ảnh hưởng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của người quản lý đối với doanh nghiệp của ngành du lịch trên địa bàn tỉnh khánh hòa

Phát huy tối đa hiệu quả sử dụng nguồn vốn đặc biệt này trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh + Kết quả nghiên cứu của đề tài cũng chính là một bằng chứng thiết thực để chứng min

- i -

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 7

1/ Lý do chọn đề tài 7

2/ Mục Tiêu Nghiên Cứu 9

3/ Đối Tượng và Phạm Vi Nghiên Cứu 9

3.1/ Đối Tượng Nghiên Cứu .9

3.2/ Phạm Vi Nghiên Cứu 9

3.2.1/ Phạm Vi Không Gian .9

3.2.2/ Phạm Vi Thời Gian .10

4/ Phương Pháp Nghiên Cứu 10

5/ Đóng Góp Của Đề Tài 11

6/ Kết cấu của luận văn 11

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 11

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 12

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 12

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 12

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 12

TÀI LIỆU THAM KHẢO 13

PHỤ LỤC 13

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 14

2.1 Các quan niệm về văn hóa doanh nghiệp 14

2.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp (Theo TS Dương Quốc Thắng) 18

2.2.1 Văn hóa doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh .18

2.2.2 Văn hóa doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp .19

2.2.3 Văn hóa doanh nghiệp thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động .19

2.2.4 Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp 20

2.2.5 Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược 20

2.2.6 Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự ổn định của tổ chức 21

2.3 Các lý thuyết về giữ chân nhân viên (Theo Vương Minh Kiệt) 21

2.3.1 Nhóm các học thuyết về nhu cầu (Need Theory) 21

2.3.2 Học thuyết về thưởng – phạt của Skinner (Reinforcement Theory) 22

- ii -

2.3.3 Thuyết kỳ vọng của V.Vroam (Expectancy Theory) 22

2.3.4 Thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg .22

2.3.5 Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams (Equity Theory) .23

2.3.6 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (Goal – setting Theory) 23

2.4 Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức 24

2.5 Các phương thức để giữ nhân viên trong doanh nghiệp 25

2.5.1 Trao quyền thực sự cho người dưới quyền .25

2.5.2 Quản lý theo định hướng con người và minh bạch 25

2.5.3 Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau 26

2.5.4 Thu nhập chưa phải là tất cả .26

2.6 Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn bó với tổ chức 27

2.7 Tổng quan một số kết quả nghiên cứu về sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức 28

2.7.1 Nghiên cứu của OOI KENG BOON - Trường Đại học Teknologi Malaysia và VEERI ARUMUGAM- Trường Đại học Sains Malaysia (2006) 28

2.7.2 Nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương – Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh (2008) 30

2.8 Mô hình nghiên cứu của đề tài 31

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

3.1 Thiết kế nghiên cứu 35

3.2 Các nguồn thông tin 36

3.2.1 Thông tin sơ cấp 36

3.2.2 Thông tin thứ cấp .36

3.3 Thiết kế mẫu – Chọn mẫu 36

3.3.1 Thiết kế mẫu 36

3.3.2 Chọn mẫu .37

3.4 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin 37

3.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 37

3.4.2 Công cụ thu thập thông tin .37

3.4.3 Thiết kế bảng câu hỏi và thang đo để đo lường .37

3.5 Phương pháp xử lý số liệu 38

3.5.1 Phân tích mô tả 38

- iii -

3.5.2 Phân tích nhân tố 38

3.5.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 39

3.5.4 Kiểm định giả thuyết mô hình .39

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 40

4.1 Sơ lược về ngành du lịch Khánh Hòa 40

4.2 Mô tả mẫu 42

4.2.1 Kết quả khảo sát về giới tính 43

4.2.2 Kết quả khảo sát về độ tuổi .43

4.2.3 Kết quả khảo sát về trình độ 44

4.2.4 Kết quả khảo sát về vị trí công tác .44

4.2.5 Kết quả khảo sát theo loại hình đơn vị công tác .45

4.2.6 Kết quả khảo sát theo kinh nghiệm làm việc .45

4.3 Phân tích và đánh giá công cụ đo lường 46

4.3.1 Phân tích nhân tố 46

4.3.1.1 Thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức 46

4.3.1.2 Thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp 47

4.3.1.3 Đặt tên và giải thích nhân tố 48

4.3.2 Hệ số tin cậy Cronbach alpha 49

4.3.2.1 Thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp .49

4.3.2.2 Thang đo nhân tố cam kết gắn bó với tổ chức .51

4.4 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 51

4.4.1 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu .51

4.4.2 Kiểm định sự khác biệt về sự cam kết gắn bó với tổ chức với các yếu tố cá nhân .53

4.4.2.1 Kiểm định mức độ cam kết gắn bó liên quan đến giới tính .53

4.4.2.2 Kiểm định mức độ cam kết gắn bó liên quan đến trình độ học vấn 54

4.4.2.3 Kiểm định mức độ cam kết gắn bó liên quan đến độ tuổi 54

4.4.2.4 Kiểm định mức độ cam kết gắn bó liên quan đến kinh nghiệm làm việc .56

4.4.2.5 Kiểm định mức độ cam kết gắn bó liên quan đến đơn vị công tác .59

4.4.2.6 Kiểm định mức độ cam kết gắn bó liên quan đến chức vụ công tác 60

4.4.3 Kiểm định các nhân tố của mô hình 61

4.4.3.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson 61

- iv -

4.4.3.2 Phân tích hồi qui tuyến tính bội 63

4.5 Thảo Luận 66

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 70

5.1 Kết quả chính 70

5.2 Các đóng góp và kiến nghị 71

5.3 Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai 73

5.3.1 Hạn chế của đề tài .73

5.3.2 Đề xuất các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai .74

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

TIẾNG ANH

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH CÁC ĐƠN VỊ ĐƯỢC LỰA CHỌN ĐỂ KHẢO SÁT PHỤ LỤC 2: PHIẾU KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 3: THANG ĐO VÀ MÃ HÓA THANG ĐO

PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ LẦN 1

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ LẦN CUỐI

PHỤ LỤC 5: ĐẶT TÊN CÁC NHÂN TỐ

PHỤ LỤC 6: HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH ALPHA

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ HỒI QUY

- v -

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Ảnh hưởng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của người quản lý đối với doanh nghiệp của ngành du lịch trên địa bàn tỉnh Khánh Hóa” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu sử dụng trong luận văn

là trung thực, do chính tác giả thu thập và phân tích Các nội dung trích dẫn đều nêu rõ nguồn gốc

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

BÙI TRẦN TÂY

- vi -

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn đến quý thầy cô Trường Đại học Nha Trang

đã hết lòng tận tụy truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường Chân thành cảm ơn TS Dương Trí Thảo đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn đến các bạn bè và đồng nghiệp đã tạo điều kiện và tận tình giúp đỡ tôi trong thời gian học tập cũng như cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến cho luận văn này

Xin cảm ơn các anh, chị cán bộ quản lý đang làm việc tại các Khách sạn nhà hàng ở Khánh Hòa cũng như các anh chị tại Trung Tâm Xúc Tiến Đầu Tư Du Lịch Tỉnh Khánh Hòa đã dành thời gian để tham gia thảo luận nhóm, trả lời các câu hỏi điều tra, cung cấp các số liệu phục vụ cho đề tài

Xin gửi lời cảm ơn đến những người thân trong gia đình đã giúp đỡ rất nhiều trong suốt quá trình học tập

tế từ sản phẩm sản xuất, chất lượng sản phẩm, nguồn vốn huy động, nguồn nhân lực phục vụ cho quá trình hoạt động… Để tồn tại và phát triển buộc các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những bước đi riêng, những chiến lược cụ thể để thực hiện hay những bản sắc văn hóa riêng biệt nhằm thúc đẩy quá trình hoạt động được thuận lợi Trong đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp nó đóng một vai trò rất to lớn trong quá trình xây thực và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra

Thực tế, trong thời gian vừa qua chúng ta nhận thấy rằng các tổng công ty, tập đoàn, doanh nghiệp lớn rất chú trọng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp để tạo

ra cho mình những bản sắc riêng, cụ thể như FPT, ACB, Tập đoàn dầu khí quốc gia, Mai Linh Group, Viettel… những công ty, tập đoàn này đều rất thành công trong công tác thu hút và giữ được lực lượng lao động quản lý của mình với những bản sắc rất riêng Vì thế ta thấy trên con đường xây dựng bản sắc văn hóa doanh nghiệp, thì hầu như tất cả mọi doanh nghiệp đều luôn chú trọng đến việc xây dựng và phát huy nguồn nhân lực của mình Bởi vì các doanh nghiệp cũng đã nhận thức được rằng nguồn nhân lực thời nay nay không còn đơn thuần chỉ là tài sản của doanh nghiệp mà nó đã trở thành một nguồn vốn quan trọng trong quá trình phát triển, từ nguồn vốn này nếu biết phát huy nó có thể tạo ra cho doanh nghiệp mọi của cải vật chất, sự phát triển vững chắc hay uy tín thương hiệu, thị phần chiếm giữ…nhưng ngược lại nó cũng có thể đem lại cho doanh nghiệp những phiền toái trong điều hành và sử dụng…

Chính vì vậy, làm thế nào để phát huy và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực này luôn là một câu hỏi mà các nhà quản trị doanh nghiệp luôn quan tâm Cùng với nó là

xu hướng thay đổi môi trường làm việc của lực lượng lao động trẻ hiện nay, đi đôi với việc thiếu hụt lực lượng lao động có trình độ, có tay nghề ngày càng lớn đã thúc ép các nhà quản trị phải có những chính sách chiến lược nhằm thu hút và giữ được lực lượng lao động quản lý cho doanh nghiệp mình Sự khó khăn này ngày càng lớn đối với các

Bên cạnh đó, hiện nay du lịch đang là ngành kinh tế mủi nhọn của tỉnh Khánh Hòa Trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2020 của Khánh Hòa, ngành

du lịch sẽ chiếm khoảng 12% tổng sản phẩm xã hội (GDP) toàn tỉnh Dự báo tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành du lịch sẽ ở mức 16%/năm Du lịch được xem là ngành công nghiệp phát triển nhanh nhất tại Khánh Hòa Đến năm 2020, theo kế hoạch, số lượng du khách đến Khánh Hòa phải đạt 3,4 triệu lượt khách Và theo dự báo của Sở Văn Hóa Thể Thao Du Lịch Khánh Hòa đến năm 2015 – 2020 số lượng lao động phục vụ trực tiếp ngành du lịch là 20.000 – 38.000 lao động

Đi kèm với sự gia tăng về số lượng khách sạn, nhà hàng cũng như số lượng khách du lịch sẽ kéo theo nhu cầu về lực lượng lao động Cùng với đó là Sự thiếu hụt nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển của ngành du lịch Căn cứ vào báo cáo tổng hợp về thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam qua các năm 2000, 2005, 2009 cho thấy, hiện lao động trực tiếp của ngành du lịch đạt trình độ đại học và trên đại học chiếm 9,7%, đạt trình độ sơ cấp, trung cấp, cao đẳng chiếm 51% và có đến 39,3% trình độ dưới sơ cấp Trong số đó chỉ có 43% được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về các ngành nghề du lịch Mặt khác, đối tượng lao động có tay nghề lại có khuynh hướng chỗ nào lương cao thì chuyển đến làm việc, không chuyên tâm đến tự rèn luyện để phát triển nghề nghiệp Trong mọt thời gian ngắn họ có thể được cất nhắc lên những vị trí cao nhưng tính chuyên nghiệp lại chưa được cập nhật tương xứng

Xuất phát từ những vấn đề đó mà đề tài “ẢNH HƯỞNG CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP CỦA NGÀNH DU LỊCH TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH KHÁNH HÒA” đã được tôi lựa chọn để làm nghiên cứu cho luận văn của mình

Tôi cũng tin tưởng rằng, với kết quả nghiên cứu của đề tài này sẽ giúp ích một phần nào đó đối với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành dịch vu du lịch đóng trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa sẽ có những nhìn nhận một cách đầy đủ về nguồn nhân lực của mình trong quá trình xây dựng và phát triển bản sắc văn hóa doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh nguồn nhân lực như hiện nay

2/ Mục Tiêu Nghiên Cứu :

(I) Nghiên cứu các yếu tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến việc gắn kết của người lao động quản lý tại các doanh nghiệp hoạt động trong ngành du lịch đóng trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa Từ kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra những nhận xét cũng như những đóng góp đối với các doanh nghiệp này trong quá trình xây dựng bản sắc văn hóa riêng của mình nhằm tạo sự gắn kết của người lao động quản lý đối với doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

(II) Kiểm định mối quan hệ giữa một số các yếu tố văn hóa doanh nghiệp với quyết định tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp của người lao động quản lý

(III) Đề xuất một số giải pháp trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho các doanh nghiệp du lịch đóng trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa nhằm giữ được lực lượng lao động quản lý cho mình

3/ Đối Tượng và Phạm Vi Nghiên Cứu :

3.1/ Đối Tượng Nghiên Cứu :

Là tất cả lực lượng lao động quản lý đang làm việc toàn thời gian và có ký kết hợp đồng lao động trên một năm với doanh nghiệp hoạt động trong ngành dịch vụ du lịch đóng trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa

3.2/ Phạm Vi Nghiên Cứu :

3.2.1/ Phạm Vi Không Gian :

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu tại các doanh nghiệp du lịch từ 3 sao đến 5 sao đóng trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa, đó là các doanh nghiệp :

Tiêu chuẩn khách sạn

Số lượng lao động (Đến 31/12/2010)

Lao động quản lý (Từ cấp tổ phó)

5 Diamond Bay Resort &

4/ Phương Pháp Nghiên Cứu :

Nghiên cứu định lượng được sử dụng để xem xét, đánh giá sự tác động của các yếu tố văn hóa đến sự gắn kết của người lao động quản lý đối với doanh nghiệp

Nghiên cứu này nhằm mục đích kiểm định thang đo lường và mô hình lý thuyết Thang đo được kiểm định sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân

Nguồn : Sở Văn Hóa Thể Thao Du Lịch Khánh Hòa

+ Hệ thống hóa một cách cụ thể cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp, những yếu tố văn hóa có ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp của người lao động quản lý Giúp cho người đọc có được cái nhìn toàn diện hơn về văn hóa doanh nghiệp trong quá trình xây dựng và triển khai

+ Sẽ giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp nhận thấy được mối liên hệ giữa các yếu tố văn hóa đối với sự gắn kết của người lao động quản lý Từ mối liên hệ này

sẽ giúp cho các nhà quản trị có những định hướng cũng như chiến lược trong quá trình xây dựng bản sắc văn hóa doanh nghiệp cho riêng mình nhằm giữ được người lao động quản lý ở lại đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp Phát huy tối đa hiệu quả sử dụng nguồn vốn đặc biệt này trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

+ Kết quả nghiên cứu của đề tài cũng chính là một bằng chứng thiết thực để chứng minh về tầm ảnh hưởng của một số các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến các quyết định ra đi hay ở lại tiếp tục cống hiến cho doanh nghiệp của người lao động quản lý, hay quyết định nộp đơn xin gia nhập vào môi trường làm việc của doanh nghiệp… Từ đó cũng giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp nên tập trung xây dựng những yếu tố văn hóa doanh nghiệp nào nhằm tạo ra sự hăng say công tác và cống hiến hết mình của người lao động cho doanh nghiệp cũng như sự thỏa mãn của họ đối với vị trí công tác mà họ đảm nhận

6/ Kết cấu của luận văn :

Kết cấu của luận văn được phân thành năm chương với những nội dung cụ thể như sau :

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.5 Đóng góp của đề tài

1.6 Nội dung của đề tài

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Các quan niệm về văn hóa doanh nghiệp

2.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

2.3 Các lý thuyết về giữ chân nhân viên

2.4 Các quan niệm về cam kết gắn bó với doanh nghiệp

2.5 Các phương thức để giữ nhân viên trong doanh nghiệp

2.6 Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn bó với tổ chức

2.7 Một số kết quả nghiên cứu về sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến

sự cam kết gắn bó với tổ chức

2.8 Mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thiết kế nghiên cứu

3.2 Các nguồn thông tin

3.3 Thiết kế mẫu – Chọn mẫu

3.3.1 Thiết kế mẫu 3.3.2 Chọn mẫu 3.4 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin

3.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 3.4.2 Công cụ thu thập thông tin 3.5 Phương pháp xử lý số liệu

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Sơ lược về nguồn nhân lực du lịch Khánh Hòa

4.2 Mô tả mẫu

4.3 Phân tích và đánh giá công cụ đo lường

4.3.1 Phân tích nhân tố

4.3.2 Hệ số tin cậy Cronbach alpha

4.4 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

4.5 Thảo luận

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT

CHƯƠNG 2 :

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Các quan niệm về văn hóa doanh nghiệp :

Hiện nay có rất nhiều quan điểm, lập luận khác nhau về văn hóa doanh nghiệp, Tuy nhiên, dù đứng trên góc độ nào, theo trường phái nào hay hoạt động trong lĩnh vực nào đi chăng nữa thì văn hóa doanh nghiệp nó cũng là thứ tài sản vô hình quí giá

và vô cùng quan trọng mà hầu như tất cả các doanh nghiệp ở tất cả các nơi đều muốn

có và phát huy tối đa giá trị của nó Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, bài viết chỉ tập trung khai thác một số các quan điểm, lập luận về văn hóa doanh nghiệp nhằm phục vụ theo hướng nghiên cứu mà đề tài đề cập liên quan tới sự gắn kết của nhân viên Theo TS Tạ Thị Mỹ Linh1 : văn hóa doanh nghiệp là tài sản, là nét đẹp thu hút con người từ cách ứng xử thông qua các mối quan hệ có liên quan tới kinh doanh, nó

là linh hồn cho sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp

Theo TS Đào Duy Quát2: Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ hoạt động sáng tạo của toàn thể cán bộ, công nhân viên của doanh nghiệp nhằm tạo ra các giá trị, các sản phẩm vật chất, tinh thần ngày càng hoàn thiện theo hướng chân, thiện, mỹ, góp phần phát triển doanh nghiệp mạnh mẽ và bền vững Tinh tuý nhất văn hoá của một doanh nghiệp là những phẩm chất văn hoá cao của mọi thành viên trong doanh nghiệp Những phẩm chất chủ yếu đó là:

- Lòng yêu nghề, yêu công ty, doanh nghiệp, tinh thần phấn đấu vì sự phát triển bền vững của công ty

- Tinh thần đoàn kết, hợp tác gắn kết mọi thành viên với dây chuyền, với phân xưởng, công ty

- Tinh thần ham học tập, cầu tiến bộ, làm chủ công nghệ hiện đại

- Tinh thần lao động chăm chỉ, sáng tạo với lương tâm nghề nghiệp

- Có lòng nhân ái, khoan dung, trọng nghĩa tình đạo lý, tôn trọng kỷ luật, kỷ cương

- Có phong cách sống công nghiệp

a Giao tiếp trong tổ chức: được đề cập đến như một quá trình mà theo đó các cá

nhân và nhóm giao dịch bằng nhiều cách khác nhau và trong các khu vực khác nhau với mục tiêu thực hiện các mục tiêu tổ chức (Smidts et al., 2001; Brunetto và Farr-Wharton, 2004) Một số tác giả lưu ý rằng giao tiếp là rất quan trọng để nâng cao sự cam kết của nhân viên và cho kết quả tích cực (Goris et al., 2000; Pettitt et al., 1997; Guimaraes, 1996; Guimaraes, 1997) Ngoài ra, Stuart (1999) lập luận rằng giao tiếp có thể ảnh hưởng đến việc trao quyền cho các nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến cam kết với tổ chức Hơn nữa, theo cách thức mà trong đó các mục tiêu tổ chức và vai trò của nhân viên để đạt được các mục tiêu này đó là việc truyền đạt đến người lao động mạnh mẽ sẽ tác động đến cam kết với tổ chức (Anderson và Martin, 1995; Brunetto và Farr-Wharton, 2004) Robbins (2001) gợi ý rằng có một mối quan hệ giữa chất lượng của công tác quản trị với sự giao tiếp với nhân viên mang lại những hiệu quả ở các cấp độ trong việc khuyến khích sự cam kết của nhân viên

b Đào tạo và Phát triển: đó là quá trình nhằm cung cấp cho nhân viên những

kỹ năng cụ thể để giúp họ đáp ứng được vào công việc đang đảm nhận hay những công việc trong tương lai mà tổ chức yêu cầu Những nghiên cứu trước đây đã cung cấp những bằng chứng thực tế đầy đủ rằng đào tạo và phát triển sẽ thuận lợi cho việc cập nhật các kỹ năng, từ đó làm gia tăng sự cam kết, sự an toàn, và ý thức thuộc về tổ chức, từ đó trực tiếp làm tăng năng lực cạnh tranh của tổ chức (Acton và Golden, 2000; Karia và Ahmad, 2000 ; Karia, 1999) Theo Cherrinton (1995), một chương

trình giáo dục và đào tạo thành công đó là làm tăng thái độ thỏa mãn và trung thành của nhân viên, đồng thời giúp nhân viên phát triển năng lực bản thân cũng như cơ hội thăng tiến Hơn nữa, Deming (1986) nhấn mạnh sự quan trọng của đào tạo và phát triển phải liên tục cập nhật và cải tiến, được xác định như một trong những nguồn động lực của con người tại nơi làm việc như là động lực nội tại: khát vọng để phát triển; tìm hiểu, và để phát triển chính mình Cherrington (1995) cũng nói rằng hầu hết các tình huống học tập được tăng cường về cơ bản vì sự hài lòng và cam kết của nhân viên liên quan đến kiến thức mới có được hoặc kỹ năng

c Phần thưởng và Sự công nhận : Theo lý thuyết động cơ thúc đẩy của Herzberg (1996) , "công nhận là một trong bốn động lực, có thể đóng góp cho các cam kết của nhân viên khi nó được thực hiện " Khen thưởng và hoạt động công nhận rất có giá trị đối với nhân viên, và do đó việc cung cấp động lực hoặc ưu đãi, nếu thực hiện một cách hợp lý, các hoạt động này có thể, đến một mức độ nhất định việc cam kết của nhân viên đối với công việc của họ rất đáng tin cậy và làm cho công việc của họ thú vị hơn, do đó tạo ra một cam kết chung trong tổ chức (Zhang, 2000)

Phần thưởng và sự công nhận theo Juran và Gryna (1993), có thể được định nghĩa

là lợi ích như tăng lương, tiền thưởng, và thăng tiến được trao như là sự ghi nhận công lao về hiệu quả công việc đối với mục tiêu của doanh nghiệp Phần thưởng cho những

nỗ lực chất lượng xuất hiện để có một mối quan hệ tích cực đáng kể đến tinh thần nhân viên (Kassicieh và Yourstone, 1998)

d Hiệu quả trong việc ra quyết định: được định nghĩa ở đây là quá trình mà

qua đó lựa chọn thay thế được chọn và sau đó quản lý thông qua thực hiện để đạt được các mục tiêu kinh doanh Quyết định có hiệu lực là kết quả của một quá trình có hệ thống, với việc xác định rõ ràng các yếu tố, đó là việc xử lý một chuỗi riêng biệt của các bước '[Drucker, 1967] Chúng ta biết rằng nếu các quyết định đưa ra nhưng không được thực thi hoặc việc thực hiện, phối hợp giữa các bộ phận không ăn khớp với nhau,

đi ngược lại với mục tiêu chung mà các quyết định đưa ra, nếu điều này xảy ra sẽ tạo

ra một nét văn hóa chung không tốt trong doanh nghiệp Hơn thế nữa, đối với những nhà quản lý, những nhà lãnh đạo khi đưa ra các quyết định để tạo ra một sự đổi mới thì

họ phải là người thực hiện trước tiên Một doanh nghiệp khi khẳng định trong doanh nghiệp mình tồn tại văn hóa doanh nghiệp khi nó được thể hiện được một qui trình đó

là : Cấp quản lý cao nhất đưa ra các quyết định và các quyết định này sẽ được chuyển

tới những bộ phận liên quan để theo dõi việc thực hiện, nhìn nhận, đánh giá tính thực thi của quyết định đó Nếu quyết định đưa ra được thực hiện một cách miễn cưỡng và không mang lại kết quả thì chính cấp quản lý đưa ra quyết định cần phải sửa đổi và phải cho ra một quyết định khác có tính khả thi cao

e Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: được thể hiện thông qua người

nhân viên có được khuyến khích sáng tạo, thực thi những cái mới mẻ trong công việc

mà họ đảm nhận hay không Người nhân viên có được trao quyền để giải quyết các việc bất ngờ xảy ra chưa có tiền lệ trong quá trình hoạt động hay không? Mức độ tưởng thưởng hoặc xử phạt như thế nào khi họ áp dụng sáng tạo, cải tiến mới vào trong công việc

f Định hướng về kế hoạch tương lai: được hiểu đó là một phát biểu có giá trị

về lâu dài về mục đích của tổ chức, nó có thể là một triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của tổ chức…Như Peter Drucker cho rằng việc đặt câu hỏi “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì? “đồng nghĩa với câu hỏi “Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là gì ? Những vấn đề này được chia sẻ cho nhân viên của doanh nghiệp như thế nào? Nhân viên có được tham gia để xây dựng hay không? Theo Edgar H Schein - GS Viện Công nghệ Massachusets (Hoa Kỳ), ông ta cho rằng văn hoá doanh nghiệp có ba tầng giá trị: các giá trị hữu hình, các giá trị được chấp nhận và các giá trị (quan niệm) nền tảng Trong đó tầng thứ hai của văn hoá doanh nghiệp là những giá trị được chấp nhận, bao gồm những chiến lược, những mục tiêu và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp… được hình thành trong quá trình giải quyết các vấn đề thích ứng với bên ngoài và phối hợp bên trong tổ chức Chính vì vậy việc xây dựng chiến lược, triết lý kinh doanh, xác định tầm nhìn nó là một nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp

g Làm việc nhóm: được hiểu như là một đơn vị hay tổ chức có chức năng, đặc

trưng riêng và quy tắc hoạt động chứ không chỉ là việc tập trung một nhóm người lại với nhau Làm việc theo nhóm là ngày càng quan trọng đến năng suất và cam kết tổ chức của người lao động tại nơi làm việc hiện đại (Adebanjo và Kehoe, năm 2001; Stough et al., 2000) Làm việc theo nhóm tạo điều kiện liên kết các nhu cầu tại nơi làm việc lại với nhau trong các cuộc họp và nó luôn gắng liền trực tiếp với sự cam kết gắn bó với tổ chức (Karia và Ahmad, 2000; Karia và Asaari, 2006) Một nghiên cứu trường hợp của Osland (1997) tại Trung Mỹ đã chỉ ra rằng làm việc cùng nhau trong một đơn vị sản

xuất đã dẫn đến thái độ nhân viên tốt hơn Anschutz (1995) nói rằng tham gia làm việc theo nhóm, liên tục học tập, và sự linh hoạt là những yếu tố chính cho sự thành công trong các tổ chức trong việc đạt được một quan hệ đối tác giữa công nhân và nhà quản

lý Karia và Ahmad (2000) nghiên cứu tác động của Tăng quyền và Làm việc nhóm (E

& T) thực hành trên 104 nhân viên trong năm tổ chức công cộng và tư nhân ở Malaysia

đã thực hiện một số cấp độ của E & T thực hành; họ thấy rằng một tổ chức mà có những nhóm làm việc chuyên nghiệp sẽ làm gia tăng mức độ cam kết với tổ chức của người lao động Silos (1999) nói rằng chìa khóa thành công của Nhật Bản có được đó là mọi người luôn làm việc cùng nhau, và cũng đề nghị nên làm việc theo nhóm sẽ cho kết quả là sự cam kết và gắn bó của nhân viên với tổ chức nhiều hơn

h Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị: Các chính sách

quản trị được hiểu đó là một phương thức làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác Phương thức này bao gồm những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng Chính

vì thế mà việc thực hiện một cách nhất quán và công bằng các chính sách quản trị sẽ ảnh hưởng rất lớn đến thái độ làm việc của nhân viên

2.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp : (Theo TS Dương Quốc Thắng)

Như chúng ta đã biết dù hoạt động trong lĩnh vực nào, trong giai đoạn nào thì văn hóa doanh nghiệp nó cũng là một tài sản vô hình quí giá mà hầu như doanh nghiệp nào cũng muốn nắm giữ và phát huy tối đa vai trò của nó trong quá trình hoạt động Vậy văn hóa doanh nghiệp nó có những vai trò như thế nào mà các doanh nghiệp luôn luôn muốn

nó phát huy, đó là :

2.2.1 Văn hóa doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh :

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như : chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao hàng, điều kiện hậu mãi…

Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như : nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc (phương pháp 5M : man – con người, money – tài chính, material – nguyên vật liệu, machine – máy móc, method – phương pháp) Nguồn lực tài chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hóa các nguồn lực khác thành

2.2.2 Văn hóa doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp :

Mục tiêu của văn hóa doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả, đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp

Do đó, nó xây dựng một nề nếp văn hóa lành mạnh, tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp Văn hóa càng mạnh bao nhiêu,

nó càng định hướng tói thị trường càng mạnh bấy nhiêu Văn hóa và sự định hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì doanh nghiệp càng cần ít chỉ thị, mệnh lệnh, sơ đồ

tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệnh bấy nhiêu

2.2.3 Văn hóa doanh nghiệp thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động :

Nhân tài thường có khuynh hướng gắn bó hơn với những doanh nghiệp có văn hóa phù hợp với những giá trị cá nhân và có thể giúp họ đạt đến thành công trong sự nghiệp

Khi chọn công ty để nộp hồ sơ, ứng viên thường quan tâm đến mức độ mà những chính sách và giá trị trong công ty phù hợp với những giá trị và sở thích của mình Ví dụ : một vài công ty quy định sự tưởng thưởng về tài chính quan trọng hơn những hình thức thừa nhận về thành tựu khác như sự khen ngợi của cấp trên Một số ứng viên có thể thích kiểu văn hóa doanh nghiệp coi trọng vật chất này, nhưng người khác lại có thể thấy nó thiếu tình người hoặc hàm chứa sự đe dọa với công việc của họ

Ở khâu chọn lựa ứng viên, nhà tuyển chọn sẽ ưu tiên chọn những người có thể ủng hộ, thích ứng hoặc tuân thủ đường lối và phương châm hoạt động của công ty – thành tố quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp.Văn hóa doanh nghiệp có thể có tác động lớn đến thành công của các nhân viên mới được tuyển dụng, ngay cả với những nhân viên có kỹ năng làm việc độc lập cao và có thể sẽ thành công trong một công ty ít chú trọng đến hình thức làm việc tập thể Tuy nhiên, nếu công ty khuyến khích việc ra quyết định dựa trên ý kiến tập thể thì người này có thể sẽ gặp thất bại

2.2.4 Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp :

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác, tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nề nếp, tập tục) của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp như là “bộ gen “của doanh nghiệp

Những doanh nghiệp thành công thường là những doanh nghiệp chú trọng việc xây dựng, tạo ra môi trường văn hóa riêng biệt khác với các doanh nghiệp khác Bản sắc văn hóa không chỉ là tấm căn cước để nhận diện doanh nghiệp mà còn là phương thức sinh hoạt và hoạt động chung của doanh nghiệp Nó tạo ra lối hoạt động, kinh doanh của doanh nghiệp Đó là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu, mối quan hệ

và ý thức trách nhiệm, tinh thần hợp tác, phối hợp trong thực hiện cong việc

2.2.5 Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược :

Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm,

mô hình phù hợp), đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt động Hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp sẽ giúp cho các thành viên sẽ thấy hết vai trò của họ trong tổ chức, cung cấp những cơ sở quan trọng để các thành viên của tổ chức hiểu được môi trường của

họ và vị trí của doanh nghiệp trong môi trường đó

Văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ có ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược của doanh nghiệp Bởi vì, một văn hóa mạnh, tức là tạo được một sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị, niềm tin của tổ chức, sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp với chức năng tạo

được cam kết cao của các thành viên trong tổ chức – yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của doanh nghiệp

2.2.6 Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự ổn định của tổ chức :

Có thể nói rằng văn hóa doanh nghiệp như là chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì

Văn hóa doanh nghiệp tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức thành một khối thống nhất và tuân thủ cao của mọi thành viên đối với tổ chức, góp phần thực hiện thành công các chiến lược phát triển của tổ chức (văn hóa doanh nghiệp xác định luật chơi)

2.3 Các lý thuyết về giữ chân nhân viên : (Theo Vương Minh Kiệt)

2.3.1 Nhóm các học thuyết về nhu cầu (Need Theory)

Nhóm này gồm có các học thuyết về nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer và David Mc.Cleiland Các học thuyết này đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ

sự khao khát của các cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu về tâm – sinh lý của họ

Trong hệ thống thứ bậc về nhu cầu nổi tiếng của mình, Maslow chia nhu cầu của con người thành năm cấp bậc từ thấp đến cao Đó là : nhu cầu sinh lý, nhu cầu được an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu phát triển và tự khẳng định Maslow cho rằng về nguyên tắc, các nhu cầu ở bậc thấp phải được thỏa mãn trước, và khi một nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ xuất hiện và khống chế con người Cách tiếp cận này của Maslow đã được ứng dụng vào trong quản lý Theo đó, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết

họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để có tác động thích hợp để thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc cao hơn tiếp theo

Thuyết ERG của Calyton Alderfer về cơ bản dựa trên học thuyết của Maslow Trong đó, E (existence) bao gồm nhu cầu để tồn tại và nhu cầu được an toàn, R (related net) bao gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng, G (growth) là nhu cầu phát triển và được khẳng định Tuy nhiên, khác với Maslow, Alderfer cho rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện cùng một lúc và nếu việc thỏa mãn nhu cầu ở bậc cao hơn trở nên khó khăn thì mong muốn thỏa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn lại tăng lên

sẽ hướng tới những mục tiêu cao hơn và các kết quả cụ thể hơn Còn nhu cầu liên kết

là nhu cầu được mọi người yêu quí và chấp nhận, nó khuyến khích con người làm việc sao cho mọi người cảm thấy thoải mái và yêu quí mình Những người có nhu cầu quyền lực sẽ có xu hướng tác động đến người khác, trở nên trội hơn người khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và chi phối hoàn cảnh Cleiland cũng cho rằng mỗi người có một nhu cầu chủ đạo chi phối, quyết định hành vi của người đó

2.3.2 Học thuyết về thưởng – phạt của Skinner (Reinforcement Theory) :

Thuyết thưởng – phạt của Skinner dựa trên quan điểm về cơ chế học tập của con người rằng các tác động lặp đi lặp lại của thưởng – phạt sẽ có thể cải biến hành vi của con người Cụ thể là những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được nhắc lại và ngược lại Tuy nhiên, điều đó chỉ thực sự có hiệu quả khi mà khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm diễn ra thưởng – phạt càng ngắn Nhà quản

lý cần phải quan tâm đến việc ghi nhận các thành tích của người lao động và có phần thưởng xứng đáng cho thành tích đó hơn là áp dụng các hình thức phạt

2.3.3 Thuyết kỳ vọng của V.Vroam (Expectancy Theory) :

Vroam cho rằng con người luôn mong đợi, hay kỳ vọng rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hay phần thưởng như mong muốn Do đó, người lao động cần phải được tạo lòng tin rằng khi họ đạt thành tích thì sẽ được tổ chức ghi nhận và khen thưởng Đồng thời, phần thưởng phải hấp dẫn và phải chú ý đến yếu tố cá nhân vì với mỗi cá nhân khác nhau thì mức độ hấp dẫn của phần thưởng khác nhau

2.3.4 Thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg :

Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm : nhóm các yếu tố tạo động lực và các yếu tố duy trì (hiểu theo nghĩa nếu thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực lao động sẽ không bị mất đi) Năm yếu tố tạo động lực chính mà Herzberg nhắc đến là : sự thành đạt trong công việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc (mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức…), các qui định về trách nhiệm và chức năng trong công việc và sự thăng tiến Chúng là các yếu tố nội tại, và

nếu không được thỏa mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực Các yếu tố duy trì gồm có : các chính sách, qui định về quản lý của tổ chức, sự giám sát, hướng dẫn trong công việc, tiền lương, quan hệ con người và điều kiện vật chất

Tuy nhiên, trên thực tế, không phải yếu tố nào tác động đến nỗ lực làm việc của con người cũng thuộc nhóm thứ nhất hay thứ hai Mặc dù vậy đóng góp của Herzberg

là đã làm cho các nhà quản lý nhận ra sự quan trọng của công việc trong việc tạo động lực cho người lao động Rõ ràng là công việc cần phải được thiết kế hấp dẫn và hợp lý, trong đó, người lao động phải có một không gian nhất định để tự quyết định và tự kiểm soát

2.3.5 Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams (Equity Theory) :

Động lực lao động của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức Ai cũng muốn được đối xử công bằng, do đó, họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của mình với quyền lợi và sự đóng góp của người khác Và một khi cảm thấy bị thiệt thòi, họ sẽ nảy sinh những trạng thái tiêu cực như thái độ lười biếng, chống đối Vì vậy, nhà quản lý cần phải duy trì sự công bằng trong tổ chức mình cũng như giáo dục người lao động về

sự công bằng đó

2.3.6 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (Goal – setting Theory) :

Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Việc đặt mục tiêu phải kết hợp với công tác cung cấp thông tin phản hồi (feedback)

MBO (Management by objectives) là một chương trình tạo động lực dựa trên đặt mục tiêu Các mục tiêu này cần có sự tham gia xây dựng của cả hai bên : nhà quản

lý và người lao động để sao cho chúng :

+ Phức tạp nhưng có thể đạt được

+ Có thời hạn xác định

+ Có thể đo lường được

+ Có các công cụ phản hồi phù hợp

Nói cách khác, các mục tiêu của MBO phải SMART tức là : cụ thể (specific),

có thể đo lường được (measurable), có thể đạt được (attainable), có định hướng kết quả (results – oriented) và có thời hạn xác định (time – related)

2.4 Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức:

Cũng như các quan niệm về văn hóa doanh nghiệp, cam kết gắn bó với tổ chức cũng được nhiều nhà nghiên cứu đề cập và đưa ra quan điểm riêng của họ trong quá trình nghiên cứu Đề tài chỉ tập trung khai thác một số các quan niệm theo hướng mà

đề tài nghiên cứu

Theo Porter và các cộng sự (1974), cam kết gắn bó với tổ chức là sức mạnh của

sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức được thể hiện qua ba yếu tố đó là :

+ Có niềm tin mạnh mẽ và hài lòng với các giá trị và mục tiêu của tổ chức + Sẵn sang nổ lực hết mình vì tổ chức

+ Mong muốn được duy trì là thành viên của tổ chức

Theo Northcraft và Neale (1996), cam kết với tổ chức là thái độ phản ánh sự trung thành của nhân viên với tổ chức, sự trung thành này phải trải qua một quá trình

mà ở đó các thành viên tổ chức luôn bày tỏ sự quan tâm của họ đối với sự thành công của tổ chức mà họ công tác

Yuksel (2000) cũng định nghĩa rằng cam kết với tổ chức như một quá trình trong đó bao gồm lòng trung thành của người lao động, nỗ lực hết mình vì những lợi ích và thành công của tổ chức Và theo Koh và Boo (2004), việc khảo sát cam kết gắn

bó với tổ chức nó rất quan trọng và hữu ích đối với các nhà lãnh đạo của tổ chức vì đã

có sự ảnh hưởng của việc cam kết gắn bó với tổ chức này với kết quả của tổ chức khác như về kế hoạch doanh thu cũng như doanh số bán hàng và lợi nhuận thu được của công ty Còn đối với Celep (2000) đã xác định rằng cam kết gắn bó tổ chức đó là vượt qua những mong đợi bình thường của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của một các nhân đối với những mục tiêu và giá trị của tổ chức Nói chung, cam kết gắn bó với

tổ chức được gắn liền với sự tham gia, tình cảm và vai trò tại nơi làm việc của một người (Elizur & Koslowsky, 2000) và luôn hướng đến mục tiêu và giá trị của tổ chức (Buchanan, 1974)

Các nhà quản lý và nghiên cứu quản lý đã có sự đúc kết sau một thời gian dài nghiên cứu đã cho rằng mục tiêu của tổ chức sẽ không đạt được nếu không có sự cam kết gắn bó lâu dài của các thành viên trong tổ chức đó Một tổ chức hoạt động có hiệu quả chắc chắn sẽ có sự đảm bảo về ý thức và tinh thần hợp tác cũng như sự cam kết và hài lòng của nhân viên trong chính tổ chức đó Như Stoke (1999) đã phát biểu rằng :

và phương thức thực hiện quá trình quản trị nguồn nhân lực của tổ chức đó

2.5 Các phương thức để giữ nhân viên trong doanh nghiệp :

Để giữ chân nhân viên, đặc biệt là nhân viên quản lý cũng như nhân viên giỏi trong doanh nghiệp đòi hỏi các nhà quản trị phải có những chính sách chiến lược khác nhau Và theo lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực thì có rất nhiều cách thức để thực hiện Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu đề tài tập trung khai thác vào bốn cách thức

đã được ông Nguyễn Huy, Giám đốc điều hành công ty Darwin đưa ra, bao gồm :

2.5.1 Trao quyền thực sự cho người dưới quyền :

Là lãnh đạo, chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng lên kế hoạch và triển khai Nhưng có một điều mà nhà lãnh đạo không thể bỏ qua là sự

ý thức về tầm quan trọng của việc nhìn ra được người giỏi và ủy thác những quyền hạn nhất định để họ có thể làm việc tốt Một khi đã quyết định ủy thác trách nhiệm cho ai, người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm công việc của mình chứ không nên “dòm ngó “hoặc gây khó dễ họ

2.5.2 Quản lý theo định hướng con người và minh bạch :

Quản lý theo định hướng con người sẽ giúp cho nhân viên tối ưu hóa được khả năng nếu nhà quản lý biết tạo ra chế độ tưởng thưởng cho sự sáng tạo và dám chấp nhận rủi ro (có tính toán) Kiểu quản lý này chú trọng đến tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu của họ, cân nhắc giữa việc xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên sao cho nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của doanh nghiệp

Quản lý một cách minh bạch có nghĩa là người lãnh đạo chia sẻ với nhân viên những thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng như những thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp đang phải đối mặt Bằng cách truyền đạt công khai, các quyết định của doanh

2.5.3 Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau :

Môi trường làm việc gồm có hai phần : CỨNG và MỀM Môi trường mềm chính

là mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, bao gồm tinh thần tôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để gắn bó với nhau Nói một cách khác, môi trường mềm thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau của mọi thành viên trong một

tổ chức

Môi trường cứng bao gồm cơ sở vật chất, văn phòng, phương tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị máy móc… Môi trường này lệ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính của doanh nghiệp

Môi trường mềm quan trọng hơn môi trường cứng rất nhiều vì không thể giải quyết tất cả các vấn đề bằng tiền được Mà muốn cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp phải có môi trường mềm thật tốt Một trong những lý do chính mà doanh nghiệp Việt Nam thường không tìm ra được người giỏi hoặc để mất người cho doanh nghiệp nước ngoài là do môi trường mềm chưa tốt

2.5.4 Thu nhập chưa phải là tất cả :

Thu nhập bao gồm lương bổng, lợi ích xã hội, trợ cấp, tiền thưởng, lợi nhuận… Thu nhập sẽ khẳng định và làm thỏa mãn giá trị và địa vị của nhân viên Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có điều kiện tài chính để thực hiện tốt những điều trên Sự thiếu thốn về tài chính cũng không thể cản trở việc thu hút và giữ chân người giỏi nếu doanh nghiệp có được ba điều trên

Vì vậy, lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp phải có tầm nhìn về chiến lược (điều 1), truyền đạt tầm nhìn đó cho nhân viên (điều 2) một cách thuyết phục, và tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên (điều 3) thì người giỏi sẽ có niềm tin

và lòng trung thành để ở lại với doanh nghiệp

Nếu làm được như vậy doanh nghiệp mới có thể giữ chân và sử dụng một cách tối ưu nguồn nhân lực của mình

2.6 Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn bó với tổ chức :

Chúng ta biết rằng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp, hầu như doanh nghiệp nào cũng mong muốn và tìm cách để giữ lực lượng lao động giỏi của mình, đặc biệt là lực lượng lao động quản lý Nhưng thực tế, tình trạng lao động quản lý, lao động giỏi vẫn lần lượt ra đi Vậy giữ nhân viên bằng cách nào, những nhân tố nào có thể lôi kéo, giữ được nhân viên ở lại doanh nghiệp? Theo nhiều chuyên gia đó chỉ là văn hóa doanh nghiệp

Giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó với tổ chức có mối quan hệ như thế nào? Doanh nghiệp làm gì để nhân viên của mình quyết định tham gia và cam kết gắn bó với doanh nghiệp Để có được điều này thì theo những nghiên cứu trước đây, doanh nghiệp phải có một nền văn hóa doanh nghiệp, hay nói một cách khác doanh nghiệp phải xây dựng, truyền đạt sao cho nhân viên của mình luôn chấp nhận, ủng hộ mọi cách thức làm việc của doanh nghiệp

Theo (Deshpande & Farley, 1999), văn hóa trung thành với tổ chức đó là việc các cam kết của cá nhân luôn gắn liền với giá trị và mục tiêu của tổ chức, làm việc theo nhóm và cộng đồng rất quan trọng Hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp là điều cần thiết vì nó có thể ảnh hưởng đến những suy nghĩ, cảm xúc, tương tác và hiệu quả hoạt động trong tổ chức (Saeed và Hassan, 2000)

Theo ông Trần Trọng Gia Vinh, thư ký tòa soạn báo Doanh nhân Sài Gòn, văn hóa doanh nghiệp thực chất là việc hành xử, giải quyết các mối quan hệ trong các quyết định kinh doanh và quản lý của công ty Văn hóa giao quyền luôn cho phép mọi người bộc lộ những ý kiến trái ngược nhau Khi quyền lực tập trung vào một nhóm nhỏ gia đình hay để người nhà can thiệp vào, sẽ giết chết từ trong trứng nước mọi ý tưởng, kế hoạch kinh doanh

Bà Nguyễn Lan Hương, GĐ Công ty TNHH Tư vấn Châu Á Mới nói rằng, tình trạng nhân viên thiếu tự tin cũng phát sinh do điều này Nhất cử nhất động đều phải xin ý kiến lãnh đạo, khiến nhân viên bị tiêu diệt tính chủ động, sự sáng tạo và không dám chia sẻ gánh vác trách nhiệm cùng công ty

Khi nghe các chủ doanh nghiệp than phiền về sự thiếu trung thành của nhân viên, như làm việc không tận tụy, có cơ hội là bỏ ra đi, bà Nguyễn Lan Hương khuyên họ cũng nên… nhìn lại sự trung thành của mình! Tính trung thành và giữ cam kết trong doanh nghiệp – đó là văn hóa, là đạo đức, không chỉ riêng nhân viên, mà trước hết người đứng đầu

doanh nghiệp phải gương mẫu thực hiện Nhiều khi, chính chủ doanh nghiệp lại không giữ cam kết của mình đưa ra Điều tệ hại dẫn tới trong trường hợp này là nhân viên không còn động cơ gắn bó, không dám chia sẻ khó khăn, gánh vác trách nhiệm với doanh nghiệp Khi

bị mất lòng tin, họ sẽ đi tìm niềm tin của họ “Giám đốc sẽ có vô vàn lý do để giải thích cho

sự thất hứa của mình, nhưng không thể nào níu kéo lại được niềm tin bị sút giảm”– bà Hương nói

Giải pháp cho vấn đề này thật là đơn giản “Người chủ phải thực hiện cho được những điều mình đã hứa với nhân viên Nhân viên sẽ khó lòng thông cảm với bất cứ lời giải thích nào Và các ông chủ cũng không nên lấy việc giải thích và xin lỗi ra để chống đỡ”– ông Neville Dean, chuyên gia tư vấn người Úc

Trong khi đó với những kết quả nghiên cứu của mình, Silverthorne (2004) đã chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp nó đóng vai trò rất quan trọng đến mức độ hài lòng trong công việc và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức Ngoài ra theo kết quả nghiên cứu của Yousef (2000), văn hóa doanh nghiệp có mối quan hệ rất mật thiết với hành vi lãnh đạo, sự hài lòng trong công việc và cam kết gắn bó với tổ chức

Một nghiên cứu rõ nhất về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên đã được Ricardo & Jolly (1997) đề cập về tám khía cạnh văn hóa phù hợp với đặc tính của các doanh nghiệp trong quá trình xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp đó là : (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và Phát triển, (3) Phần thưởng và Sự công nhận, (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định, (5) Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng về Kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

2.7 Tổng quan một số kết quả nghiên cứu về sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức

2.7.1 Nghiên cứu của OOI KENG BOON - Trường Đại học Teknologi Malaysia và VEERI ARUMUGAM- Trường Đại học Sains Malaysia (2006):

OOI KENG BOON và VEERI ARUMUGAM (2006) nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức tại các công ty sản xuất các chất bán dẫn tại 3 bang Perak, Penang và Melaka ở Malaysia Hai tác giả chỉ tập trung khai thác bốn trong tám khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của Ricardo & Jolly (1997) đó là : Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Giao tiếp

trong tổ chức, Làm việc theo nhóm ảnh hưởng như thế nào đến sự cam kết gắn bó với

tổ chức của người lao động

Hai tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, thực hiện bằng cách gởi bảng câu hỏi điều tra đến người lao động, hướng dẫn gợi ý để họ điền vào bảng câu hỏi, sau đó sẽ thu lại bảng câu hỏi để tiến hành phân tích thông qua phần mềm thống kê SPSS

Kết quả phân tích nhân tố và kiểm định Cronbach Alpha đều đạt yêu cầu, cụ

thể độ tin cậy của bốn yếu tố văn hóa doanh nghiệp được thể hiện như sau : giao tiếp trong tổ chức (0,77), đào tạo và phát triển (0,79), phần thưởng và sự công nhận (0,85),

và làm việc theo nhóm (0,78) và tất cả bốn yếu tố này đều có ý nghĩa thống kê ảnh hưởng đến quyết định cam kết gắn bó với tổ chức dù ở những mức độ khác nhau

Kết quả kiểm định giả thuyết của nghiên cứu này đã chỉ ra rằng các nhân viên

đã nhận thức được bốn yếu tố văn hóa doanh nghiệp đang ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó của người lao động đối với các tổ chức doanh nghiệp Với hệ số R2hiệu chỉnh bằng 0.526 có nghĩa là có khoảng 52,6% phương sai của việc cam kết gắn

bó với tổ chức được giải thích bởi 4 biến độc lập: Đào tạo và phát triển, Phần thưởng

và sự công nhận, Giao tiếp trong tổ chức, Làm việc theo nhóm thông qua phương trình hồi qui như sau :

Cam kết gắn bó với tổ chức = 0,415 + 0,289*Giao tiếp trong

tổ chức + 0,259*Làm việc nhóm + 0,144*Đào tạo và phát triển + 0,142*Phần thưởng và sự công nhận

Từ mô hình hồi qui của nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng Giao tiếp trong tổ chức được xem là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp chủ đạo ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Nghiên cứu này rất phù hợp với nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng giao tiếp trong tổ chức là yếu tố rất quan trọng để nâng cao sự cam kết của nhân viên (Varona, 1996)

Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cũng cho thấy tầm quan trọng của Làm việc nhóm, Đào tạo và Phát triển, Phần thưởng và sự công nhận cũng có tác động rất lớn đến sự cam kết gắn bó của nhân viên

Điểm hạn chế của nghiên cứu này là các tác giả chỉ mới tập trung nghiên cứu bốn trong tám yếu tố văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động Liệu rằng trong bốn yếu tố văn hóa doanh nghiệp còn lại nó

có tác động như thế nào đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động, thuận chiều hay nghịch chiều, có ảnh hưởng lớn hơn bốn yếu tố đã được các tác giả nghiên cứu hay không?

2.7.2 Nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương – Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh (2008)

Nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương (2008) bằng cách khảo sát 250 nhân viên làm việc tại 10 doanh nghiệp hoạt động ở các lĩnh vực ngành nghề khác nhau trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Khác với nghiên cứu ở trên, Đỗ Thụy Lan Hương vận dụng hết tất cả tám khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của Ricardo & Jolly (1997) đó là : (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và Phát triển, (3) Phần thưởng và Sự công nhận, (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định, (5) Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng về Kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị vào trong bài nghiên cứu của mình để đánh giá mức độ ảnh hưởng đến quyết định cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, thực hiện bằng cách gởi bảng câu hỏi điều tra đến người lao động, hướng dẫn gợi ý để họ điền vào bảng câu hỏi, sau đó sẽ thu lại bảng câu hỏi để tiến hành phân tích thông qua phần mềm thống

kê SPSS

Kết quả phân tích nhân tố và kiểm định Cronbach Alpha đều đạt yêu cầu, cụ

thể độ tin cậy của tám yếu tố văn hóa doanh nghiệp được thể hiện như sau : Giao tiếp trong tổ chức (0,65), Đào tạo và Phát triển (0,86), Phần thưởng và Sự công nhận (0,75), Hiệu quả trong việc ra quyết định (0,72), Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến (0,79), Định hướng về Kế hoạch tương lai (0,78), Làm việc nhóm (0,74), Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị (0,86)

Kết quả kiểm định giả thuyết của nghiên cứu này đã chỉ ra rằng các nhân viên

đã nhận thức được các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đang ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó của người lao động đối với các tổ chức doanh nghiệp Với hệ số R2 hiệu chỉnh bằng 0.554 có nghĩa là có khoảng 55,4% phương sai của việc cam kết gắn

bó với tổ chức được giải thích bởi 5 biến độc lập trong tổng số 8 biến được đưa vào

mô hình nghiên cứu, đó là: Đào tạo và phát triển, Giao tiếp trong tổ chức, Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, Định hướng về Kế hoạch tương lai, Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị Tuy nhiên 5 yếu tố văn hóa này tác động như

thế nào trong việc cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên sẽ được thể hiện qua mô hình hồi qui như sau :

Cam kết gắn bó với tổ chức = 0,413 + 0,300*Chấp nhận rủi

ro bởi sáng tạo và cải tiến + 0,181*Định hướng về kế hoạch tương lai + 0,160*Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị + 0,154*Đào tạo và phát triển + 0,151*Giao tiếp trong tổ chức

Từ các kết quả phân tích được trình bày ở những nội dung trên, rút ra kết luận sau: các yếu tố văn hóa doanh nghiệp, gồm Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và Phát triển, Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, Định hướng về Kế hoạch tương lai

và Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ảnh hưởng tích cực lên yếu tố cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Các yếu tố này càng tăng cao thì mức độ cam kết cũng tăng theo, trong đó nhấn mạnh tầm quan trọng của hai yếu tố Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, Định hướng về Kế hoạch tương lai trong việc cải thiện mức độ cam kết gắn bó, gia tăng lòng trung thành của nhân viên với tổ chức Tuy nhiên, đối với các khía cạnh văn hóa còn lại bao gồm : Làm việc nhóm, Phần thưởng và sự công nhân, Hiệu quả trong việc ra quyết định thì với tập dữ liệu phân tích hiện tại chưa đủ cơ sở để chứng minh mối quan hệ tuyến tính trong mô hình hồi quy tuyến tính đa biến

Tuy nhiên kết quả nghiên cứu của tác giả cũng còn một số hạn chế nhất định :

Thứ nhất, tác giả chưa có cách chọn mẫu phù hợp, với một đề tài nghiên cứu

bao trùm lên hết tất cả các ngành đang hoạt động tại Thành phố Hồ Chí Minh nhưng tác giả lại chỉ chọn một vài doanh nghiệp với cách chọn mẫu phi xác suất nên không thể mang tính đại diện cho tất cả

Thứ hai, nghiên cứu này cũng chưa nghiên cứu sâu về sự khác biệt cam kết gắn

bó với tổ chức với các đối tượng có giới tính khác nhau, độ tuổi khác nhau, trình độ khác nhau, địa vị công tác khác nhau… có sự khác biệt hay không

2.8 Mô hình nghiên cứu của đề tài :

Từ cơ sở lý thuyết cũng như các kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước, đề tài

đã lựa chọn mô hình nghiên cứu dựa trên tám khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của Ricardo & Jolly (1997) ảnh hưởng đến Sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động, đó là : (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và Phát triển, (3) Phần thưởng và

Sự công nhận, (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định, (5) Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo

và cải tiến, (6) Định hướng về Kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

Mô Hình Nghiên Cứu Của Đề Tài - Dựa trên nghiên cứu của Ricardo & Jolly (1997)

Từ mô hình nghiên cứu, các giả thuyết được phát biểu như sau :

F1: Giao tiếp trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến quyết định tiếp tục gắn bó

với doanh nghiệp của người lao động quản lý, bao gồm các phát biểu sau :

- Thông tin liên quan đến nhân viên đều được doanh nghiệp công khai và chia sẻ

- Thông tin luôn được phản hồi giữa các cấp quản lý với nhân viên và ngược lại

- Các Anh (Chị) luôn được khuyến khích để nói lên chính kiến của mình

- Định hướng, chiến lược phát triển của nhân viên đều được doanh nghiệp công khai và chia sẻ

- Đơn vị Anh (Chị) luôn có bảng thông tin chi tiết cho từng vị trí công việc

F2: Đào tạo và Phát triển ảnh hưởng tích cực đến quyết định tiếp tục gắn bó với

doanh nghiệp của người lao động quản lý, bao gồm các phát biểu sau :

- Đơn vị Anh (Chị) luôn có cơ hội thăng tiến cho mọi vị trí công tác

Giao tiếp trong tổ chức

Đào tạo và Phát triển

Phần thưởng và sự công nhận

Hiệu quả trong việc ra quyết định

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và

cải tiến

CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC

Định hướng về kế hoạch tương lai

Làm việc nhóm

Sự công bằng và nhất quán trong

các chính sách quản trị

- Đơn vị Anh (Chị) luôn tạo điều kiện để nhân viên được đào tạo nâng cao trình

độ kỹ năng

- Đơn vị Anh (Chị) có chính sách rõ ràng trong việc đề bạt cho từng vị trí công tác

- Đơn vị Anh (Chị) có các chương trình đào tạo tại chỗ để hỗ trợ các kỹ năng, kiến thức trong công việc Anh (Chị) phụ trách

F3: Phần thưởng và Sự công nhận ảnh hưởng tích cực đến quyết định tiếp tục

gắn bó với doanh nghiệp của người lao động quản lý, bao gồm các phát biểu sau :

- Anh (Chị) được công nhận và khen thưởng khi hoàn thành xuất sắc công việc

- Anh (Chị) hài lòng về chính sách khen thưởng và sự công nhận của đơn vị

- Đơn vị Anh (Chị) luôn có chương trình trao thưởng rất long trọng cho những đóng góp đặc biệt

- Đơn vị Anh (Chị) có chính sách khen thưởng và công nhận công lao rất công bằng

F4: Hiệu quả trong việc ra quyết định ảnh hưởng tích cực đến quyết định tiếp

tục gắn bó với doanh nghiệp của người lao động quản lý, bao gồm các phát biểu sau :

- Đơn vị Anh (Chị) tin vào năng lực quản lý và khả năng ra quyết định của Anh (Chị)

- Quyết định được đưa ra luôn có sự đồng thuận cao và vì mục đích chung của đơn vị

- Lãnh đạo thường tham khảo ý kiến khi ra quyết định liên quan bộ phận của Anh (Chị)

- Trong trường hợp cần thiết, Anh (Chị) được đưa ra những quyết định mang lại lợi ích cho đơn vị trước khi phải trình báo cho cấp trên

F5: Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến ảnh hưởng tích cực đến quyết định tiếp

tục gắn bó với doanh nghiệp của người lao động quản lý, bao gồm các phát biểu sau :

- Đơn vị Anh (Chị) luôn tạo ra sự đổi mới để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Anh (Chị) được khen thưởng bởi những ý tưởng mới mang lại hiệu quả cho đơn vị

- Anh (Chị) được phép học hỏi những sai lầm khi thực hiện sự thay đổi mà không bị khiển trách

- Người đưa ra những ý tưởng mới luôn được đánh giá cao dù có được áp dụng hay không

- Lãnh đạo luôn ủng hộ cả vật chất lẫn tinh thần để thực hiện những ý tưởng mới

F6: Định hướng về Kế hoạch tương lai ảnh hưởng tích cực đến quyết định tiếp

tục gắn bó với doanh nghiệp của người lao động quản lý, bao gồm các phát biểu sau :

- Đơn vị Anh (Chị) luôn xây dựng trước kế hoạch trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

- Doanh nghiệp đã xây dựng được tầm nhìn và triết lý kinh doanh

F7: Làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến quyết định tiếp tục gắn bó với

doanh nghiệp của người lao động quản lý, bao gồm các phát biểu sau :

- Anh (Chị) cảm thấy thoải mái trong môi trường làm việc tập thể

- Mọi người đều lắng nghe ý kiến của nhau và quan tâm đến lợi ích chung

- Sự hỗ trợ, phối hợp của các đơn vị phòng ban trong doanh nghiệp Anh (Chị) thực hiện rất tốt

- Đơn vị Anh (Chị) luôn thành lập các đội nhóm để thực hiện các mục tiêu kinh doanh

- Anh (Chị) luôn hào hứng khi được là thành viên của các đội nhóm

F8: Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ảnh hưởng tích

cực đến quyết định tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp của người lao động quản lý, bao gồm các phát biểu sau :

- Các cấp lãnh đạo của Anh (Chị) không bao giờ đưa ra những mục tiêu mà chính lãnh đạo biết chắc rằng nhân viên không thể nào đạt được

- Các cấp lãnh đạo của doanh nghiệp luôn thống nhất các kế hoạch triển khai công việc

- Các chính sách, chế độ mà đơn vị Anh (Chị) một khi đã đưa ra đều được thực thi một cách nghiêm túc

CHƯƠNG 3 :

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thiết kế nghiên cứu :

Nghiên cứu được tiến hành theo 2 giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng được thể hiện theo hình 3.1

Hình 3.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu 3.2 Nghiên cứu định tính :

Bước đầu tiên nghiên cứu định tính là điều chỉnh thang đo Các biến được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp bằng hình thức thảo luận tay đôi theo một nội dung được chuẩn bị trước dựa theo các thang đo có sẵn Nội dung thảo luận sẽ được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở cho việc điều chỉnh và bổ sung các biến

Các thông tin cần thu thập :

- Xác định xem nhà quản lý doanh nghiệp hiểu về nhu cầu của người lao động như thế nào, họ đã thực hiện những gì để tạo sự cam kết gắn bó của người lao động? Theo họ, các nhân tố nào làm cho người lao động thật sự muốn gắn bó với tổ chức?

3.2.1 Thảo luận tay đôi

Nghiên cứu này còn phỏng vấn sâu và thảo luận tay đôi trực tiếp mười bảy Trưởng phòng khác nhau của các doanh nghiệp du lịch tại Nha Ngoài ra nghiên cứu này cũng sử dụng kỹ thuật đóng vai, bản thân tác giả cũng là người lao động quản lý,

tự đặt mình vào vai trò của người lao động quản lý để tìm hiểu nhu cầu của họ

Kết quả nghiên cứu sơ bộ sẽ là cơ sở dùng để thiết kế bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức - Bảng câu hỏi trước khi phát hành sẽ tham khảo ý kiến của các nhà quản lý và thu thập dữ liệu thử tại một số khách sạn để kiểm tra thử cách thể hiện và ngôn ngữ trình bày

3.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm Với lựa chọn: 1 Rất không đồng ý, 2 Đồng ý, 3 Không ý kiến, 4 Đồng ý, 5 Rất đồng ý

3.3 Các nguồn thông tin :

3.3.1 Thông tin sơ cấp :

Đó là những thông tin của các nhân viên liên quan đến tám khía cạnh văn hóa doanh nghiệp và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức

3.3.2 Thông tin thứ cấp :

Thông tin thứ cấp là nguồn thông tin tham khảo liên quan đến các chủ đề về văn hóa công ty, ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp, cam kết gắn bó với tổ chức… của các nhà nghiên cứu, học giả trên thế giới và Việt Nam thông qua các tài liệu sách báo, tạp chí, phương tiện truyền thông…

3.4 Thiết kế mẫu – Chọn mẫu :

3.4.1 Thiết kế mẫu :

Đối tượng tham gia trong nghiên cứu này là các nhân viên quản lý ở nhiều vị trí, bộ phận khác nhau và hiện đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, gồm các công ty liên doanh, công ty có vốn đầu tư nước ngoài, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn và doanh nghiệp tư nhân ở

Các bảng câu hỏi này sẽ được ngẫu nhiên gửi đến các đối tượng là cán bộ quản

lý tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh

Khánh Hòa Danh sách các đơn vị tiến hành khảo sát được liệt kê chi tiết tại Phụ Lục 1 3.5 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin :

3.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu của đề tài, đề tài sử dụng phương pháp lấy mẫu theo xác suất, cụ thể là phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có phân tổ theo công thức tính kích cỡ mẫu thể hiện như sau :

2

2 2

0

*2 /

*

0

0

− +

=

N n

N n n

e : Sai số ước lượng

- Thực hiện thu thập dữ liệu được thực hiện tại 11 đơn vị kinh doanh du lịch trên địa bàn thành phố Nha Trang với tổng thể mẫu khảo sát là 640, do dó số cỡ mẫu của đề tài cần thu được theo công thức là : 250 mẫu (sai số là 5%)

3.5.2 Công cụ thu thập thông tin :

Công cụ thu thập thông tin là bảng câu hỏi được thiết kế sẵn theo nội dung cần nghiên cứu để thăm dò lấy ý kiến của các đối tượng

3.5.3 Thiết kế bảng câu hỏi và thang đo để đo lường :

Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Thống

Kê Ứng Dụng Trong Kinh Tế Xã Hội, NXB Thống Kê

Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên mô hình nghiên cứu của đề tài cũng như các kết quả nghiên cứu đi trước Bảng câu hỏi được chia ra làm ba phần với ba nội dung cần thu thập, đó là : Thông tin ý kiến của nhân viên về các yếu tố văn hóa doanh nghiệp, về sự cam kết gắn bó với tổ chức, các thông tin nhân chủng học của các đối tượng được chọn khảo sát Ngoài các thông tin liên quan đến nhân chủng học, tất cả các biến quan sát các thành phần trong bảng câu hỏi thu thập thông tin còn lại đều được sử dụng thang đo Likert 5 điểm Với lựa chọn số 1 nghĩa là “Rất không đồng ý

“với câu phát biểu cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là “Rất đồng ý “với câu phát biểu

Sau khi bảng câu hỏi khảo sát được hoàn thiện, việc khảo sát sẽ được tiến hành Bảng câu hỏi khảo sát sẽ được in ra giấy, phát cho tất cả người lao động quản lý được hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp dịch vụ du lịch tại thời điểm tiến hành khảo sát

3.6 Phương pháp xử lý số liệu :

Số liệu sau khi thu thập về sẽ được tổng hợp và kiểm tra lại theo tiêu chí đề ra, sau đó sẽ được mã hóa, nhập liệu và sử lý bằng phần mềm xử lý thống kê SPSS dành cho Window phiên bản 16.0 nhằm mục đích kiểm định thang đo lường và mô hình lý thuyết Thang đo được kiểm định sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi qui tuyến tính, cụ thể như sau :

Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue, chỉ số này đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Theo tiêu chuẩn Kaiser, những nhân tố có chỉ số Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình (Garson, 2003)

Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance explained criteria): tổng phương sai trích phải lớn hơn 50%

Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tải nhân tố giữa các biến và các nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0.5 trong một nhân tố (Jun & ctg, 2002)

Mục đích kiểm định các thang đo nhằm điều chỉnh để phục vụ cho việc chạy hồi quy mô hình tiếp theo nên phương pháp trích yếu tố Principal Components với phép quay Varimax sẽ được sử dụng cho phân tích EFA trong nghiên cứu

3.6.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo :

Sau khi phân tích nhân tố đạt được giá trị hội tụ, sử dụng Cronbach alpha để kiểm tra độ tin cậy (reliability) các tham số ước lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng-Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Vì vậy đối với nghiên cứu này thì Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên là chấp nhận được

3.6.4 Kiểm định giả thuyết mô hình :

Sau khi qua giai đoạn phân tích nhân tố và kiểm tra độ tin cậy, các nhân tố được đưa vào kiểm định mô hình Giá trị của từng nhân tố là giá trị trung bình của các biến quan sát thành phần thuộc nhân tố đó

Phân tích tương quan (Pearson) được sử dụng để xem xét sự phù hợp khi đưa các thành phần vào mô hình hồi quy Kết quả của phân tích hồi quy sẽ được sử dụng

để kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 4 :

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Sơ lược về ngành du lịch Khánh Hòa :

Khánh Hòa có bờ biển dài hơn 200km và gần 200 hòn đảo lớn nhỏ cùng nhiều vịnh biển đẹp như Vân Phong, Nha Trang (một trong 29 vịnh đẹp nhất thế giới), Cam Ranh với khí hậu ôn hòa, nhiệt độ trung bình 260C, có hơn 300 ngày nắng trong năm, và nhiều di tích lịch sử văn hóa và danh lam thắng cảnh nổi tiếng như: Tháp Ponagar, thành cổ Diên Khánh, các di tích của nhà bác học Yersin… Với những lợi thế đó Khánh Hòa đã trở thành một trong những trung tâm du lịch lớn của cả nước

Trong những năm vừa qua, ngành du lịch Khánh Hòa đã có những bước phát triển vượt bậc cả chiều rộng và chiều sâu, góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội của địa phương Các nội dung cơ bản của kế hoạch chương trình phát triển du lịch Khánh Hòa 2006 - 2010 đã được triển khai khá đồng bộ, hầu hết các chỉ tiêu du lịch đều vượt

kế hoạch đề ra Đến hết năm 2010, Toàn tỉnh đã có 454 cơ sở lưu trú với 11.730 phòng (bao bồm : 5 khách sạn 5 sao, 4 khách sạn 4 sao, 19 khách sạn 3 sao, 77 khách sạn 2 sao, 89 khách sạn 1 sao và hàng trăm cơ sở lưu trú khách sạn khác), đón 1.840 nghìn lượt khách với 4 triệu ngày khách lưu trú, trong đó có 390 nghìn lượt khách quốc tế và 850 nghìn ngày khách quốc tế, doanh thu 1.780 tỷ đồng đều hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch năm 2010 và tăng từ 13,9% đến 17,4% so với năm 2009

Các sự kiện văn hóa - du lịch mang tầm quốc gia và quốc tế liên tục được tổ chức ở Nha Trang như Hoa hậu Việt Nam 2006, Hoa hậu thế giới người Việt 2007 và

2010, Hoa hậu Hoàn vũ 2008, Hoa hậu Trái đất 2010, các chương trình Festival Biển

2007 và 2009… cũng góp phần quảng bá hình ảnh Nha Trang - Khánh Hòa, từng bước khẳng định thương hiệu du lịch Nha Trang - Khánh Hòa

Nếu như năm 2005 , GDP của ngành du lịch chỉ chiếm 6,65% so với GDP toàn tỉnh thì đến cuối năm 2010 GDP của ngành du lịch đã vượt 10% so với GDP toàn tỉnh

Trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2020 của Khánh Hòa, ngành du lịch sẽ chiếm khoảng 12% tổng sản phẩm xã hội (GDP) toàn tỉnh Dự báo tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành du lịch sẽ ở mức 16%/năm Du lịch được xem

là ngành công nghiệp phát triển nhanh nhất tại Khánh Hòa Đến năm 2020, theo kế hoạch, số lượng du khách đến Khánh Hòa phải đạt 3,4 triệu lượt khách