các nhân tô ảnh hưởng đên lòng trung thành của nhân viên đôi với công ty cổ phân bảo hiểm ngân hàng nông nghiep

Các yếu tố khác ngoài thù lao ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức đó là: môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên,…

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

- o0o -

MAI ANH TUẤN

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG

NÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa - 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

o0o

-MAI ANH TUẤN

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Mai Anh Tuấn, học viên cao học khóa 2009 – ngành Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả trong luận văn do tác giả trực tiếp thu thập, thống kê và xử

lý Các nguồn dữ liệu khác được sử dụng trong luận văn đều có ghi nguồn trích dẫn và xuất xứ

Khánh Hòa, ngày 26 tháng 07 năm 2013

Tác giả

Mai Anh Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Văn Ngọc người đã nêu ý tưởng gợi ý và cung cấp những cơ sở ban đầu quan trọng cho việc hình thành đề tài cũng như đã cung cấp rất nhiều tài liệu quí báu cùng các tư vấn, hướng dẫn và giúp đỡ thiết thực, hiệu quả cho tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Xin cảm ơn các thầy cô giáo khoa Kinh tế Đại học Nha Trang, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Đà Nẵng những người đã nhiệt tình giảng dạy cho tôi trong suốt khóa học cao học

Xin cảm ơn các bạn trong lớp cao học kinh tế, lớp cao học quản trị kinh doanh, những người đã kề vai sát cánh với tôi kể từ buổi đầu và có những lời khuyên thiết thực cho bản thân tôi để hoàn thành tốt khóa học

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân, đơn vị đã giúp

đỡ và tạo những điều kiện thuận lợi cho việc triển khai, thực hiện và hoàn thành tốt các nhiệm vụ nghiên cứu đề ra

Xin chân thành cảm ơn các bạn đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp đã tham gia vào việc trả lời bảng câu hỏi điều tra tạo điều kiện và

hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập số liệu, thu mẫu nghiên cứu cho đề tài

Và cuối cùng tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động viên tinh thần cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tất khóa học và bài luận văn này

Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn !

Khánh Hòa, ngày 26 tháng 07 năm 2013

Tác giả

Mai Anh Tuấn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

1.1 Khái niệm về lòng trung thành 9

1.2 Vai trò của động viên khuyến khích và sự trung thành của nhân viên trong tổ chức 10

1.2.1 Các thuyết về nhu cầu con người 10

1.2.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 10

1.2.1.2 Thuyết nhu cầu của David Mc.Clelland 12

1.2.1.3 Thuyết về sự công bằng 14

1.2.2 Các thuyết về động viên 15

1.2.2.1 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg 15

1.2.2.2 Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom 17

1.2.3 Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc 18

1.2.3.1 Thuyết X và thuyết Y 18

1.2.3.2 Thuyết vị thành niên – thành niên 20

1.2.3.3 Thuyết hệ động cơ – vệ sinh 21

1.3 Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của duy trì nhân viên 24

1.3.1 Duy trì nhân viên 24

1.3.2 Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên 25

1.4 Mô hình và giả thiết nghiên cứu đề xuất 29

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

2.1 Thiết kế nghiên cứu 32

2.1.1 Nghiên cứu định tính 32

2.1.2 Nghiên cứu định lượng 33

2.1.3 Qui trình nghiên cứu 34

2.2 Nghiên cứu chính thức 35

2.2.1 Phương pháp chọn mẫu 35

2.2.2 Thiết kế thang đo cho Bảng câu hỏi 35

2.2.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo 42

2.2.3.1 Diễn đạt 43

2.2.3.2 Mã hóa thang đo 44

2.3 Kỹ thuật phân tích số liệu 47

Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 49

3.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân Hàng Nông nghiệp 49

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 49

3.1.2 Mô hình quản trị, tổ chức kinh doanh và bộ máy quản lý 49

3.1.3 Thực trạng nhân lực tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp 52

3.2 Thông tin mẫu nghiên cứu 56

3.3 Đánh giá độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố 59

3.3.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo 59

3.3.1.1 Cronbach alpha thang đo “CV – Tính chất công việc” 59

3.3.1.2 Cronbach alpha thang đo “TL – Tiền lương” 60

3.3.1.3 Cronbach alpha thang đo “PL – Chế độ phúc lợi” 61

3.3.1.4 Cronbach alpha thang đo “MT – Môi trường làm việc” 62

3.3.1.5 Cronbach alpha thang đo “DN – Đồng nghiệp” 64

3.3.1.6 Cronbach alpha thang đo “TT – Điều kiện thăng tiến” 65

3.3.1.7 Cronbach alpha thang đo “CT – Nhận định về cấp trên trực tiếp” 66

3.3.1.8 Cronbach alpha thang đo “VH – Văn hóa Công ty ” 68

3.3.1.9 Cronbach alpha thang đo “LTT – Lòng trung thành ” 69

3.3.2 Phân tích nhân tố 70

3.3.2.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập 70

3.3.2.2 Thang đo Lòng trung thành của nhân viên 81

3.3.3 Tính toán lại hệ số Cronbach alpha 83

3.4 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 89

3.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu 92

3.5.1 Phân tích tương quan 92

3.5.2 Phân tích hồi quy 94

3.6 Thống kê mô tả 97

3.6.1 Đối với các biến định lượng có ý nghĩa thống kê trong mô hình hồi qui 97

3.6.1.1 Thang đo “Nhận định về cấp trên trực tiếp” 97

3.6.1.2 Thang đo “Sự đánh giá của cấp trên trong công việc” 97

3.6.2 Đối với các biến định lượng không có ý nghĩa thống kê trong mô hình hồi qui 98

3.6.2.1 Thang đo “Chính sách và mối quan hệ tại nơi làm việc” 98

3.6.2.2 Thang đo “Văn hóa công ty” 98

3.6.2.3 Thang đo “Tính chất công việc” 99

3.6.2.4 Thang đo “Tiền lương” 99

3.6.2.5 Thang đo “Chế độ phúc lợi” 99

3.6.2.6 Thang đo “Điều kiện làm việc” 100

3.7 Kiểm định giả thuyết: (kiểm định Kruskal – Wallis) 101

3.7.1 Giả thuyết kiểm định 101

3.7.2 Kết quả kiểm định 102

3.8 Đánh giá sự khác biệt về mức độ cảm nhận về lòng trung thành giữa các nhóm nhân viên 109

Chương 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 112

4.1 Kết luận 112

4.1.1 Kết quả xây dựng thang đo 112

4.1.2 Kết quả mô hình nghiên cứu và kiểm định các giả thuyết 112

4.2 Kiến nghị 114

4.2.1 Nhận định về cấp trên trực tiếp 114

4.2.2 Sự đánh giá của cấp trên trong công việc 115

4.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 116

TÀI LIỆU THAM KHẢO 118

PHỤ LỤC 121

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ABIC : Agriculture Bank Insurance Join-Stock Corporation (Công ty cổ phần bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp) EFA : Exploratory Factor Analysis (phân tích nhân tố khám phá) BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

BHYT : Bảo hiểm y tế

BHXH : Bảo hiểm xã hội

HĐQT : Hội đồng quản trị

KDBH : Kinh doanh bảo hiểm

NĐ-CP : Nghị định chính phủ

NHNo : Ngân hàng nông nghiệp

NHNo&PTNT: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn

PTHT : Phát triển hệ thống

TBXH : Thương binh xã hội

TT : Thông tư

SPSS : Statistical Package for the Social Sciences

(một chương trình máy tính phục vụ công tác thống kê)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Nhân tố duy trì và động viên 16

Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 16

Bảng 1.3 Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách của con người 20

Bảng 1.4 Biểu diễn hệ động cơ –vệ sinh 21

Bảng 2.1 Tiến độ thực hiện các nghiên cứu 34

Bảng 3.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 57

Bảng 3.2 Cronbach alpha thang đo “Tính chất công việc” 59

Bảng 3.3 Cronbach alpha thang đo “Tiền lương” 61

Bảng 3.4 Cronbach alpha thang đo “Chế độ phúc lợi” 62

Bảng 3.5 Cronbach alpha thang đo “Môi trường làm việc” 63

Bảng 3.6 Cronbach alpha thang đo “Đồng nghiệp” 64

Bảng 3.7 Cronbach alpha thang đo “Điều kiện thăng tiến” 65

Bảng 3.8 Cronbach alpha thang đo “Nhận định về cấp trên trực tiếp” 67

Bảng 3.9 Cronbach alpha thang đo “Văn hóa công ty” 68

Bảng 3.10 Cronbach alpha thang đo “Lòng trung thành” 69

Bảng 3.11 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's 72

Bảng 3.12 Tổng phương sai trích 72

Bảng 3.13 Ma trận xoay nhân tố 74

Bảng 3.14 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's 81

Bảng 3.15 Tổng phương sai trích 82

Bảng 3.16 Ma trận nhân tố 82

Bảng 3.17 Cronbach alpha sau khi điều chỉnh mô hình 84

Bảng 3.18 Kết quả phân tích tương quan Pearson 92

Bảng 3.19 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 94

Bảng 3.20 Phân tích phương sai (ANOVA) 95

Bảng 3.21 Hệ số hồi quy 95

Bảng 3.22 Đánh giá khác biệt về lòng trung thành giữa các nhóm nhân viên 110

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 11

Hình 1.2 Sơ đồ chu trình giữ chân nhân viên 24

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

Hình 2.1 Qui trình nghiên cứu 35

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đánh giá lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng nông nghiệp 43

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 91

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, tỷ trọng nhân sự chuyên nghiệp trong các tổ chức hiện đại không ngừng gia tăng Bên cạnh đó, sự cạnh tranh thu hút nhân sự chất lượng cao giữa các tổ chức diễn ra ngày càng khốc liệt Thu hút nhân tài đã khó, giữ chân họ còn khó hơn Chính vì vậy, hơn lúc nào hết sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức ngày càng được chú trọng Điều này không chỉ đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với hệ thống lương thưởng, hệ thống thù lao trong tổ chức mà còn liên quan đến nhiều yếu tố khác Các yếu tố khác ngoài thù lao ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức đó là: môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên,…

Trước tốc độ phát triển nhanh chóng của thị trường tài chính nói chung và ngành bảo hiểm nói riêng thì nhân sự luôn là đề tài “nóng” trong các công ty kinh doanh bảo hiểm ở Việt Nam, cơn sốt nguồn nhân lực ngành nghề này càng gay gắt hơn Theo sự cảnh báo của các chuyên gia, nguồn nhân lực đang là một trong những điểm yếu của ngành bảo hiểm Việt Nam, trọng yếu vẫn là nguồn nhân lực có chất lượng cao Mặt khác, một trong những khó khăn làm đau đầu các lãnh đạo doanh nghiệp bảo hiểm trong nước là tình trạng “chảy máu chất xám” do chế độ đài thọ đối với người lao động tại các công ty nước ngoài thường cao hơn so với công ty trong nước lôi kéo không ít nhân sự chất lượng cao Bên cạnh đó, sự lôi kéo nhân lực chất lượng cao giữa các đơn

vị trong ngành bảo hiểm cũng đã tạo nên sự biến động liên tục về nhân sự tại các doanh nghiệp làm ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

Một doanh nghiệp thành công và hoạt động hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành Làm thế nào để giữ chân được nhân viên, nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp nhất là các nhân viên có trình độ, chất lượng cao đây là điều mà các nhà quản trị trong các doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam luôn quan tâm và trăn trở Để thu hút và duy trì nguồn nhân lực các nhà quản lý phải thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng môi trường làm việc, thay đổi phù hợp các chính sách lương, thưởng, phúc lợi…nhằm giữ

chân nhân viên và Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp cũng không ngoại lệ

Liên quan đến chiến lược nhân sự, Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp cũng gặp phải nhiều vấn đề như: chất lượng nhân lực thấp, năng lực công tác chưa cao, rất nhiều nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nghỉ việc, thuyên chuyển công tác sang các công ty đối thủ cạnh tranh… làm ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược phát triển lâu dài của công ty Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp không còn gắn

bó với Công ty nữa? Những nhân tố nào làm ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty?

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, do đó việc nghiên cứu: “Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp” là cần thiết

2 Mục tiêu nghiên cứu

tháng; đã từng làm việc tại Công ty khác, được làm việc tại công ty nhờ vào mối quan hệ)

Thứ tư đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút, giữ chân nhân tài, gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lòng trung thành và các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

Dữ liệu nghiên cứu được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp (qua phiếu khảo sát) một số lao động tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp khi kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu và khi đo lường mức độ trung thành của nhân viên Lòng trung thành của nhân viên chịu tác động của rất nhiều yếu tố, trong phạm vi nghiên cứu này chỉ giới hạn trong các vấn đề có liên quan mật thiết đến công việc Phạm vi nghiên cứu đề tài được giới hạn trong một số lượng nhân viên nhất định của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

Thời gian thực hiện khảo sát là tháng 02 năm 2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng đồng thời các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp chuyên gia, phương pháp phỏng vấn nhóm chuyên đề nhằm mục tiêu khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của tổ chức, điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thành phần của thanh

đo, hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra

Phương pháp nghiên cứu định lượng: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0, tiến hành kiểm định thông qua hai bước:

Thứ nhất, đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)

Thứ hai, thông qua mô hình hồi qui kiểm định giả thiết sự phù hợp của các yếu tố

để tìm ra yếu tố nào là yếu tố gây ảnh hưởng lên biến phụ thuộc

5 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Tình hình nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam đã có một số công trình nghiên cứu liên quan đến sự gắn bó của nhân viên như:

Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Trần Kim Dung (1999) thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp Kết quả cho thấy mức gắn bó chung của trong doanh nghiệp là trên trung bình (3.52) với thang đo 5 bậc với 4 yếu tố chính là: (1) công việc, (2) cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) môi trường, không khí làm việc, (4) thu nhập Kết quả cũng chỉ ra rằng yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến mức gắn bó của nhân viên là môi trường không khí làm việc, yếu tố ít ảnh hưởng nhất đến mức gắn

bó của nhân viên chính là cơ hội đào tạo, thăng tiến

Nghiên cứu: “Đo lường cam kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện Việt Nam” của Trần Kim Dung và Morris Abraham (2005) Nghiên cứu này thăm dò mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc và ý thức gắn kết với tổ chức Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 396 nhân viên làm toàn thời gian ở thành phố Hồ Chí Minh chỉ ra rằng 3 thành phần của ý thức gắn kết (tự hào, nỗ lực và trung thành) với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến) Trong đó, sự thỏa mãn về giám sát đến tự hào và công việc đến nỗ lực có ảnh hưởng lớn nhất Nó chỉ ra rằng nhân viên làm việc tích cực và tự hào đối với công ty của họ chính vì họ thích công việc và có mối quan hệ tốt ở nơi làm việc

Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên cụ thể:

- Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài

Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên

dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác

- Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,… có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên Nó có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp

- Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Khi ứng tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động

đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh nghiệp hơn

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố là bản chất công việc, đào tạo – phát triển, đánh giá đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố tiền lương và phúc lợi, môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố đồng nghiệp và điều kiện làm việc, lãnh đạo Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty Do

đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty Nghiên cứu của Phạm Thị Kim Phượng (2008) với đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty cổ phần Tân Việt – Khách sạn Sunrise Nha Trang” Kết quả hồi quy cho thấy 05 thành phần có ảnh hưởng đến sự

gắn bó của cán bộ nhân viên đối với công ty cổ phần Tân Việt – Khách sạn Sunrise Nha Trang Tuy nhiên, ảnh hưởng lớn nhất là ý thức về trách nhiệm công việc tiếp đến

là tiền lương và chế độ chính sách, ý nghĩa của công việc, triển vọng và sự phát triển của Công ty và cuối cùng là mối quan hệ với cấp trên

Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) với đề tài “ Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – Trường hợp Công ty cổ phần Beton 6”, Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định được lòng trung thành của nhân viên công ty cổ phần Beton 6 chịu sự ảnh hưởng của 4 yếu tố gồm: cơ hội đào tạo thăng tiến, lương, đồng nghiệp và phúc lợi Trong đó, lương là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên, kế đến là yếu tố đồng nghiệp, cơ hội đào tạo thăng tiến và cuối cùng là phúc lợi

Ngoài những công trình nghiên cứu đã trình bày còn nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến một số vấn đề nội dung đề tài này, tuy nhiên các công trình nghiên cứu này đề cập đến phương pháp tiếp cận nghiên cứu chung, các kết quả nghiên cứu tình huống cụ thể ở các ngành nghề khác nhau nhưng chắc cũng chắc chắn rằng chưa có công trình nào nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp bằng phương pháp định tính kết hợp định lượng Vì vậy, luận văn này sẽ có những điểm khác biệt so với các nghiên cứu trước đây về ngành nghề, thời gian và địa điểm nghiên cứu

Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Trước đây, đã có nhiều nhà nghiên cứu về mức độ gắn bó của nhân viên đối với

tổ chức cũng như sự thỏa mãn của họ và có những tiếp cận khác nhau đưa đến các kết luận khác nhau

Ở nước ngoài, đã có nhiều nghiên cứu như cuộc nghiên cứu 1946 bởi The Labor Relations Institutes of New York đã chỉ ra mười yếu tố động viên xếp theo tầm quan trọng giảm dần: (1) Sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm, (2) Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức, (3) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động, (4) Đảm bảo việc làm, (5) Thu nhập cao, (6) Công việc thú vị, (7) Thăng tiến và phát triển trong tổ chức, (8) Trung thành cá nhân đối với công nhân viên, (9) Điều kiện làm việc tốt, (10) Kỷ luật làm việc đúng mức

Cuộc nghiên cứu tương tự của Kovach năm 1980 và 1986 (Kovach, 1984&1987)

và tiếp theo là cuộc nghiên cứu của Carolyn Wiley năm 1992 (Wiley, 1997) So sánh các kết quả của bốn lần nghiên cứu 1946, 1980, 1986 và 1992 đã khám phá ra rằng một vài yếu tố vẫn có giá trị theo thời gian, tuy nhiên phần lớn các yếu tố được cho là quan trọng đã thay đổi theo thời gian, nếu như năm 1946 yếu tố quan trọng hàng đầu là

Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm và Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức, tiền lương xếp thứ 7, năm 1980 xếp hàng đầu là công việc thú vị tiếp theo là Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm, còn tiền lương và đảm bảo việc làm xếp hạng trung Năm 1992 người lao động quan tâm hàng đầu là tiền lương, tiếp theo là sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm (Wiley, 1997)

Một nghiên cứu nhân viên khác thực hiện bởi Harpaz (1990), có ba yếu tố động viên được xếp hạng giảm dần về tầm quan trọng là: (1) công việc thú vị, (2) tiền lương tốt, (3) đảm bảo việc làm

Những cuộc nghiên cứu của The Labor Relatión Instutes of New York, Kovach, Wiley và Harpaz đối tượng là công nhân viên phương Tây với điều kiện kinh tế, văn hóa và xã hội không giống như Việt Nam và diễn ra trong thập niên 40s, 80s và 90s Trong các nghiên cứu của Aon Consulting, được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment@Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc năm 2002 Kết quả cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ đối với tổ chức

Còn cuộc nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp với đặc điểm về điều kiện kinh tế, văn hóa, xã hội của Việt Nam và thời điểm hiện nay chắc chắn kết quả sẽ có sự khác biệt

6 Ý nghĩa của đề tài

Về mặt lý luận

Luận văn được thực hiện với hy vọng sẽ đóng góp một phần vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá sự trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp nói riêng và sự trung thành của nhân viên nói chung

Về ý nghĩa thực tiễn:

Qua kết quả nghiên cứu mang đến một số ý nghĩa sau:

- Với mục đích đánh giá các thành phần cấu thành nên lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp, nghiên cứu này sẽ là cơ

sở để Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp nhận biết được mức độ trung thành của nhân viên của mình, làm cơ sở cho những cải tiến và duy trì mức độ trung thành của nhân viên

- Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên giúp cho các nhà quản lý hiểu rõ lòng trung thành của nhân viên mình đang quản lý được hình thành từ những yếu tố nào

- Việc sắp xếp mức độ quan trọng tương đối của các yếu tố giúp các nhà quản lý tập trung nguồn lực cải tiến những yếu tố có tác động nhiều nhất đến lòng trung thành của nhân viên nhằm gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên một cách hiệu quả nhất đó là nền tảng để nhân viên trung thành với Công ty

- Biết được nhân viên cảm nhận về sự quan tâm của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp như thế nào, từ đó giúp Công ty có nhìn nhận đúng về cách quản lý của mình và có biện pháp khắc phục những điểm còn yếu kém nhằm nâng cao mức độ trung thành của nhân viên

- Tạo ra uy tín thương hiệu và lợi thế cạnh tranh với các đơn vị cùng ngành về sự thu hút nhân tài trong tương lai

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần như: phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận văn được kết cấu thành 4 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Kết quả nghiên cứu – thảo luận

- Chương 4: Kết luận và kiến nghị

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Khái niệm về lòng trung thành

Rất nhiều nhà quản lý tỏ ra lo lắng về những nhân viên mà họ cho rằng thiếu lòng trung thành Khi hỏi các nhà quản lý này làm thế nào mà họ biết các nhân viên không trung thành với họ, họ đã đưa ra nhiều định nghĩa về lòng trung thành rất đáng ngạc nhiên

Theo từ điển Webster, lòng trung thành nghĩa là “sự kiên định trong bổn phận, cam kết với một nguyên nhân, một lý tưởng, con người, phong tục” Ngành hàng hải

Mỹ định nghĩa lòng trung thành là “tình yêu với tổ chức bất chấp mọi giá”

Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành

vi của nhân viên Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa nổi tiếng của Mowday

về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác

có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001) Theo Johnson (2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang , 2007, tr.19-20)

Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với công ty Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm Nhiều nhân viên muốn làm việc ở những nơi có cùng giá trị cốt lõi Nhiều người khác mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân Ví dụ theo Jaerid Rossi (trích lại từ Penelope Trunk)

(2007) “Giống như chức năng của thời gian, lòng trung thành là ý tưởng hẹn ước, công việc chỉ thực sự hấp dẫn khi thường xuyên được học hỏi” Ngược lại, “Các công ty không muốn sự trung thành mù quáng, hình thức trung thành tốt nhất là khi cả công ty

và nhân viên cùng có lợi” Còn theo The Loyalty Research Center, 2004 “Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức

và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ” Theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm : “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”

Một số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao trong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi Tuy nhiên, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp khó khăn trong việc đo lường Vì vậy, nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday và các cộng sự (1979) coi trung thành là ở lại lâu dài cùng công ty, cùng với thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002)

1.2 Vai trò của động viên khuyến khích và sự trung thành của nhân viên trong tổ chức

1.2.1 Các thuyết về nhu cầu con người

1.2.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong cuốn “Lý luận về phát huy tính tích cực của con người” năm 1943, Abraham Maslow có nêu “Lý luận về cấp bậc nhu cầu” rất nổi tiếng, trong đó Maslow chia nhu cầu của con người thành 5 cấp từ thấp đến cao:

Hình 1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Maslow, A H (1943) A Theory of Human Motivation)

Lý luận về cấp bậc nhu cầu cho rằng: nhu cầu bậc thấp sau khi đã được thỏa mãn

ở một mức độ nhất định thì con người tìm tới nhu cầu cao hơn Điều đó có nghĩa là, khi nhu cầu bậc thấp của công nhân viên trong một doanh nghiệp được thỏa mãn đến một mức độ nhất định thì họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn Nếu doanh nghiệp vẫn dùng phương thức khuyến khích như cũ thì hiệu quả công việc không những sẽ thấp

mà còn tạo ra sự chán nản, không muốn gắn bó làm việc trong Công ty Ngược lại, nếu doanh nghiệp quan tâm tới nhu cầu bậc cao hơn của công nhân viên để khuyến khích

họ thì hiệu quả sẽ nâng cao rõ rệt Theo lý luận này, nếu muốn “giữ chân” được nhân viên thì trước hết các nhà quản lý cần phải tìm hiểu nhu cầu trước mắt của họ đang ở cấp nào để từ đó thực hiện các biện pháp khuyến khích thích đáng

Ngoài ra, A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và cấp thấp) Cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn & an ninh Cấp cao là các nhu cầu xã hội; tự trọng;

tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa

Nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…, đây là nhu cầu phát huy tiềm năng cá nhân, thực hiện lý tưởng cá nhân

Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của

cơ thể khác

Nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như

an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

Những nhu cầu của xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…

Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị…

mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu

từ nội tại của con người Vì vậy, phương thức thỏa mãn nhu cầu phải thay đổi phù hợp với cấp bậc nhu cầu Phương thức thỏa mãn nhu cầu cũng phải chuyển dần từ khuyến khích khen thưởng bên ngoài (ví dụ tiền lương) đến thỏa mãn từ bên trong (ví dụ: công việc phù hợp với sở thích, có thể phát huy tiềm năng của bản thân)

Như vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm cái điều mà người ta có thể đạt được và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu của con người, đặc biệt là trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay Ai cũng muốn được người khác nhìn nhận và công nhận sự nỗ lực, cố gắng của mình Với các nhà quản lý, những nhân viên có chí hướng phấn đấu, thì cơ hội thăng tiến sẽ là động cơ thúc đẩy

họ hăng say làm việc và nhà quản trị cần phải nhận thấy điều này để áp dụng vào đúng người, đúng việc Có như vậy doanh nghiệp mới giữ được những nhân viên giỏi, khiến

họ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho sự nghiệp chung của Công ty

1.2.1.2 Thuyết nhu cầu của David Mc.Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

- Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên sẽ làm việc tốt hơn Theo ông, người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân;

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ;

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức;

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

- Nhu cầu liên minh: giống như nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow – được chấp nhận, tình yêu, bạn bè Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự

hợp tác Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

- Nhu cầu quyền lực: người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm nhận trách nhiệm, thường là cố gắng tác động đến người khác, thích được ở vào địa vị có tính cạnh tranh và được coi trọng; họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đến người khác

Như vậy, Thuyết của David Mc.Clelland đã cho thấy, các nhà quản lý muốn khuyến khích người lao động làm việc, gắn bó với doanh nghiệp thì phải nghiên cứu mức độ cao thấp của ba loại nhu cầu này để có những biện pháp khuyến khích hợp lý

Từ thuyết của David Mc.Clelland, chúng ta có thể rút ra nhận định rằng: sự thăng tiến

và hiệu quả trong một tổ chức có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó

sẽ có tác động trực tiếp đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty

Ngoài ra, mối quan hệ nội bộ trong doanh nghiệp cũng đóng một vai trò quan trọng liên quan đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cuộc thực nghiệm

về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago của một giáo sư đại học Harvard (ông Maijo) năm 1924 cũng đưa ra một số kết quả nhận định về cách quản lý coi trọng quan hệ con người như sau:

- Con người không chỉ mưu cầu lợi ích kinh tế, mà họ dễ bị ảnh hưởng bởi các động cơ tâm lý và yếu tố xã hội, như muốn biết mục đích công việc, muốn cảm nhận ý nghĩa của việc hoàn thành, muốn được tôn trọng với tư cách là một con người…

- Trong một tổ chức hình thức, tự họ với nhau hình thành tổ chức “bất thành văn”

có quy phạm hành động nội bộ và chế ngự hành động tự phát cá nhân

- Năng lực sản xuất không chỉ phụ thuộc vào điều kiện thao tác, mà còn phụ thuộc vào tình cảm, thái độ… đối với cấp trên và đồng đội Quan hệ giữa các thành viên càng tốt, độ thỏa mãn đối với công việc càng cao, thì năng suất công việc càng tăng và mức độ gắn bó làm việc của nhân viên với công ty cũng sẽ tăng

Qua cuộc thực nghiệm này có thể thấy, các nhà quản lý cần phải coi trọng mối quan hệ nội bộ, hoặc duy trì, hoặc cải thiện, hoặc đổi mới nếu như có thể làm cho mối quan hệ nội bộ tốt hơn, để không khí làm việc thân mật và phát huy tối đa tính tích

cực (Nguồn:Lê Thanh Hà và cộng sự, 1999)

1.2.1.3 Thuyết về sự công bằng

Lý thuyết công bằng là một quan điểm về động cơ đã trở nên phổ biến nhờ công trình của giáo sư trường đại học Bắc Carolina, J Stacy Adams (J Stacy Adams, 1965) Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có

xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân) Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn gọi

- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng

và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Rõ ràng, khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi

họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng, vì họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả

mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song, nếu

họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, thậm chí họ sẽ bỏ việc

Do đặc điểm này mà các nhà quản trị không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến, mà họ cần phải luôn quan tâm đến nhận thức, những nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện

hệ thống đãi ngộ và động viên, làm cho người lao động cảm thấy môi trường làm việc

là công bằng, tạo tâm lý thoải mái và gắn bó với công việc, với môi trường làm việc và

Công ty (Nguồn: James H Donnelly JR, James L Gibson, John M Ivancevich, 2000)

1.2.2 Các thuyết về động viên

1.2.2.1 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Thuyết nhân tố của Frederick Herzberg (Frederick Herzberg, B Mausner, and G Snyderman, 1959) đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của F.Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại (tức là chỉ có hai tình trạng thoả mãn hoặc bất mãn) Từ những thông tin thu thập được F.Herberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn Các nhân tố liên quan tới sự bất mãn (được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính) và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự thoả mãn đối với công việc (được gọi là các nhân tố động viên)

Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn Trong khi đó, với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó động viên người lao động làm việc tích cực và gắn bó với công việc hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Frederick Herzberg liệt kê các nhân tố duy trì và động viên như sau:

Bảng 1.1 Nhân tố duy trì và động viên

Phương pháp giám sát

Hệ thống phân phối thu nhập

Quan hệ với đồng nghiệp

Điều kiện làm việc

Chính sách của công ty

Cuộc sống cá nhân

Địa vị

Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Sự thách thức của công việc Các cơ hội thăng tiến

Ý nghĩa của các thành tựu

Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

Ý nghĩa của các trách nhiệm

(Nguồn: Frederick Herzberg, B Mausner, and G Snyderman, 1959)

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

- Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chỉ chú trọng riêng một nhóm nào

Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

Không có sự

Không động viên Ảnh hưởng

tiêu cực

Động viên được tăng cường

Không có sự bất mãn

(Nguồn: Frederick Herzberg, B Mausner, and G Snyderman, 1959)

1.2.2.2 Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom

Lý luận về kỳ vọng đã được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1964 qua quan điểm của nhà tâm lý học Victor H Vroom đề xướng, xem động cơ như một quá trình chi phối việc lựa chọn (Vich H Vroom, 1964) Lý luận này cho rằng, mức độ kỳ vọng vào kết quả của hành động và sức hấp dẫn của các phần thưởng dành cho kết quả của hành động nó sẽ quyết định cường độ khuynh hướng hành động tiếp theo của người lao động Có thể lý giải rằng, nếu nhân viên cho rằng với nỗ lực làm việc, họ sẽ đạt thành tích công tác tốt và sẽ được đánh giá cao, sự đánh giá này sẽ cho họ kỳ vọng được khen thưởng như: được tiền thưởng, được tăng lương, được đề bạt… Họ được khuyến khích và sẽ càng nỗ lực, phấn đấu làm việc tốt hơn hơn Nếu phần thưởng dành cho sự

nỗ lực của họ không như họ mong muốn hoặc không thỏa đáng thì họ thấy mình không được khuyến khích đầy đủ so với công sức mà họ bỏ ra cho doanh nghiệp và từ đó sẽ tạo ra sự không thỏa mãn Điều đó được biểu thị bằng công thức sau:

Mức độ khuyến khích cho động cơ (mức độ động viên) = Hiệu giá (giá trị hiệu quả) x Kỳ vọng (khả năng có thể có hiệu quả)

Có thể lý giải rằng mức độ động viên của người lao động phụ thuộc phần lớn vào nhận thức của người lao động Đó là:

1 Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ;

2 Nhận thức về giá trị của phần thưởng;

3 Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng

Vì vậy, muốn động viên người lao động các nhà quản lý phải biết cách tạo ra sự nhận thức phù hợp cho người lao động về các vấn đề nêu trên

Nhìn chung, thuyết kỳ vọng chủ yếu tìm hiểu các quan hệ giữa sự nổ lực với thành tích, giữa thành tích với khen thưởng, và giữa khen thưởng với sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Lý luận này cho rằng, không thể có một nguyên tắc nào có thể giải thích

cơ chế khuyến khích cho tất cả mọi người Hơn nữa, nhu cầu thỏa mãn của mỗi cá nhân là khác nhau Do đó, nhu cầu mà một cá nhân mong muốn được thỏa mãn sẽ không thể bảo đảm thỏa mãn cho nhu cầu của mọi người Bởi vậy, để động viên người lao động, các nhà quản lý cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các

mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà khả năng người lao động nỗ lực để đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả

Ngoài ra, thuyết kỳ vọng còn đòi hỏi các nhà quản trò phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn kết những mong đợi này với những mục tiêu chung của

tổ chức Các nhà quản trị cũng cần nhận thức được rằng triển vọng và sự phát triển của công ty là một nhân tố quan trọng tạo sự gắn kết doanh nghiệp và người lao động và cũng có thể lý giải rằng các động cơ của một cá nhân được hướng tới những mục đích chung là những khát vọng cống hiến, gắn bó làm việc của họ trong một môi trường tập

thể (Nguồn: James H Donnelly JR, James L Gibson, John M Ivancevich, 2000)

1.2.3 Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc

1.2.3.1 Thuyết X và thuyết Y

“Thuyết X – Thuyết Y” (Douglas Mcgregor, 1960) cho kết quả như sau:

Nội dung thuyết X: cho rằng hầu hết mọi người thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác trách nhiệm và muốn được an phận là trên hết Cùng với triết lý này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa trừng phạt

Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm của Thuyết X, thử cơ cấu kiểm tra, giám sát chặt chẽ các nhân viên của họ Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chín chắn

Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của Thuyết X về bản chất con người và các phương pháp quản lý phát triển từ những quan điểm này có thể bị thất bại trong việc tạo ra hệ động cơ của nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức; các nhu cầu

xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế Từ cảm nhận

ấy Douglas Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế về hành vi con người, gọi là Thuyết Y

Nội dung thuyết Y: cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực Trước hết, thuyết này thừa nhận con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy hợp lý Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà

quản lý là khơi dậy tiềm năng này ở con người Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được các mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính

họ vào việc hoàn thành các mục đích tổ chức

- Với Thuyết Y, các cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở Hành vi của họ có xu hướng hỗ trợ và tạo điều kiện rõ hơn, kết quả là các chuẩn mực của chữ tín, sự quan tâm và cá tính Bên cạnh đó, các nhà quản lý ở Thuyết Y có hướng giúp đỡ công nhân hoàn thiện bằng cách đưa họ vào chế độ kiểm tra giảm dần từ bên ngoài, cho phép họ đảm đương việc tự kiểm tra càng nhiều càng tốt Theo đó, công nhân có khả năng đạt được sự thoả mãn các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình trong loại môi trường này, họ thường xuyên quên cả bận rộn, vất vả, đến mức nếu công việc không đem lại bất kỳ sự thoả mãn nào, người làm công vẫn sẽ luôn tìm ra một nơi nào

đó để thoả mãn nhu cầu chủ yếu của mình

Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng, đó là: ở những tổ chức có

sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các mục đích tổ chức Những tổ chức như vậy có năng suất, hiệu quả công việc cao và mọi người làm việc vui vẻ bởi vì công việc làm cho họ thoả mãn thực sự

1.2.3.2 Thuyết vị thành niên – thành niên

Thuyết vị thành niên- thành niên của Agyris đã nghiên cứu, xác định những mô hình quản lý, ảnh hưởng đến hành vi con người và sự phát triển cá nhân bên trong môi trường công việc (Argyris, Putnam & Smith, 1985) Theo ông, con người phát triển thành những người trưởng thành, có bảy sự thay đổi sẽ diễn ra trong nhân cách con người Ông đưa ra ý kiến rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân cách

“lành mạnh” phát triển theo thời gian liên tục từ chưa trưởng thành đến trưởng thành như sau:

Bảng 1.3 Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách của con người

Xử sự theo vài cách Có khả năng xử sự theo nhiều cách

Những ý thích nông nổi, bất thường Những ý định sâu sắc và mạnh mẽ hơn Nhìn ngắn hạn Nhìn dài hạn (quá khứ và tương lai)

Cương vị tòng thuộc Cương vị ngang bằng hoặc bề trên

Thiếu hiểu biết về bản thân Tự nhận thức và kiểm soát bản thân

( Nguồn: Argyris, Putnam & Smith, 1985)

Từ nghiên cứu này, Argyris lập luận: kìm giữ cho con người luôn thiếu độ chín chắn là nét đã ăn sâu vào bản chất của tổ chức chính thức, vì các tổ chức thường được thành lập cốt để đạt được các mục đích hoặc mục tiêu có thể được tập thể hưởng ứng nồng nhiệt nhất Tổ chức được thiết kế dựa trên bốn khái niệm quản lý khoa học: chuyên môn hoá nhiệm vụ, dây chuyền chỉ huy, thống nhất chỉ đạo và chế độ kiểm tra Giới quản lý cố gắng tăng cường và nâng cao hiệu quả tổ chức – quản trị và năng suất lao động bằng cách biến công nhân thành những “phần tử có khả năng đổi lẫn cho nhau”

1.2.3.3 Thuyết hệ động cơ – vệ sinh

Chúng ta biết rằng, những nhu cầu như được tôn trọng, tự khẳng định mình dường như trở nên quan trọng hơn khi con người trưởng thành Qua nghiên cứu, Herzberg đã kết luận rằng, con người có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau

và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau (Frederick Herzberg, B Mausner, and G Snyderman, 1959) Theo ông:

Thứ nhất, khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình họ rất

lo lắng về môi trường họ đang làm việc, ông gọi đó là nhu cầu “vệ sinh” hoặc “bảo trì”

vì chúng mô tả môi trường của con người và bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa

sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ được thoả mãn hoàn toàn mà phải tiếp tục được bảo trì Các nhân tố “vệ sinh” không tạo ra sự tăng trưởng khả năng sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi công nhân vận hành công việc

Thứ hai, khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm đến chính công việc, ông gọi các loại nhu cầu là “các động cơ thúc đẩy” vì dường như chúng có hiệu quả trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn; làm thỏa mãn những cảm giác về thành tích, sự trưởng thành nghề nghiệp và sự thừa nhận ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc tùy theo mức độ khó khăn và phạm vi, đều được coi như các động cơ thúc đẩy

Bảng 1.4 Biểu diễn hệ động cơ – vệ sinh Động cơ thúc đẩy (bản thân công việc) Các nhân tố vệ sinh (môi trường)

Sự thừa nhận thành tích đạt được Giám sát

Công việc có tính chất thử thách Điều kiện làm việc

Tăng trưởng và phát triển Tiền, vị thế, sự an toàn

(Frederick Herzberg, B Mausner, and G Snyderman, 1959)

Kết quả các thí nghiệm cho biết:

Một người công nhân làm việc với 90% khả năng trong điều kiện bình thường, nếu người này có cơ hội trưởng thành và thỏa mãn các nhu cầu “động cơ” của mình trong một môi trường cho phép như: tự do thử nghiệm những sáng kiến và sáng tạo nào đó, quyết định giải quyết vấn đề và gánh vác trách nhiệm người này vẫn có thể làm việc với 90% khả năng, nhưng với tư cách cá nhân, người đó đã có đủ độ chín chắn và trưởng thành về khả năng, có thể có năng suất cao hơn nữa

Trong khi đó các nhân tố vệ sinh khi được thỏa mãn có xu hướng loại trừ sự bất mãn và hạn chế trong công việc, nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn

Rõ ràng sự thỏa mãn các “động cơ” sẽ cho phép cá nhân lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thường là tăng khả năng Còn các nhân tố vệ sinh sẽ ảnh hưởng tới thiện ý hoặc hệ động cơ của cá nhân

Như vậy, tất cả những lý thuyết trên đã chứng minh những điều được biết hiện nay về cách hiểu và tạo động cơ thúc đẩy nhân viên Hệ thống lý thuyết đã giúp các nhà quản lý áp dụng vào việc phân tích và tìm hiểu hành vi, đồng thời cũng dễ dàng tách thành hai thái cực trái ngược nhau:

Một hướng bị chi phối bởi những quan điểm của Thuyết X về bản chất con người với các giá trị quan liêu, thể thức hành vi có xu hướng bị quản lý Họ luôn nghĩ, những người cấp dưới trong các tổ chức này có xu hướng thụ động, phụ thuộc; con người chỉ được thúc đẩy bởi các nhu cầu sinh lý, an toàn và được thỏa mãn chỉ bằng các nhân tố

vệ sinh

Hướng khác là các tổ chức “lý tưởng” với những quan điểm của Thuyết Y về bản chất con người với các giá trị nhân đạo, dân chủ Kết quả là, những tổ chức này có xu hướng bị quản lý bởi những người có sự cân bằng hoàn hảo Mọi người được thúc đẩy bởi nhu cầu hòa nhập, được tôn trọng và tự khẳng định mình như các “nhân tố động cơ” có liên quan tới nghề nghiệp

Mặc dù có sự khác nhau giữa hai chiều hướng nhưng thực tế vẫn cho thấy, dù ở cấp bậc nào, thậm chí rất thấp trong tổ chức, mọi người vẫn có thể đáp ứng được với môi trường công việc, trong đó họ có cơ hội phát triển và trưởng thành Người ta bắt

đầu thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình bằng cách tham gia vào việc hoạch định, tổ chức, kích thích động cơ và kiểm tra những nhiệm vụ riêng của mình

Khác với những tiềm năng khác, con người có những năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu, đánh giá đúng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối

đa năng lực cá nhân; kích thích, động viên họ kịp thời ngay tại nơi làm việc để họ cảm thấy thỏa mãn, như vậy họ sẽ phát huy hết khả năng, tận tâm, tận lực với doanh nghiệp, từ đó không chỉ nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức mà còn gắn bó người lao động với môi trường làm việc, với Công ty

Tóm lại, các lý thuyết trên đã giúp các nhà quản lý hiểu được hành vi con người, theo đó sẽ xác định được lý do của hành vi trước đó, dự đoán những thay đổi, thậm chí

có thể khống chế được những hành vi tiếp theo Bên cạnh đó những kết quả nghiên cứu về phân tích môi trường tạo động cơ làm việc đã cho chúng ta thấy, nhà quản trị vẫn có thể thất bại nếu không hiểu về vấn đề hành vi, không đánh giá đúng nhân viên của mình hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc

Hầu hết chúng ta ai cũng nhận thấy rằng yếu tố con người trong tổ chức là hết sức phức tạp và quan trọng Đặc biệt trong điều kiện xã hội phát triển ngày nay, việc thu hút “người tài” đã khó, nhưng giữ được họ lại càng khó hơn Có người cho rằng, một tổ chức không thể thực sự thu hút được tài năng nếu họ không biết cách trọng dụng những tài năng sẵn có trong tay Nhiều nhà quản trị cứ mải mê lôi kéo những tài năng ở đâu đó mà quên mất việc tận dụng chính những tài năng do họ “ươm trồng” để rồi sau đó thì ngẩn ngơ, tiếc vì nhân tài “vừa thành tài đã vội ra đi” Có hàng nghìn cách để hạn chế tình trạng “chảy máu chất xám’ như thế, nhưng vấn đề là ở chỗ, không phải nhà quản trị nào cũng biết lựa chọn cách thích hợp nhất để giữ người tài ở lại tổ chức của mình

Theo tài liệu của Profile International Vietnam năm 2007 thì chu trình giữ chân nhân viên được khái quát hóa theo sơ đồ sau :

Ghi nhận thành quả của

nhân viên

Cải tiến cơ chế quản lý tuyển dụng

Nhìn thấu vào các vấn đề

liên quan đến công việc/

cuộc sống của nhân viên

Sàng lọc, bố trí công việc một cách tốt hơn

Công khai ghi nhận thành

quả của nhân viên

Cải tiến nhân viên hiện có

Các chương trình khen

thưởng xứng đáng

CHU TRÌNH GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN

Các chương trình tư vấn, hướng dẫn

Tăng cường quản trị nhân viên :

Phối hợp chặt chẽ mục tiêu làm việc của nhân viên/ công ty

Đào tạo chuyên nghiệp

Tăng cường tính linh hoạt, các cơ hội thăng tiến cũng như phúc lợi trong công

ty

Hình 1.2 Sơ đồ chu trình giữ chân nhân viên

(Nguồn: tài liệu của Profile International Vietnam, 2007)

Nghiên cứu trên không phải là khám phá mới mẻ gì đối với các công ty Nhưng

đó cũng là điều khó thực hiện nhất, cũng giống như việc ai cũng biết rằng một chế độ

ăn uống hợp lý và tập thể dục thường xuyên là chìa khóa của cuộc sống khỏe mạnh và trường thọ, thế mà rất ít người áp dụng và biến những kiến thức không thể chối bỏ đó thành hành động

1.3 Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của duy trì nhân viên

1.3.1 Duy trì nhân viên

Tuyển dụng và duy trì nhân viên là hai mặt của cùng một vấn đề Chúng bổ sung cho nhau, và nếu cả hai đều được thực hiện tốt thì chúng sẽ đem đến nguồn tài sản mà mọi công ty đều khao khát: những con người tài năng và xuất sắc

Một công ty đã tuyển dụng thành công những con người tài năng cho những vị trí cần thiết thì công ty đó đang có một mối lợi đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh, vì rất ít công ty thực hiện được mục tiêu này Nhưng thành công tuyển dụng cũng sẽ tạo

ra một thách thức khác: duy trì và giữ chân nhân viên ở lại cống hiến cho Công ty Xét cho cùng, nếu tài sản con người của một Công ty nổi trội, các Công ty khác sẽ chú ý

và tìm cách săn đón các ứng viên với mức lương cao hơn, quyền hạn nhiều hơn, môi trường làm việc hấp dẫn hơn – có thể cũng là những thứ thuyết phục mà Công ty đã dùng để tuyển những nhân tài này

Vậy tình hình duy trì nhân viên trong công ty là gì? Có phải tất cả các nhân viên trong công ty của bạn đều làm việc vui vẻ? Là nhà quản trị, bạn đừng bao giờ chủ quan về điều đó Theo một cuộc nghiên cứu của Hudson Institute và Walker Information năm 1999 cho 2000 nhân viên thì:

- Có đến 45% nhân viên cảm thấy có lòng tin mạnh mẽ vào tổ chức hay tổ chức xứng đáng với lòng trung thành của nhân viên là 42%;

- Có 34% nhân viên cảm thấy có trách nhiệm ở lại với tổ chức;

- Có 65% nhân viên cảm thấy tự hào về tổ chức mà họ làm việc;

- Có 50% cảm thấy có công việc khác sẵn sàng chờ họ nếu rời bỏ tổ chức;

- Có 33% có nguy cơ rời bỏ công ty cao, tức là họ không tận tụy với công ty hiện tại và không có kế hoạch ở lại trong hai năm tới;

- Có 39% không tận tụy với Công ty nhưng hiện vẫn có kế hoạch tiếp tục ở lại làm việc trong hai năm tới;

- Chỉ 24% là trung thành thực sự, vừa tận tụy vừa có kế hoạch ở lại công ty làm việc tối thiểu là hai năm nữa

Vì vậy, nếu nhân viên của bạn cũng như những người được khảo sát thì có hơn

một nữa đã sẵn sàng hoặc đang chuẩn bị ra đi (Nguồn: Hudson Institute, Walker

Information, 1999)

1.3.2 Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên

Duy trì nhân viên ngược với thay thế nhân viên (thay thế nhân viên là sự chia cắt

tự nguyện và không tự nguyện giữa nhân viên với công ty của mình)

Sibson & Company tiến hành nghiên cứu tại Mỹ năm 1998 và kết quả là 55% người lao động thường xuyên có ý định hoặc đang nhảy việc

Duy trì nhân viên không đơn giản chỉ là vấn đề làm cho họ “cảm thấy tốt” Việc giữ chân nhân viên giỏi có ý nghĩa vì ba lý do mấu chốt quan trọng sau đây:

Một là, tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức ngày càng tăng Trong “thời đại công nghiệp”, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai … quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty Nhưng trong “kỷ nguyên kiến thức” thì nguồn vốn tri thức gồm kiến thức và kỹ năng mà lực lượng lao động của một công ty mới là yếu

tố xác định khả năng cạnh tranh Hơn bao giờ hết, cơn sốt nhảy việc và nguy cơ khủng hoảng thiếu nhân lực giỏi ở các doanh nghiệp lại trở nên nghiêm trọng như trong giai đoạn hiện ngay Theo khảo sát của Hiệp hội Quốc gia các nhà sản xuất Hoa Kỳ, 80% doanh nghiệp được phỏng vấn cho biết họ thiếu hụt “từ mức trung bình đến nghiêm trọng” các ứng viên có trình độ Đây không phải là tình huống nhất thời Nhiều nghiên cứu khác nhau đều đưa ra kết luận tương tự Trong khi các nhân tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, luật đầu tư ảnh hưởng tới xu hướng việc làm trong tương lai thì thiếu hụt lớn nhất sẽ rơi vào những nghề nghiệp thuộc nhóm kỹ năng cao nhất – những nghề đòi hỏi bằng đại học chính quy

Nhiều công ty nhận ra rằng thiếu nhân tài là một hạn chế nghiêm trọng đối với sự phát triển trong tương lai nên đã rất cố gắng giữ chân các nhân viên đáng giá nhất Công ty Ernst & Young đã tiến xa khi thành lập Văn phòng Duy trì Nhân viên có trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên giám đốc điều hành Một số công ty khác lập các chương trình cân bằng giữa cuộc sống và công việc để làm dịu bớt sự căng thẳng khi về nhà Chế độ ăn mặc thoải mái, dịch vụ chăm sóc con cái tại nơi làm việc cũng được một số

công ty áp dụng (Trích dẫn từ Phạm Thị Kim Phượng, 2008)

Hai là, mối quan hệ nhân quả giữa sự chiếm hữu nhân viên và sự hài lòng của khách hàng Mọi người đều hiểu rằng sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định việc sống còn và phát triển của công ty Đây là một

lý do khác khiến việc duy trì nhân viên có ý nghĩa vô cùng quan trọng Đơn giản chỉ cần xác định: Những nhân viên thỏa mãn với công việc và công ty thường có nhiều khả năng làm hài lòng khch hàng hơn Mặc dù điều này là quá rõ ràng, nhưng vẫn có những nghiên cứu hỗ trợ cho mối tương quan này

Điều này đã được minh họa đầy đủ bởi Sears Roebuck – Công ty mà vào đầu thập niên 1990 đã tổn thất nhanh chóng tiền bạc và khách hàng Một nhóm quản lý mới do Arthur Martinez lãnh đạo đã được cử đến để ngăn chặn sự tổn thất này và đem lại sức sống cho nhà khổng lồ lâu năm trong lĩnh vực bán lẻ Theo báo cáo của một bài

báo trên tờ Harvard Business Review, một trong những sáng kiến được nhóm quản lý mới này thực hiện là một cuộc nghiên cứu về 800 cửa hàng của công ty và hàng ngàn nhân viên cửa hàng Nghiên cứu này đã phát hiện được một số quan hệ quan trọng và nhận ra rằng:

- Thái độ và hành vi của các nhân viên tiêu cực đã tác động xấu đến các khách hàng của Sears

- Tỷ lệ thay thế nhân viên cao làm giảm sự thỏa mãn của khách hàng và doanh thu của cửa hàng

- Mức độ nhân viên cửa hàng hiểu về công việc của họ và các mục tiêu chiến lược của công ty có mối liên quan trực tiếp đến thái độ và hành vi của họ

Nghiên cứu này kết luận rằng thái độ của nhân viên đối với công việc của họ và đối với Sears đều tồi tệ và chính những thái độ này đã dẫn đến cách cư xử không tốt của nhân viên, làm giảm đáng kể sự hài lòng của khách hàng và doanh thu bán hàng Khi phát hiện điều này, nhóm quản lý của Sears đã triển khai một “mô hình ràng buộc lợi ích nhân viên - khách hàng” xác định mối quan hệ nhân quả giữa thái độ của nhân viên, sự nắm giữ công việc, và năng lực tài chính của cửa hàng mà họ làm việc Họ thậm chí còn nghiên cứu tạo điều kiện dự báo tác động của thái độ, sự nắm giữ công việc và cách cư xử của nhân viên đối với doanh thu

Nhiều nghiên cứu khác đã bổ sung cho nghiên cứu của Sears và kết luận rằng “sự gắn bó của nhân viên dự báo sự gắn bó của khách hàng Khi nhân viên cảm thấy gắn

bó với công ty, họ hầu như có thể chia sẻ những hình ảnh và cảm nhận tích cực của họ

về công ty với khách hàng Khi khách hàng thấy được thực tế tốt đẹp, họ đáp lại công

ty thiện chí hơn.”

Tương tự như vậy, một cuộc khảo sát William M Mercer của các chuyên gia nguồn nhân lực cao cấp ở những công ty lớn báo cáo rằng “hơn một nửa đối tượng nghiên cứu nhìn nhận dịch vụ khách hàng kém là hậu quả của vấn đề thu hút và duy trì nhân viên”

Viện Gallup mới đây đã tổ chức khảo sát về Ảnh hưởng của Thái độ nhân viên đối với Kết quả Công tác Các chứng cứ thu thập được cho thấy là tại những công ty

mà nhân viên có thái độ tích cực trên trung bình đối với công việc (nghĩa là có độ thỏa mãn cao trong công việc) thì :

- Công ty có điểm thỏa mãn khách hàng cao hơn 38% so với trung bình;

- Công ty có năng suất lao động tăng 22%;

- Công ty đạt lợi nhuận cao hơn 27%;

Giúp nhân viên cảm thấy thỏa mãn bằng cách tạo cho họ có một công việc có ý nghĩa và được đối xử tốt – đó không chỉ là việc tốt bạn nên làm, mà đó chính là một

hoạt động kinh doanh có lợi (Trích dẫn từ Phạm Thị Kim Phượng, 2008)

Ba là, chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên khiến việc duy trì nhân viên đóng vai trò quan trọng Sự thay thế nhân viên liên quan đến ba loại chi phí, mỗi loại đều làm hao mòn kết quả doanh thu:

- Chi phí trực tiếp, bao gồm chi phí tuyển chọn, phỏng vấn và đào tạo người thay thế (Trong một thị trường lao động gay gắt, những người thay thế thường đòi một mức lương cao hơn người xin nghỉ việc – chưa kể chi phí ký kết các khoản thưởng có thể có)

- Chi phí gián tiếp, như tác động đến lượng công việc, tinh thần làm việc và sự thỏa mãn của khách hàng Liệu các nhân viên khác có cân nhắc thôi việc? Liệu khách hàng có đi theo nhân viên đã nghỉ việc?

- Chi phí cơ hội, bao gồm sự tổn thất về kiến thức và công việc không được thực hiện trong khi các nhà quản lý và các nhân viên khác tập trung vao việc lấp đầy chỗ trống và nhanh chóng kiếm người thay thế

Những điều này làm gia tăng cái gì? Các ước tính dao động rất rộng, một phần vì chi phí tổn thất và thay thế nhân viên tùy thuộc vào cá nhân và ngành công nghiệp đó Nhưng hiếm khi chi phí đó thấp Đối với nhân viên nói chung, Cục Lao động Mỹ ước tính chi phí thay thế nhân viên chiếm khoảng một phần ba lương người mới Đối với cấp quản lý và chuyên gia, tỷ lệ này tăng đột biến Nói chung, các ước tính nằm trong phạm vi gấp một đến hai lần lương hàng năm của người ra đi Tuy nhiên, những con

số này biến thiên rất nhiều, nhiều trong số đó liên quan đến tính hiệu quả của các nhân viên ra đi Chi phí tổn thất một nhân viên hiệu quả cao hiển nhiên cao hơn nhiều so với

chi phí mất một người có sức làm việc trung bình – cho dù lương và phúc lợi của hai người này có thể tương đương nhau

Các lọai nghề nghiệp như công nghệ thông tin, lập trình phần mềm, tư vấn quản

lý, và kiểm toán thường có tỷ lệ thay thế nhân viên khoảng 20 đến 25% Xem các mức lương trong những lĩnh vực này, có thể thấy tỷ lệ này phải dẫn đến một gánh nặng tài chính nặng nề cho các công ty bị ảnh hưởng

Còn một mặt khác của vấn đề chi phí thay thế nhân viên Việc thay thế những người thiếu năng lực có thể không tạo ra bất kỳ chi phí nào vì sự ra đi của nhân viên

đó có thể thực sự loại bỏ một số chi phí vô hình Chi phí lớn nhất chính là cái giá phải trả cho sai lầm, thất baị, bỏ sót cơ hội kinh doanh do dùng lầm người ở vị trí quản lý trong nhiều năm Như vậy, tổng chi phí trung bình cho một nhà quản lý tuyển sai có mức lương cơ bản 114.000 USD/ năm sẽ khiến công ty tốn khoảng 2,7 triệu USD, không chỉ thể hiện ở những chi phí hữu hình mà còn cả những chi phí vô hình về lỗi

lầm và tổn thất cơ hội (Trích dẫn từ Phạm Thị Kim Phượng, 2008)

1.4 Mô hình và giả thiết nghiên cứu đề xuất

Trong những nghiên cứu gần đây đặc biệt là trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài năm 2000”, McKinsey & Company cũng đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty: (1) Môi trường và điều kiện làm việc, (2) Lương bổng hậu hĩnh, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Ý thức sở hữu, (6) Giờ giấc làm việc linh động, (7) Mối quan hệ với cấp trên, (8) Sự cân bằng cuộc sống và công việc

Dựa trên cơ sở các lý thuyết nổi tiếng trên, mô hình nghiên cứu do McKinsey & Company thực hiện, tình hình nhân sự thực tế tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp và việc thu thập lấy ý liến của nhân viên, cán bộ, lãnh đạo Công ty; tác giả quyết định điều chỉnh và đề xuất một số nhân tố cơ bản tác động đến lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty để xây dựng nên mô hình nghiên cứu Mô hình nghiên cứu đề xuất:

Nhận định về cấp trên trực tiếp

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Các giả thiết đặt ra cho mô hình nghiên cứu như sau:

H1: Sự thoả mãn tính chất công việc càng cao thì người lao động càng trung thành với công ty

H2: Thu nhập cao làm người lao động trung thành hơn với công ty

H3: Công ty có chế độ phúc lợi tốt sẽ làm cho người lao động trung thành hơn H4: Môi trường làm việc thuận lợi làm cho người lao động trung thành hơn H5: Nhận được nhiều sự ủng hộ từ đồng nghiệp làm cho người lao động trung thành hơn

H6: Sự công bằng trong chính sách thăng tiến làm cho người lao động trung thành hơn

H7: Có sự hỗ trợ từ cấp trên làm cho người lao động trung thành hơn

H8: Xây dựng một văn hoá công ty mạnh sẽ khiến cho nhân viên trung thành hơn với công ty

Tóm tắt chương 1

Trong chương này, tác giả vận dụng các lý thuyết đã học, những nghiên cứu trước đây có liên quan để củng cố kiến thức mà xây dựng khái quát mô hình làm cơ sở