đo lường sự hài lòng của nhân viên trong các tổ chức phi chính phủ tại việt nam

Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung: Nghiên cứu được thực hiện nhằm đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong các tổ chức Phi chính phủ tại Việt Nam, trên cơ sở đó đề xuất các giải

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-ooOoo -

NGUYỄN TRƯỜNG GIANG

ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC TỔ CHỨC PHI CHÍNH PHỦ

TẠI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-ooOoo

-NGUYỄN TRƯỜNG GIANG

ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC TỔ CHỨC PHI CHÍNH PHỦ

TẠI VIỆT NAM

Ngành đào tạo: Quản trị Kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trong luận văn là trung thực, chính xác và có nguồn gốc rõ ràng Những kết luận khoa học của Luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Rạch Giá, tháng 07 năm 2013

Tác giả

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin xin gửi lời cám ơn chân thành nhất đến Ban Giám hiệu, Quý thầy/cô trường Đại học Nha Trang, Quý thầy/cô các trường đại học tham gia giảng dạy lớp Cao học Quản trị kinh doanh – Khóa 1 - 2009 tại Rạch Giá, Kiên Giang đã nhiệt tình, tận tụy truyền đạt, dạy bảo những kiến thức quý giá, hỗ trợ cho tôi trong suốt thời gian theo học khóa học

Đặc biệt tôi xin trân trọng tri ân đến thầy Tiến sĩ Nguyễn Văn Ngọc đã ủng hộ, tận tình hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn cao học này

Xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tổ chức Habitat for Humanity Vietnam cũng như các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình đã hỗ trợ, tạo mọi điều kiện thuận lợi, động viên, giúp đỡ tôi về thời gian, vật chất, tinh thần để tôi hoàn thành được luận văn này

International-Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý thầy/cô cùng toàn thể những ai quan tâm đến vấn đề nghiên cứu của đề tài

Tác giả

Lớp Cao học Quản trị kinh doanh Kiên Giang - Khóa 1 – 2009 Trường Đại Học Nha Trang

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC III DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT .VI DANH MỤC CÁC BẢNG VII DANH MỤC CÁC HÌNH VIII MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .7

1.1.1 Những yếu tố nội tại (intrinsic factors) .10

1.1.2 Những yếu tố bên ngoài (extrisic factors) 13

1.1.3 Mô hình của Wiley, C 16

1.1.4 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company 17

1.1.5 Nghiên cứu của TS Trần Kim Dung .18

1.1.6 Mô hình khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen .19

1.1.7 Mô hình nghiên cứu .22

1.1.8 Mô hình nghiên cứu .23

Tóm tắt chương 1 30

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .31

2.1.1 Nghiên cứu định tính 31

2.1.2 Thành phần Quan hệ nơi làm việc: .33

2.1.3 Thành phần Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân: 34

2.1.4 Thành phần Tiền lương và chế độ chính sách: 35

2.1.5 Thành phần Môi trường, điều kiện làm việc .35

2.1.6 Thành phần Sự tự thể hiện bản thân của nhân viên: .36

2.1.7 Thành phần Triển vọng và sự phát triển của tổ chức: 36

2.1.8 Thành phần cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức: 36

2.1.9 Thành phần Công tác đào tạo: .37

2.1.10 Thành phần Cơ hội thăng tiến: .37

2.1.11 Thành phần Sự đánh giá kết quả công việc: 37

2.1.12 Thành phần Sự công bằng trong đối xử: .38

2.1.13 Đo lường mức độ hài lòng chung của nhân viên đối với công ty .38

2.1.14 Làm sạch số liệu: .39

2.1.15 Đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của thang đo .39

2.1.16 Thống kê mô tả .41

2.1.17 Thống kê suy luận .41

Tóm tắt chương 2 43

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .44

3.1 Giới thiệu tổng quát INGOs tại Việt Nam .44

3.1.1 Giới thiệu: 44

3.1.2 Các lĩnh vực hoạt động của INGOs .45

3.1.3 Nhân sự của INGOs .45

3.1.4 Ngân sách của INGOs .45

3.1.5 Địa bàn hoạt động và đối tượng hưởng lợi của INGOs .46

3.1.6 Vai trò của INGOs .46

3.2 MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU .47

3.2.1 Phương pháp lấy mẫu: 47

3.2.2 Mẫu nghiên cứu .47

3.2.3 Mô tả mẫu 48

3.3 ĐÁNH GIÁ THANG ĐO BằNG Hệ Số TIN CậY CRONBACH ALPHA .52

3.3.1 Cronbach Alpha thang đo “ Quan hệ nơi kiện làm việc” 52

3.3.2 Cronbach Alpha thang đo “ Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân” .56

3.3.3 Cronbach Alpha thang đo “ Tiền lương và chế độ chính sách” .58

3.3.4 Cronbach Alpha thang đo – “Môi trương, điều kiện làm việc” .59

3.3.5 Cronbach Alpha thang đo “Sự thể hiện bản thân” 60

3.3.6 Cronbach Alpha thang đo “Triển vọng phát triển của tổ chức” 61

3.3.7 Cronbach Alpha thang đo “Cảm nhận bổn phân trách nhiệm của nhân viên” 62

3.3.8 Cronbach Alpha thang đo “Công tác đào tạo” .63

3.3.9 Cronbach Alpha thang đo “ Cơ hội thăng tiến” 64

3.3.10 Cronbach Alpha thang đo “Phương thức đánh giá kết quả công việc” .66

3.3.11 Cronbach Alpha thang đo “Sự công bằng” .67

3.3.12 Cronbach Alpha thang đo “Hài lòng với tổ chức” 68

3.4 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN Tố KHÁM PHÁ EFA .70

3.4.1 Phân tích EFA: 70

3.4.2 Tính toán lại hệ số Cronbach Alpha .74

3.4.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 76

3.4.4 Phân tích tương quan: .78

3.4.5 Phân tích hồi qui .80

3.4.6 Đánh giá sự hài lòng của nhân viên trong các INGO .83

3.4.7 Mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức NGO 87

3.4.8 Đánh giá sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên 88

Tóm tắt chương 3 89

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90

4.1 Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu .90

4.1.1 Mô hình đo lường 90

4.1.2 Mô hình lý thuyết 91

4.2 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng cho nhân viên trong các tổ chức phi chính phủ tại VN 92

4.2.1 Sự công nhận và khích lệ: .93

4.2.2 Công tác đào tạo: 94

4.2.3 Mối quan hệ cấp trên – cấp dưới: .95

4.2.4 Về sự tôn trọng cấp trên: .96

4.2.5 Tiền lương và điều kiện làm việc .96

4.2.6 Về sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân: .97

4.2.7 Về sự thể hiện năng lực bản thân: 98

4.2.8 Sự công bằng .98

4.2.9 Về chính sách minh bạch, rõ ràng 99

4.2.10 Đóng góp của đề tài 100

4.3 Hạn chế của Đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 101

4.3.1 Hạn chế của Đề tài 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

PHỤ LỤC 106

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết

AMDA Multisectoral and Integrated Development

Services (AMDA-MINDS):

Dịch vụ phát triển tương tác và hỗ trợ

HFHI: Habitat for Humnaity International Tổ chức hỗ trợ gia cư

Quốc tế

INGO International Non- Governmetal

Organisation

Tổ chức Phi chính phủ Quốc tế

INGOs: International Non- Governmetal

Organisations :

Những tổ chức Phi chính phủ Quốc tế

LNGO Local Non- Governmetal Organisation Tổ chức Phi chính phủ địa

phương NGO Non- Governmetal Organisation Tổ chức Phi chính phủ NGOs Non- Governmetal Organisations Các Tổ chức Phi chính phủ

RCHI Royal Children Hospital International Tổ chức bệnh viện cho Trẻ

em Hoang Gia Anh SPSS Statistical Package for Social Sciences Phần mềm xử lý số liệu

thống kê VUFO Vietnam Union of Friendship

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ảnh hưởng của các nhân tố lên sự hài lòng trong công việc .10

Bảng 2.1: Thang đo về quan hệ nơi làm việc 34

Bảng 2.2: Thang đo về sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân .34

Bảng 2.3: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách .35

Bảng 2.4: Thang đo về môi trường, điều kiện làm việc .35

Bảng 2.5: Thang đo về sự tự thể hiện bản thân của nhân viên .36

Bảng 2.6: Thang đo về triển vọng và sự phát triển của công ty .36

Bảng 2.7: Thang đo về cảm giác làm chủ sự vật của nhân viên .36

Bảng 2.8: Thang đo về công tác đào tạo 37

Bảng 2.9: Thang đo về cơ hội thăng tiến .37

Bảng 2.10: Thang đo về sự đánh giá kết quả công việc .37

Bảng 2.11: Thang đo về sự công bằng trong đối xử .38

Bảng 2.12: Thang đo về sự hài lòng chung của nhân viên đối với tổ chức 38

Bảng 2.13 Diễn giải hệ số tương quan 42

Bảng 3.1: Phân bổ mẫu theo giới tính .48

Bảng 3.2: Phân bố mẫu theo trình độ học vấn .49

Bảng 3.3: Phân bố mẫu theo chức danh nghề nghiệp 49

Bảng 3.4: Phân bố mẫu theo thâm niên công tác .50

Bảng 3.5: Phân bố mẫu theo độ tuổi 51

Bảng 3.6: Cronbach Alpha thang đo “Quan hệ nơi kiện làm việc”- lần 1 .52

Bảng 3.7: Hệ số Cronbach Alpha thang đo “Quan hệ nơi kiện làm việc” .55

Bảng 3.8: Cronbach Alpha thang đo .56

Bảng 3.9: Cronbach Alpha thang đo .57

Bảng 3.10: Cronbach Alpha thang đo “Tiền lương và chế độ chính sách” 58

Bảng 3.11: Cronbach Alpha thang đo “Môi trường, điều kiện làm việc” .59

Bảng 3.12: Cronbach Alpha thang đo “Sự thể hiện bản thân” .61

Bảng 3.13: Cronbach Alpha thang đo “Triển vọng phát triển của tổ chức” 62

Bảng 3.14 : Cronbach Alpha thang đo 63

Bảng 3.15: Cronbach Alpha thang đo “Công tác đào tạo” .64

Bảng 3.16: Cronbach Alpha thang đo “ Cơ hội thăng tiến”- lần 1 .64

Bảng 3.17: Cronbach Alpha thang đo “Cơ hội thăng tiến”- lần 2 .66

Bảng 3.18: Cronbach Alpha thang đo “Phương thức đánh giá kết quả công việc” .67

Bảng 3.19: Cronbach Alpha thang đo “Sự công bằng” .67

Bảng 3.20: Cronbach Alpha thang đo “Hài lòng với tổ chức” .68

Bảng 3.21: Phân tích Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo “Hài lòng với tổ chức” .71

Bảng 3.22: Kết quả Phân tích EFA và hệ số Cronbach’s Alpha 74

Bảng 3.23: Ma trận tương quan giữa các nhân tố trong mô hình .79

Bảng 3.24: Đánh giá độ phù hợp của mô hình 78

Bảng 3.25: Hệ số hồi qui 81

Bảng 3.26: Đánh giá sự hài lòng của các nhân viên trong các NGO của Việt Nam 84

Bảng 3.27: Mức độ hài lòng của nhân viên trong các NGO tại Việt Nam 88

Bảng 3.28: Bảng đánh giá khác biệt về sự hài lòng giữa các nhóm nhân viên .89

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mô hình của Wiley C 17

Hình 1.2: Mô hình của McKinsey & Company .18

Hình 1.3: Mô hình khảo sát sự hài lòng nhân viên của Navigos Group & ACNielsen 20

Hình 1.4 Mô hình khái niệm về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức 23

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất 24

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất hiệu chỉnh 77

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tại Việt Nam có khoảng hơn 950 tổ chức NGOs trong nước và quốc tế, các tổ chức như thế tại Việt Nam có thể kể ra là: Care, Oxfam, World Vision, Plan, Clinton Foundation, Orbit, Habitat for Humanity international, East meets West, Qũy cựu chiến binh Mỹ tại Việt Nam, AMDA - MINDS, Operation Smile.…

Công việc tại các tổ chức phi chính phủ khá hấp dẫn vì tại đây có môi trường làm việc quốc tế, đa văn hoá, phong cách làm việc hiện đại, chuyên nghiệp, chế độ lương thích hợp với năng lực và chế độ đãi ngộ ngoài lương rất tốt… Công việc của nhân viên trong bộ phận chương trình là điều hành các dự án của NGOs, các nhân viên trong bộ phận này thường phải đi nhiều nơi, giao tiếp với nhiều tầng lớp trong xã hội

từ chính quyền cho tới đồng bào vùng sâu vùng xa, làm việc với đồng nghiệp, tình nguyện viên người nước ngoài Do đặc điểm này nhân viên chương trình có điều kiện rèn luyện sự chín chắn, tự tin và đặc biệt là lối sống vì cộng đồng và xã hội Tuy nhiên, không phải ai cũng phù hợp với loại công việc đặc biệt này Một trong những điểm hấp dẫn nhất khi làm việc tại NGOs đó là công việc mang tính nhân đạo nên môi trường làm việc tương đối “lành” chứ không mang nhiều áp lực “ lợi nhuận” trong môi trường kinh Nhân viên vui vẻ, hoà đồng, tự do cá nhân được đề cao, bạn có thể phát triển những mối quan hệ thân thiết với đồng nghiệp, mối quan hệ than tình với cộng đồng Một ví dụ điển hình mà các tình nguyện viên quốc tế thường ví von “ work for NGO mean work for nothing” (nghĩa là làm việc cho các tổ chức phi chính phủ làm việc phi lợi nhuận) cho nên mọi người đếu hăng hái nhiệt tình làm việc với tinh thần cao và sảng khoái

Các dự án NGOs là dự án của các tổ chức phi chính phủ nước ngoài, nên yếu tố đầu tiên bạn phải có, đó là ngoại ngữ Hầu hết các vị trí đều đòi hỏi trình độ ngoại ngữ thành thạo cả 4 kỹ năng: nghe, nói, đọc, viết Chị Hương Lan, trưởng phòng Nhân sự,

tổ chức Enda Việt Nam (tổ chức về phát triển môi trường) cho rằng: yếu tố đầu tiên và

có lẽ quan trọng nhất của cán bộ dự án là lòng nhiệt tình, thái độ chuẩn mực, mong muốn học hỏi và cầu tiến, trung thực, tinh thần trách nhiệm cao và khả năng làm việc theo nhóm Những kỹ năng khác, người ta sẵn sàng đào tạo lại cho bạn Song điểm yếu

mà các bạn trẻ thường mắc phải lại chính là họ không biết tự thể hiện thế mạnh của mình, thiếu tự tin và thiếu cá tính sáng tạo

Tương đối khó cho sinh viên mới ra trường khi xin vào các NGOs uy tín, Các tổ chức này thường đòi hỏi kinh nghiệm từ 2 năm trở lên tại các vị trí tương tự Đối với các NGOs hoạt động về nhân đạo, một cách cho sinh viên đó là xin làm tại vị trí thực tập sinh - Internship (thực tập – các NGOs có thể chấp nhận sinh viên năm thứ 4) sau khoảng 1 năm làm Intership, nếu thành công bạn có thể chuyển sang làm trợ lý dự án Assistant hay làm bán thời gian, hay thử việc trong 3 tháng (lúc này bạn đã được công nhận là nhân viên của NGOs)

Tuy nhiên mặt trái của vị trí này là thường xuyên phải đi công tác, có thể phải xuống các vùng sâu vùng xa ăn ở cùng người dân nên thời gian dành cho gia đình bị ảnh hưởng nhiều nhất là đối với phụ nữ phải thường xuyên xa chồng con nên đối mặt với áp lực gia đình những ai không kiên trì có thể sẽ nghỉ việc Thường chỉ những ai thực sự muốn cống hiến cho xã hội và cộng đồng mới thích hợp với vị trí này

Về lĩnh vực chuyên môn các NGOs thường tuyển nhân viên có trình độ chuyên môn vượt quá mức yêu cầu của công việc, họ đòi hỏi nhân viên phải có nền tảng học thuật cao trong chuyên môn, thêm các kỹ năng giao tiếp, công đồng, quan hệ đối tác, trình độ ngoại ngữ, … ví dụ mảng tài chính của NGOs nhân đạo không phức tạp như các doanh nghiệp nhưng khi tuyển vị trí kế toán phải có kinh nghiệm, trình độ cao nên khi làm việc nhân viên bộ phận này sẽ không học được nhiều về nghiệp vụ Điều này khiến bạn gặp nhiều khó khăn nếu muốn chuyển sang làm cho doanh nghiệp

Ngoài ra, có một thực tế khác là các bạn trẻ thường chỉ coi NGOs như một điểm dừng chân chứ không phải là mục đích sự nghiệp của mình Và đối với người đã có kinh nghiệm lam việc với NGO họ thường có sự chọn lựa, so sánh giữa các NGO với nhau nên thường “nhảy việc” gây ra những tổn thất vô hình và hữu hình cho tổ chức

Đó cũng là điều dễ hiểu NGO sẽ cho bạn tư duy làm việc chuyên nghiệp, kỹ năng sống tốt nhưng lại không có nhiều cơ hội thăng tiến vì vị trí của bạn phụ thuộc vào nhu cần tuyển dụng, phỏng vấn và ít sự đảm bảo, cam kết chắc chắn cho tương lai do làm việc theo ngân sách, thời gian của dự án được tài trợ Song, nếu cần một môi trường làm việc chuyên nghiệp và phủ lấp thời gian chờ đợi một công việc tốt hơn thì NGOs lại là một sự lựa chọn hợp lý

Một môi trường làm việc lý tưởng như vậy nhưng thực tế lại khác: đó chính là

sự biến động mạnh về nhân sự trong các NGOs nhân viên, ứng viên sau khi làm việc một thời gian thường nghỉ việc mặc dù đã trải qua giai đoạn thử việc, chuyên môn và

làm quen dần với công việc Chính vì những lý do trên nên vấn đề nhân sự trong các NGOs thường làm đau đầu các nhà quản trị nhân lực phải tuyển mộ, tuyển dụng nhiều lần mất thời gian và chi phí Đi tìm lời giải đáp cho bài toán nhân sự này là một thách thức của Đề tài này để lý giải, tìm hiểu nguyên nhân nào? Sự hài long nào ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên trong các NGOs ?

Chúng ta biết rằng nhân viên là tài sản quý của tổ chức, sự hài lòng đối với tổ chức và kết quả làm việc của nhân viên giữ vai trò quyết định then chốt đối với sự phát triển và thành công của tổ chức trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay Chính

vì vậy, các nhà quản trị đang cố gắng tìm cách thu hút, phát triển và duy trì được nguồn nhân lực vừa có trình độ cao, có thể mau chóng, linh hoạt phản ứng có hiệu qủa với những thay đổi; vừa gắn kết với tổ chức Đề tài về sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức, doanh nghiệp, … đã thu hút sự quan tâm rộng rãi trong các nghiên cứu và

có thể là lĩnh vực quản trị được nghiên cứu nhiều nhất trong nhiều thập kỷ qua Tuy nhiên, ở Việt Nam, hầu như chỉ có các nghiên cứu về nhu cầu, mức độ hài lòng đối với công việc trong các doanh nghiệp, các công ty, trường học, … chưa nghiên cứu về lĩnh vực này trong các tổ chức NGOs Các lãnh đạo tổ chức lúng túng chưa biết sẽ sử dụng các nguồn lực có giới hạn để động viên, kích thích nhân viên như thế nào? Nhu cầu nào của nhân viên trong các tổ chức hiện nay được đánh giá là có tầm quan trọng nhất? Làm sao để nhân viên hiểu rõ sứ mệnh cao đẹp, mục tiêu hướng đến của tổ chức là gì

để nhân viên ngoài các nhu cầu hài lòng cá nhân còn hướng đến nhu cầu lợi ích của cả cộng đồng mà Dự án của các NGOs mang lại? Và liệu có mối quan hệ giữa mức độ hài lòng của nhân viên với mức độ gắn kết tổ chức của họ khi các NGOs thường hoạt động ngắn hạn, nhân viên cảm thấy không ổn định lâu dài? Những đắn đo của nhân viên sau khi kết thúc hợp đồng với NGOs có cơ hội trở lại làm việc cho các doanh nghiệp Nhà nước hoặc tư nhân được không? Mức độ hòa nhập thế nào về môi trường làm việc, chuyên môn, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ cấp trên cấp dưới và kể cả giờ giấc? Có chăng yếu tố khác biệt về văn hóa giữa nhân viên Việt Nam và nhân viên Quốc tế trong quan hệ đồng nghiệp cũng như phong cách làm việc và nó sẽ ảnh hưởng đến nhân viên? Việc đi công tác xa nhà liên tục có ảnh hưởng đến hạnh phúc gia đình đặc biệc với nhân viên nữ? vấn đề giới tính, tuổi tác có ảnh hưởng đến công việc? hàng loạt câu hỏi được đặt ra khiến các lãnh đạo NGOs hiểu rất ít và mơ hồ về nhu cầu, mức độ hài lòng Vấn đề cấp thiết đặt ra là cần thực hiện khảo sát xác định mức

độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến mức

độ hài lòng của nhân viên Vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Đo lường sự hài lòng của nhân viên trong các tổ chức Phi chính phủ tại Việt Nam” để nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung:

Nghiên cứu được thực hiện nhằm đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong các tổ chức Phi chính phủ tại Việt Nam, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nâng cao mức độ hài lòng, qua đó làm gia tăng sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

3 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện để trả lời cho câu hỏi sau:

Các yếu tố nào liên quan đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc trong các tổ chức Phi chính phủ tại Việt Nam? (định ra yếu tố nào tác động mạnh hơn, hoặc ít hơn đến sự hài lòng của nhân viên?)

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Các nhân viên làm việc toàn thời gian trong các INGOs (International) / LNGOs (local) & NGOs tại Việt nam

4.2 Phạm vi nghiên cứu: được giới hạn trong khía cạnh liên quan đến hoạt động trong các tổ chức Phi chính phủ tại Việt Nam Chủ yếu là các hoạt động phục vụ cộng đồng như y tế, giáo dục, phòng chống biến đổi khí hậu, hỗ trợ những cộng đồng dễ bị tổn thương,… không liên quan đến yếu tố chính trị, tôn giáo Thời gian nghiên cứu từ tháng 05/2012 – 12/2012

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

5.1 Nghiên cứu sơ bộ:

Thực hiện thông qua phương pháp định tính Tất cả các khái niệm sử dụng trong nghiên cứu: nhu cầu, mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức đều được kiểm định ở các nước công nghiệp phát triển Kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh cách đo lường các khái niệm cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam

5.2 Nghiên cứu chính thức:

Thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp và gửi qua email qua các quản trị viên website của NGOs Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với khoảng 250 nhân viên hiện đang làm việc toàn thời gian trong các tổ chức Phi chính phủ Việc kiểm định thang đo được thực hiện bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phân tích tương quan Pearson, hồi quy,… Số liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 18

6 Tình hình nghiên cứu

6.1 Tình hình nghiên cứu trong nước:

Theo hiểu biết của tác giả, hiện nay trong nước đã có một số công trình nghiên cứu khoa học, đề tài luận văn thạc sỹ,… đã đề cập một số vấn đề có liên quan đến nội dung đề tài này, tuy nhiên các công trình nghiên cứu này đề cập đến phương pháp tiếp cận nghiên cứu chung, các kết quả nghiên cứu sự hìa lòng của nhân viên trong các ngành nghề khác nhau nhưng không đề cập đến sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức NGOs tại Việt Nam ( xem Phụ lục 1)

6.2 Các nghiên cứu ngoài nước:

Đối với các nước khác trên thế giới, đặc biệt là các nước tiên tiến, có nền kinh

tế & khoa học phát triển chắc chắn sẽ có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề mà đề tài đề cập Tuy nhiên, vì hạn chế về thời gian, kiến thức nên bản thân không thể tìm hiểu hết được các công trình nghiên cứu trên thế giới mà đề tài đề cập nhưng cũng chắc chắn rằng chưa có công trình nào nghiên cứu tại Việt Nam Trong quá trình nghiên cứu, tôi đã tham khảo một số bài viết về các vấn đề liên quan đề tài, cụ thể:

Singh K (2004) “Impact of HR practices on perceived firm performance in India” Asia Pacific Journal of Human Resources 42 (3) (2004), pp 301–317

Pfeffer, J (1998) “Seven practices of successful organizations” California

Management Review, 40, 2 (1998), 96 124

7 Đóng góp của luận văn

7.1 Về mặt lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức, đặc biệt là trong các tổ chức Phi chính phủ

7.2 Về mặt thực tiễn: Luận văn đã xác định được các yếu tố ảnh hưởng và mức

độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc trong các tổ chức Phi chính phủ tại Việt Nam Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức Ngoài ra, luận văn có thể làm tài liệu tham khảo cho các đơn vị liên quan, sinh viên đại học và học viên cao học

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,…Luận văn được kết cấu thành 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Kết luận và kiến nghị

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Giới thiệu Chương mở đầu đã trình bày tổng quan về nội dung nghiên cứu bao gồm tầm quan trọng của sự hài lòng nhân viên, mục tiêu nghiên cứu, và phương pháp nghiên cứu Chương 1 sẽ hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về sự hài lòng nhân viên bao gồm (1)

lý thuyết sự hài lòng nhân viên, (2) mô hình nghiên cứu

Khái niệm sự hài lòng của nhân viên Theo từ điển Webster’s Dictionary, sự hài lòng đối với công việc được định nghĩa là một trạng thái tình cảm của một cá nhân khi được đánh giá về công việc, một phản ứng tích cực đối với công việc hay thái độ đối với công việc Có khá nhiều định nghĩa về sự hài lòng công việc, một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Hoppock (1935) ông

ta cho rằng một số yếu tố về tâm lý, sinh lý hoặc môi trường cũng có thể làm cho con người có cảm giác hài lòng đối với công việc? Smith (1969) lại quan niệm rằng sự hài lòng đối với công việc là cảm xúc mà một cá nhân có đối với công việc, còn Locke (1969) định nghĩa sự hài lòng đối với công việc như là một sự mở rộng mà theo đó người lao động cảm nhận một cách tích cực hoặc tiêu cực về công việc của họ Vroom (1982) định nghĩa sự hài lòng đối với công việc là một tình cảm của người lao động đối với công việc hiện tại của họ Tương tự, Schultz (1982) cho rằng đây là biểu hiện tâm lý của con người đối với công việc Siegal và Lance (1987) nói một cách đơn giản rằng sự hài lòng đối với công việc là một phản ứng tình cảm thể hiện mức độ người đó yêu thích công việc của họ Cuối cùng Lofquist và Davis (1991) đã định nghĩa sự hài lòng đối với công việc là một phản ứng tình cảm tích cực của cá nhân đối với môi trường làm việc khi những nhu cầu cá nhân được thõa mãn bởi môi trường làm việc

Định nghĩa về sự hài lòng đối với công việc đã dấy lên trong nhiều thập kỷ qua nhưng hầu hết các nghiên cứu đều có chung một nhận định rằng sự hài lòng đối với công việc là một phản ứng tình cảm tích cực đối với công việc Tuy nhiên các nghiên cứu không thống nhất về nguyên nhân tạo nên cảm giác này Wezley và Yuel (1984) cho rằng điều này chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố bao gồm bản chất cá nhân và tính chất của công việc

Sự hài lòng là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp ứng (Harold Koontz, Cyril Odonnell & Heinz Weihrich, 1999, Essentials of Management)

Sự hài lòng là mức độ mà nhân viên có những cảm xúc tích cực đối với công việc của tổ chức (James L Price - Handbook of Organizational Measurement – P.470)

Sự hài lòng đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của cá nhân đó Rõ ràng khái niệm này rất rộng Công việc của một người không chỉ đơn giản là chuyển các công văn, giấy tờ, chờ đợi khách hàng, hoặc lái xe Công việc luôn luôn đòi hỏi sự tương tác với những người khác; sự tuân thủ các luật lệ, qui định, và các chính sách của tổ chức; đạt đến các tiêu chuẩn thực hiện; sống trong môi trường công việc mà luôn luôn không được như mong muốn Điều này nghĩa là sự đánh giá của một nhân viên về sự hài lòng hay bất mãn đối với công việc của họ là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố riêng biệt (Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành

vi tổ chức)

Một người có mức hài lòng cao đối với công việc sẽ có thái độ tích cực đối với công việc đó và ngược lại Xã hội ngày càng phát triển làm cho công việc của một cá nhân không còn mang tính đơn điệu nữa mà đòi hỏi mỗi nhân viên phải có thêm những kiến thức mới của những ngành nghề khác để đáp ứng tính đa dạng công việc Điều đó làm cho việc nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên trong công việc đang làm phức tạp hơn trước

Có lẽ quan điểm thú vị nhất đối với các nhà quản lý và lãnh đạo nhóm là sự hài lòng đối với công việc Phải chăng tất cả mọi người đều thích công việc của họ? Mặc

dù chúng ta có thể nghe những tin tức về những công nhân bất mãn đang đình công hoặc bạo động thì nói chung mọi người vẫn hài lòng về công việc của họ Những cảm giác mà đang phản ánh quan điểm về công việc được gọi là sự hài lòng trong công việc Mức độ hài lòng trong công việc thấp là nguyên nhân của sự nghỉ việc, sự vắng mặt, sự chậm trễ và thậm chí giảm tinh thần làm việc (Hellriegel & Slocum – Organizational Behavior – P.51)

Theo Ivangevich Matteson sự hài lòng trong công việc là thái độ của con người

về công việc của họ, nó là kết quả của sự chấp nhận trong công việc và mức độ phù hợp nhất giữa cá nhân và tổ chức (Ivangevich Matteson – Organizational Behavior and Management – P.123)

Sự cần thiết phải đo lường sự hài lòng với công việc

Sự hài lòng đối với công việc là tâm điểm của các nhà nghiên cứu trong nhiều thập

kỷ qua Có rất nhiều lý do khiến các nhà nghiên cứu phải quan tâm đến vấn đề này:

- Thứ nhất, sự hài lòng đối với công việc có liên quan đến tinh thần của con người Sự hài lòng công việc tác động đến các vấn đề như cuộc sống gia đình, các hoạt động giải trí, nhiều vấn đề cá nhân không giải quyết được hoặc giải quyết không hợp

lý đều gây ra do cá nhân không tìm thấy sự hài lòng đối với công việc của họ Nhiều công trình nghiên cứu đã cung cấp các bằng chứng phong phú chứng tỏ rằng sự hài lòng đối với công việc là rất quan trọng đối với đời sống tâm lý và hạnh phúc cá nhân (Blackbum, Horowitz, Edington, và Klos, 1986 dẫn theo Saeed Karimi, 2006) Vì vậy,

đo lường sự hài lòng công việc sẽ giúp nhận ra và cải thiện mối quan hệ tiêu cực giữa

sự căng thẳng đối với công việc với sức khỏe, tinh thần và sự hài lòng đối với cuộc sống

- Thứ hai, làm lan truyền thiện ý đối với tổ chức Theo quan điểm của một tổ chức, những người có cảm giác tích cực về công việc thường có xu hướng nói tốt về tổ chức của họ cho nhiều người nghe Khi một tổ chức được ca ngợi thì những người giỏi, năng động lại muốn làm việc cho công ty đó Chính vì vậy công ty lại có điều kiện thu hút được nhiều người tài Có thể nói rằng sự hài lòng đối với công việc có khả năng làm cho cộng đồng có cái nhìn tốt đối với tổ chức

- Cuối cùng, sự hài lòng đối với công việc giúp giảm tình trạng nghỉ việc và lãng công Nếu tính toán thiệt hại do lãng công và nghỉ việc của nhân viên thì sẽ thấy được

sự quan trọng của sự hài lòng đối với công việc Trong một xã hội hiện tại mà con người dành phần lớn thời gian cho công việc thì điều này lại càng quan trọng hơn Sự hài lòng đối với công việc quan trọng đối với người lao động cũng như cơ quan, sự hài lòng đối với công việc càng nhiều thì hiệu quả làm việc của cá nhân nói riêng và công

ty nói chung càng cao Trên thực tế, công việc được đánh giá không chỉ đơn giản ở số lượng hàng hóa được làm ra, năng suất lao động, lợi nhuận nó đem lại mà còn ở mức

độ hài lòng mà người tham gia nhận được từ nó

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng Chủ đề về sự hài lòng công việc và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên nói riêng đã được nghiên cứu rộng rãi Từ sự xem xét lý thuyết và các nghiên cứu trước đây về vấn đề này có thể thấy rằng các yếu tố tác động đến sự hài lòng đối với

công việc của nhân viên là những yếu tố nội tại (yếu tố thúc đẩy) như bản thân công việc; Quan hệ nơi làm việc; Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân; Sự thể hiện bản thân; Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức và các yếu tố bên ngoài (yếu tố duy

trì) Tiền lương và chế độ chính sách; Công tác đào tạo; Môi trường, điều kiện làm

việc; Phương thức đánh giá kết quả công việc; Sự công bằng; Cơ hội thăng tiến; Triển vọng phát triển của tổ chức; thông tin trong tổ chức

1.1.1 Những yếu tố nội tại (intrinsic factors)

Nguyên nhân của sự hài lòng và bất mãn trong công việc rất khác nhau đối với mỗi con người, trong đó những nguyên nhân quan trọng bao gồm: những thách thức của công việc, công việc lâu bền với nhân viên, những yêu cầu về vật lý, sự đồng cảm những vấn đề cá nhân, điều kiện làm việc, những phần thưởng có giá trị từ tổ chức, những đồng nghiệp và sở thích ( Hellriegel & Slocum – Organizational Behavior - P.51)

Bảng 1.1: Ảnh hưởng của các nhân tố lên sự hài lòng trong công việc

Sự thách thức

Những thách thức của công việc về mặt tinh thần

mà cá nhân nhân viên có thể thực hiện một cách

thành công thì hài lòng

Những nhu cầu vật lý Công việc mệt mỏi gây ra sự bất mãn

Bản thân

công việc

Quyền lợi cá nhân

Công việc có quyền lợi cá nhân cao tạo ra sự hài

Vật lý Sự hài lòng phụ thuộc vào sự tương xứng giữa

điều kiện làm việc và nhu cầu vật lý

Khả năng đạt được mục tiêu

Điều kiện làm việc khuyến khích khả năng hoàn

Những thành viên khác trong

tổ chức

Mỗi cá nhân sẽ hài lòng với người quản lý, đồng nghiệp hoặc thuộc cấp mà giúp họ đạt được những phần thưởng Mỗi cá nhân sẽ hài lòng hơn với những cá nhân có cùng quan điểm

Tổ chức và sự quản lý

Mỗi cá nhân sẽ hài lòng với những tổ chức mà có những chính sách và tiến trình được thiết kế để giúp họ đạt được những phần thưởng Mỗi cá nhân

sẽ bất mãn với những vai trò mâu thuẫn hoặc nhập

nhằng bị tổ chức áp đặt

Những phúc lợi thêm vào

Những phúc lợi không có ảnh hưởng mạnh lên sự hài lòng trong công việc của hầu hết nhân viên

Nguồn: Hellrigel & Slocum – Organizational Behavior – P.52

1.1.1.1 Quan hệ nơi làm việc

Nhân viên khi đi làm việc ngoài các yếu tố như tiền lương, qui định, chính sách, công việc hàng ngày thì yếu tố quan hệ với đồng nghiệp rất quan trọng vì thời gian một nhân viên dành cho tổ chức chiếm hai phần ba sinh hoạt hàng ngày Đối với phần lớn nhân viên, công việc cũng hài lòng nhu cầu quan hệ, tương tác Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự hài lòng đối với công việc Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự hài lòng Sự hài lòng của nhân viên tăng lên khi người lãnh đạo của họ là hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi nhân viên thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, và biết quan tâm đến lợi ích của nhân viên (Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành

vi tổ chức)

1.1.1.2 Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân của nhân viên

Đồng cảm là yếu tố vô cùng cần thiết Nó tạo ra giá trị của niềm tin, nó giúp chúng ta thấu hiểu được cảm giác và suy nghĩ của người khác, đồng thời hiểu được phản ứng của người khác, khả năng thấu hiểu sẽ gọt dũa "sự nhạy bén trong mỗi người" và định hình các quyết định Định nghĩa chính thức của “sự đồng cảm” là khả năng xác định và nắm bắt tình hình, cảm xúc và động cơ của người khác Đó là khả năng nhận ra những mối quan tâm người khác Đồng cảm có nghĩa là: "đặt mình vào

vị trí của người khác" hoặc "nhìn sự vật thông qua con mắt của người khác" Nhân viên vừa là thành viên của tổ chức, vừa là thành viên của gia đình họ Khi bắt đầu làm việc, họ cùng với tổ chức đi cùng một chiếc thuyền, cùng gửi niềm tin và cuộc sống

trên đó cuộc sống tại tổ chức đôi khi chiếm hơn một nửa thời gian của họ chính vì vậy cảm thông với những nhu cầu từ tâm lý, sinh lý cuộc sống,… sẽ làm cho họ hài lòng hơn với công việc, với tổ chức ví dụ ngày nay, khi nhân viên đặt tầm quan trọng cao vào các giá trị gia đình thì việc quan tâm tới việc hoàn thành các nghĩa vụ gia đình có thể cản trở việc hoàn thành các nghĩa vụ là thành viên của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam,

Khi mức sống và trình độ của nhân viên được nâng cao yếu tố vật chất không còn là nhân tố quan trọng nhất để động viên nhân viên Những nhân viên có tài làm việc không đơn thuần vì tiền Họ tìm kiếm kiến thức và những cơ hội thăng tiến, học hỏi trong nghề nghiệp Họ luôn tự hỏi bản thân rằng: "Mình đã đạt được mục tiêu?" Nếu bạn cho họ câu trả lời "không", họ sẵn sàng rời bỏ công việc hiện tại và điều này khiến DN lâm vào khó khăn thực sự Các NGOs hướng đến hài lòng các nhu cầu cấp cao (được nhận dạng, được tôn trọng, gần gũi và tôn trọng người tài)

1.1.1.4 Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức

Bổn phận cư xử công bằng với những người chung quanh đòi hòi một cá nhân phải hết sức tránh làm điều gì gây ra tổn thương cho họ, như tước đoạt những thứ họ cần có để tạo nên cuộc sống tốt cho bản thân Nói như vậy nghe tiêu cực hơn là tích cực Theo mặt tích cực, nghĩa vụ của một con người bao gồm những hành động giúp cho sự mưu cầu hạnh phúc của người khác được thuận tiện hoặc dễ dàng hơn, bằng cách giúp đỡ họ đạt được những thứ họ cần nhưng chẳng thể đạt được trong phạm vi khả năng của họ (Mortimer J Adler, Ph.D) Nguyên nhân chủ yếu của lòng tự hào và

sự hài lòng nơi nhân viên chính là cảm thấy thành tích lao động của mình có được từ tinh thần trách nhiệm

Nhân viên luôn muốn họ là người có ích, có những ảnh hưởng nhất đến cộng đồng nơi dự án thực hiện, với đối tác và với cả gia đình, đến sự phát triển của tổ chức;

đặc biệt là những hiểu biết và sự đóng góp, công hiến của mình vào tầm nhìn, mục tiêu

và sứ mạng của tổ chức

1.1.2 Những yếu tố bên ngoài (extrisic factors)

Những khía cạnh khác nhau của những nhân tố bên ngoài liên quan đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: môi trường làm việc, chính sách và quản lý của tổ chức,

sự phát triển của tổ chức, sự giám sát đánh giá kết quả công việc, sự công bằng, quan

hệ đồng nghiệp, và giá trị vật chất nhận được Nếu điều kiện làm việc nghèo nàn, môi trường là không an toàn hay việc quản lý là yếu kém, v.v những đặc điểm này đã được những nhà nghiên cứu cho rằng khi nhân viên không được đáp ứng thì họ sẽ không có động lực làm việc và nếu như họ không hài lòng với công việc thì họ sẽ từ

bỏ công việc hoặc không còn động lực (Choy và ctg, 1993) Tuy nhiên, trong khi những nhân tố nội tại thúc đẩy nhân viên thì những nhân tố bên ngoài tác động đến khát khao của họ trong việc duy trì nghề nghiệp

1.1.2.1 Tiền lương và chế độ chính sách

- Tiền lương là thu nhập của mỗi người, theo Stanton và Croddley (2000) sự hài lòng về tiền lương liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong sự hài lòng nhân viên Với công sức đóng góp của mình, nhân viên đòi hỏi phải được trả công xứng đáng Sự chi trả nhập nhằng, không rõ ràng và không công bằng chính là nguyên nhân dẫn đến sự bất mãn

và đình công ngày càng phổ biến trong các công ty tại các khu công nghiệp thời gian gần đây Ngoài ra, trong các NGOs tiền lương phải đảm bảo cuộc sống “không thiếu thốn” tính đến vấn đề trượt giá, lạm phát, sự hoàn thành nhiệm vụ, thưởng cho đóng góp tích cực mang lại hiệu quả cao Một số nghiên cứu cho thấy sự ảnh hưởng đáng kể của lương thấp trong lĩnh vực giáo dục cần phải được quan tâm, nó liên quan đến việc

bỏ nghề của giáo viên (Billingshley, 1993; Brownell & Smith, 1992; Darling & Hammond, 1996)

- Phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ đơn vị công tác của mình ngoài tiền lương mà người đó nhận được Các phúc lợi mà người lao động quan tâm bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, trợ cấp nghỉ hưu, nhà ở, đi lại, chế độ thưởng cho thành tích, trả lương ngoài giờ, v.v Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng

và ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn và giữ chân những nhân viên làm việc tốt

1.1.2.2 Công tác đào tạo

Ngoài những khoản thu nhập nhân viên muốn được đào tạo để nâng cao trình

độ tay nghề, kỹ năng công việc; từ đó tạo cho nhân viên cảm giác hài lòng nhu cầu ham hiểu biết, tăng uy tín và hiệu quả công việc

Trong điều kiện môi trường làm việc ngày càng tiến bộ như hiện nay công nghệ thông tin phát triển như vũ bão sự hội nhập văn hóa đa phương đa dạng, giao tiếp bằng nhiều loại ngôn ngữ phổ biến như: tiếng Anh, Pháp, Nhật, Hàn quốc, Trung Quốc và công nghệ kỹ thuật mới, y tế, giáo dục,… đào tạo và phát triển trở thành một yếu tố quan trọng cho sự phát triển của tổ chức, song cũng đồng thời là một yếu tố bảo đảm

sự phát triển lâu dài bền vững của mỗi cá nhân Một số công ty và các tổ chức NGOs trong nước và quốc tế cho rằng cái mà họ có thể mang lại cho nhân viên không phải thu nhập cao mà là trình độ, phong cách làm việc năng lực tiên tiến và chính điều này bảo đảm sự tồn tại và phát triển của nhân viên trong mọi trường hợp Những cơ hội đào tạo và phát triển mà NGOs tạo ra cho nhân viên của mình có tác dụng động viên cao độ trong điều kiện hiện nay

1.1.2.3 Môi trường, điều kiện làm việc

Môi trường, điều kiện làm việc luôn được nhân viên quan tâm bởi vì môi trường liên quan đến sự thuận tiện cá nhân song đồng thời cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Nhân viên không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều nhân viên thích làm việc với các phương tiện làm việc đầy đủ, sạch sẽ, hiện đại, và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức)

1.1.2.4 Phương thức đánh giá kết quả công việc

Nhu cầu mong muốn được đánh giá đầy đủ những công việc và nhân viên đã làm, sẽ giúp họ hài lòng cảm giác được các nhà quản lý ghi nhận, thừa nhận năng lực

và thành tích Họ muốn biết họ đã làm việc như thế nào theo phận sự của mình và được đánh giá đúng năng lực, phần đánh giá này từ hai phía nhân viên và nhà quản lý Ngoài việc bằng báo cáo cuối mỗi năm tài chính nhân viên gửi lên quản lý trực tiếp, họ cần có sự phản hồi trực tiếp từ giám sát trực tiếp và giám sát chức năng Bên cạnh đó,

hệ thống thang đo, tiêu chuẩn đánh giá phai rõ ràng, phù hợp với kế hoạch công việc hang năm

1.1.2.5 Sự công bằng

Nhân viên trong tổ chức muốn có một thang mức lương rõ ràng minh bạch, chi trả theo đúng năng lực, vị trí công tác, phải sắp sếp công việc theo đúng năng lực chuyên môn, … thì kết quả sẽ tạo nên sự hài lòng

Tương tự, nhân viên theo đuổi sự công bằng về thăng tiến và đề bạt trong chính sách cũng như trong thực tế NGOs Nếu nhân viên nhận thức rằng các quyết định về

đề bạt trong tổ chức là công bằng thì điều này sẽ tạo cho họ một sự hài lòng Sự công bằng còn thể hiện trong mối giao tiếp hàng ngày, họ muốn quản lý trực tiếp lắng nghe

và thấu hiểu những khó khăn hiện tại, họ đề xuất phương án giải quyết khó khăn này

và được lãnh đạo đóng góp và cùng nhau tháo gỡ Nhân viên không thích những biểu hiện mang tính trù dập cá nhân, những sự phân biệt đối xử tùy theo cấp độ công việc Bên cạnh, nguyên tắc chính để nhân viên cảm thấy hài lòng là họ cũng có quyền bình đẳng với mọi lợi ích theo chính sách của tổ chức ban hành về tài chính, đề bạt thăng tiến, chia sẻ thông tin, an toàn lao động của mỗi cá nhân

1.1.2.6 Cơ hội thăng tiến

Sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn, và dễ dàng làm việc với các đối tác Trong NGOs, chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại sẽ kèm theo mức lương phù hợp Mặc dù chế độ đãi ngộ không giống như doanh nghiệp nhưng bù lại họ sẽ nhận được bảo hiểm y tế xã hội tốt hơn sau này, điều này sẽ khuyến khích nhân viên làm việc hăng say và có hiệu quả hơn

1.1.2.7 Triển vọng phát triển của tổ chức

Uy tín, dự án hoạt động hiệu quả mang lại nhiều đóng góp tích cực cho cộng đồng, xã hội và sự thành công không chỉ là giá trị khẳng định sự tồn tại, phát triển của NGOs mà còn thể hiện giá trị, niềm tự hào của mỗi nhân viên đang làm việc tại đó NGOs thông thường làm việc theo dự án, hết dự án này sẽ tiếp tục triển khia dự án khác nếu có gây quỹ thành công, muốn tìm được nguồn quỹ thì trước tiên dự án phải thành công, phải đóng góp hữu ích cho cộng đồng, cho xã hội tạo tiếng vang với nhà tài trợ Sự tồn tại của NGOs nói chung và của dự án nói riêng cũng chính là sự tồn tại của nhân viên Vì vậy, đây là một trong những tiêu chí hết sức có ý nghĩa với họ

1.1.2.8 Quan điểm và thái độ của lãnh đạo

Vai trò của hiệu tưởng, những người quản lý trường học là một phần chính trong sự hài lòng đối với công việc của nhân viên (Memon và Christou, 2002) Năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của hiệu trưởng hoặc người quản lý là một trong những nhân tố duy trì bên ngoài, nó bao gồm cả sự công bằng, sự sẵn lòng hay không sẵn lòng của lãnh đạo trong việc chỉ định trách nhiệm hoặc sẵn lòng chỉ bảo đồng nghiệp (Castillo và Cano, 2004), cung cấp ý kiến phản hồi, khuyến khích nhân viên (Rosenholtz, 1989)

1.1.2.9 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Mối quan hệ với đồng nghiệp bao gồm cách đối xử giữa những nhân viên với nhau và những mối quan hệ với lãnh đạo Quan hệ giữa nhân viên và đồng nghiệp là một trong những nhân tố bên ngoài, có rất nhiều nghiên cứu về mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp và đây là yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất trong sự hài lòng đối với công việc (Luckner và Hanks, 2003; Bogler, 2001; Ebmeir, 2003; Popkewitz và Myrdal, 1991)

1.1.2.10 Chính sách và quản lý

Chính sách và quản lý của một tổ chức có nghĩa là toàn bộ hoạt động của một tổ chức được quản lý và tổ chức như thế nào? Nếu các chính sách của tổ chức mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì điều đó sẽ mang lại những hậu quả xấu Castillo và Cano (2004) giải thích thành phần chính sách và quản lý trong học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) là những sự việc mà trong đó có một số khía cạnh hoặc tất cả những khía cạnh của tổ chức liên quan đến sự hài lòng đối với công việc

Mô hình nghiên cứu liên quan 1.1.3 Mô hình của Wiley, C

Nghiên cứu Wiley, C (1997 – Factors that motivate me) trình bày ở Hình 1.1

Hình 1.1: Mô hình của Wiley C

Nguồn: Wiley, C (1997)

1.1.4 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company

Trong những nghiên cứu gần đây và đặc biệt trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài 2000”, McKinsey & Company đã đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công ty:

Sự hài lòng của nhân viên đối với với công ty

Sự thích thú trong công việc

Thăng tiến và phát triển

Trung thành cá nhân

Điều kiện làm việc

Kỷ luật làm việc

Hình 1.2: Mô hình của McKinsey & Company

(Nguồn: http://www.mckinsey.com/)1.1.5 Nghiên cứu của TS Trần Kim Dung

Trong nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”, (1999) Thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm của nhân viên và 125 phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ, nhân viên du lịch trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh TS Trần Kim Dung - Đại học Kinh tế TP.HCM Cuộc điều tra tiến hành nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp

- Nhóm 1: Công việc Đánh giá mức độ hài lòng với công việc đang thực hiện của nhân viên thông qua các tiêu thức:

+ Điều kiện cơ sở vật chất để tiến hành thực hiện công việc

+ Tính ổn định và ưa thích công việc

+ Sự phù hợp của công việc với các đặc điểm cá nhân

+ Cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc

+ Kết quả hoàn thành công việc

Sự hài lòng của nhân viên đối với công ty

Môi trường, điều kiện làm việc

Lương bổng hậu hĩnh

Cơ hội thăng tiến

Văn hóa tổ chức

Ý thức tổ chức

Giờ giấc làm việc linh động

Mối quan hệ với cấp trên

Sự cân bằng cuộc sống và công việc

- Nhóm 2: Cơ hội đào tạo, thăng tiến Sự hài lòng về cơ hội đào tạo, thăng tiến trong nghề nghiệp được đánh giá thông qua các tiêu thức:

+ Nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho công việc

+ Có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp

+ Chính sách đề bạt, thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng

- Nhóm 3: Môi trường, không khí làm việc Yếu tố này được đánh giá thông qua các tiêu thức:

+ Phong cách lãnh đạo

+ Quan hệ lao động trong doanh nghiệp

- Nhóm 4: Thu nhập Sự hài lòng với vấn đề thu nhập của nhân viên được đánh giá theo tiêu thức:

+ Mức thu nhập

+ Sự tương xứng giữa thu nhập với kết quả làm việc cá nhân

+ Chính sách phân phối thu nhập trong doanh nghiệp

Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải là thu nhập (như nhiều người thường nghĩ) mà lại là môi trường không khí làm việc trong doanh nghiệp Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào tạo, thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

1.1.6 Mô hình khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen

Mô hình khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các Doanh nghiệp Việt Nam

do Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen khảo sát thông qua internet năm

2006

Theo mô hình này sự hài lòng của nhân viên bao gồm 8 yếu tố:

1) Sự hài lòng về công việc 2) Chế độ lương bổng

3) Chính sách và thủ tục 4) Các mối quan hệ tại công sở 5) Phương thức đánh giá hiệu quả công việc 6) Thông tin

7) Đào tạo và Phát triển 8) Sức khỏe và An toàn lao động

Hình 1.3: Mô hình khảo sát sự hài lòng nhân viên của Navigos Group & ACNielsen

(Nguồn: Công ty Navigos Group & ACNielsen, 2006)

I Thành phần: Sự hài lòng về công việc:

1 Hiểu rõ yêu cầu công việc

2 Hài lòng với công việc

3 Tự hào khi nói với người khác về công ty

4 Khối lượng công việc chấp nhận được

5 Công việc có nhiều thử thách thú vị

II Thành phần: Lương bổng & phúc lợi

1 Mức lương cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước

Thông tin

Sức khỏe và An

toàn lao động

2 Trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng công việc

3 Nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương

4 Phúc lợi nhận được từ công ty hấp dẫn hơn so với đơn vị khác khác

5 Quy định chế độ tăng lương và các phúc lợi khác của công ty

III Thành phần: Chính sách và qui trình làm việc

1 Được giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu tiên

2 Sự thăng tiến và chuyển đổi công việc trong NGOs được thực hiện công bằng

3 Biết cách xử lý các tình huống khẩn cấp tại nơi làm việc

4 Nếu không hài lòng với mức lương hoặc chế độ phúc lợi, có thể thảo luận với cấp trên hoặc phòng nhân sự

5 Các chính sách của công ty đối với nhân viên là tốt

IV Thành phần: Quan hệ nơi công sở

1 Làm việc rất tốt với đồng nghiệp và thích những người cùng làm việc chung

2 Cấp trên lắng nghe ý kiến và tôn trọng

3 Môi trường làm việc không có chủ nghĩa cá nhân/ không đối xử theo cảm tính

4 Học được rất nhiều từ những người làm việc chung

5 Chương trình khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên

V Thành phần: Phương thức đánh giá hiệu quả công việc

1 Làm việc tốt công việc sẽ được tăng lương/ thưởng và/ hoặc sẽ được thăng tiến

2 NGOs tạo tinh thần làm việc có trách nhiệm

3 Bảng đánh giá thành tích đánh giá chính xác hiệu quả làm việc

4 Tiền thưởng phản ánh hiệu quả làm việc

5 Hiểu rõ cần cải thiện những mặt nào để có thể nâng cao hiệu quả công việc

VI Thành phần: Thông tin

1 Có đầy đủ thông tin đúng & cần thiết để hoàn thành tốt công việc

2 Thường xuyên có các buổi họp nhóm & cấp trên

3 Cấp trên luôn thông báo về những thay đổi trong công ty

4 Cấp trên tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi ra quyết định có ảnh hưởng đến công việc của họ

5 Hiểu rõ nên làm gì và gặp ai nếu có thắc mắc về công việc

VII Thành phần: Đào tạo phát triển

1 Được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả

2 Lạc quan về tiềm năng phát triển và thành công của mình trong công ty

3 Được cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ năng làm việc

4 Công việc tạo nhiều cơ hội để tôi chuẩn bị cho sự thăng tiến trong công ty

5 Công ty đầu tư vào nhân viên qua các chương trình huấn luyện và phát triển VIII Thành phần: Sức khỏe và an toàn lao động

1 Được hướng dẫn đầy đủ về sức khoẻ và an toàn khi bắt đầu làm việc trong công

4 Mọi người trong công ty đều biết xử lý các tình huống nếu xảy ra tai nạn lao động

5 Môi trường làm việc rất an toàn

Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.1.7 Mô hình nghiên cứu

Qua nghiên cứu lý thuyết về sự hài lòng nhân viên cũng như các nghiên cứu liên quan, nghiên cứu này đã tìm thấy những yếu tố mà nhân viên trong NGOs quan tâm đó là:

1 Môi trường, điều kiện làm việc

2 Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức

3 Sự tự thể hiện bản thân của nhân viên

4 Tiền lương và chế độ chính sách

5 Cơ hội thăng tiến

6 Sự đánh giá kết quả công việc của nhân viên

7 Sức khỏe và an toàn lao động

8 Thông tin

9 Sự hài lòng công việc

10 Quan hệ nơi làm việc

11 Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân

12 Triển vọng và sự phát triển tổ chức NGOs

13 Sự công bằng trong đối xử

14 Công tác đào tạo

15 Phương thức đánh giá hiệu quả công việc

16 Công nhận đóng góp cá nhân

Mặc dù tồn tại các mối quan hệ nhân quả tiềm tàng giữa các biến số độc lập sử dụng trong mô hình, nhưng đề tài giả thuyết các biến số độc lập nhau và sau đây là mô hình khái niệm lần đầu:

Hình 1.4 Mô hình khái niệm về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng của

nhân viên đối với tổ chức

(Nguồn: Tác giả Lê Hoàng Lâm (2011)

1.1.8 Mô hình nghiên cứu

1.1.8.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sau nhiều tháng nghiên cứu như trên, với rất nhiều lần:

- Xin ý kiến của các quản lý, chuyên gia

- Thảo luận với nhân viên

Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy sự hài lòng nhân viên là một khái niệm

đa hướng bao gồm mười một thành phần cơ bản mà nhân viên quan tâm nhất đó là: (1) Quan hệ nơi làm việc; (2) Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân; (3) Tiền lương và chế độ chính sách; (4) Môi trường, điều kiện làm việc; (5) Sự thể hiện bản thân; (6) Triển vọng phát triển của tổ chức; (7) Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức; (8) Công tác đào tạo; (9) Cơ hội thăng tiến; (10) Phương thức đánh giá kết quả công việc; và (11) Sự công bằng

Như vậy về mặt số lượng các thành phần có sự thay đổi so với mô hình của Trần Kim Dung, Navigos Group & ACNielsen, Về mặt nội dung các thành phần, kết quả cho thấy mô hình sự hài lòng nhân viên tại NGOs gần với mô hình của Navigos Group & ACNielsen Tuy nhiên, qua phỏng vấn nhóm, nhân viên tại tổ chức rất quan tâm đến môi trường, điều kiện làm việc; quan tâm đến sự đồng cảm cá nhân, sự công bằng, triển vọng phát triển của tổ chức và tiền lương và các chế độ chính sách

Tóm lại, nghiên cứu này xem xét mối quan hệ của các thành phần của sự hài lòng nhân viên với sự hài lòng chung của nhân viên đối với tổ chức tại NGOs Có tất

cả 11 (mười một) giả thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần với mức độ hài lòng của nhân viên

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sự hài lòng của nhân viên

Cơ hội thăng tiến

Công tác đào tạo

Sự thể hiện bản thân

Triển vọng và

sự phát triển của tổ chức

Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức

Sự công bằng

Phương thức đánh giá kết quả công việc

H11 H10

Môi trường, điều

kiện làm việc

H3

1.1.8.2

1.1.8.3 Giả thiết:

Quan hệ nơi làm việc: đó là mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo các cấp như quản lý trự tiếp, quản lý chức năng, quản lý dự án và mối quan hệ đồng nghiệp các bộ phận Nghiên cứu của Foles và các tác giả (2000) tiết lộ rằng một nhóm người làm việc trải qua sự lãnh đạo dân chủ đã hài lòng hơn so với những người trải qua chế

độ lãnh đạo độc đoán Văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp là một phần văn hoá doanh nghiệp Các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp được xây dựng và duy trì, phát triển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn doanh nghiệp và đây là nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp Trong NGOs mối quan hệ rất rõ ràng giữa cấp trên – cấp dưới, lãnh đạo trực tiếp và chức năng phân biệt rất rõ thông qua cấu trúc nhân sự của mỗ tổ chức Nhân viên phải căn cứ vào những chính sách, hướng dẫn nhân sự để thi hành trong công việc như thự hiện, báo cáo, đánh giá

Giả thiết H1: Có mối quan hệ dương giữa yếu tố tính chất công việc và sự hài lòng của nhân viên Nếu mối quan hệ nơi làm việc càng tốt thì mức độ hài lòng của nhân viên càng cao

Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân

Chính là sự cân bằng giữa công việc và gia đình, tôn trọng những vấn đề cá nhân: giới tính, bệnh tật, văn hóa, hoàn cảnh gia đình, điều kiện làm việc xa nhà,… và động viên nhân viên yêu thích công việc cũng như vượt qua khó khăn Tổ chức rất quan tâm đến vấn đề cá nhân nên có những chính sách nhân sự rất rõ ràng để thấu hie6u3va2 giúpđỡ nhân viên vì sự cảm thông cũng đặc biệt quan trọng để phát triển kĩ năng lãnh đạo với những nhân viên độc lập, năng lực và sáng tạo trong NGOs Trong một bài báo đăng trên Harvard Business Review có tiêu đề là "Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo?", tiến sĩ Daniel Goleman chỉ ra ba lý do tại sao sự cảm thông là rất cần thiết:

sự gia tăng của công việc nhóm, tốc độ gia tăng nhanh chóng của toàn cầu hóa (với việc giao thoa của các nền văn hóa giao tiếp sẽ dễ dẫn tới những hiểu nhầm) và gia tăng nhu cầu giữ chân nhân tài

Giả thiết H2: Có mối quan hệ dương giữa yếu tố đồng cảm của tổ chức với vấn

đề cá nhân và sự hài lòng của nhân viên Nếu tổ chức càng đồng cảm với những vấn

đề cá nhân của nhân viên càng cao thì mức độ hài lòng của nhân viên càng cao

Tiền lương và chế độ chính sách

Hệ thống lương bổng và phúc lợi cho nhân viên chính là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất của bất cứ tổ chức nào Lương bổng và thái độ của người làm việc đối với vấn đề lương là chủ đề chính trong nghiên cứu của Lawler (1971), ông cho rằng sự hài lòng đối với tiền lương là một chức năng của hai quan niệm (1) lượng tiền mà người làm việc muốn nhận theo năng lực của mình và (2) lượng tiền lương mà người làm việc được trả Trong NGOs có hệ thống lương và chế độ chính sách phù hợp với từng vị trí, chức năng và nhiệm vụ củ mỗi nhân viên Mỗi năm tùy theo đánh giá của quản lý chức năng và ngân sách mà nhân viên được tăng hay giảm lương Tổ chức rất quan tâm, cân nhắc đến thu nhập, đời sống của nhân viên nên có những điều chỉnh thích hợp mỗi năm tài chính Do đó, giả thiết tiếp theo là:

Giả thiết H3: Có mối quan hệ dương giữa yếu tố tiền lương và phúc lợi của nhân viên và sự hài lòng của nhân viên Nếu tổ chức thực hiện việc chi trả lương và có chế độ chính sách càng tốt và hợp lý thì mức độ hài lòng của nhân viên ngày càng cao

Môi trường, điều kiện làm việc

Môi trường làm việc lý tưởng là một trong những nhân tố quan trọng góp phần thu hút và giữ chân nhân tài cũng như tạo ra lực đẩy gia tăng hiệu quả làm việc trong

tổ chức “Môi trường không thể trở nên tốt hơn khi mà tất cả thành viên không đồng lòng và có sự quyết tâm để cùng chung tay xây dựng”, ông Nguyễn Quốc Hoàn – Phó

giám đốc mạng tuyển dụng nhân sự cao cấp www.VIPdatabase.com khẳng định Môi trường làm việc trong NGOs rất nhiều thử thách, nhân viên phải làm việc với cường

độ cao và chịu nhiều áp lực từ phía các đối tác như: nhà tài trợ, chính quyền địa phương, người dân được thụ hưởng, quản lý và nhất là phải theo kịp tiến độ công việc Điều kiện làm việc cũng có nhiều thử thách như làm việc vùng sâu, làm việc xa nhà Chính các vấn đề này sẽ ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên

Giả thiết H4: Có mối quan hệ dương giữa yếu tố môi trường và điều kiện làm việc và sự hài lòng của nhân viên Nếu môi trường, điều kiện làm việc càng tốt thì càng làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên

Sự thể hiện bản thân

Ai cũng muốn đưa ra các đề xuất và ý tưởng Từ chối cho nhân viên cơ hội tham gia ý kiến, trình bày ý tưởng đồng nghĩa với việc lãnh đạo tổ chức đang tạo ra

các robot vô tri Hay tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện chính kiến lãnh đạo không thể thực hiện mọi ý tưởng, nhưng lãnh đạo có thể làm cho nhân viên cảm thấy được đánh giá cao giá trị của các ý tưởng đó Sự kỳ vọng vào nhân viên và sự kỳ vọng của

họ về chính bản thân họ là những yêu tố then chốt trong việc con người sẽ thể hiện khả năng làm việc của mình như thế nào Đây là những nguyên tắc cơ bản mà nhân viên có thể vận dụng để thể hiện sự kỳ vọng và việc cải thiện tiềm năng của họ tại nơi làm việc Nhân viên phải làm việc theo bản mô tả công việc và kế hoạch hàng tháng, quí, năm phù hợp với kế hoạch chung của tổ chức Họ được trao những nguồn lực để hoàn thành kế hoạch cũng chính là được thể hiện năng lực bản thân trước lãnh đạo, trước tổ chức

Giả thiết H5: Có mối quan hệ dương giữa yếu tố sự thể hiện bản thân và sự hài lòng của nhân viên Nếu công ty tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện bản thân càng tốt thì càng làm tăng sự hài lòng của nhân viên

Triển vọng và sự phát triển của tổ chức

Theo Blanchard, “Điều quan trọng là tạo ra một loạt các đồng thuận về những mục tiêu một tổ chức phải hoàn thành, chỉ rõ tại sao những mục tiêu này lại quan trọng

và tổ chức này cần phối kết hợp như thế nào để đạt được những kết quả mong đợi Hiến chương của một tổ chức sẽ đóng vai trò như là một bản ghi chép các thỏa thuận chung và có thể được sửa đổi cùng với sự lớn mạnh của tổ chức hoặc khi tổ chức cần

có sự thay đổi” Trong các NGOs niềm tin của nhân viên hết mực đặt vào sự phát triển của tổ chức bởi vì nếu tổ chức phát triển thì trước hết các mục tiêu phục vụ cộng đồng,

xã hội đạt hiệu quả đồng thời nhân viên cảm thấy hài lòng nên sẽ gắn bó và cống hiến lâu dài

Giả thiết H6: Có mối quan hệ dương giữa yếu tố niềm tin vào Triển vọng và sự phát triển của tổ chứcvà sự hài lòng của nhân viên Nếu triển vọng phát triển của công ty càng cao thì nhân viên càng hài lòng hơn với tổ chức của mình

Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức

Trong các NGOs trong bảng mô tả công việc, trong định hướng công việc hay trong bất kỳ công tác nào mà nhân viên phụ trách, nhân viên đều được hướng dẫn, tập huấn, nhắc nhở thường xuyên về trách nhiệm, bổn phận của cá nhân đối với mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức Chính vì thế bên cạnh quyền lợi, cơ hội tốt mà nhân viên được hưởng không tách rời trách nhiệm của bản bản thân đối với tổ chức Từ lý giải trên, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

Giả thiết H7: Có mối quan hệ dương giữa yếu tố cảm nhận bổn phận cá nhân đối với

tổ chức và sự hài lòng của nhân viên Nếu cảm nhận bổn phận cá nhân đối với công

ty của nhân viên càng cao thì càng làm tăng sự hài lòng với tổ chức của mình

Công tác đào tạo

Đào tạo và phát triển nhân viên là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà các NGOs rất quan tâm, phần lớn nhân viên trong các NGOs đều là người Việt Nam và các đối tác địa phương Chính vì vậy để phát triển dư án, chương trình theo định dạng mới, công nghệ mới, phương pháp thực hiện, đánh giá, … cũng đều khá mới với tất cả mọi người nên công tác đào tạo và phát triển là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu đối với

sự phát triển của NGOs Nhân viên được phân loại, đánh giá, đào tạo từ cơ bản đến nâng cao phù hợp với vị trí, trình độ và trách nhiệm đối với công việc và tổ chức Quan điểm này tựu trung vào giả thiết dưới đây:

Giả thiết H8: Có mối quan hệ dương giữa yếu tố đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên đối với tổ chức và sự hài lòng của nhân viên Nếu công tác đào tạo càng tốt thì mức độ hài lòng của nhân viêncàng cao

Cơ hội thăng tiến

Có đến 35% ý kiến khảo sát tại Hội thảo Chiến lược nhân sự cho các doanh nghiệp lớn cho rằng, để giữ chân người tài họ sẽ sử dụng các biện pháp liên quan đến

cơ hội thăng tiến nghề nghiệp và 24% cho rằng cần ghi nhận và tôn vinh đóng góp của nhân sự tài năng (Hội thảo do Vietnam Report phối hợp với Báo VietnamNet tổ chức đầu tháng 8/2010.) Chính sách của NGOs là luôn khuyến khích, tạo điều kiện hỗ trợ nhân viên để họ có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Cơ hội thăng tiến phụ thuộc vào kết quả đánh giá hàng năm, tiềm năng nhân viên đã được thể hiện thông qua công việc và khả năng đảm nhận trách nhiệm cao hơn của nhân viên Giả thuyết về cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp được giả định như sau:

Giả thiết H9: Có mối quan hệ dương giữa yếu tố cơ hội thăng tiến đối với tổ chức và

sự hài lòng của nhân viên Nếu tổ chức tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên càng nhiều thì họ càng hài lòng hơn với tổ chức

Phương thức đánh giá kết quả công việc

Làm thế nào để nhà quản lý có thể tách biệt giữa đánh giá công việc và đánh giá con người? làm thế nào để bạn có thể công tư phân minh không để những cảm xúc riêng tư chi phối công việc đánh giá? Làm thế nào để bạn có thể phát huy được nguồn

lực nội tại, động viên nhân viên của mình tiếp tục cống hiến cho tổ chức? đó là những câu hỏi không dễ có lời đáp cho mỗi người quản lý Trong các NGOs qui trình đánh giá nhân viên được chia theo các cấp bậc: nhân viên tự đánh giá về mình; quản lý trực tiếp có bản đánh giá nhân viên; sau đó cả hai sẽ đàm phán với nhau để có một bản đánh giá công minh Tuy nhiên, điều này không tránh khỏi yếu tố tình cảm, tính chủ quan, cá nhân xen vào việc đánh giá Nên người quản lý trực tiếp phải có quan niệm

“đánh giá kết quả làm việc chứ không phải đang đánh giá phẩm chất của nhân viên” Yếu tố này được thể hiện trong giả thiết dưới đây:

Giả thuyết H10: Có mối quan hệ dương giữa yếu tố đánh giá kết quả công việc đối với

tổ chức và sự hài lòng của nhân viên Nếu phương thức đánh giá kết quả công việc càng tốt thì càng làm tăng sự hài lòng của nhân viên với tổ chức

Sự công bằng trong tổ chức

Tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên

và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc (John Stacey Adams, 1963) Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân … Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lương bổng, phúc lợi…) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công việc Đó chính là tất cả những kỳ vọng của nhân viên, đi tìm sự công bằng không chỉ là ước vọng của nhân viên làm việc trong NGOs

mà đối với xã hội loài người trong nhiều thế kỷ qua Giả thiết sau đây được tất cả các nhà lãnh đạo lẫn nhân viên đều quan tâm:

Giả thiết H11: Có mối quan hệ dương giữa yếu tố công bằng đối với tổ chức và sự hài lòng của nhân viên Tổ chức càng có sự công bằng trong đối xử thì càng làm cho nhân viên hài lòng hơn

Tóm tắt chương 1 Hiện nay mô hình của của Wiley C, McKinsey & Company, Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen… được sử dụng phổ biến Tuy nhiên các yếu tố ảnh hưởng sự hài lòng thay đổi theo vùng văn hóa, theo từng loại hình tổ chức cũng như từng thời gian cụ thể Vì vậy, để nghiên cứu sự hài lòng cho một tổ chức nào đó trong một khoảng thời gian nào đó nhất định phải có những điều chỉnh, bổ sung cần thiết Chương này đã đề xuất mô hình khái niệm sự hài lòng nhân viên trong tổ chức NGOs Chương tiếp theo trình bày mô hình sự hài lòng nhân viên điều chỉnh cho các NGOs tại Việt Nam thông qua nghiên cứu định tính