giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty cổ phần nước khoáng khánh hòa

- Nhận diện những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ m công ty có thể gặp phải trong quá trình sản xuất inh do nh và đánh giá hả năng cạnh tr nh củ công ty so với các đ i thủ cùng ng nh tr

BỘ GIÁO Ụ VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

ạnh tr nh l vấn đề s ng còn củ mỗi do nh nghiệp v cũng l động lực củ sự phát triển Trong b i cảnh nền inh tế th trường, bất cứ một do nh nghiệp n o mu n tồn tại được đều phải cạnh tr nh

Ng nh nước u ng Việt N m hiện n y l một ng nh phân tán, hiện tại có há nhiều do nh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực n y Theo nghi n cứu củ Euromonitor, năm 2008 ngành này đ có hơn 1.000 do nh nghiệp (cả nước hoáng v nước tinh hiết) tr n hắp cả nước Trong đó, chỉ ri ng nước hoáng đ có tr n 20 thương hiệu, trong đó có những thương hiệu rất mạnh như L vie, qu fin , Thạch Bích,… Ngành

n y hiện n y đ ng có xu hướng ng y c ng tăng về s lượng v cả quy mô do nh nghiệp, do vậy mức độ cạnh tr nh trong ng nh rất c o

ông ty ổ phần Nước hoáng Khánh Hò được xây dựng từ Xí nghiệp Nước hoáng Đảnh Thạnh, th nh lập ng y 19/01/1990 v chính thức trở th nh công ty cổ phần n o năm 1997 Với l ch sử hình th nh v phát triển há lâu, hiện tại công ty n y

đ xây dựng được thương hiệu há nổi tiếng cho mình trong ng nh nước u ng, được xếp v o d nh sách 100 thương hiệu h ng đầu Việt N m năm 2007 Tuy vậy hiện tại Công ty cũng đ ng gặp nhiều hó hăn v đặc biệt đ ng phải ch u áp lực cạnh tr nh khá cao Trước tình trạng cạnh tr nh ng y c ng h c liệt đó, các o nh nghiệp Việt

N m nói chung v ông ty ổ phần Nước hoáng Khánh Hò nói ri ng đều rất cần có những biện pháp để đ i phó với các đ i thủ cả trong v ngo i nước một cách l nh mạnh

và có hiệu quả Đó l vấn đề được các do nh nghiệp qu n tâm h ng đầu v cũng l vấn

đề hết sức cần thiết v cấp bách m họ cần có

Tr n đây cũng l lý do m cho đến n y đ có rất nhiều nghi n cứu nhằm tìm r giải pháp để nâng c o hả năng cạnh tr nh cho các do nh nghiệp Tuy vậy đ i với ông ty ổ phần Nước hoáng Khánh Hòa thì cho đến n y chư có nghi n cứu n o thực hiện để giải quyết vấn đề n y o đó tôi chọn đề t i ”Giải pháp nâng c o hả năng cạnh tr nh củ ông ty ổ phần Nước hoáng Khánh Hò ” để l m đề t i nghi n cứu

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề t i “giải pháp nâng c o hả năng cạnh tr nh cho ông ty ổ phần Nước khoáng Khánh Hòa” nhằm mục đích nghi n cứu v tìm hiểu tình hình sản xuất inh

doanh và phân tích môi trường b n trong, b n ngo i do nh nghiệp nhằm nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu cũng như thuận lợi v hó hăn m o nh nghiệp gặp phải Tr n cơ sở đó đánh giá hả năng cạnh tr nh củ công ty v đư r các biện pháp nhằm nâng c o hả năng cạnh tr nh cho ông ty ổ Phần Nước hoáng Khánh Hò tại Thôn Cây Sung – Xã Diên Tân – Huyện i n Khánh – Tỉnh Khánh Hòa Trong nghiên cứu n y, chúng tôi điều tr thăm dò ý iến củ 200 hách h ng tr n đ b n th nh ph Nha Trang v 10 chuy n gi trong ông ty ổ phần Nước hoáng Khánh Hò

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục ti u nghi n cứu củ đề t i n y là:

- Đánh giá năng lực cạnh tr nh củ ông ty nước hoáng Khánh Hòa thông qu việc phân tích, đánh giá thực trạng tình hình sản xuất inh do nh củ công ty gi i đoạn 2008 – 2010 v hệ th ng các chỉ ti u phản ánh năng lực cạnh tr nh cũng như các công cụ đánh giá hả năng cạnh tr nh củ do nh nghiệp

- Nhận diện những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ m công ty có thể gặp phải trong quá trình sản xuất inh do nh và đánh giá hả năng cạnh tr nh củ công ty so với các

đ i thủ cùng ng nh tr n đ b n trong nước

- Kiến ngh các biện pháp nhằm nâng c o hả năng cạnh tr nh cho công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu, thông tin

- Thông tin thứ cấp: Thu thập từ các t i liệu củ công ty Đ i với các thông tin

về ết quả sản xuất inh do nh, tình hình t i sản, nguồn v n củ công ty thu thập từ bảng báo cáo t i chính, thông tin về các mục ti u, chiến lược củ công ty thu thập từ báo cáo củ Hội đồng quản tr ) ác thông tin về đ i thủ cạnh tr nh (Vĩnh Hảo, L vie,

qu fin ) như do nh thu, lợi nhuận, tổng v n đầu tư, thu thập từ internet v một s

t i liệu tại ông ty ổ phần Nước hoáng Khánh Hò

- Thông tin sơ cấp: dùng phương pháp điều tr hách h ng v phỏng vấn các

chuy n gi gồm B n giám đ c v các trưởng phòng trong công ty ổ Phần Nước Khoáng Khánh Hòa

4.2 Phương pháp xử lý thông tin

* Đối với thông tin sơ cấp: ùng phương pháp trích dẫn t i liệu, tổng hợp s

liệu, tính toán một s chỉ ti u cần thiết để so sánh đ i chiếu các chỉ ti u đó trong b năm gần nhất (từ 2008 đến 2010) củ ông Ty ổ Phần Nước Khoáng Khánh Hò

Thông qu đó đánh giá thực trạng về tình hình sản xuất inh do nh, đồng thời so sánh với các đ i thủ hác (gồm Vĩnh Hảo, L vie, qu fin ) để đánh giá năng lực cạnh tr nh

củ công ty trong m i tương qu n với các đ i thủ

* Đối với thông tin sơ cấp:

- Thông tin thu thập từ điều tr hách h ng:

S u hi điều tr xong s liệu, loại bỏ các bản câu hỏi thiếu thông tin, s u đó dùng phương pháp tổng hợp s liệu điều tr bằng excel v rút r ết luận

- Thông tin thu thập được từ ết quả điều tr chuy n gi : Tổng hợp s liệu thu thập được, s u đó tính điểm s trung bình tổng hợp củ các chuy n gi cho các công ty được đánh giá, tr n cơ sở đó đánh giá năng lực cạnh tr nh củ Đảnh Thạnh - Vikoda trong

m i tương qu n so sánh với các đ i thủ cạnh tr nh tr n th trường

4.3 Phương pháp đánh giá khả năng cạnh tranh

4.3.1 Phương pháp dùng nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh

Phương pháp n y dùng một nhóm chỉ ti u để đánh giá năng lực cạnh tr nh củ công ty, được chi th nh h i nhóm nhỏ: Nhóm chỉ ti u đ nh lượng v nhóm chỉ ti u

- M trận hình ảnh cạnh tr nh nhằm đánh giá và so sánh hả năng cạnh tr nh củ ông

Ty ổ Phần Nước Khoáng Khánh Hò với các đ i thủ cạnh tr nh gồm Lavie, Aquafina, Vĩnh Hảo, tr n cơ sở đó có các biện pháp để nâng c o hả năng cạnh tr nh cho ông

Ty ổ Phần Nước Khoáng Khánh Hò

Để thực hiện được việc đánh giá theo phương pháp dùng m trận như tr n, đề

t i sử dụng phương pháp chuy n gi l công cụ để lập các m trận đánh giá hả năng cạnh tr nh củ do nh nghiệp Theo phương pháp n y, nội dung thông tin cần thu thập

sẽ được đư v o bảng câu hỏi để phỏng vấn chuy n gi ác chuy n gi sẽ trả lời câu hỏi, s u đó tổng hợp lại v tính điểm bình quân cho các chuyên gia v phân tích ết quả

để đánh giá về hả năng cạnh tr nh củ do nh nghiệp Tr n cơ sở đó tìm r các giải pháp nhằm nâng c o hả năng cạnh tr nh cho do nh nghiệp

5 Những đóng góp của đề tài

5.1 Những đóng góp về mặt khoa học

Đề tài “giải pháp nâng cao hả năng cạnh tranh củ Công ty ổ phần Nước khoáng Khánh Hòa” góp phần hệ th ng hóa các cơ sở lý thuyết về các vấn đề cạnh tranh, vận dụng cơ sở lý thuyết đó vào thực tế để đề ra các giải pháp nhằm nâng cao

hả năng cạnh tranh cho Công ty trong thời gian tới

5.2 Những đóng góp về mặt thực tiễn

- Đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh củ Công ty Nước khoáng Khánh Hòa, thấy được các điểm mạnh, yếu, cơ hội, đe dọ và áp lực cạnh tranh củ Công ty thời gian qua

- Đề xuất được một s giải pháp có tính iến ngh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty, giúp Công ty có thể ứng dụng vào thực tế củ mình để họ có thể đứng vững hơn trên th trường trong b i cảnh cạnh tranh ngày càng h c liệt

6 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, phụ lục v d nh mục t i liệu th m hảo, luận văn gồm có 4 chương như sau:

hương 1: ơ sở lý thuyết về cạnh tr nh và các vấn đề về cạnh tranh

hương 2: Phương pháp nghi n cứu

hương 3: Kết quả nghi n cứu v thảo luận

hương 4: Một s ết luận v iến ngh nhằm nâng c o hả năng cạnh tr nh cho Công ty ổ phần Nước hoáng Khánh Hòa

CHƯƠNG 1: CẠNH TRANH VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ CẠNH TRANH

1.1 Cạnh tranh và những vấn đề về cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

ó rất nhiều hái niệm về cạnh tr nh, s u đây l một v i hái niệm điển hình

m chúng tôi cảm thấy phù hợp nhất:

- ạnh tr nh hông phải l sự huỷ diệt m l sự th y đổi, th y thế những do nh nghiệp l m ăn thu lỗ, sử dụng l ng phí nguồn lực củ x hội bằng các do nh nghiệp hoạt động có hiệu quả, nhằm đáp ứng t t hơn nhu cầu củ x hội, thúc đẩy nền inh tế đất nước phát triển Tuy nhi n để cạnh tr nh được v cạnh tr nh một cách l nh mạnh hông phải l dễ bởi nó phụ thuộc v o tiềm năng, lợi thế v nhiều yếu t hác củ

do nh nghiệp h y một qu c gi , đó chính l hả năng cạnh tr nh củ mỗi qu c gi , h y một ng nh, một công ty, xí nghiệp (Tôn Thất Nguyễn Thi m, 2004)

- Theo từ điển Tiếng Việt (Trung tâm Vietlex, 2009): ạnh tr nh l h nh động

g nh đu , đấu tr nh ch ng lại các cá nhân h y các nhóm, các lo i vì mục đích giành được sự tồn tại, s ng còn, gi nh được lợi nhuận, đ v , sự i u h nh, các phần thưởng

Như vậy, cạnh tr nh được hiểu v được hái quát một cách chung nhất l cuộc

g nh đu g y gắt giữ các chủ thể đ ng hoạt động tr n th trường với nh u, inh do nh cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự có thể th y thế lẫn nh u nhằm chiếm lĩnh th phần và tăng lợi nhuận

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh

ạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và trong lĩnh vực kinh tế nói chung Tuy vậy cạnh tranh không những có mặt tác động tích cực

mà còn có những tác động tiêu cực

Về mặt tích cực:

Ở tầm vĩ mô, cạnh tranh mang lại:

- Động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế, giúp đất nước hội nhập t t kinh tế toàn cầu

Ở tầm vi mô, đ i với một doanh nghiệp cạnh tranh được xem như công cụ hữu dụng để:

- Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn, để đáp ứng được th hiếu củ người tiêu dùng

- Người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm hay d ch vụ t t hơn với giá thành hợp

1.1.3.1 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường, cạnh tranh gồm các loại:

- Cạnh tranh giữa người bán và người mua

Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo “luật” mua rẻ bán đắt Người mua luôn mu n mua được rẻ, ngược lại người bán lại luôn mu n được bán đắt Sự canh tranh này được thực hiện trong quá trình mặc cả và cu i cùng giá cả được hình thành và hành động mua bán được thực hiện

- Cạnh tranh giữa những người mua

Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu Khi một loại hàng hoá d ch vụ nào đó mà mức cung cấp nhỏ hơn nhu cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh sẽ trở nên quyết liệt và giá d ch vụ hàng hoá đó sẽ tăng Kết quả cu i cùng là người bán sẽ thu được lợi nhuận cao, còn người mua thì mất thêm một s tiền Đây là cuộc cạnh tranh

mà những người mua tự làm hại chính mình

- Cạnh tranh giữa những người bán

Đây là cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất, nó có ý nghĩa s ng còn đ i với bất kì một doanh nghiệp nào Khi sản xuất hàng hoá phát triển, s người bán càng tăng lên thì cạnh tranh càng quyết liệt bởi vì doanh nghiệp nào cũng mu n giành lấy lợi thế cạnh tranh, chiếm lĩnh th phần củ đ i thủ và ết quả đánh giá doanh nghiệp nào chiến thắng trong cạnh tranh này là việc tăng doanh s tiêu thụ, tăng th phần và cùng với đó

sẽ là tăng lợi nhuận, tăng đầu tư chiều sâu và mở rộng sản xuất Trong cuộc chạy đua này những doanh nghiệp nào không có chiến lược cạnh tranh thích hợp thì sẽ lần lượt

b gạt ra hỏi th trường, nhưng đồng thời nó lại mở rộng đường cho doanh nghiệp nào nắm chắc được “vũ khí” cạnh tranh và dám chấp nhận luật chơi phát triển

1.1.3.2 Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh gồm các loai:

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành

L cạnh tr nh giữ các do nh nghiệp cùng sản xuất hoặc ti u thụ một loại h ng hoá hoặc d ch vụ n o đó Trong cuộc cạnh tr nh n y có sự thôn tính lẫn nh u Những

do nh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động củ mình tr n th trường Những do nh nghiệp thu cuộc sẽ phải thu hẹp inh do nh hoặc thậm chí phá sản

- Cạnh tranh giữa các ngành

L sự cạnh tr nh giữ các do nh nghiệp trong các ng nh inh tế hác nh u, nhằm gi nh lấy lợi nhuận lớn nhất Trong quá trình cạnh tr nh n y, các chủ do nh nghiệp luôn s y m với những ng nh đầu tư có lợi nhuận n n đ chuyển v n đầu tư từ

ng nh ít lợi nhuận s ng ng nh nhiều lợi nhuận Sự điều chuyển tự nhi n theo tiếng gọi

củ lợi nhuận n y s u một thời gi n nhất đ nh sẽ hình th nh n n một sự phân ph i v n hợp lý giữ các ng nh sản xuất, để rồi ết quả cu i cùng l các chủ do nh nghiệp đầu

tư ở các ng nh hác nh u với s v n như nh u thì cũng chỉ thu được như nh u, tức l hình th nh tỷ suất lợi nhuận bình quân giữ các ng nh

1.1.3.3 Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh, cạnh tranh gồm các loại:

- Cạnh tranh hoàn hảo

L hình thức cạnh tr nh m tr n th trường có rất nhiều người bán, người mu nhỏ, hông i trong s họ đủ lớn để bằng h nh động củ mình ảnh hưởng đến giá cả

d ch vụ Điều đó có nghĩ l hông cần biết sản xuất được b o nhi u, họ đều có thể bán được tất cả sản phẩm củ mình tại mức giá th trường hiện h nh Vì vậy một h ng trong

th trường cạnh tr nh ho n hảo hông có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá th trường Hơn nữ sẽ hông tăng giá củ mình l n c o hơn giá th trường vì nếu thế thì h ng sẽ

chẳng bán được gì Nhóm người th m gi v o th trường n y chỉ có cách l thích ứng với mức giá bởi vì cung cầu tr n th trường được tự do hình th nh, giá cả theo th trường quyết đ nh, tức l ở mức s cầu thu hút được tất cả s cung có thể cung cấp Đ i với th trường cạnh tr nh ho n hảo sẽ hông có hiện tượng cung cầu giả tạo, hông b hạn chế bởi biện pháp h nh chính nh nước Vì vậy trong th trường n y giá cả th trường sẽ dần tới mức chi phí sản xuất

- Cạnh tranh không hoàn hảo

Nếu một h ng có thể tác động đáng ể đến giá cả th trường đ i với đầu r củ

h ng thì h ng ấy được liệt v o “h ng cạnh tr nh hông ho n hảo” Như vậy cạnh tr nh hông ho n hảo l cạnh tr nh tr n th trường hông đồng nhất với nh u Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều loại nh n hiệu hác nh u, mỗi loại nh n hiệu lại có hình ảnh v

uy tín hác nh u mặc dù xem xét về chất lượng thì sự hác biệt giữ các sản phẩm l hông đáng ể ác điều iện mu bán cũng rất hác nh u Những người bán có thể cạnh tr nh với nh u nhằm lôi éo hách h ng về phí mình bằng nhiều cách như: quảng cáo, huyến mại, những ưu đ i về giá các d ch vụ trước, trong v s u hi mu

h ng Đây l loại hình cạnh tr nh rất phổ biến trong gi i đoạn hiện n y

- Cạnh tranh độc quyền

L cạnh tr nh tr n th trường m ở đó một s người bán những sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm hông đồng nhất Họ có thể iểm soát gần như to n bộ s lượng sản phẩm h y h ng hoá bán r th trường Th trường n y có

ph trộn lẫn giữ độc quyền v cạnh tr nh gọi l th trường cạnh tr nh độc quyền, ở đây xảy r cạnh tr nh giữ các nh độc quyền Điều iện gi nhập hoặc rút lui hỏi th trường cạnh tr nh độc quyền có nhiều trở ngại do v n đầu tư lớn hoặc do độc quyền về

bí quyết công nghệ, th trường n y hông có cạnh tr nh về giá cả m một s người bán

to n quyền quyết đ nh giá cả Họ có thể đ nh giá c o hơn tuỳ thuộc v o đặc điểm ti u dùng củ từng sản phẩm, miễn s o cu i cùng họ thu được lợi nhuận t i đ Những doanh nghiệp nhỏ th m gi v o th trường n y phải chấp nhận bán h ng theo giá củ

nh độc quyền.Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy r nếu hông có sản phẩm n o th y thế sản phẩm độc quyền hoặc các nh độc quyền li n ết với nh u Độc quyền gây trở ngại cho sự phát triển sản xuất v l m tổn hại đến người ti u dùng

Vì vậy ở mỗi nước cần có luật ch ng độc quyền nhằm ch ng lại sự li n minh độc quyền giữ các nh inh do nh

1.1.4 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp

Sự cạnh tr nh g y gắt nhất luôn l cuộc cạnh tr nh giữ các do nh nghiệp cùng sản xuất, cùng cung ứng một loại h ng hoá h y d ch vụ o vậy các công cụ cạnh tr nh

ở đây chủ yếu xem xét theo các do nh nghiệp trong cùng một ng nh

1.1.4.1 Giá cả

Giá cả l phạm trù trung tâm củ inh tế h ng hoá củ cơ chế th trường Giá cả

l một công cụ qu n trọng trong cạnh tr nh Giá cả l sự biểu hiện bằng tiền củ giá bán sản phẩm m người bán có thể dự tính nhận được từ người mu thông qu sự tr o đổi giữ các sản phẩm đó tr n th trường Giá cả phụ thuộc v o các yếu t s u:

- ác yếu t iểm soát được: Đó l chi phí sản xuất, chi phí bán h ng, chi phí lưu thông, chi phí yểm trợ v tiếp xúc bán h ng

- ác yếu t hông thể iểm soát được: Đó l qu n hệ cung cầu tr n th trường, cạnh tranh tr n th trường, sự điều tiết củ nh nước

Trong do nh nghiệp chiến lược giá cả l th nh vi n thực sự củ chiến lược sản phẩm v cả h i chiến lược n y lại phụ thuộc v o mục ti u chiến lược chung củ do nh nghiệp Một trong những nội dung cơ bản củ chiến lược giá cả l việc đ nh giá Đ nh giá l việc ấn đ nh có hệ th ng giá cả cho đúng với h ng hoá h y d ch vụ bán cho hách

h ng Việc đ nh giá n y căn cứ v o các mặt s u:

- Lượng cầu đối với sản phẩm: o nh nghiệp cần tính toán nhiều phương án giá

ứng với mỗi loại giá l một lượng cầu Từ đó chọn r phương án có nhiều lợi nhuận nhất, có tính hả thi nhất

- Chi phí sản xuất và giá thành đơn vị sản phẩm: giá bán l tổng giá th nh v lợi

nhuận mục ti u cần có những biện pháp để giảm giá th nh sản phẩm Tuy nhiên không phải b o giờ giá bán cũng c o hơn giá th nh, nhất l trong điều iện cạnh tr nh g y gắt như hiện n y Vì vậy do nh nghiệp cần nhận dạng đúng th trường cạnh tr nh để từ đó

đư r các đ nh hướng giá cho phù hợp với th trường

- Giá cả của đối thủ cạnh tranh: Nếu sản phẩm củ mình tương tự sản phẩm củ

đ i thủ cạnh tr nh thì giá bán sản phẩm củ mình cũng hông n n ch nh lệch nhiều so với giá củ đ i thủ

Thông thường do nh nghiệp có các chính sách đ nh giá như s u:

- Chính sách giá thấp: Là chính sách đ nh giá thấp hơn th trường để thu hút

hách h ng về phí mình hính sách n y đòi hỏi do nh nghiệp phải có tiềm lực v n

lớn, phải tính toán chắc chắn v đầy đủ mọi tình hu ng rủi ro có thể xẩy r đ i với

do nh nghiệp hi áp dụng chính sách giá n y

- Chính sách giá cao: L chính sách đ nh giá c o hơn giá th trường h ng hoá

hính sách n y áp dụng cho các do nh nghiệp có sản phẩm độc quyền h y d ch vụ độc quyền hông b cạnh tr nh

- Chính sách giá phân biệt: Nếu các đ i thủ cạnh tr nh chư có mức giá phân

biệt thì cũng l một thứ vũ hí cạnh tr nh hông ém phần lợi hại củ do nh nghiệp hính sách giá phân biệt củ do nh nghiệp được thể hiện l với cùng một loại sản phẩm nhưng có nhiều mức giá hác nh u v mức giá đó được phân biệt theo các ti u thức khác nhau

- Chính sách phá giá: Giá bán thấp hơn giá th trường, thậm chí thấp hơn giá

th nh o nh nghiệp dùng vũ hí giá l m công cụ cạnh tr nh để đánh bại đ i thủ r hỏi th trường Nhưng hi sử dụng vũ hí n y do nh nghiệp phải mạnh về tiềm lực t i chính, về ho học công nghệ, về uy tín củ sản phẩm tr n th trường Việc bán phá giá chỉ n n thực hiện trong một thời gi n nhất đ nh hính sách n y chỉ có thể loại bỏ được đổi thủ nhỏ còn đ i thủ lớn thì hó loại bỏ được

1.1.4.2 Chất lượng và đặc tính sản phẩm

Nếu lự chọn sản phẩm l công cụ cạnh tr nh thì phải tập trung v o giải quyết

to n bộ chiến lược sản phẩm, l m cho sản phẩm thích ứng nh nh chóng với th trường hất lượng sản phẩm l tổng thể các chỉ ti u, những thuộc tính củ sản phẩm thể hiện mức độ thoả m n nhu cầu trong những điều iện ti u dùng xác đ nh phù hợp với công dụng củ sản phẩm hất lượng sản phẩm trở th nh công cụ cạnh tr nh qu n trọng củ

do nh nghiệp tr n th trường bởi nó biểu hiện sự thoả m n nhu cầu hách h ng củ sản phẩm hất lượng sản phẩm ng y c ng c o tức l mức độ thoả m n nhu cầu ng y c ng lớn, dẫn đến sự thích thú ti u dùng sản phẩm ở hách h ng tăng l n, do đó l m tăng năng lực thắng thế trong cạnh tr nh củ do nh nghiệp Tuy nhi n nhiều hi chất lượng quá c o cũng hông thu hút được hách h ng vì hách h ng sẽ nghĩ rằng những sản phẩm có chất lượng c o luôn đi èm với giá c o Khi đó, họ cho rằng họ hông có đủ năng lực để ti u dùng những sản phẩm n y Nói tóm lại mu n sản phẩm củ do nh nghiệp có năng lực cạnh tr nh được tr n th trường thì do nh nghiệp phải có chiến lược sản phẩm đúng đắn, tạo r được những sản phẩm phù hợp, đáp ứng nhu cầu đ dạng

củ th trường với chất lượng t t

1.1.4.3 Hoạt động marketing

Nếu như trước đây các do nh nghiệp chủ yếu sử dụng công cụ giá bán v chất lượng sản phẩm thì ng y n y hoạt động m r eting l một công cụ cạnh tr nh rất hữu hiệu Trước hết l để sản xuất sản phẩm, do nh nghiệp phải đ nh dạng sản phẩm củ mình như thế n o về chất lượng, về công dụng v về hình thức mẫu m sản phẩm, Để

ti u thụ sản phẩm, do nh nghiệp cần phải chọn các nh phân ph i, lự chọn th trường, nghi n cứu th trường, đ nh v hách h ng, ấn đ nh giá bán, lự chọn hình thức quảng cáo, tiếp th , chương trình huyến mại, hậu mại, Tất cả nhằm mục ti u thỏ

m n t i đ nhu cầu củ hách h ng, l m vừ lòng hách h ng, từ đó sản phẩm sản xuất

ra củ do nh nghiệp được ti u thụ nh nh chóng, hợp lý v đạt được hiệu quả c o

Trong các chính sách củ hoạt động m r eting, việc lự chọn nh phân ph i thường được qu n tâm chú trọng nhất Để lự chọn được nh phân ph i cần phải xem xét nhiều yếu t như nhu cầu th trường, đặc điểm củ hách h ng (thu nhập, sở thích,

th hiếu, ), đặc điểm củ đ i thủ cạnh tr nh, điều iện về đ hình, gi o thông, hí hậu, thời tiết, tr n vùng th trường đó Nhưng nhìn chung việc lự chọn nh phân ph i phải dự tr n đặc điểm sản xuất inh do nh củ do nh nghiệp cũng như đặc điểm inh

tế ỹ thuật củ sản phẩm cần ti u thụ, tr n đặc điểm th trường cần ti u thụ, đặc điểm

về hoảng cách đến th trường, đ hình v hệ th ng gi o thông củ th trường, năng lực

ti u thụ củ th trường Từ việc phân tích các đặc điểm tr n do nh nghiệp sẽ lự chọn cho mình một hệ th ng nh phân ph i hợp lý, đạt hiệu quả c o

Thông thường nh phân ph i củ do nh nghiệp được chi th nh 5 loại s u:

Sơ đồ 1.1 : Hệ thống kênh phân phối trong các doanh nghiệp

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán buôn Đại lý

Người bán lẻ Đại lý

Người tiêu dùng

Bán lẻ Bán buôn

Người

sản

xuất

Bán buôn

Theo sự tác động củ th trường, tuỳ theo nhu cầu củ người mu v người bán, tuỳ theo tính chất củ h ng hoá v quy mô củ do nh nghiệp theo các nh m có thể

sử dụng th m v i trò củ người môi giới B n cạnh việc tổ chức ti u thụ sản phẩm,

do nh nghiệp có thể đẩy mạnh các hoạt động tiếp th , quảng cáo, yểm trợ bán h ng để thu hút khách hàng

ó thể nói, cùng một nguồn lực như nh u nhưng do nh nghiệp n o có chiến lược m r eting t t hơn sẽ gi nh được lợi thế về mình, l m nâng c o hả năng cạnh

tr nh cho do nh nghiệp mình

1.1.5 Các công cụ cạnh tranh khác

1.1.5.1 Các công cụ liên quan đến dịch vụ

Không b hạn chế trong một s hình thức cụ thể như các biện pháp cạnh tr nh

tr n, các biện pháp li n qu n đến d ch vụ được thực hiện rất đ dạng Đây l công cụ cạnh tr nh rất lợi hại Vì thế các do nh nghiệp rất ư dùng biện pháp n y Thực hiện

d ch vụ, do nh nghiệp hông chỉ nhằm mục ti u bán h ng tức thời m nhằm mục ti u lớn hơn l xây dựng một hình ảnh t t về do nh nghiệp trong tâm trí hách h ng o nh nghiệp có thể tiến h nh các hoạt động d ch vụ s u:

* Dịch vụ trước bán hàng

Để thuyết phục hách h ng mu h ng, do nh nghiệp cần phải tiến h nh các hoạt động d ch vụ ng y cả trước hi có sự tiếp xúc giữ người bán h ng v người mu hàng Những hoạt động n y b o gồm các d ch vụ về thông tin, giới thiệu, quảng cáo, chào hàng về các loại h ng hoá v các d ch vụ èm theo, các d ch vụ về chuẩn b h ng hoá, đóng gói sẵn theo y u cầu củ hách h ng, triển l m h ng hoá tại các hội chợ, giới thiệu sản phẩm v b y mẫu h ng,… Những d ch vụ n y có tác dụng l m hách h ng biết về sản phẩm củ công ty, tin tưởng v o nó v gi tăng nhu cầu ti u dùng

*Dịch vụ trong bán hàng

Tại thời điểm bán h ng, người bán có cơ hội gi o tiếp với người mu Vì thế đây

l một cơ hội rất t t để thực hiện d ch vụ đ i với người mu Hoạt động d ch vụ có thể được thực hiện rất đ dạng như b o gói h ng hoá, vận chuyển theo ý người mu , hướng dẫn trong quá trình mu h ng Những hoạt động d ch vụ được thể hiện t t luôn đem lại

sự h i lòng cho hách h ng

*Dịch vụ sau bán hàng

Bán được h ng xong hông có nghĩ l hông phải thực hiện tiếp tục các hoạt động d ch vụ Thực tế hoạt động d ch vụ s u hi bán qu n trọng hông ém gì hoạt động trong hi bán Hoạt động n y thường b o gồm chăm sóc hách h ng sau khi bán

h ng, hắc phục sự c v giải đáp những y u cầu củ hách h ng Những hoạt động như vậy giúp công ty xây dựng được một m i qu n hệ chặt chẽ với hách h ng

Rõ r ng sử dụng công cụ cạnh tr nh n y, công ty hông cần phải huy động nguồn lực lớn như các biện pháp hác Nhưng nó lại đòi hỏi các công ty phải có một chính sách d ch vụ rõ r ng nhất quán được ủng hộ bởi to n thể các th nh vi n trong công ty v các hệ th ng có li n qu n hính sách đó phải được thực hiện một cách nghi m túc do những người được huấn luyện ỹ c ng Tất cả điều n y đều dự tr n hệ

th ng quản tr hiện đại, chính quy Nhưng rõ r ng đây l một điểm yếu củ các công ty Việt N m hính vì vậy mặc dù các công ty đều nhận thức rõ điều n y nhưng hông phải mọi công ty đều có hả năng sử dụng nó

Nội dung của hoạt động dịch vụ sau bán hàng:

- m ết thu lại sản phẩm v ho n trả tiền cho hách hoặc đổi lại h ng nếu như sản phẩm hông theo đúng y u cầu b n đầu củ hách h ng

- m ết bảo h nh trong thời gi n nhất đ nh

- Qu các d ch vụ s u bán h ng, do nh nghiệp sẽ nắm bắt được sản phẩm củ mình có đáp ứng được nhu cầu củ người ti u dùng h y hông

1.1.5.2 Phương thức thanh toán

Đây cũng l một công cụ cạnh tr nh được nhiều do nh nghiệp sử dụng, phương thức th nh toán gọn nhẹ, rườm r h y nh nh chậm sẽ ảnh hưởng đến công tác ti u thụ,

v do đó ảnh hưởng đến năng lực cạnh tr nh củ do nh nghiệp tr n th trường

Với công cụ n y, các do nh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp như:

- Đ i với hách h ng ở x thì có thể trả tiền h ng qu ngân h ng, vừ nh nh vừ đảm bảo n to n cho cả hách h ng lẫn do nh nghiệp

- Đ i với một s trường hợp đặc biệt, các hách h ng có uy tín với do nh nghiệp hoặc hách h ng l người mu sản phẩm thường xuy n củ do nh nghiệp thì có thể cho hách h ng trả chậm tiền h ng s u một thời gi n nhất đ nh

- Giảm giá đ i với hách h ng th nh toán tiền ng y hoặc mu với s lượng lớn

1.1.5.3 Vận dụng yếu tố thời gian

Những th y đổi nh nh chóng củ ho học công nghệ l m th y đổi nh nh cách nghĩ, cách l m việc củ con người, tạo thời cơ cho mỗi người, mỗi đất nước tiến nhanh

về phí trước Đ i với các do nh nghiệp yếu t quyết đ nh trong chiến lược inh do nh hiện đại l t c độ chứ hông phải l yếu t cổ truyền như nguy n liệu, l o động Mu n chiến thắng trong công cuộc cách mạng n y, các do nh nghiệp phải biết tổ chức nắm bắt thông tin nh nh chóng, phải chớp lấy thời cơ, lự chọn mặt h ng theo y u cầu củ hách h ng, triển h i sản xuất, nh nh chóng ti u thụ để thu hồi v n nh nh trước hi chu ỳ sản xuất sản phẩm ết thúc

1.2 Khái niệm khả năng cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm khả năng cạnh tranh

Theo Nguyễn Trần Quế (1976) thì: Khả năng cạnh tr nh củ một qu c gi nói

chung h y củ do nh nghiệp nói ri ng l hả năng đạt v duy trì được mức tăng trưởng

c o, l tăng năng lực sản xuất bằng việc đổi mới, sử dụng các công nghệ c o hơn, đ o tạo ỹ năng li n tục, qu n tâm đến công bằng x hội v bảo vệ môi trường

Theo Michael Porter (1985) thì: Khả năng cạnh tr nh l hả năng tạo ra những

sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo , tạo r giá tr gi tăng c o phù hợp với nhu

cầu củ hách h ng, chi phí thấp, năng suất c o nhằm nâng c o lợi nhuận

Khả năng cạnh tr nh được xem xét tr n b cấp độ:

- Khả năng cạnh tranh quốc gia

Theo đ nh nghĩ củ tổ chức diễn đ n inh tế thế giới (WEF) thì hả năng cạnh

tr nh củ một qu c gi l hả năng đạt được v duy trì mức tăng trưởng c o tr n cơ sở các chính sách, thể chế vững v ng tương đ i v các đặc trưng inh tế hác (Theo WEF-1997)

Như vậy hả năng cạnh tr nh củ một qu c gi được xác đ nh trước hết bằng mức độ tăng trưởng củ nền inh tế qu c dân v sự có mặt (h y thiếu vắng) các yếu t quy đ nh hả năng tăng trưởng inh tế d i hạn trong các chính sách inh tế đ được

thực hiện

Theo M Porter (1980) thì hông một qu c gi n o có thể có hả năng cạnh

tr nh ở tất cả các ng nh hoặc ở hầu hết các ng nh ác qu c gi chỉ có thể th nh công

tr n thương trường inh do nh qu c tế hi họ có lợi thế cạnh tr nh bền vững trong một

s ng nh n o đó M.Porter ph phán các học thuyết cổ điển trước đây cho rằng ưu thế

cạnh tr nh củ các do nh nghiệp tr n thương trường cạnh tr nh qu c tế l chỉ dự v o lợi thế tuyệt đ i củ d m Smith h y chỉ có lợi thế so sánh củ vid Ric rdo Theo ông, hả năng cạnh tr nh củ một qu c gi ng y n y lại phụ thuộc v o hả năng sáng tạo v sự năng động củ ng nh củ qu c gi đó Khi thế giới cạnh tr nh m ng tính chất

to n cầu hó thì nền tảng cạnh tr nh sẽ chuyển d ch từ các lợi thế tuyệt đ i h y lợi thế

so sánh m tự nhi n b n cho s ng những lợi thế cạnh tr nh qu c gi được tạo r v duy trì v thế cạnh tr nh lâu d i củ các do nh nghiệp tr n thương trường qu c tế

Khi nền tảng củ cạnh tr nh c ng chuyển d ch s ng sự sáng tạo v tri thức mới thì v i trò củ qu c gi c ng tăng l n Lợi thế cạnh tr nh qu c gi được tạo r v thông

qu quá trình đ phương hó c o độ Sự hác biệt về giá tr qu c gi , văn hó , cấu trúc inh tế, thiết chế v l ch sử, tạo n n ưu thế quyết đ nh sự th nh công trong cạnh tr nh

ác qu c gi th nh công ở một s ng nh tr n th trường to n cầu vì môi trường trong nước củ họ năng động, đi ti n phong v nhiều sức ép nhất ác ông ty củ họ thu được lợi thế so với các đ i thủ qu c tế nhờ việc có các đ i thủ mạnh trong nước, nhờ có các nh cung cấp có hả năng trong nước, nhờ sự phong phú nhu cầu hách h ng trong nước v sự li n ết chặt chẽ củ các ng nh phụ trợ

- Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

Khả năng cạnh tr nh củ do nh nghiệp l hả năng duy trì v mở rộng th phần,

hả năng tổ chức, quản tr inh do nh, áp dụng công nghệ ti n tiến, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu được lợi nhuận c o hơn cho do nh nghiệp trong môi trường c nh tr nh trong nước v nước ngo i

- Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ:

Khả năng cạnh tr nh củ sản phẩm, d ch vụ l hả năng trội hơn củ một loại

h ng hó , d ch vụ so với h ng hó , d ch vụ cùng loại tr n thương trường tại một thời điểm Sản phẩm, d ch vụ có hả năng cạnh tr nh c o hơn có thể đánh bại sản phẩm,

d ch vụ cùng loại để chiếm lấy th phần lớn hơn tr n thương trường

Như vậy cũng như hái niệm “cạnh tr nh”, t cũng có nhiều hái niệm về “ hả năng cạnh tr nh” Nhưng tóm lại có thể hiểu hả năng cạnh tr nh củ do nh nghiệp l

hả năng m do nh nghiệp đó có thể sử dụng h y tạo r những điểm mạnh, đồng thời

tận dụng những cơ hội m mình có để cạnh tr nh với đ i thủ nhằm mục đích gi nh chiến thắng trước họ

1.2.2 Khái niệm lợi thế cạnh tranh và các quan điểm về lợi thế cạnh tranh

Theo quan điểm của các nhà kinh tế cổ điển thì các yếu t sản xuất như: Đất đ i, v n ,

l o động, những yếu t t i sản hữu hình l nguồn lực qu n trọng tạo n n lợi thế cạnh tr nh Khi các yếu t đó củ o nh nghiệp được đánh giá c o hơn củ tổ chức hác thì được xem l

o nh nghiệp đó có lợi thế cạnh tr nh

Thuyết lợi thế tuyệt đối của Adam Smith cho rằng: Lợi thế cạnh tr nh dự tr n

cơ sở lợi thế tuyệt đ i về năng suất l o động c o, có nghĩ l chi phí sản xuất giảm,

mu n tăng năng suất l o động thì phải phân công l o động v chuy n môn hó sản xuất

Thuyết lợi thế tương đối của David Ricardo lại cho rằng: lợi thế cạnh tr nh

hông chỉ phụ thuộc v o lợi thế tuyệt đ i m còn phụ thuộc v o cả lợi thế tương đ i, tức lợi thế so sánh v nhân t quyết đ nh tạo n n lợi thế so sánh vẫn l chi phí sản xuất nhưng m ng tính tuơng đ i (Giáo trình inh tế chính tr , 2007)

Michael Porter (1985) thì cho rằng : lợi thế cạnh tr nh trước hết dự v o hả

năng duy trì một chi phí sản xuất thấp v s u đó dự v o sự hác biệt hó sản phẩm so với đ i thủ cạnh tr nh như: chất lượng sản phẩm,d ch vụ, mạng lưới phân ph i, cơ sở vật chất, tr ng b ỹ thuật

Theo Nguyễn Trần Quế (1976) thì: Lợi thế cạnh tr nh l những gì l m cho do nh

nghiệp hác biệt với đ i thủ cạnh tr nh Đó l những thế mạnh m do nh nghiệp có hoặc

do nh nghiệp h i thác t t hơn đ i thủ cạnh tr nh

Lợi thế cạnh tr nh củ sản phẩm được hiểu l những thế mạnh m sản phẩm có hoặc có thể huy động để chiến thắng trong cạnh tr nh

Có hai nhóm lợi thế cạnh tranh:

- Lợi thế về chi phí: Tạo r sản phẩm có chi phí thấp hơn đ i thủ cạnh tr nh Các nhân t sản xuất như đất đ i, v n v l o động thường được xem l nguồn lực để tạo lợi thế cạnh tranh

- Lợi thế về sự hác biệt hoá: ự v o sự hác biệt củ sản phẩm l m tăng giá

tr cho người ti u dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng c o tính ho n thiện hi sử dụng sản phẩm Lợi thế n y cho phép th trường chấp nhận mức giá thậm

chí c o hơn đ i thủ

1.3 Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh

1.3.1 Các quan điểm về cơ sở lợi thế cạnh tranh

1.3.1.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp

Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industri l Org niz tion) tập trung v o

cơ cấu lực lượng trong một ng nh, môi trường cạnh tr nh củ các công ty v ảnh hưởng

củ chúng tới lợi thế cạnh tr nh Mich el Porter - giáo sư đại học H rv rd, người nổi tiếng đ ủng hộ qu n điểm n y Theo ý iến củ ông, xây dựng v duy trì lợi thế cạnh

tr nh l phân tích các lực lượng b n ngo i, s u đó quyết đ nh v h nh động dự tr n ết quả thu được M i qu n tâm lớn củ qu n điểm IO l do nh nghiệp so với đ i thủ cạnh

tr nh như thế n o, đồng thời qu n điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tr nh li n qu n tới v trí trong ngành

Mô hình 5 tác lực cạnh tr nh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tr nh củ Porter, 5 tác lực cạnh tr nh xác đ nh những quy luật cạnh tr nh trong bất

cứ ng nh công nghiệp n o Mục đích củ việc phân tích cấu trúc ng nh l nhằm xác

đ nh những nhân t then ch t cho cạnh tr nh th nh công, cũng như nhận r các cơ hội

v m i đe dọ l gì? hì hoá th nh công nằm ở hả năng hác biệt củ do nh nghiệp trong việc giải quyết m i qu n hệ với các tác lực cạnh tr nh đó B n cạnh đó cũng cần phải xem xét v phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác đ nh những nhân t qu n trọng

về phí chính phủ, x hội, chính tr , tự nhi n v công nghệ để nhận diện các cơ hội v thách thức đ i với do nh nghiệp

Tuy nhi n để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tr nh, đòi hỏi do nh nghiệp phải xem xét v i trò củ các nguồn lực b n trong công ty

1.3.1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực

Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource B sed View) cho rằng để đạt được

v duy trì lợi thế cạnh tr nh, nguồn lực củ do nh nghiệp đóng v i trò rất qu n trọng, công ty sẽ th nh công nếu nó tr ng b các nguồn lực phù hợp nhất v t t nhất đ i với việc inh do nh v chiến lược củ do nh nghiệp RBV hông chỉ tập trung phân tích các nguồn lực b n trong m nó còn li n ết năng lực b n trong với môi trường bên ngo i Lợi thế cạnh tr nh sẽ b thu hút về do nh nghiệp n o sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực t t nhất o vậy theo RBV, lợi thế cạnh tr nh li n qu n đến sự phát triển

v h i thác các nguồn lực v năng lực c t lõi củ do nh nghiệp Đó l năng lực mạnh nhất, qu n trọng nhất v cũng m ng tính quyết đ nh đến hả năng cạnh tr nh củ do nh nghiệp đó

V i trò củ nguồn lực v năng lực đ i với hả năng cạnh tr nh củ do nh nghiệp đƣợc mô tả trong sơ đồ s u:

Sơ đồ 1.2: Vai trò của nguồn lực & năng lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh

1.3.2 Các cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo J mes r ig v Rober Gr nt, lợi thế cạnh tr nh đƣợc tạo r theo mô hình sau:

Sơ đồ 1.3: Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: J mes r ig v Rober Gr nt, 1993, tr ng 63)

Mô hình n y l sự ết hợp cả qu n điểm củ tổ chức công nghiệp (IO) v qu n điểm

dự tr n nguồn lực (RBV)

Để xác đ nh các yếu t th nh công then ch t, l nguồn g c b n ngo i củ lợi thế cạnh tr nh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô v môi trường cạnh tr nh ng nh Tiếp theo, phân tích nguồn lực v iểm toán nội bộ công ty sẽ xác đ nh các nguồn g c

b n trong củ lợi thế cạnh tr nh, đó l những nguồn lực có giá tr , các tiềm lực ti u biểu, những năng lực c t lõi v hác biệt củ công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tr nh trong ph i thức v nguồn lực

Để tạo r lợi thế cạnh tr nh bền vững thì nguồn lực phải có giá tr , nó b o h m những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo r giá tr hách h ng, có thể bắt chước v th y thế nhưng hông ho n toàn

Trong một ng nh phụ thuộc lớn v o xu thế công nghệ như ng nh chế tạo máy biến thế, thì các nguồn lực hông thể bắt chước ho n to n lại thường b các công nghệ mới th y thế v có thể sẽ b mất to n bộ giá tr o vậy, lợi thế cạnh tr nh bền vững l những lợi thế đủ lớn để tạo sự hác biệt, đủ lâu d i trước những biến đổi củ môi trường inh do nh v phản ứng củ đ i thủ, trội hơn đ i thủ trong những thuộc tính inh do nh hữu hình có ảnh hưởng đến hách h ng

1.3.3 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh

1.3.3.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo phân tích củ Mich el Porter (1985), lợi thế cạnh tr nh bền vững chỉ có thể đạt được thông qu chi phí thấp hoặc sự hác biệt hó trong ph i thức th trường

Sơ đồ 1.4 Các lợi thế cạnh tranh của Porter

(Nguồn: Mich el Porter, 1985, tr ng 12)

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, do nh nghiệp có thể tạo r lợi thế cạnh tr nh bền vững bằng cách nhận biết v thực hiện những h nh động s u đây: nâng c o hiệu quả các hoạt động, nâng c o chất lượng, đổi mới v nâng c o sự thỏ mãn khách hàng

Nâng c o hiệu quả các hoạt động l tạo r hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn

dự v o hiệu suất l o động v v n Nâng c o chất lượng l tạo r những sản phẩm h y

d ch vụ tin cậy, n to n v hác biệt nhằm đem lại những giá tr c o hơn trong nhận thức củ hách h ng Đổi mới l hám phá những phương thức mới v t t hơn để cạnh

tr nh trong ng nh v thâm nhập v o th trường òn nâng c o sự thỏ m n hách h ng

l l m t t hơn đ i thủ trong việc nhận biết v đáp ứng các nhu cầu củ hách h ng

Kh i tổng thể củ lợi thế cạnh tr nh được xây dựng như s u:

Sơ đồ 1.5 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

1.3.3.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì

Đó l những nguồn lực tạo r giá tr cho hách h ng v có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc th y thế o đó n n tập trung sự đầu tư v o xây dựng v bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều iện n y thì mới có hả năng tạo r v duy trì được lợi thế cạnh

tr nh lâu d i cho do nh nghiệp

Theo Michael Porter (1985), có b điều iện để duy trì lợi thế cạnh tr nh Thứ nhất, hệ th ng cấp bậc củ nguồn g c (tính bền vững v tính bắt chước), những lợi thế

cấp thấp hơn như chi phí l o động thấp thì dễ d ng b bắt chước trong hi những lợi thế cấp c o hơn như độc quyền về công nghệ, d nh tiếng thương hiệu, h y đầu tư tích lũy

v duy trì các m i qu n hệ với hách h ng thì hó có thể bắt chước được Thứ h i, s lượng củ những nguồn g c hác biệt, c ng nhiều thì c ng hó bắt chước Thứ b , hông ngừng cải tiến v nâng cấp, luôn tạo r những lợi thế c nh tr nh mới ít nhất l

nh nh hơn đ i thủ để th y thế những cái cũ

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

1.4.1.1 Khách hàng

Khách h ng l yếu t rất qu n trọng quyết đ nh đến hả năng cạnh tr nh củ

o nh nghiệp Một o nh nghiệp mu n có lợi nhuận phải ti u thụ được h ng hó , có nghĩ l họ phải có hách h ng Khách h ng c ng nhiều họ c ng ti u thụ được nhiều

h ng hó , c ng có nhiều hả năng thu được nhiều lợi nhuận v ngược lại, do đó giúp họ đứng vững được tr n th trường, h y nói cách hác l tăng sức cạnh tr nh cho o nh nghiệp củ họ

1.4.1.2 Đối thủ cạnh tranh

Đ i thủ cạnh tr nh l những đ i tượng có thể cung cấp sản phẩm gi ng hệt hoặc tương tự sản phẩm củ mình để chiếm hách h ng củ mình o vậy đ i thủ cạnh tr nh

c ng nhiều, c ng mạnh c ng gây áp lực cạnh tr nh lớn cho o nh nghiệp củ mình

1.4.1.3 Nhà cung cấp

S lượng v quy mô nh cung cấp: S lượng nh cung cấp sẽ quyết đ nh đến áp lực cạnh tr nh, quyền lực đ m phán củ họ đ i với ng nh, do nh nghiệp Nếu tr n th trường chỉ có một v i nh cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tr nh, ảnh hưởng tới to n bộ hoạt động sản xuất inh do nh củ ng nh

Khả năng thay thế sản phẩm củ nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu

hả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp

Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân t thúc đẩy sự phát triển củ thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc

lự chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

1.4.1.4 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm th y thế l sản phẩm được người ti u dùng chuyển s ng dùng hi m sản phẩm họ đ ng dùng vượt quá hả năng chi trả củ họ hoặc có vấn đề với sản phẩm

đó

1.4.1.5 Đối thủ tiềm năng

Đ i thủ cạnh tr nh tiềm t ng hay đ i thủ cạnh tr nh tiềm ẩn, đ i thủ cạnh tr nh tiềm năng l những từ hác nh u để chỉ một đ i thủ có hả năng gi nhập v cạnh tranh trong một th trường cụ thể song hiện tại chư gi nhập ngành

1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

1.4.2.3 Nhóm yếu tố xã hội

Gồm các yếu t như thái độ củ người dân đ i với chất lượng cuộc s ng, phong tục, tập quán, th hiếu người ti u dùng, xu hướng nghề nghiệp v tính linh hoạt củ người ti u thụ, t c độ tăng v sự biến đổi về dân s , sẽ ảnh hưởng đến hả năng ti u thụ sản phẩm củ o nh nghiệp, do đó quyết đ nh đến hiệu quả cũng như ết quả hoạt động sản xuất inh do nh củ o nh nghiệp

1.4.2.4 Nhóm yếu tố tự nhiên

Gồm các yếu t như thời tiết, hí hậu, nguồn t i nguy n thi n nhi n, v trí đ

lý, l các nhân t qu n trọng, nó có thể tạo thuận lợi hoặc hó hăn cho quá trình cung ứng nguy n vật liệu đầu v o, quá trình ti u thụ sản phẩm cũng như việc quảng bá thương hiệu tới hách h ng, Tất cả đều tác động đến hoạt động củ o nh nghiệp, trong đó yếu t rất qu n trọng ảnh hưởng đến hả năng cạnh tr nh củ o nh nghiệp l nguồn t i nguy n thi n nhi n

1.4.2.5 Nhóm yếu tố khoa học, công nghệ

Kho học, công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng, giá th nh sản phẩm v năng suất sản xuất, do vậy ảnh hưởng đến hả năng cạnh tr nh củ do nh nghiệp

1.4.3 Các yếu tố chủ quan

1.4.3.1 Hê thống máy móc thiết bị, công nghệ

Tình trạng, mức hiện đại củ hệ th ng máy móc, thiết b công nghệ củ do nh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ tới năng lực cạnh tr nh củ do nh nghiệp đó Nó l yếu

t qu n trọng thể hiện năng lực sản xuất củ do nh nghiệp v tác động trực tiếp tới chất lượng sản phẩm

Một do nh nghiệp có máy móc thiết b hiện đại, công nghệ sản xuất ti n tiến thì

do nh nghiệp đó có thể nâng c o chất lượng sản phẩm, giảm bớt chi phí nguy n liệu, chi phí nhân công, l m cho do nh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả để l m công cụ cạnh tr nh tr n th trường

1.4.3.2 Chất lượng sản phẩm: L tập hợp các thuộc tính củ sản phẩm trong điều iện

nhất đ nh về inh tế ỹ thuật hất lượng sản phẩm được hình th nh từ hi thiết ế sản phẩm cho đến hi sản xuất v ti u thụ sản phẩm o nh nghiệp mu n cạnh tr nh được với do nh nghiệp hác thì việc đảm bảo đến chất lượng sản phẩm l vấn đề có ý nghĩ

s ng còn

1.4.3.3 Giá cả : L một công cụ qu n trọng trong cạnh tr nh, với do nh nghiệp phải có

những biện pháp hợp lý nhằm tiết iệm chi phí hạ thấp giá th nh củ sản phẩm Từ đó nâng c o năng lực cạnh tr nh củ mình

1.4.3.4 Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Năng lực về t i chính luôn luôn l yếu t quyết đ nh đ i với hoạt động sản xuất inh do nh nói chung cũng như năng lực cạnh tr nh nói ri ng củ mỗi do nh nghiệp Một do nh nghiệp có năng lực t i chính đảm bảo sẽ có ưu thế trong việc đầu tư, đổi mới máy móc thiết b , tiến h nh các hoạt động hác nhằm nâng c o năng lực cạnh

tr nh o nh nghiệp có hó hăn về v n sẽ rất hó hăn để tạo lập, duy trì v nâng c o năng lực cạnh tr nh củ mình tr n th trường

1.4.3.5 Quy mô và năng lực sản xuất

o nh nghiệp có quy mô lớn sẽ có lợi thế trong cạnh tr nh c o hơn đ i với doanh nghiệp nhỏ như:

- S lượng sản phẩm lớn sẽ tạo điều iện cho do nh nghiệp thoả m n được nhiều hơn nhu cầu hách h ng, qu đó chiếm được th phần lớn hơn

- o nh nghiệp có quy mô v năng lực lớn sẽ có ảnh hưởng lớn hơn đ i với người ti u dùng so với các do nh nghiệp nhỏ

- Lợi thế inh tế nhờ quy mô: chúng t biết rằng thông thường một do nh nghiệp có quy mô lớn thì chi phí bi n cho một đơn v sẽ nhỏ hơn so với do nh nghiệp có quy mô nhỏ do tiết iệm được chi phí c đ nh v một s chi phí biến đổi hác Như vậy do nh nghiệp n o có quy mô lớn sẽ có hả năng cạnh tr nh c o hơn v ngược lại

1.4.3.6 Đội ngũ lao động

on người luôn l yếu t qu n trọng v quyết đ nh nhất đ i với yếu t hoạt động

củ mọi do nh nghiệp Yếu t con người b o trùm l n tr n mọi hoạt động củ do nh nghiệp thể hiện qu năng lực, trình độ ý thức củ đội ngũ quản lý v những người l o động

Đội ngũ l o động tác động đến năng lực cạnh tr nh củ do nh nghiệp thông qu các yếu t về năng suất l o động, ý thức củ người l o động trong sản xuất, sự sáng tạo, ác yếu t n y ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng c o chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất

1.4.3.7 Bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý củ do nh nghiệp tác động một các tổng hợp tới hiệu quả hoạt động sản xuất nói chung cũng như năng lực cạnh tr nh củ do nh nghiệp nói ri ng Bộ máy quản lý do nh nghiệp cũng có tầm qu n trọng như bộ óc con người, mu n chiến thắng được đ i thủ trong cuộc cạnh tr nh đòi hỏi do nh nghiệp phải nhạy bén, chủ động trước tình hu ng th trường, phải đi trước các đ i thủ trong việc đáp ứng các nhu cầu mới,

Tất cả những hoạt động đó đều phụ thuộc v o bộ máy quản lý củ do nh nghiệp

Theo micheal porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố:

- Một là các yếu t củ bản thân do nh nghiệp: b o gồm các yếu t về con

người (chất lượng, ỹ năng); các yếu t về trình độ ( ho học ỹ thuật, inh nghiệm th trường); các yếu t về v n, các yếu t n y có thể chi th nh 2 loại: một l các yếu t

cơ bản như: môi trường tự nhi n, đ lý, l o động; h i l các yếu t nâng c o như: thông tin, l o động có trình độ c o, trong đó, yếu t thứ h i có ý nghĩ quyết đ nh đến năng lực cạnh tr nh củ do nh nghiệp chúng quyết đ nh những lợi thế cạnh tr nh ở độ

c o v những công nghệ có tính độc quyền Trong d i hạn thì đây l yếu t có tính

quyết đ nh phải được đầu tư một cách đầy đủ v đúng mức

- Hai là nhu cầu củ hách h ng: đây l yếu t có tác động rất lớn đến sự phát

triển củ do nh nghiệp thông qu nhu cầu củ hách h ng, do nh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động inh do nh v d ch vụ củ mình nhu cầu củ hách h ng còn có thể gợi mở cho do nh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm v d ch vụ mới các loại hình n y có thể được phát triển rộng r i r

th trường b n ngo i v hi đó do nh nghiệp l người trước ti n có được lợi thế cạnh tranh

- Ba là các lĩnh vực có li n qu n v phụ trợ: sự phát triển củ do nh nghiệp

hông thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có li n qu n v phụ trợ như: th trường t i chính, sự phát triển củ công nghệ thông tin… Ng y n y, với sự phát triển củ công nghệ thông tin, các ngân h ng có thể theo dõi v th m gi v o th trường t i chính 24/24 giờ trong ng y

- Bốn là chiến lược củ do nh nghiệp, cấu trúc ng nh v đ i thủ cạnh tr nh: sự

phát triển các hoạt động do nh nghiệp sẽ th nh công nếu được quản lý v tổ chức trong một môi trường phù hợp v ích thích được các lợi thế cạnh tr nh củ nó sự cạnh tr nh giữ các do nh nghiệp sẽ l yếu t thúc đẩy sự cải tiến v th y đổi nhằm hạ thấp chi phí, nâng c o chất lượng d ch vụ

Trong 4 yếu t tr n, yếu t thứ nhất v thứ tư được coi l yếu t nội tại củ

do nh nghiệp, yếu t thứ h i v thứ b l những yếu t có tính chất tác động từ b n ngo i v thúc đẩy sự phát triển củ do nh nghiệp Ngo i r còn h i yếu t m do nh nghiệp cần tính đến l những cơ hội v v i trò củ chính phủ V i trò củ chính phủ có tác động tương đ i lớn đến năng lực cạnh tr nh củ do nh nghiệp, nhất l trong việc

đ nh r các chính sách về công nghệ, đ o tạo, trợ cấp

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

ó rất nhiều qu n điểm đư r các ti u chí để đánh giá hả năng cạnh tr nh củ

do nh nghiệp, hiện tại vẫn chư có sự nhất quán n o

Theo một s nghi n cứu như “giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho

các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO củ tác giả L hí Hò thực hiện

năm 2006 thì các chỉ ti u n y gồm: o nh thu, lợi nhuận v tỷ suất lợi nhuận, th

phần, nguồn nhân lực, hả năng quản lý điều h nh, giá tr thương hiệu Và “một s giải pháp nâng c o hả năng cạnh tr nh củ ông ty M y Hồ Gươm” củ tác giả Trần

Việt Hùng thực hiện trong năm 2004 thì các chỉ ti u n y gồm: Th phần, năng suất l o

động, lợi nhuận v tỷ suất lợi nhuận, năng lực quản tr , uy tín củ do nh nghiệp

Trong nghi n cứu n y, chúng tôi sử dụng một hệ th ng chỉ ti u được chi l m

h i nhóm, nhóm chỉ ti u đ nh lượng v nhóm chỉ ti u đ nh tính như s u:

1.5.1 Nhóm các chỉ tiêu định lượng

1.5.1.1 Thị phần

Th phần l phần th trường ti u thụ sản phẩm m do nh nghiệp chiếm lĩnh Th phần nói rõ phần sản phẩm ti u thụ củ ri ng do nh nghiệp so với tổng sản phẩm tiêu thụ tr n th trường (gọi l th phần tuyệt đ i), h y l chỉ ti u so sánh tương qu n giữ

do nh s củ do nh nghiệp mình (hoặc s sản phẩm sản xuất) v do nh s (h y s sản phẩm sản xuất) củ đ i thủ cạnh tr nh mạnh nhất (gọi l th phần tương đ i) Để gi nh giật mục ti u th phần trước đ i thủ, do nh nghiệp thường phải có chính sách giá phù hợp thông qu mức giảm giá cần thiết, nhất l hi bắt đầu thâm nhập th trường mới

Nếu th phần tương đ i nhỏ hơn 1, thì lợi thế cạnh tr nh thuộc về đ i thủ

Nếu th phần tương đ i bằng 1, thì lợi thế cạnh tr nh củ do nh nghiệp v củ đ i thủ như nh u

1.5.1.2 Tài chính

T i chính l yếu t rất qu n trọng quyết đ nh hả năng cạnh tr nh củ do nh nghiệp, thể hiện qu các chỉ ti u s u:

- Quy mô vốn

V n l hình thái tiền tệ củ t i sản c đ nh v đầu tư d i hạn, t i sản lưu động v đầu tư ngắn hạn củ do nh nghiệp (Giáo trình Th ng o nh nghiệp, tr ng 152)

V n l tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất inh do nh Bất cứ hoạt động đầu tư, mu sắm h y phân ph i n o cũng đều phải xem xét tính toán đến tiềm lực t i chính củ do nh nghiệp Một do nh nghiệp có tiềm lực lớn về t i chính sẽ rất thuận lợi trong việc huy động v n đầu tư, trong mu sắm đổi mới công nghệ v máy móc cũng như có điều iện để đ o tạo v đ i ngộ nhân sự Những thuận lợi đó sẽ giúp do nh nghiệp nâng c o được trình độ chuy n môn t y nghề cho cán bộ, nhân

vi n, nâng c o chất lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí để nâng c o sức cạnh tr nh cho

do nh nghiệp Nếu do nh nghiệp nghiệp n o yếu ém về t i chính sẽ hông có điều iện để mu sắm, tr ng trải nợ v như vậy sẽ hông tạo được uy tín về hả năng th nh toán v hả năng đáp ứng những sản phẩm có chất lượng c o đ i với hách h ng L m cho hoạt động inh do nh củ do nh nghiệp hông tiến triển được v có nguy cơ b thụt lùi hoặc phá sản Như vậy hả năng t i chính l yếu t qu n trọng đầu ti n để

do nh nghiệp hình th nh v phát triển

Ngoài chỉ tiêu vốn, các chỉ tiêu sau đây có thể sử dụng bổ sung để thấy rõ hơn

về tình hình tài chính của doanh nghiệp:

- Hệ s tự t i trợ

Hệ s tự t i trợ cho biết nguồn v n củ do nh nghiệp được t i trợ bằng v n tự có

l b o nhi u phần Hệ s n y c ng lớn cho thấy do nh nghiệp c ng n to n về mặt t i chính v ngược lại Theo nhận đ nh củ các chuy n gia thì hệ s n y lớn hơn 0.5 được cho là do nh nghiệp há n to n về mặt t i chính

Hệ s hả năng th nh toán ngắn hạn dùng để đo lường hả năng trả các hoản

nợ ngắn hạn củ do nh nghiệp (nợ v các hoản phải trả bằng các t i sản ngắn hạn củ

do nh nghiệp như tiền mặt, các hoản phải thu, h ng tồn ho, )

Hệ s n y c ng c o, hả năng trả nợ ngắn hạn củ do nh nghiệp c ng lớn Nếu

hệ s n y nhỏ hơn 1 thì do nh nghiệp có hả năng hông ho n th nh được nghĩ vụ trả

nợ củ mình hi tới hạn Mặc dù với tỷ lệ nhỏ hơn 1, có hả năng hông đạt được tình hình t i chính t t, nhưng điều đó hông có nghĩ l công ty sẽ b phá sản vì có rất nhiều cách để huy động th m v n

Tỷ lệ n y cho phép hình dung r chu ì hoạt động củ công ty xem có hiệu quả hông, hoặc hả năng biến sản phẩm th nh tiền mặt có t t hông Nếu công ty gặp phải rắc r i trong vấn đề đòi các hoản phải thu hoặc thời gi n thu hồi tiền mặt kéo

d i, thì công ty rất dễ gặp phải rắc r i về hả năng th nh hoản

Theo công thức tr n, hả năng th nh toán củ do nh nghiệp sẽ l t t nếu t i sản lưu động v đầu tư ngắn hạn chuyển d ch theo xu hướng tăng l n v nợ ngắn hạn chuyển d ch theo xu hướng giảm xu ng; hoặc đều chuyển d ch theo xu hướng cùng tăng nhưng t c độ tăng củ t i sản lưu động v đầu tư ngắn hạn lớn hơn t c độ tăng

củ nợ ngắn hạn; hoặc đều chuyển d ch theo xu hướng cùng giảm nhưng t c độ giảm

củ t i sản lưu động v đầu tư ngắn hạn nhỏ hơn t c độ giảm củ nợ ngắn hạn Tuy nhi n ở đây xuất hiện mâu thuẫn:

Thứ nhất, hả năng th nh toán ngắn hạn củ do nh nghiệp l chỉ ti u phản ánh

tình hình t i chính củ do nh nghiệp, hông thể nói một cách đơn giản tình hình t i chính củ do nh nghiệp l t t nếu hả năng th nh toán ngắn hạn lớn

Khả năng th nh toán ngắn hạn lớn có thể do: các hoản phải thu (tức nợ hông đòi được hoặc hông dùng để bù trừ được) vẫn còn lớn, h ng tồn ho lớn (tức nguy n vật liệu dự trữ quá lớn hông dùng hết v h ng hó , th nh phẩm tồn ho hông bán được hay không đ i lưu được) tức l có thể tồn một lượng lớn

T i sản lưu động tồn trữ lớn, phản ánh việc sử dụng t i sản hông hiệu quả, vì bộ phận này không vận động hông sinh lời, v hi đó hả năng th nh toán củ do nh nghiệp thực tế sẽ l hông c o nếu hông mu n nói l hông có hả năng th nh toán

Thứ hai, t i sản lưu động v đầu tư ngắn hạn có thể được hình th nh từ v n

v y d i hạn như tiền trả trước cho người bán; hoặc được hình th nh từ nợ hác (như các hoản ý quỹ, ý cược…) hoặc được hình th nh từ nguồn v n chủ sở hữu hính

vì thế có thể v n v y ngắn hạn củ do nh nghiệp nhỏ nhưng nợ d i hạn v nợ hác lớn Nếu lấy tổng t i sản lưu động chi cho nợ ngắn hạn để nói l n hả năng th nh

toán nợ ngắn hạn củ do nh nghiệp thì chẳng hác gì iểu dùng nợ để trả nợ v y hính vì vậy, hông phải hệ s n y c ng lớn c ng t t Tính hợp lý củ hệ s n y phụ thuộc v o ng nh nghề inh do nh, ng nh nghề n o có t i sản lưu động chiếm tỷ trọng

c o (chẳng hạn Thương mại) trong tổng t i sản thì hệ s n y c o v ngược lại

- Hệ s th nh toán nh nh: Đây l hệ s được sử dụng như một thước đo để đánh giá hả năng th nh toán ng y các hoản nợ ngắn hạn bằng việc chuyển hó t i sản ngắn hạn th nh tiền m hông cần phải bán đi h ng tồn ho

Hệ s n y nói l n tình trạng t i chính ngắn hạn củ một do nh nghiệp có l nh mạnh hông Về nguy n tắc, hệ s n y c ng c o thì hả năng th nh toán công nợ c ng c o v ngược lại Hệ s n y bằng 1 hoặc lớn hơn, cho thấy hả năng đáp ứng th nh toán ngay các hoản nợ ngắn hạn c o o nh nghiệp hông gặp hó hăn nếu cần phải th nh toán

ng y các hoản nợ ngắn hạn Trái lại, nếu hệ s th nh toán nh nh nhỏ hơn 1, do nh nghiệp sẽ hông đủ hả năng th nh toán ng y lập tức to n bộ hoản nợ ngắn hạn h y nói chính xác hơn, do nh nghiệp sẽ gặp nhiều hó hăn nếu phải th nh toán ng y các hoản nợ ngắn hạn Phân tích sâu hơn, nếu hệ s th nh toán nh nh nhỏ hơn hệ s th nh toán hiện thời rất nhiều cho thấy, t i sản ngắn hạn phụ thuộc rất lớn v o h ng tồn ho Trong trường hợp n y, tính th nh hoản củ t i sản ngắn hạn l tương đ i thấp Tất nhi n, với tỷ lệ nhỏ hơn 1, do nh nghiệp có thể hông đạt được tình hình t i chính t t nhưng điều đó hông có nghĩ l do nh nghiệp sẽ b phá sản vì có nhiều cách để huy động th m v n cho việc trả nợ Ở một hí cạnh hác, nếu hệ s n y quá c o thì v n bằng tiền quá nhiều, vòng qu y v n lưu động thấp, hiệu quả sử dụng v n cũng hông cao

Hệ s hả năng th nh toán nh nh = Tiền + các hoản tương đương tiền

Tổng nợ phải trả

- Hệ s th nh toán lãi vay

Hệ s hả năng th nh toán l i v y cho biết mức độ lợi nhuận đảm bảo hả năng trả l i như thế n o Nếu công ty quá yếu về mặt n y, các chủ nợ có thể đi đến gây sức ép l n công ty, thậm chí dẫn tới phá sản công ty

Hệ s hả năng th nh toán l i vay = Lợi nhuận trước thuế và lãi vay

L i v y phải trả

Hệ s hả năng th nh toán nợ lớn hơn 1 thể hiện do nh nghiệp đủ hả năng th nh toán các hoản nợ, ngược lại do nh nghiệp hông đủ hả năng th nh toán

- Lợi nhuận l một phần dôi r củ do nh thu s u hi đ trừ đi các chi phí dùng

v o hoạt động sản xuất inh do nh Lợi nhuận cũng được coi l một chỉ ti u đánh giá năng lực cạnh tr nh củ do nh nghiệp Bởi vì nếu do nh nghiệp thu được lợi nhuận

c o cho thấy do nh nghiệp có quy mô lớn hoặc sản xuất inh do nh có hiệu quả h y cả

h i Hơn nữ một do nh nghiệp có lợi nhuận c o mới có nguồn lực để bổ sung v o nguồn v n inh do nh để mở rộng quy mô sản xuất củ mình o vậy căn cứ v o chỉ

ti u lợi nhuận các do nh nghiệp có thể đánh giá được hả năng cạnh tr nh củ mình so với đ i thủ

- Tỷ suất lợi nhuận

Như tr n đ nói, lợi nhuận có thể coi l một chỉ ti u thể hiện hả năng cạnh

tr nh củ do nh nghiệp Tuy nhi n lợi nhuận c o h y thấp chư nói được rằng do nh nghiệp đó hoạt động đ có hiệu quả h y chư Một do nh nghiệp hoạt động có hiệu quả l một do nh nghiệp vừ có lợi nhuận c o nhưng chi phí thấp, như thế họ mới sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lực củ mình o vậy hi dùng chỉ ti u lợi nhuận để đánh giá về hả năng cạnh tr nh củ do nh nghiệp, t cần xem xét th m chỉ ti u tỷ suất lợi nhuận để ết luận chính xác hơn

Tỷ suất lợi nhuận = lợi nhuận ròng/do nh thu

Đây là một chỉ ti u qu n trọng thể hiện hiệu quả hoạt động củ do nh nghiệp

o nh nghiệp n o có tỷ suất n y c o thường đi èm với việc do nh nghiệp đó có hả năng tiết iệm chi phí Điều n y giúp cho do nh nghiệp đó có thể tồn t i một cách vững v ng hơn tr n th trường, h y nói các hác l có sức cạnh tr nh c o v ngược lại

1.5.1.3 Tỷ suất chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm

hỉ ti u n y nói l n mức độ tiết iệm chi phí củ do nh nghiệp hỉ ti u n y

c ng thấp chứng tỏ do nh nghiệp đó tiết iệm được chi phí, giá th nh sản phẩm thấp, từ

đó có thể có hả năng cạnh tr nh c o ó được điều n y có thể l do do nh nghiệp đó

có công nghệ hiện đại, nhân vi n có trình độ c o, quản lý t t,…do đó thông qua chỉ tiêu

n y t có thể đánh giá về hả năng cạnh tr nh củ do nh nghiệp

ó thể tính theo công thức:

Tỷ suất chi phí cho 1 sp = Tổng chi phí sản xuất

S sản phẩm sản xuất Hoặc:

Tỷ suất chi phí cho 1 đơn v giá tr sản phẩm = Tổng chi phí sản xuất sản phẩm

Tổng giá tr sản phẩm

Thực r thông thường để đánh giá hả năng cạnh tr nh củ do nh nghiệp, người t thường dùng chỉ ti u giá bán Đây l một chỉ ti u rất qu n trọng phản ánh hả năng cạnh tr nh (giá c ng thấp hả năng cạnh tr nh c ng c o v ngược lại) Tuy nhiên trong điều iện do nh nghiệp sản xuất nhiều loại mặt h ng sản phẩm khác nh u, việc tính toán chỉ ti u n y là hó hăn n n trong nghi n cứu n y chúng tôi dùng chỉ ti u

th y thế l tỷ suất chi phí cho 1 đơn v giá tr sản phẩm tính toán như tr n

1.5.2.3 Công nghệ

ông nghệ quyết đ nh đến năng suất, giá th nh v chất lượng sản phẩm, do đó l yếu t rất qu n trọng quyết đ nh đến hả năng cạnh tr nh củ o nh nghiệp

1.5.2.4 Khả năng quản lý điều hành

Nh quản lý điều h nh đóng v i trò rất qu n trọng, quyết đ nh đến sự th nh bại

củ do nh nghiệp Nhiều qu n điểm cho rằng yếu t quản lý quyết đ nh tới 85% sự

th nh công củ do nh nghiệp Một nh quản lý điều h nh giỏi sẽ biết cách sử dụng những nguồn lực mình đ ng có một cách hiệu quả nhất, nhằm tăng hiệu quả sản xuất v cũng l m tăng năng lực cạnh tr nh cho do nh nghiệp mình

1.5.2.5 Thương hiệu

Thương hiệu l dấu hiệu đặc trưng củ một do nh nghiệp được sử dụng để nhận biết một do nh nghiệp hoặc một sản phẩm củ do nh nghiệp tr n thương trường Nếu

chúng t có một thương hiệu mạnh sẽ có hả năng thu hút hách h ng c o, như thế sẽ tăng do nh thu v lợi nhuận, tức l có hả năng cạnh tr nh c o v ngược lại

1.6 Các công cụ phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Ngo i việc phân tích v đánh giá hả năng cạnh tr nh củ công ty qu hệ th ng các chỉ ti u như tr n, t có thể dùng các công cụ s u để phân tích v đánh giá hả năng cạnh tr nh củ do nh nghiệp

1.6.1 Ma trận SWOT

M trận SWOT l công cụ cho phép t đánh giá điểm mạnh, điểm yếu củ công

ty v nhận đ nh những cơ hội, nguy cơ củ môi trường inh do nh b n ngo i để từ đó

có sự phân ph i thích hợp giữ hả năng củ công ty với tình hình môi trường M trận

n y thường được sử dụng để xây dựng các chiến lược inh do nh củ do nh nghiệp tuy nhi n SWOT cũng có thể được dùng như một công cụ để phân tích v đánh giá hả năng cạnh tr nh củ công ty thông qu việc phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, đe dọ m công ty có thể gặp phải trong quá trình sản xuất inh do nh

M trận SWOT thường được sử dụng để giúp t phát triển 4 loại chiến lược:

- ác chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược n y nhằm sử dụng những điểm mạnh b n trong củ công ty để tận dụng những cơ hội b n ngo i

- ác chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược n y nhằm cải thiện những điểm yếu b n trong để tận dụng các cơ hội b n ngo i

- ác chiến lược điểm mạnh - đe dọ (ST): các chiến lược n y sử dụng các điểm mạnh

để tránh hỏi h y giảm bớt ảnh hưởng củ các m i đe dọ b n ngo i

- ác chiến lược điểm yếu - đe dọ (WT): các chiến lược n y nhằm cải thiện điểm yếu

để tránh hỏi h y giảm bớt ảnh hưởng củ các m i đe dọ b n ngo i

Để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua các bước sau:

Bước 1: Liệt các cơ hội qu n trọng b n ngo i công ty

Bước 2: Liệt các m i đe dọ qu n trọng b n ngo i công ty

Bước 3: Liệt các điểm mạnh b n trong công ty

Bước 4: Liệt các điểm yếu b n trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh – cơ hội để xây dựng chiến lược S-O

Bước 6: Kết hợp điểm yếu, cơ hội để xây dựng chiến lược W- O

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh, đe dọ để xây dựng chiến lược S – T

Bước 8: Kết hợp điểm yếu, đe dọ để xây dựng chiến lược W-T

Bảng 1.1: Kết cấu ma trận SWOT

Trong các yếu t tr n, yếu t cơ hội, đe dọ l các yếu t hách qu n do b n ngo i m ng đến, các yếu t điểm mạnh, điểm yếu l các yếu t có b n trong bản thân

do nh nghiệp

1.6.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

M trận EFE đánh giá các yếu t b n ngo i, tổng hợp v tóm tắt những cơ hội

v nguy cơ chủ yếu củ môi trường b n ngo i ảnh hưởng tới quá trình hoạt động củ

do nh nghiệp Qu đó giúp nh quản tr do nh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng

củ do nh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ v đư r những nhận đ nh về các yếu t tác động b n ngo i l thuận lợi h y hó hăn cho công ty

Để xây dựng được m trận n y cần thực hiện 5 bước s u:

Bước 1: Lập một d nh mục từ 10 - 20 yếu t cơ hội v nguy cơ chủ yếu m

được cho l có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự th nh công củ do nh nghiệp trong

ng nh/ lĩnh vực inh do nh

Bước 2: Tính toán trọng s thể hiện tầm qu n trọng theo th ng điểm từ 0,0

(không qu n trọng) đến 1.0 (rất qu n trọng) cho từng yếu t Tầm qu n trọng củ mỗi yếu t tùy thuộc v o mức độ ảnh hưởng củ yếu t đó tới lĩnh vực/ng nh nghề m

SWOT

S: Những điểm mạnh 1.………… 2.………

W: Những điểm yếu 1.………

do nh nghiệp bạn đ ng sản xuất/ inh do nh Tổng điểm s tầm qu n trọng củ tất các các yếu t phải bằng 1,0

Bước 3: ho điểm s từ 1 đến 4 cho từng yếu t , điểm s củ mỗi yếu t tùy

thuộc v o mức độ phản ứng củ mỗi công ty với yếu t đó, trong đó 4 l phản ứng t t nhất, 3 l phản ứng tr n trung bình, 2 l phản ứng trung bình, 1 l phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm qu n trọng củ từng yếu t với trọng s củ nó để xác đ nh

điểm s củ các yếu t

Bước 5: ộng s điểm củ tất cả các yếu t để xác đ nh tổng s điểm củ m

trận S điểm củ m trận hông phụ thuộc v o s lượng các yếu t có trong m trận,

c o nhất l 4 điểm v thấp nhất l 1 điểm Tổng điểm củ công ty được đánh giá sẽ nằm trong hoảng từ 1 đến 4 Điểm s c ng c o c ng cho thấy công ty phản ứng với các yếu t củ môi trường b n ngo i Nếu tổng s điểm c o hơn 2,5 thì công ty đ ng phản ứng t t với những cơ hội v nguy cơ Nếu tổng s điểm l 2,5 công ty đ ng phản ứng trung bình với những cơ hội v nguy cơ Nếu tổng s điểm thấp hơn 2,5 thì công

ty đ ng phản ứng yếu ém với những cơ hội v nguy cơ Kết cấu củ m trận các yếu

t b n ngo i như s u:

Bảng 1.2: Kết cấu ma trận các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố thuộc môi

trường bên ngoài

Trọng số Điểm đánh

giá

Điểm có trọng số

Yếu t 1 Yếu t 2

Yếu t n

1.6.3 Ma trận các yếu tố nội bộ (IEF)

Yếu t nội bộ được xem l rất qu n trọng trong mỗi chiến lược inh do nh và các mục ti u m do nh nghiệp đ đề r , s u hi xem xét tới các yếu t nội bộ, nhà quản tr chiến lược cần lập m trận các yếu t n y nhằm xem xét hả năng năng phản

ứng v nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp do nh nghiệp tận dụng t i đ điểm mạnh để h i thác v chuẩn b nội lực đ i đầu với những điểm yếu v tìm r những phương thức cải tiến điểm yếu n y Để hình th nh một m trận IEF cần thực hiện qu 5 bước như s u:

Bước 1: Lập d nh mục từ 10 – 20 yếu t , b o gồm những điểm mạnh, yếu cơ

bản có ảnh hưởng tới do nh nghiệp, tới những những mục ti u m do nh nghiệp đ đề

Bước 3: ho điểm cho từng yếu t theo th ng điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 l rất

mạnh, 3 điểm l há mạnh, 2 điểm l há yếu, 1 điểm l rất yếu

Bước 4: Nhân tầm qu n trọng củ từng yếu t với trọng s củ nó để xác đ nh

s điểm củ các yếu t

Bước 5: ộng s điểm củ tất cả các yếu t , để xác đ nh tổng s điểm m trận

Đánh giá: Tổng s điểm củ m trận nằm trong hoảng từ 1 đến 4, sẽ hông phụ thuộc

v o s lượng các yếu t qu n trọng trong m trận Nếu tổng s điểm dưới 2.5, công ty yếu về những yếu t nội bộ Nếu tổng s điểm tr n 2.5 thì công ty mạnh về các yếu t nội bộ

Bảng 1.3: Kết cấu ma trận các yếu tố bên trong

ác yếu t thuộc môi

trường b n trong Trọng s Điểm đánh giá Điểm có trọng s

1.6.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Đây l một m trận để đánh giá, so sánh năng lực cạnh tr nh củ công ty cần đánh giá v các đ i thủ cạnh tr nh trong ng nh ác yếu t để xây dựng m trận gồm những yếu t thuộc điểm mạnh v điểm yếu củ môi trường b n trong , cơ hội, đe dọ

củ môi trường b n ngo i

Nhiều do nh nghiệp hiện n y, thông qu phương pháp so sánh trực tiếp các yếu

t n u tr n để đánh giá năng lực cạnh tr nh củ mình so với đ i thủ cạnh tr nh Đây l phương pháp truyền th ng v phần n o phản ánh được năng lực cạnh tr nh củ do nh nghiệp Tuy nhi n, hạn chế củ phương pháp n y l hông cho phép do nh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tr nh củ mình với đ i thủ cạnh tr nh m chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu t cụ thể Để hắc phục nhược điểm n y, người t nghi n cứu vận dụng m trận hình ảnh cạnh tr nh ( ompetitive Profile M trix), qu đó giúp do nh nghiệp so sánh năng lực cạnh tr nh tổng thể củ mình với các đ i thủ trong ng nh l

một giải pháp m ng tính hả thi c o Đây l phương pháp xây dựng một m trận ết

hợp giữ m trận các yếu t b n trong v m trận các yếu t b n ngo i M trận hình

ảnh cạnh tr nh dùng để các chuy n gi cho ý iến đánh giá

Các bước xây dựng ma trận này như sau:

Bước 1: Lập d nh mục các yếu t , b o gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ

bản, những cơ hội v nguy cơ m do nh nghiệp có thể gặp phải, có ảnh hưởng tới những mục ti u m do nh nghiệp đ đề r

Bước 2: Xác đ nh trọng s cho từng yếu t từ 0,0 ( hông qu n trọng) đến 1,0 (rất

qu n trọng) Tầm qu n trọng củ những yếu t n y phụ thuộc v o mức độ ảnh hưởng

củ các yếu t tới sự th nh công củ do nh nghiệp trong ng nh Tổng s tầm quan trọng củ tất cả các yếu t phải bằng 1,0

Bước 3: Xác đ nh điểm s cho từng yếu t theo th ng điểm từ 1 tới 4, trong đó 4

l điểm mạnh lớn nhất, 3 l điểm mạnh nhỏ nhất, 2 l điểm yếu nhỏ nhất, 1 điểm l yếu lớn nhất

Bước 4: Nhân tầm qu n trọng củ từng yếu t với trọng s củ nó để xác đ nh s

điểm củ các yếu t

Bước 5: ộng s điểm củ tất cả các yếu t , để xác đ nh tổng s điểm m trận

Tổng s điểm củ m trận nằm trong hoảng từ 1 đến 4 và hông phụ thuộc v o s lượng các yếu t qu n trọng trong m trận Tổng điểm c ng c o c ng cho thấy công ty

có hả năng cạnh tr nh mạnh trong ng nh Nếu tổng s điểm dưới 2.5 thì công ty có năng lực cạnh tr nh yếu so với các do nh nghiệp trong ng nh nói chung Nếu tổng s điểm tr n 2.5 thì công ty có năng lực cạnh tr nh mạnh so với các do nh nghiệp trong ngành nói chung Kết cấu củ m trận n y như s u:

Bảng 1.4: Kêt cấu ma trận hình ảnh cạnh tranh

Năng lực

cạnh tr nh Trọng s

ông ty cần đánh giá Đ i thủ 1 Đ i thủ 2 Điểm

s

Tổng điểm

Điểm

s

Tổngđiểm

Điểm

s

Tổngđiểm Thường từ

10 – 20 yếu t

Từ 0.00 đến 1.00 1 - 4 1 - 4 1 - 4 Tổng điểm có

trọng s 1.00

1.6.5 Mô hình 5 tác lực

Mô hình 5 tác lực củ M Porter cho thấy được mức độ/áp lực cạnh tr nh củ công ty trong ng nh l c o h y thấp thông qu việc phân tích 5 tác lực cạnh tr nh Qu

đó t thấy được công ty đ ng phải ch u áp lực cạnh tr nh c o h y thấp trong ng nh

1.6.5.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Áp lực cạnh tr nh từ nh cung cấp mạnh h y yếu sẽ được quyết đ nh bởi các yếu t s u:

- S lượng v quy mô nh cung cấp: S lượng nh cung cấp sẽ quyết đ nh đến áp lực cạnh tr nh, quyền lực đ m phán củ họ đ i với ng nh, do nh nghiệp Nếu tr n th trường chỉ có một v i nh cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tr nh, ảnh hưởng tới to n bộ hoạt động sản xuất inh do nh củ ng nh

Khả năng th y thế sản phẩm củ nh cung cấp: Trong vấn đề n y t nghi n cứu hả năng th y thế những nguy n liệu đầu v o do các nh cung cấp v chi phí chuyển đổi

nh cung cấp

- Thông tin về nh cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn l nhân t thúc đẩy sự phát triển củ thương mại, thông tin về nh cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lự chọn nh cung cấp đầu v o cho do nh nghiệp

Với tất cả các ng nh, nh cung cấp luôn gây các áp lực nhất đ nh nếu họ có quy

mô , sự tập hợp v việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm hính vì thế những nh cung cấp các sản phẩm đầu v o nhỏ lẻ (nông dân, thợ thủ công, ) sẽ có rất ít quyền lực đ m phán đ i với các do nh nghiệp mặc dù họ có s lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức

ả h i nhóm đều gây áp lực với do nh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,

d ch vụ đi èm v chính họ l người điểu hiển cạnh tr nh trong ng nh thông qu quyết

Hình 1.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Mich el Porter, 1980, tr ng 4) 1.6.5.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M Porter, đ i thủ tiềm ẩn l các do nh nghiệp hiện chư có mặt trong

ng nh nhưng có thể ảnh hưởng tới ng nh trong tương l i Đ i thủ tiềm ẩn nhiều h y ít,

áp lực củ họ tới ng nh mạnh h y yếu sẽ phụ thuộc v o các yếu t s u:

- Sức hấp dẫn củ ng nh: Yếu t n y được thể hiện qu các chỉ ti u như tỉ suất sinh lợi,