hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần chế biến lâm thủy sản khánh hòa đến năm 2020

Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa thì kể từ khi chính thức hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần ngày 01/04/1999 việc hoạch định chiến lược vẫn theo hình thức của doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

VŨ NGỌC HUÂN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN LÂM THỦY SẢN KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

VŨ NGỌC HUÂN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN LÂM THỦY SẢN KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Vũ Ngọc Huân, lớp cao học QTKD 2009 Trường Đại học Nha Trang Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi, số liệu sử dụng có nguồn gốc rõ ràng, các tài liệu sử dụng được công bố công khai Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về bản luận văn này

Nha Trang, tháng 10 năm 2013

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 5

1.1 Những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược 5

1.1.1 Định nghĩa chiến lược 5

1.1.2 Định nghĩa hoạch định chiến lược 6

1.2 Mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược 6

1.2.1 Mục đích của xây dựng chiến lược 6

1.2.2 Vai trò của xây dựng chiến lược 7

1.3 Các cấp quản trị chiến lược 7

1.3.1 Chiến lược cấp công ty 7

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 8

1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng 8

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 8

1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược 11

1.5.1 Công cụ PEST 11

1.5.2 Mô hình năm tác lực 12

1.5.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 14

1.5.4 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 14

1.5.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16

1.5.6 Chuỗi giá trị 16

1.5.7 Ma trận SWOT 19

1.5.8 Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM) 20

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN CHẾ BIẾN LÂM THỦY SẢN KHÁNH HÒA 22

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa 22

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 22

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 24

2.2 Chiến lược của Công ty giai đoạn 2010 – 2015 25

2.3 Phân tích môi trường bên trong của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa 25

2.3.1 Thuận lợi và khó khăn hiện nay của Công ty 25

2.3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 26

2.3.3 Hoạt động marketing 28

2.3.4 Hoạt động sản xuất 34

2.3.5 Hoạt động quản trị 36

2.3.6 Hoạt động nhân sự 37

2.3.7 Hoạt động tài chính 41

2.3.8 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 48

2.3.9 Ma trận các yếu tố bên trong 48

2.4 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa 50

2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 50

2.4.2 Phân tích môi trường vi mô 54

2.4.3 Chuỗi giá trị mặt hàng đồ nội thất bằng gỗ và nội thất trang trí bằng song mây 63

2.4.4 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 68

2.5 Thành công, hạn chế của việc hoạch định, thực thi chiến lược từ trước đến nay và nguyên nhân của hạn chế 69

2.5.1 Thành công của việc hoạch định và thực thi chiến lược 69

2.5.2 Hạn chế của việc hoạch định và thực thi chiến lược 69

2.5.3 Nguyên nhân của hạn chế trong việc hoạch định và thực thi chiến lược 70

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN CHẾ BIẾN LÂM THỦY SẢN KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020 71

3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa đến năm 2020 71

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 71

3.1.2 Mục tiêu cụ thể của Công ty 71

3.2 Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa đến năm 2020 73

3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT 73

3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 75

3.2.3 Lựa chọn các chiến lược khả thi 77

3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược 90

3.3.1 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển 90

3.3.2 Giải pháp về nguồn nhân lực 91

3.3.3 Giải pháp về tài chính 92

3.3.4 Giải pháp về marketing 93

3.4 Kiến nghị 95

3.4.1 Đối với Nhà nước 95

3.4.2 Đối với ngành 96

3.4.3 Đối với Công ty 96

KẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO i

PHỤ LỤC ii

Cao đẳng Công nhân kỹ thuật Công nhân phổ thông

Doanh nghiệp Đơn vị tính

 ĐH

 EU

: :

Đại học Châu Âu

 EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

 FORESCO : Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa

 IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Khoa học công nghệ Phổ thong

Quản lý

 QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn

 SBU : Cấp đơn vị kinh doanh

 R&D

 TC

: :

Bộ phận nghiên cứu phát triển Trung cấp

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 14

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 20

Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2010-2012 27

Bảng 2.2 Doanh thu tiêu thụ các thị trường từ năm 2010 đến năm 2012 29

Bảng 2.3 Thống kê sản lượng tiêu thụ từ năm 2010 đến năm 2012 31

Bảng 2.4 Liệt kê máy móc thiết bị tại phân xưởng 35

Bảng 2.5 Thống kê sản lượng sản xuất 3 năm từ năm 2010-2012 của Công ty 35

Bảng 2.6 Cơ cấu sử dụng lao động theo giới tính, trình độ, tính chất công việc 39

Bảng 2.7 Bảng phân tích các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán 42

Bảng 2.8 Bảng phân tích các chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động 44

Bảng 2.9 Bảng phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động 47

Bảng 2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 48

Bảng 2.11 Số liệu kinh tế vĩ mô của Việt Nam giai đoạn 2008-2012 50

Bảng 2.12 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 58

Bảng 2.13 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 68

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 73

Bảng 3.2 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-O 77

Bảng 3.3 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-T 80

Bảng 3.4 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược W-O 83

Bảng 3.5 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược W-T 86

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David 9

Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Micheal Porter 12

Hình 1.3 Chuỗi giá trị 17

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 24

Hình 2.2 Biểu đồ thể hiện tỷ lệ doanh thu tiêu thụ từ năm 2010-2012 29

Hình 2.3 Biểu đồ sản lượng tiêu thụ từ năm 2010-2012 31

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Sự phát triển kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa của Việt Nam trong những năm qua đã tạo tiền đề cho sự phát triển các mặt kinh tế xã hội của đất nước Nhưng kinh tế thị trường có nghĩa là cạnh tranh Cạnh tranh thúc đẩy sự phát triển nhưng cạnh tranh bao giờ cũng có sự đào thải và thay đổi Chỉ có doanh nghiệp nào hoạt động đúng quy luật mới có thể tồn tại và phát triển được

Ngành chế biến, xuất khẩu đồ nội thất bằng gỗ và mây tre đan là một trong 10 mặt hàng đứng đầu về xuất khẩu của Việt Nam Tính đến năm 2012, Việt Nam có khoảng 3.000 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này, tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 4,67 tỷ đô la Mỹ Với số lượng lớn các doanh nghiệp tham gia sản xuất trong ngành và sự đa dạng về chủng loại, tính năng, mẫu mã, kích cỡ, giá cả… của các sản phẩm đồ nội thất làm tăng cơ hội cho người tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm, thị trường trở nên cạnh tranh gay gắt hơn Hơn nữa, việc Việt Nam gia nhập vào tổ chức Thương mại Thế giới – WTO, tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam hiện nay đang lâm vào khủng hoảng trên diện rộng đã và đang tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp trong đó có doanh nghiệp sản xuất đồ nội thất, để đứng vững và vượt qua khó khăn hiện nay và vươn lên trong tương lai buộc các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình mới Trước điều kiện và tình hình thực tế của thị trường công việc kinh doanh của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa cũng gặp nhiều khó khăn

Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa thì kể từ khi chính thức hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần (ngày 01/04/1999) việc hoạch định chiến lược vẫn theo hình thức của doanh nghiệp nhà nước trước đây là Xí nghiệp Chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa, công ty chưa có một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, mang tính chiến lược trung và dài hạn một cách khoa học, chỉ đề cập đến kế hoạch sản xuất kinh doanh theo từng năm và các giải pháp mang tính cấp thiết phục vụ ngắn hạn

Do vậy, với một nghiên cứu nghiêm túc dựa trên các cở sở lý thuyết về quản trị chiến lược sẽ giúp Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa có một định hướng và chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của nền kinh tế dựa trên nguồn lực sẵn có của công ty và dựa trên các dự báo phát triển kinh tế mang tính khoa học

Như vậy, thực tế nền kinh tế có nhiều biến động bất thường, khó lường, nhiều

dự báo về tính bất ổn và khó khăn sẽ gia tăng trong các năm tới, câu hỏi đặt ra: làm thế nào để Công ty có hướng đi phù hợp, giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh trên thị trường, phát triển bền vững trong tương lai? Xuất phát từ những ý tưởng đó tôi quyết

định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần chế biến

lâm thủy sản Khánh Hòa đến năm 2020”

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài

Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu, cụ thể như :

Các nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Bắc (2011) “Định hướng phát triển cho trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020”; Lương Thị Thúy Hằng (2011) “Định hướng phát triển cho Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa đến năm 2020”; Hồ Hoàng Hà (2010) “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp In bao bì Khatoco đến năm 2015”; Trần Nguyễn Đức Phong (2009) “Hoạch định chiến lược du lịch Vĩnh Long đến năm 2015”; Doãn Văn Thanh (2009) “Hoạch định chiến lược cho Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên đến năm 2015” Nhìn chung, cho dù trên các góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau những tác giả đã quan tâm đến việc sử dụng phương pháp để phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô (5

áp lực cạnh tranh của Michael Porter) cũng như phân tích chuỗi giá trị, vận dụng các

ma trận (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM) để phân tích đánh giá các tác động của môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty

Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện việc

“Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa” Vì thế, tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xem xét mục tiêu kinh doanh để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa nhằm giúp cho các nhà quản lý Công ty có cơ sở khoa học và thực tiễn

để lãnh đạo Công ty trong thời gian tới một cách hợp lý và hiệu quả nhất sẽ đáp ứng các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa đến năm 2020

3.2 Mục tiêu cụ thể

- Nghiên cứu và phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty nhằm nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu;

- Nghiên cứu và phân tích các môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và nguy cơ đối với Công ty;

- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020;

- Xây dựng các chính sách nhằm triển khai chiến lược nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty

4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Là các hoạt động sản xuất kinh doanh chế biến gỗ - lâm sản xuất khẩu và Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Các số liệu thu thập cho giai đoạn 2010 – 2012

- Khảo sát thu thập ý kiến chuyên gia được thực hiện vào tháng 4/2013

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp phân tích, xử lý và công cụ phân tích

Để hoàn thành tốt luận văn của mình và đạt được các mục tiêu đã đưa ra, tác giả đã sử dụng kết hợp một số phương pháp phân tích và xử lý số liệu như sau:

- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp để đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty trong thời gian qua;

- Phương pháp chuyên gia

Đồng thời nghiên cứu cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược cụ thể như sau:

- Phân tích môi trường vĩ mô: sử dụng phân tích PEST

- Phân tích môi trường tác nghiệp: sử dụng mô hình 5 tác lực của Michael Porter

- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty so với đối thủ cạnh tranh: sử dụng

ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Phân tích môi trường nội bộ của Công ty: phân tích các yếu tố cơ sở vật chất, yếu tố marketing, yếu tố nghiên cứu và phát triển, yếu tố tài chính, yếu tố nhân lực…

- Đánh giá các yếu tố bên ngoài: sử dụng ma trận EFE

- Đánh giá các yếu tố nội bộ: sử dụng ma trận IFE

- Hình thành phương án chiến lược: ma trận SWOT

- Lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM

- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bản câu hỏi khảo sát, qua việc phỏng vấn trực tiếp Giám đốc, phó Giám đốc phụ trách công tác sản xuất, kinh doanh, Trưởng phòng Công ty và những người có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh chế biến gỗ và lâm sản

6 Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài

6.1 Ý nghĩa khoa học

Đề tài hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và áp dụng trong thực tế

6.2 Ý nghĩa thực tiễn

Đề tài nghiên cứu giúp Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa nắm

rõ các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của Công ty; từ

đó xác định được các vấn đề Công ty đang gặp phải và hoạch định chiến lược kinh doanh, giúp Công ty giành lại và phát triển thị trường kinh doanh

7 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn này gồm 3 chương

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa

Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa đến năm 2020

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG TÁC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 Những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1 Định nghĩa chiến lược

Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp như: con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo quyền lợi thiết yếu của chính doanh nghiệp

Theo Kenneth Andrews chiến lược là những gì mà một tổ chức phải dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối de dọa1

Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc mình đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp

Theo Alfred Chandler, giáo sư đại học Harvard, chiến lược là tiến trình xác định

các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức và phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó2

Theo Michael E.Porter: Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh Là sự kết hợp

giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu3

Trong luận án của mình, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay của Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard làm tiền đề nghiên cứu các nội dung tiếp theo, theo đó: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Như vậy trong khái

niệm của mình, tác giả đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này

1.1.2 Định nghĩa hoạch định chiến lược

Là một quy trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến lược kinh doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty

Việc xây dựng chiến lược cho một công ty là một nội dung rất quan trọng để cải thiện tình hình hoạt động của công ty Có bốn lý do chủ yếu để giải thích cho vấn đề này:

- Chiến lược giúp công ty đương đầu một cách linh hoạt với sự thay đổi quá nhanh của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài);

- Chiến lược giúp cho công ty phân bổ nguồn tài nguyên có hiệu quả nhất;

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả và đo lường những kết quả đó;

- Chiến lược giúp công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược

1.2 Mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược

1.2.1 Mục đích của xây dựng chiến lược

- Giúp công ty xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của công ty trong quá trình thực hiện mục tiêu;

- Giúp công ty thấy rõ cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài cùng với các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ công ty ở hiện tại và tương lai để phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho công ty;

- Giúp công ty lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty;

- Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thương trường Chiến lược phải hoạch định và thực thi dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh, phát hiện cơ

hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp trong tương quan cạnh tranh nhằm đạt hiệu quả cao nhất;

- Thông qua hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện pháp chủ yếu, các chương trình và các chính sách thực thi để phác họa bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong tương lai: lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ;

- Khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong chỉ đạo thực hiện

1.2.2 Vai trò của xây dựng chiến lược

Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, như:

- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích đánh giá sự biến động của các nhân tố chủ yếu trong môi trường kinh doanh;

- Tạo cho doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh;

- Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất cho tất cả các lực lượng và nguồn lực trong doanh nghiệp;

- Cuối cùng chiến lược đảm bảo sự đảm bảo liên tục và hệ thống trên cơ sở kế thừa và kết hợp quá khứ - hiện tại – tương lai

1.3 Các cấp quản trị chiến lược

Tùy theo quy mô của tổ chức mà chiến lược được chia làm 3 cấp:

1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Mục tiêu của chiến lược cấp công ty nhằm:

- Tập trung vào quản trị vốn của các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU);

- Phân bố các tài nguyên khan hiếm để tối đa hóa lợi ích;

- Duyệt xét các kế hoạch của SBU để xác minh tính nhất quán với nhiệm vụ tổng quát;

Để tăng cường vị thế cạnh tranh của các SBU, cần phải :

 Chuyển giao kiến thức/kỹ năng tới các SBU;

 Tổ chức các hoạt động liên kết giữa các SBU với nhau

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Một SBU (cấp đơn vị kinh doanh) thực chất là một đơn vị của một công ty, dựa trên yếu tố cơ sở như:

- Một nhóm khách hàng độc lập;

- Có một số đơn vị cạnh tranh độc lập;

- Có những chiến lược độc lập;

- Có hệ thống kênh phân phối độc lập

Một SBU được thành lập chủ yếu là do phân khúc thị trường dựa vào những cơ

sở, tiêu chuẩn nhất định về không gian địa lý, nhân khẩu học, hành vi khách hàng… Đặc biệt hiện nay, xu hướng của SBU tập trung mạnh phân khúc thị trường vào khách hàng Bên trên các đơn vị SBU là toàn bộ công ty Khi hoạch định chiến lược, chiến lược của công ty cũng sẽ khác với chiến lược cấp SBU

Ở chiến lược cấp công ty, mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận và thu chi tài chính phải đảm bảo Còn ở cấp SBU, thì mối quan tâm chủ yếu là thu nhập và phí tổn dựa vào các hoạt động chức năng như thương vụ, đầu tư, sản xuất, marketing, hành chính

1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp với các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược kinh doanh, cũng như của cả tổng thể công ty Chiến lược cấp bộ phận chức năng bao gồm: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược vận hành và chiến lược nguồn nhân lực

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quy trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một loại quy trình nào đó Một trong những

mô hình được chấp nhận rộng rãi đó là mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện bên ngoài để xác định các

cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đề ra các chính sách

Đo lường

và đánh giá thành tích Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Đánh giá chiến lược

Thực thi chiến lược

Hình thành chiến lược

Nguồn: Fred R.David(2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB thống kê

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn (hình 1.1):

Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh,

thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn chiến lược thay thế Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn lựa chiến lược thay thế nào sẽ có lợi cho công ty nhiều nhất;

- Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược,

huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lập ra Các hoạt động cơ bản bao gồm: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin;

- Giai đoạn đánh giá chiến lược: tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi

tương lai vì yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn này rất cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo trong tương lai

Quá trình quản trị chiến lược toàn diện là một quá trình năng động và liên tục,

do đó các hoạt động ở giai đoạn này của quy trình cần được thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc Một sự thay đổi ở bất kỳ thành phần chính nào có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình Các nhà quản trị không thực hiện quá trình theo từng bước một Nói chung có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức Các mũi tên có nhiều hướng thể hiện tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài định hướng phát triển cho doanh nghiệp thì chủ yếu tập trung vào phân tích các hoạt động trong giai đoạn hình thành chiến lược

1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược

1.5.1 Công cụ PEST

Để phân tích và dự báo môi trường vĩ mô, tác giả sử dụng công cụ PEST bao gồm 5 yếu tố chính trị - pháp lý, kinh tế, xã hội và công nghệ có ảnh hưởng đến các quyết định dài hạn của công ty

1.5.1.1 Các yếu tố chính trị - pháp lý

Các yếu tố về chính trị, pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của Chính phủ có tác động rất lớn đến các công ty sản xuất kinh doanh Những yếu tố chính trị pháp lý thường tác động đến doanh nghiệp gồm: mức ổn định về chính trị, các chính sách khuyến khích đầu tư, ưu đãi đầu tư, luật doanh nghiệp, luật thương mại, luật thuế…

1.5.1.2 Các yếu tố kinh tế

Sự tác động của các yếu tố trong môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp, năng động hơn so với các yếu tố khác của môi trường và có ảnh hưởng mạnh các đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Một số yếu tố kinh tế quan trọng gồm có: chính sách hội nhập của các tổ chức thương mại quốc tế, tổng giá trị sản lượng nội bộ, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp, thu nhập của người dân…

1.5.1.3 Các yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Những thay đổi về xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến thị trường gồm có người cung cấp và người tiêu thụ Các yếu tố của môi trường thường ít biến đổi hoặc biến đổi chậm nên khó nhận biết Các yếu tố xã hội thường thấy là: Các quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp, phong tục tập quán, truyền thống, thói quen, xu hướng tiêu dùng của người dân…

1.5.1.4 Các yếu tố về công nghệ

Các yếu tố về công nghệ là những yếu tố rất năng động, có tác động sâu sắc đến doanh nghiệp Những tiến bộ kỹ thuật, sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo ra thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu Ngoài ra sự ra đời của công nghệ có thể làm sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn, giảm thời gian sản xuất,

có nhiều tính năng hơn làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Các yếu tố công nghệ bao gồm: các thành tựu khoa học công nghệ, xu hướng công nghệ, tốc độ

phát triển công nghệ, chuyển giao công nghệ, chính sách khuyến khích của chính phủ cho việc nghiên cứu và phát triển…

1.5.2 Mô hình năm tác lực

Để phân tích và dự báo môi trường vi mô, tác giả sử dụng mô hình năm tác lực của Micheal Porter Theo Micheal Porter đối với một ngành là một nhóm các công ty sản xuất những sản phẩm và dịch vụ giống nhau, việc nghiên cứu môi trường tác nghiệp là một nội dung rất quan trọng trong quá trình rà soát môi trường bên ngoài Môi trường tác nghiệp (môi trường ngành) gắn trực tiếp với doanh nghiệp, có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp và cũng bị ảnh hưởng ngược bởi doanh nghiệp

Nguồn: Micheal Porter(2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Micheal Porter 1.5.2.1 Đe dọa của những người xâm nhập mới

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là tác lực chi phối mức độ cạnh tranh trong tương lai của một ngành, doanh nghiệp cần phải bảo vệ vị thế của mình thông qua đánh giá rào cản xâm nhập ngành Nếu rào cản xâm nhập cao hoặc các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

có thể dự đoán sự quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là rất thấp Nguy cơ xâm nhập vào một ngành của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành như: lợi thế cạnh tranh của vùng nguyên liệu, cạnh tranh quy mô, sự khác biệt của sản phẩm…

Nguy cơ do các sản phẩm dịch vụ thay thế

Khả năng ép giá của nhà cung cấp

Khả năng ép giá của người mua

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Sản phẩm thay thế

Người cung

cấp

Đối thủ hiện tại

Khách hàng Các đối thủ

tiềm ẩn

1.5.2.2 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là các tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nhà cung cấp có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp một cách đầy đủ các nguồn lực hay đầu vào như: nguồn nguyên liệu, thiết bị, tài chính và cả nguồn nhân lực Những điều kiện có thể làm tăng áp lực của nhà cung cấp: Khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế của doanh nghiệp, lượng hàng mua…

1.5.2.3 Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh, là tác lực cơ bản quyết định khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, sự tín nhiệm đạt được do giữ đúng các cam kết, biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện: lượng hàng mua, khả năng lực chọn đối với sản phẩm thay thế, khả năng tự cung cấp, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng, chi phí mua hàng, lòng chung thủy của khách hàng…

1.5.2.4 Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác loại nhưng có thể đáp ứng cùng nhu cầu với một sản phẩm khác Sản phẩm thay thế là các tác lực hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt giá trần lên giá mà các công ty trong ngành có thể đặt ra và có lợi nhuận Áp lực về sản phẩm thay thế bao gồm: giá cả thay đổi của các sản phẩm thay thế, phí tổng thay đổi của sản phẩm, xu hướng thay thế người mua…

1.5.2.5 Các nhà cạnh tranh hiện hữu

Cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành là một tác lực thường xuyên, áp lực nhất, đe dọa trực tiếp về vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp Phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là nhận diện được tất cả các yếu tố cạnh tranh chủ yếu và xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, khả năng, vận hội, đe dọa, mục tiêu, chiến lược của họ Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành phụ thuộc vào yếu tố: nhiều đối thủ hoặc có quy mô tương tự nhau, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu trữ cao, khả năng khác biệt hóa sản phẩm, lợi thế theo vi mô

1.5.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các

bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố chủ yếu

bên trong Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng

Nguồn: Micheal Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu;

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0;

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại điện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất;

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước

2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng;

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số điểm về tầm quan trọng Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh nghiệp nhận được có thể là 4, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2,5

1.5.4 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố chủ yếu

bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng

Nguồn: Micheal Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ 2009

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh;

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với công

ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt nhất trí trong nhóm chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành;

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp;

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2

x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng;

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng với mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm mạnh quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0

và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty vận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình

1.5.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty cạnh tranh mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh

tranh 2 Các yếu tố Mức độ

quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại Điểm quan

trọng

Phân loại

Điểm quan trọng Liệt kê các yếu

tố

Tổng số điểm

quan trọng

Nguồn: Micheal Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ

Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong

có tầm quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng các yếu tố bên ngoài

Tổng số điểm được đánh giá của các công ty có đối thủ cạnh tranh được đem so với công ty mẫu, các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này sẽ cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Các yếu tố bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng

Các cách phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của Công ty ứng phó với mỗi nhân tố: Với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và

1 là kém

1.5.6 Chuỗi giá trị

Theo M.Porter việc kinh doanh, sản xuất của một công ty có thể được miêu tả như một chuỗi giá trị, trong đó tổng doanh thu trừ đi tổng chi phí của tất cả các hoạt động được thực hiện và đưa ra thị trường một sản phẩm hay dịch vụ để tạo ra giá trị Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo ra và làm gia tăng giá trị đối với khách hàng Hệ thống tạo ra giá trị là chuỗi hoạt động bắt đầu

từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung ứng, sản xuất, phân phối, cung ứng dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng

Nguồn: Micheal Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB trẻ

Hình 1.3 Chuỗi giá trị

Các chuỗi giá trị hầu hết chia thành hai nhóm: nhóm hoạt động yểm trợ và nhóm hoạt động chủ yếu Nhóm hoạt động yểm trợ gồm cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và khả năng khác Nhóm hoạt động chủ yếu gồm hoạt động đầu vào, hoạt động tác nghiệp, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả nghiên cứu đến các yếu tố chủ yếu sau:

1.5.6.1 Các yếu tố liên quan đến nguồn lực

Nguồn lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của mỗi doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Cũng như các nguồn lực khác, nguồn nhân lực cần phải được thu nhận và bố trí sao cho doanh nghiệp có thể đạt mục tiêu đề ra, các yếu tố nguồn nhân lực có thể được thể hiện qua các mặt sau: bộ máy lãnh đạo, trình độ tay nghề và tư cách của CBCNV, giá trị mối quan hệ lao động so với cùng ngành và các đối thủ cạnh tranh, khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công, mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc, trình độ chuyên môn…

1.5.6.2 Yếu tố nghiên cứu và phát triển

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc tụt hậu so với các đối thủ trong ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành

và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu và phát triển tốt, bộ phận nghiên cứu và phát triển phải thường

Hoạt

động

đầu vào

Hoạt động tác nghiệp

Hoạt động

CƠ SỞ HẠ TẦNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ KHẢ NĂNG KHÁC

HOẠT ĐỘNG

YỂM TRỢ

MỨC LỜI

xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và lĩnh vực hoạt động khác

1.5.6.3 Các yếu tố sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với tạo ra sản phẩm, là lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp, vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác

Các yếu tố sản xuất, nghiệp vụ, kỹ thuật quan trọng có thể được thể hiện qua các mặt sau: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung ứng hàng, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu suất kỹ thuật của các phương tiện…

1.5.6.4 Yếu tố về tài chính, kế toán

Chức năng về bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp

Cũng như các lĩnh vực khác, bộ phận chức năng về tài chính có trách nhiệm chính liên quan đến các nguồn lực, trước hết việc tìm kiếm nguồn lực thường bao gồm

cả việc tìm kiếm nguồn tiền, thứ hai là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận tài chính Các yếu tố về tài chính kế toán được thể hiện qua các mặt sau: khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữ vốn vay và vốn cổ phần, chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh, các vấn đề về thuế, quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông, tỷ lệ lãi, quy mô tài chính, tình hình cho vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như cho thuê, hoặc bán và thuê lại…

1.5.6.5 Yếu tố marketing

Chức năng bộ phận marketing bao gồm việc phân tích kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nhiệm

vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

Bộ phận marketing phân tích nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

1.5.6.6 Yếu tố về nề nếp tổ chức

Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc của mỗi doanh nghiệp đó, nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và các điều kiện môi trường của doanh nghiệp Nề nếp đôi lúc là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược, cũng có thể là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó, các doanh nghiệp có nề nếp mạnh, tích cực sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn so với nhiều doanh nghiệp có nề nếp yếu kém hoặc tiêu cực

và khai thác, tận dụng khi chúng phát sinh Các mối đe dọa phải nhìn nhận, xử lý và hạn chế theo các bước hành động

Như vậy SWOT là sự tóm lược các yếu tố có ảnh hưởng đến phân tích và hoạch định chiến lược của công ty Việc sử dụng công cụ ma trận SWOT được tiến hành thông qua các bước cụ thể sau đây:

- Bước 1: Liệt kê những vấn đề SWOT đã được phát hiện theo mức độ tầm quan trọng

- Bước 2: Đưa những vấn đề SWOT vào trong bảng ma trận ở những ô thích hợp Đồng thời phối hợp theo những cặp những vấn đề SWOT này, bao gồm những cặp phối hợp sau:

+ Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Các chiến lược này sử dụng điểm

mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài;

+ Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Các chiến lược WO nhằm cải thiện

điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài;

+ Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng điểm

mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài;

+ Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm

đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Bước 3: Trên cơ sở phối hợp theo từng cặp trong bảng ma trận, tiến hành liên kết đồng thời cả 4 vấn đề SWOT với nhau theo nguyên tắc: “Phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro” Từ đó mà nhận dạng những vấn

đề chiến lược

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT chỉ có một số chiến lược được lựa chọn

Các yếu tố liệt kê cần đầy đủ, chính xác, thể hiện được những điểm mạnh, điểm yếu cũng như nguy cơ mà công ty gặp phải trong quá trình thực hiện chiến lược Đây

là yếu tố quan trọng để lựa chọn chiến lược

Các chiến lược ST

- Vượt qua những bất trắc bằng cách tận dụng những điểm mạnh (1+4)

W: những điểm yếu (2) Các chiến lược WO

- Hạn chế những mặt yếu

để tận dụng các cơ hội (2+3)

Các chiến lược WT

- Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa (2+4)

Nguồn: Micheal Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ 1.5.8 Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM)

Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận QSPM

là công cụ có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với doanh nghiệp

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma trận EFE, IFE và kết quả kết hợp các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất

Để phát triển ma trận QSPM, có 6 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện Tập hợp chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn biểu thị hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1= không hấp dẫn; 2 = hấp dẫn đôi chút; 3 = khá hấp dẫn; 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

- Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

 Các chiến lược tăng trưởng tập trung:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Mục đích là tăng thị phần của các sản phẩm hiện tại của công ty;

+ Chiến lược phát triển thị trường: Mở rộng thêm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện tại;

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Nhằm cải tiến sản phẩm hoặc đưa một sản phẩm mới vào thị trường

 Chiến lược phát triển hội nhập về phía trước:

Là chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán hàng và phân phối hàng

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Tăng trưởng bằng cách hướng vào thị

trường mới với sản phẩm mới;

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Thêm vào những sản phẩm mới với

công nghệ mới

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN CHẾ BIẾN LÂM THỦY SẢN KHÁNH HÒA

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa tiền thân là Xí nghiệp chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa, được thành lập năm 1989, là một đơn vị sản xuất ngành nghề tiểu thủ công nghiệp, chuyên sản xuất các mặt hàng lâm sản xuất khẩu như: bàn ghế, giường, tủ, các đồ trang trí nội thất khác Ban đầu mới chỉ là Xí nghiệp với quy

mô nhà xưởng khoảng 10.000m2, số lượng công nhân khoảng 80 người, doanh thu tiêu thụ hàng năm khoảng 10 đến 12 tỷ đồng Đến năm 2012, Xí nghiệp đã có quy mô 15.000m2, hơn 600 công nhân với mức thu nhập bình quân 3.200.000đ/tháng

Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa

Cùng với tiến trình sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước, trong đó cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước là một trong các hình thức được Đảng và Nhà nước đặc biệt quan tâm, ngày 01/04/1999 Xí nghiệp chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa được tỉnh Khánh Hòa chuyển đổi thành Công ty Cổ phần theo Quyết định số 730/QĐ-UB

Tên công ty: Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa

Tên giao dịch quốc tế: Forest and Sea Products Company

Tên viết tắt: FORESCO

Trụ sở chính: 01, đường Huỳnh Tịnh Của, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa Email: foreseant@dgn.vnn.vn

Thị trường tiêu thụ chủ yếu ở các nước: Tây Ban Nha, Ý, Đức, Hồng Kông, Singapore, Ấn Độ, các nước Châu Phi: tiểu vương quốc Ả Rập…

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty

2.1.2.1 Chức năng

Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa được thành lập từ nguồn vốn của các cổ đông và hoạt động bao gồm các chức năng sau: sản xuất kinh doanh các mặt hàng đồ nội, ngoại thất từ gỗ và song mây trong đó mặt hàng chính hiện nay vẫn là đồ nội thất từ gỗ như: bàn, ghế, giường, tủ…

2.1.2.2 Nhiệm vụ

- Công ty hoạt động kinh doanh theo ngành nghề đã đăng ký Chấp hành chế độ quản lý kinh doanh hiện hành, các quy định về kinh tế đối ngoại Tự bảo quản vốn và đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, tiếp tục nâng cao điều kiện sản xuất và chất lượng sản phẩm, tăng đóng góp vào ngân sách và phát triển quy mô doanh nghiệp

- Đảm bảo quyền lợi và lợi ích của người lao động theo Luật Doanh nghiệp và Luật Lao động, phân phối lao động dựa trên hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh, không ngừng chăm lo cải thiện điều kiện làm việc, đời sống vật chất, tinh thần,

bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa, khoa học kỹ thuật chuyên môn cho các cán bộ và nhân viên trong công ty

- Tuân thủ chế độ báo cáo tài chính, thống kê, kế toán hiện hành, phản ánh trung thực các hoạt động của doanh nghiệp

- Thực hiện các quy định về bảo vệ môi trường, bảo vệ tài nguyên, quốc phòng

và an ninh quốc gia

- Thực hiện tốt các nghĩa vụ thuế, các khoản phí và lệ phí cho Nhà nước

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty

(Nguồn: Phòng Hành chính - Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa)

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

Bộ phận bảo dưỡng

2.2 Chiến lược của Công ty giai đoạn 2010 – 2015

- Xây dựng Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa thành thương hiệu số 1 miền Trung trong ngành sản xuất đồ nội, ngoại thất bằng gỗ và song mây;

- Xây dựng đại lý phân phối tại các tỉnh Đà Nẵng, Bình Thuận;

- Doanh thu tăng trưởng bình quân 20%/ năm;

- Nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt chất lượng nguyên liệu đầu vào cũng như chất lượng sản phẩm

- Mở rộng sản xuất;

- Tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên

- Góp phần vào công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

2.3 Phân tích môi trường bên trong của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa

2.3.1 Thuận lợi và khó khăn hiện nay của Công ty

- Hoạt động sản xuất của Công ty luôn lấy chất lượng làm hiệu quả kinh doanh

là điều tiên quyết, vì vậy đã tạo được uy tín rất lớn đối với khách hàng

- Thường xuyên nghiên cứu, cải tiến sản phẩm với các kiểu dáng, mẫu mã, kích thước đa dạng đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng

- Có thị trường lao động dồi dào, tập trung chủ yếu ở các vùng nông thôn xung quanh thành phố Nha Trang và Diên Khánh Họ là những người rất nhiệt tình, sáng tạo trong lao động sản xuất

- Đoàn kết nội bộ của Công ty luôn được củng cố Công ty cũng thường xuyên

có chính sách đào tạo, nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên dày dặn kinh nghiệm, có đủ năng lực, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm trong quản lý

- Chính sách miễn giảm thuế thu nhập doanh nghiệp của Nhà nước nhằm tháo

gỡ khó khăn cho các doanh nghiệp tạo điều kiện để Công ty tái đầu tư phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh

2.3.1.2 Khó khăn

- Các năm qua và hiện nay nguyên liệu chính là gỗ và song mây chủ yếu là nhập khẩu từ nước ngoài về phụ thuộc vào chính sách nhập khẩu của nước bạn Hơn nữa nguồn nguyên liệu gỗ ngày càng cạn kiệt, nguồn gỗ xẻ từ Malaysia và Indonesia lại đang bị đóng cửa

- Giá cả các yếu tố đầu vào liên tục tăng, gỗ nhập khẩu chiếm 37% giá thành sản phẩm gỗ do đó ảnh hưởng rất lớn đến chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm

- Tình hình lạm phát, lãi suất ngân hàng, suy thoái kinh tế trên thế giới tăng cao trong những năm gần đây làm thị trường tiêu thụ sản phẩm bị giảm sút

- Hàng tiêu thụ, chủ yếu là xuất khẩu nên việc cạnh tranh tạo uy tín trên thị trường thế giới rất khó khăn Một số mặt hàng đồ nội thất bằng gỗ Công ty phải phụ thuộc vào đơn đặt hàng của nước ngoài về mẫu mã, số lượng cũng như chủng loại, chất lượng

- Công ty chưa thâm nhập được thị trường trong nước do chưa cạnh tranh được với các đối thủ mạnh như: Công ty Cổ phần chế biến gỗ Phú Tài, Công ty Cổ phần Tập đoàn kỹ nghệ gỗ Trường Thành, Công ty TNHH MTV Rapexco Đại Nam

- Về lao động, tỷ lệ nữ chiếm gần 40% tổng số lao động toàn Công ty, nên việc quản lý, tổ chức lao động phức tạp hơn và có hạn chế trong sản xuất kinh doanh

2.3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua

Để đánh giá tổng thể tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cần đánh giá rất nhiều mặt Tuy nhiên để tránh sự lặp lại trong quá trình phân tích các bộ phận chức năng của Công ty, khi phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty, tác giả chỉ tiến hành phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

và sự biến động của nó trong thời gian qua (từ năm 2010 đến năm 2012)

Qua bảng 2.1, tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2010-2012 ở dưới ta thấy:

- Doanh thu bán hàng năm 2011 so với 2010 giảm 31,6 tỷ bằng 56%, nguyên nhân là do sản lượng tiêu thụ của một số thị trường như Ý, Tây Ban Nha bị giảm sút Năm 2012, doanh thu bán hàng tăng 17,2 tỷ tương ứng 41%, thể hiện Công ty đã nỗ lực rất nhiều trong việc bán hàng

Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2010-2012

Chi phí bán hàng 2.853.495.461 1.215.558.993 2.238.034.804 (1.637.936.468) (57,4) 1.022.475.811 45,68 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2.765.301.774 3.019.858.636 3.274.928.127 254.556.862 9,2 255.069.491 7,78 Lợi nhuận thuần từ hoạt động

kinh doanh

6.358.982.787 4.985.653.254 4.727.815.233 (1.373.329.533) (21,59) (257.838.021) (5,45)

Các khoản thu nhập khác 1.915.603 11.569.576 41.962.336 9.653.973 503,96 30.392.760 72,42 Lợi nhuận khác 1.915.603 11.569.576 41.962.336 9.653.973 503,96 30.392.760 72,42 Lợi nhuận trước thuế 6.360.898.390 4.997.222.830 4.769.777.569 (1.363.675.560) (21,43) (227.445.261) (4,76) Thuế thu nhập doanh nghiệp 1.781.051.549 1.249.305.708 1.192.444.393 (531.745.841) (29,85) (56.861.315) (4,76) Lợi nhuận sau thuế 4.579.846.841 3.747.917.122 3.577.333.176 (831.929.719) (18,16) (170.583.946) (4,76)

(Nguồn: Phòng Kế toán – Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa)

- Các khoản giảm trừ doanh thu trong 3 năm từ 2010-2012 đều không có, điều này chứng tỏ Công ty đã giữ vững uy tín trong chất lượng sản phẩm cũng như trong các hoạt động giao dịch như: giao hàng đúng hẹn…

- Tương ứng với mức giảm doanh thu năm 2011 so với năm 2010, giá vốn hàng bán năm 2011 giảm 29,229 tỷ tương ứng 64% so với năm 2010, năm 2012 doanh thu tăng 41% so với năm 2011 nhưng giá vốn hàng bán tăng 50% tương ứng 15,9 tỷ Có

sự gia tăng về giá vốn hàng bán cao hơn sự gia tăng về doanh thu do trong năm giá nguyên vật liệu tăng đặc biệt là giá nguyên vật liệu nhập khẩu tăng cao

- Thu nhập từ hoạt động tài chính giảm dần qua các năm, năm 2011 giảm 50%

so với năm 2010, năm 2012 giảm 58% so với năm 2011 là do trong 2 năm 2011 và

2012, một phần tiền gửi có kỳ hạn sử dụng vào việc đầu tư trang thiết bị

- Chi phí bán hàng năm 2011 giảm 1,2 tỷ so với năm 2010 tương ứng 57% do doanh thu tiêu thụ trong năm này giảm, năm 2012 chi phí bán hàng lại tăng 1,022 tỷ tương ứng tăng 45% Qua số liệu trên ta thấy Công ty liên tục đầu tư kinh phí cho hoạt động bán hàng, chứng tỏ Công ty đã có quan tâm nhất định đối với hoạt động bán hàng

- Chi phí quản lý doanh nghiệp không ngừng gia tăng qua các năm, năm 2011 tăng 9,2% tương ứng 254 triệu, năm 2012 tăng 7,7% tương ứng 255 triệu Như vậy Công ty cần sử dụng chi phí một các hiệu quả hơn nhằm giảm bớt chi phí quản lý doanh nghiệp, hạ giá thành sản phẩm, tăng năng lực cạnh tranh, nâng cao lợi nhuận

- Mặc dù mức doanh thu năm 2011 giảm 56% nhưng lợi nhuận sau thuế giảm 18% tương ứng 831 triệu trong khi đó doanh thu năm 2012 tăng 41% so với năm 2011 nhưng lợi nhuận sau thuế vẫn giảm, cụ thể giảm 170 triệu tương ứng 4,7% Điều này chứng tỏ năm 2011 Công ty làm ăn hiệu quả hơn

Như vậy, Công ty đã biết tận dụng tốt những cơ hội sẵn có để thực hiện hoạt động kinh doanh của mình một cách có hiệu quả

2.3.3 Hoạt động marketing

Hiện tại, Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa chưa có phòng chuyên trách về marketing riêng mà hoạt động marketing do từng bộ phận khác nhau trong công ty phụ trách

Thị trường tiêu thụ của Công ty là thị trường nước ngoài thông qua xuất khẩu là chính Trong những năm qua Công ty không hướng mục tiêu của mình để tiêu thụ sản phẩm tại thị trường nội địa Thực tế nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm gỗ và mây tre đan trong nước của người dân ngày càng cao khi thu nhập của họ tăng lên

Giá trị

(USD)

1.230.000 23.000 79.000 31.000 5.000 1.368.000 Năm 2011

lệch

(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Công ty CP chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa)

(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Công ty CP chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa)

Hình 2.2 Biểu đồ thể hiện tỷ lệ doanh thu tiêu thụ từ năm 2010-2012

Biểu đồ thể hiện tỷ lệ doanh thu tiêu thụ

theo từng thị trường

Nhìn vào đồ thị bên trên (hình 2.2) ta thấy thị trường chủ yếu là thị trường Châu

Â, như: Tây Ban Nha, Ý, Đức với các loại sản phẩm bàn, ghế (chiếm tỷ lệ trên 80% doanh thu của Công ty) Từ năm 2010 - 2012, thị trường Châu Âu có xu hướng giảm

do khủng hoảng kinh tế, tình hình nợ công tăng cao do đó sản lượng nhập khẩu của các nước khu vực này cũng giảm Dự đoán trong tương lai tình trạng này còn kéo dài gây khó khăn cho tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Vì vậy, Công ty cần tìm cho mình chỗ đứng vững chắc hơn

Do khủng hoảng ở thị trường chính nên Công ty đã tìm cách thâm nhập thị trường Châu Phi và Châu Mỹ chủ yếu là thị trường Mỹ Bước đầu, sản phẩm đã tạo sự cạnh tranh ở thị trường này với ưu thế về giá và chất lượng so với các sản phẩm gỗ đến

từ Trung Quốc do Mỹ áp dụng chính sách tài khóa chống phá giá lên các sản phẩm gỗ

từ Trung Quốc nên sản phẩm gỗ của Việt Nam trở nên rẻ hơn đồng thời người dân Mỹ đánh giá sản phẩm gỗ của Việt Nam chất lượng hơn, ít độc hại hơn so với sản phẩm gỗ

từ Trung Quốc Công ty đang triển khai mở rộng thị trường sang các nước như Ấn Độ, Braxin bằng cách thường xuyên tham gia các hội chợ triển lãm, giới thiệu sản phẩm Đây là thị trường có số lượng dân cư đông nên nhu cầu tiêu thụ tăng, hứa hẹn rất nhiều tiềm năng trong tương lai Điều đó cho thấy, Công ty đang từng bước xác lập vị trí của mình đồng thời giảm áp lực cạnh tranh với các đối thủ lớn

Trong những năm trước, Nhật Bản là nước nhập khẩu các sản phẩm từ gỗ đứng thứ 2 sau Mỹ (chiếm 16% tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam), do cạnh tranh từ hàng hóa của Trung Quốc, thị trường Nhật Bản của Công ty bị mất Tuy nhiên đến năm 2012 thị trường Nhật Bản đang mở ra cơ hội cho các nhà xuất khẩu gỗ của Việt Nam nói chung và Công ty nói riêng khi nước này đang đẩy mạnh kiến thiết sau thảm họa thiên tai, do đó sản lượng tiêu thụ đồ gỗ nội, ngoại thất tăng mạnh Bên cạnh đó, Công ty còn hướng tới thị trường khác của Châu Á như Hồng Kông, Hàn Quốc và cả thị trường nội địa Trung Quốc khi sản phẩm của công ty vượt qua các đối thủ cạnh tranh của Trung Quốc

Thị trường Australia là thị trường hoàn toàn mới, Công ty mới chỉ thâm nhập và tạo chỗ đứng trong thị trường này những năm gần đây Doanh thu tiêu thụ chưa đủ lớn

do chi phí vận chuyển bằng đường biển sang thị trường này rất cao làm giá thành sản phẩm tăng Hơn nữa, nguồn lực về tài chính của Công ty chưa đủ mạnh để cạnh tranh được với các đối thủ khác Vì vậy, Công ty cần phải có chính sách phù hợp để chiếm lĩnh thị trường này