tiểu luận môn quản trị chiến lược ánh giá các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp

Khái niệm, mục đích, ý nghĩa, quy trình Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu c

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ

DOANH NGHIỆP

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Giảng viên : TS-LS Trần Anh Tuấn

Đề tài:

4 HUỲNH THỊ YẾN TRINH

5 NGUYỄN BẢO QUỲNH CHI

6 VŨ QUỐC THUẦN

7 NGUYỄN THỊ BẢO QUYÊN

NỘI DUNG THUYẾT TRÌNH

1 Khái niệm, mục đích, ý nghĩa, quy trình

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Quản Trị Chiến Lược – Phát triển vị thế cạnh tranh Nguyễn Hữu Lam

2 Giáo trình Quản Trị Chiến Lược Ngô Kim Thanh

3 Strategic management:concepts and cases Fred David

4 Strategic Management John Pearce & Robinson

1 Khái niệm, mục đích, ý nghĩa, quy trình

Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

1 KHÁI NIỆM

" trước khi những nhà lãnh đạo có thể định hình một chiến

lược mới, họ cần phải đạt tới một sự hiểu biết chung về vị trí hiện thời của công ty’’

W Chan Kim & Renee Mauborgne

1 Khái niệm, mục đích, ý nghĩa, quy trình

2 MỤC ĐÍCH

 Tìm ra điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.

 Kết hợp với cơ hội và thách thức từ bên ngoài.

 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp.

 Phân tích nội bộ còn giúp những người tham gia thực hiện (CEO, các nhà lãnh đạo các bộ phận chức năng, các nhân viên thừa hành,…) có nhiều cơ hội để hiểu

rõ công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với họat động của cả tổ chức hay không Họ sẽ làm việc tốt hơn một khi hiểu được tầm quan trọng của công việc mình làm và ảnh hưởng của nó đến họat động của cả tổ chức

1 Khái niệm, mục đích, ý nghĩa, quy trình

4 QUY TRÌNH

Điểm mạn h

Điểm yếu

Năn g lự

c khác biệ

t

Lợi t hế cạnh tran

h

Tài sản hữu

hình (Tangible

assets)

Tài sản vô hình

(Intangible assets)

ve advantage

s

2 Các phương pháp tiếp cận

2.1 Phân tích Nguồn lực (tt)

CÁC LOẠI NGUỒN LỰC Tài sản hữu hình

Thiết bị sản xuấtNguyên vật liệuNguồn tài chínhBất động sảnMáy tính

Dễ xác định và mang lại giá trị trực tiếp cho khách hàng

Tài sản vô hình

Thương hiệu

Uy tín Kiến thức công nghệBằng phát minh

Tên thương mạiKinh nghiệm

Không sờ thấy được nhưng quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh

Năng lực tổ chức Không thể cụ thể hóa

Kỹ năng phối hợp các nguồn lực (tài sản, con người và quy trình) để chuyển

“đầu vào” thành “đầu ra”

OutputsInputs

2 Các phương pháp tiếp cận

2.1 Phân tích Nguồn lực (tt)

NĂNG LỰC CỐT LÕI – NĂNG LỰC KHÁC BIỆT

 Năng lực cốt lõi: những năng lực nổi bật

và vượt trội trong nội bộ công ty trong quá

trình thực hiện nhiệm vụ tổng thể Đây là

trọng tâm đối với khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp

 Năng lực khác biệt: những năng lực mà doanh

nghiệp có thể thực hiện tốt hơn các đối thủ cạnh

tranh Nó giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh

tranh

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Câu hỏi 1 Nguồn lực nào quyết định khả năng đáp ứng nhu cầu của KH tốt hơn đối thủ ?

Câu hỏi 2 Nguồn lực có hiếm không? Do cung rất ít hay khó thay thế, bắt chước ?

Câu hỏi 3 Ai là người thực sự nhận được lợi nhuận từ nguồn lực ?

Câu hỏi 4 Tính bền vững: nguồn lực sẽ mất giá trị nhanh như thế nào ?

Chiếm tỷ trọng lớn trong lợi nhuận tổng thể

Hiếm, khó bắt chước

Cần thiết để thỏa mãn

nhu cầu khách hàng

Bền vững theo thời

gian, khó bị thay thế

Chuỗi giá trị (value chain)

Tập hợp một chuỗi các

hoạt động có liên quan

của doanh nghiệp để

chuyển hoá nguồn lực

2 Các phương pháp tiếp cận

15

2.2 Phân tích Chuỗi giá trị (tt)

Lợi nhuận

Các hoạt động cung ứng Vận hành Phân phối

Marketing

và bán hàng Hậu mãi

CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU

Quản lý chungQuản trị nguồn nhân lựcPhát triển nghiên cứu, công nghệ và hệ thống

Hậu mãi

HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU

 Kiểm tra…

 Tồn trữ

 Quản lý hàng hoá

 Vận hành các hoạt động phân phối

2 Các phương pháp tiếp cận

17

2.2 Phân tích Chuỗi giá trị (tt)

Quản lý chung

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ

 Cải tiến quy trình

 Phát triển phần mềm thông tin…

2 Các phương pháp tiếp cận

18

2.2 Phân tích Chuỗi giá trị (tt)

Cách tiến hành phân tích chuỗi giá trị

Bước đầu tiên trong phân tích chuỗi giá trị là chia các hoạt động của công ty thành các hoạt động hoặc quá trình kinh doanh cụ thể, thường nhóm chúng vào những nhóm có các hoạt động chính tương tự nhau và có thể hỗ trợ cho nhau

Trong mỗi thể loại, công ty thường thực hiện một số hoạt động rời rạc mà có thể là chìa khoá thành công của công ty

Ví dụ: Trong hoạt động dịch vụ có thể bao gồm các hoạt động rời rạc

như : lắp đặt, sửa chữa và phân phối phụ tùng, nâng cấp…

Bước 1 : Xác định các hoạt động

2 Các phương pháp tiếp cận

19

2.2 Phân tích Chuỗi giá trị (tt)

Việc phân tích chuỗi giá trị dựa trên các hoạt động sẽ cung cấp những phân tích

có ý nghĩa hơn về các loại chi phí mua sắm đặc thù, giá trị tăng thêm so với phương pháp tính chi phí truyền thống

Bước 2 : Phân bổ chi phí

CÁCH TÍNH CHI PHÍ TRUYỀN THỐNG

ở 1 bộ phận thu mua CÁCH TÍNH CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG ở 1 bộ phận thu mua

Tương tự với những hoạt động “Mua sắm”

Tiền thưởng & tiền lương

Lợi ích của nhân viên

Định giá khả năng cung cấp Quá trình thu mua sản phẩm Xúc tiến người cung cấp giao hàng Xúc tiến quy trình nội bộ

Kiểm tra CL của hệ thống thu mua Kiểm tra việc giao hàng tương phản với đơn đặt hàng

Giải quyết vấn đề Quản trị nội bộ

$67,875 41,050 11,750 7,920 47,150 24,225 55,000 65,105

2 Các phương pháp tiếp cận

2.3 Lý thuyết Chức năng (tt)

1 QUẢN TRỊ

Đánh giá khả năng hoạch định

Giai đoạn hình thành chiến lược

Đánh giá năng lực tổ chức

Giai đoạn thực thi chiến lược

Đánh giá năng lực lãnh đạo và điều khiển

Giai đoạn thực thi chiến lược

Đánh giá khả năng kiểm soát

Giai đoạn đánh giá chiến lược

Chức năng Mô tả Các hoạt động

Phân tích khách hàng Đánh giá nhu cầu mong muốn của người tiêu thụ, phân tích các

thông tin về khách hàng, chiến lược định vị thị trường

Các chức năng cơ bản của Marketing

Bán sản phẩm, dịch vụ Nhiều hoạt động marketing: quảng cáo, kích thích bán

hàng…

Định giá

Bốn nhân vật quan trọng có ảnh đến quyết định về giá : người tiêu thụ, đối thủ cạnh tranh, chính phủ và người tiêu dùng

Phân phối

Dự trữ, các kênh phân phốiMức độ phân phối

Định vị các nơi bán lẻPhạm vi bán hàng, Phương tiện vận chuyển, bán sỉ

và lẻ

2 Các phương pháp tiếp cận

2.3 Lý thuyết Chức năng (tt)

Chức năng Mô tả Các hoạt động

Nghiên cứu thị trường

Việc thu thập, ghi chép và phân tích có hệ thống các

dữ liệu về những vấn đề liên quan đến việc bán sản phẩm và dịch vụ

Khảo sát khách hàng ở đâu?

Quy môThời gian

Phân tích cơ hội

Đánh giá chi phí , lợi nhuận và rủi ro liên quan đến các quyết định về marketing

Tính tổng chi phí của lợi nhuận

Ước tính tổng lợi nhuận

So sánh tổng chi phí và tổng lợi nhuận

2 Các phương pháp tiếp cận

2.3 Lý thuyết Chức năng (tt)

3 TÀI CHÍNH VÀ KẾ TOÁN

Điều kiện tài chính được xem là sự đo lường tốt nhất để xác định sức cạnh

tranh của doanh nghiệp và nhìn chung thu hút các nhà đầu tư

Các chức năng chính

Quyết định đầu tư : Sự cấp phát hoặc tái cấp phát vốn và các nguồn lực

cho các dự án, sản phẩm, tài sản và các bộ phận của tổ chức

Quyết định tài chính: Xác định cơ cấu vốn tốt nhất cho doanh nghiệp và

các thực hiện phương pháp khác nhau nhằm tăng vốn cho doanh nghiệp

Quyết định về tiền lãi cổ phần: Sẽ quyết định số tiền giữ lại cho doanh

nghiệp và số tiền phải trả cho cổ đông Ba chỉ số tài chính cần quan tâm:

Tỷ số lợi nhuận trên 1 cổ phiếu

Tỷ số lợi nhuận cổ tức

Tỷ số giá trên lợi nhuận cổ phần

2 Các phương pháp tiếp cận

2.3 Lý thuyết Chức năng (tt)

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH

Chức năng Mô tả Các hoạt động

Quy trình Những quyết định liên quan đến việc thiết kế

hệ thống sản xuất vật lý

Quyết định về việc lựa chọn công nghệ, cách sắp xếp điều kiện làm việc, cân đối và kiểm tra quy trình

Công suất Quyết định mức sản lượng tốt nhất cho tổ

chức

Các dự đoán, hoạch định các điều kiện làm việc, lập chương trình

Hàng tồn kho

Liên quan đến việc quản trị nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm

Đặt hàng gìKhi nào đặt hàngĐặt bao nhiêu và quản trị nguyên vật liệu

2 Các phương pháp tiếp cận

2.3 Lý thuyết Chức năng (tt)

Chức năng Mô tả Các hoạt động

Lực lượng lao động Liên quan đến việc quản trị, nhân viên

quản trị

Thiết kế công việc, đánh giá công việc, tiêu chuẩn hóa công việc và phát triển kỹ năng

Chất lượng Nhằm đảm bảo sản xuất ra những hàng

hóa và dịch vụ có chất lượng cao

Kiểm tra chất lượng, lấy mẫu, thử nghiệm, đảm bảo chất lượng và kiểm soát chi phí

2 Các phương pháp tiếp cận

2.3 Lý thuyết Chức năng (tt)

5 NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN (R&D)

R&D nhằm vào các mục tiêu:

Phát triển những sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranhCải thiện chất lượng sản phẩm và cải tiến quy trình SX để giảm chi phí

Chi phí hoạt động của R&D :

Tổng chi phí R&D không được vượt quá chi phí SX và marketing ban đầuCác phương pháp được sử dụng để xác định chi phí R&D

 Đầu tư càng nhiều dự án càng tốt

 Phương pháp tính % doanh số bán hàng

 Chi tiêu ngang mức với các đối thủ cạnh tranh

 Xác định sự thành công của những sản phẩm mới như thế nào sau

đó sử dụng chi phí R&D

2 Các phương pháp tiếp cận

2.3 Lý thuyết Chức năng (tt)

5 NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN (R&D)

Các dạng cơ bản R&D trong doanh nghiệp :

R&D nội bộ: Doanh nghiệp tự thực hiện, tổ chức bộ phận R&DR&D hợp đồng: Doanh nghiệp thuê các nhà nghiên cứu hoặc tổ chức độc lập để phát triển các sản phẩm đặc thù

2 Các phương pháp tiếp cận

31

2.3 Lý thuyết Chức năng (tt)

6 HỆ THỐNG THÔNG TIN (MIS)

Một hệ thống thông tin hiệu quả cần sự hoàn thiện của các yếu tố chính sau:

Hệ thống thông tinNhân sự lãnh đạo (CIO, CTO)

Định nghĩa : Là hệ thống bao gồm các thiết bị, con người, phần mềm… mà

doanh nghiệp phải đầu tư nhằm thu thập các thông tin thô về cả bên ngoài lẫn bên trong doanh nghiệp.

Bảo mậtThông tin thân thiện người dùngThương mại điện tử

3 Các cách thức so sánh để nhận dạng điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

3.1 SO SÁNH THEO THỜI GIAN

Xem xét việc thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp trong bối cảnh lịch sử (theo thời gian) phù hợp.

So sánh theo thời gian là hữu ích do 3 lý do:

Sự so sánh giữa năm này với năm khác đưa ra cho nhà quản trị những thông tin về sự thay đổi trong vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

Giúp hình thành cơ sở đúng đắn cho việc xác định mục tiêu và các tiêu chuẩn đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ đúng đắn và công bằng

Tìm kiếm thông tin của các nhà cạnh tranh có thể khó khăn hoặc tốn kém

3 Các cách thức so sánh để nhận dạng điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp (tt)

Hạn chế những so sánh theo thời gian khi diễn đạt các kết quả:

Sự so sánh năm này sang năm khác có thể dẫn tới sự lừa dối trong các thời kỳ khác nhau

Có thể không đúng khi chiến lược chung của doanh nghiệp thay đổi

So sánh năm này qua năm khác được thể hiện bằng tỷ lệ phần trăm có thể dẫn đến bị lừa dối khi không tính đến những giới hạn, chu kỳ ngành

và sản phẩm

Có thể dẫn đến lừa dối khi những số liệu tuyệt đối không được quan tâm

3 Các cách thức so sánh để nhận dạng điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp (tt)

34

Tập trung chủ yếu trong việc xác định nguồn lực và năng lực của doanh

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại

Trong việc lựa chọn một chiến lược, nhà quản lý nên so sánh khả năng nội

bộ chủ chốt cũng như điểm mạnh, điểm yếu của DN với các đối thủ

Nhà quản lý tìm hệ thống tiêu chuẩn chi phí và kết quả của các hoạt động chống lại đối thủ cạnh tranh có liên quan

Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi để đảm bảo thực hiện cạnh

tranh thắng lợi cho tổ chức

3.2 SO SÁNH VỚI ĐỐI THỦ CẠNH TRẠNH

3 Các cách thức so sánh để nhận dạng điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp (tt)

35

Sự sáng tỏ về việc nó có đưa ra những chiến lược hoặc hoạt động nào

dẫn tới hoàn thiện hoặc làm suy giảm thành tích

Có khả năng cho việc nhận ra hoặc dự đoán trước những thay đổi trong

chiến lược của các đối thủ cạnh tranh

3.3 SO SÁNH VỚI CÁC CHUẨN MỰC NGÀNH

Ưu điểm của phân tích so sánh này:

Có khả năng cho đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong một

ngành

Những chuẩn mực của ngành là những tiêu chuẩn để so sánh hữu ích nhất khi quy

mô và chiến lược của một DN trong cùng một ngành là tương đối giống nhau.

Yếu tố quyết định thành công trong một ngành có thể được sử dụng để xác định điểm mạnh, điểm yếu nội bộ DN.

3 Các cách thức so sánh để nhận dạng điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp (tt)

36

Sự sáng tỏ về việc nó có đưa ra những chiến lược hoặc hoạt động nào

dẫn tới hoàn thiện hoặc làm suy giảm thành tích

Có khả năng cho việc nhận ra hoặc dự đoán trước những thay đổi trong

chiến lược của các đối thủ cạnh tranh

3.3 SO SÁNH VỚI CÁC CHUẨN MỰC NGÀNH

Ưu điểm của phân tích so sánh này:

Có khả năng cho đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty trong một ngành

Những chuẩn mực của ngành là những tiêu chuẩn để so sánh hữu ích nhất khi quy

mô và chiến lược của một DN trong cùng một ngành là tương đối giống nhau.

Yếu tố quyết định thành công trong một ngành có thể được sử dụng để xác định điểm mạnh, điểm yếu nội bộ DN.

4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Liệt kê các yếu tố thành công then chốt đã được xác định trong quy

trình kiểm soát nội bộ (từ 10 – 20 yếu tố)

Ấn định tầm quan trọng cho mỗi yếu tố dựa trên cơ sở ngành

(chấm điểm từ 0 đến 1, tính theo tỷ lệ %)

Phân loại tầm quan trọng mỗi yếu tố dựa trên cơ sở công ty

1: điểm yếu lớn nhất 2: điểm yếu nhỏ nhất 3: điểm mạnh nhỏ nhất 4: điểm

mạnh lớn nhất

Xác định điểm quan trọng của mỗi biến số

(Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó)

Xác định điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

(Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số)

4.1 Ma trận IFE (INTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX)

Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE :

• 1 < số điểm quan trọng < 4 Số điểm quan trọng < 2.5: công ty yếu về nội bộ

• Số điểm quan trọng trung bình: 2.5 Số điểm quan trọng > 2.5: công ty mạnh về nội bộ

4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) (tt)

Ví dụ về ma trận IFE Công ty Chrysler :

4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) (tt)

Ví dụ về ma trận IEF công ty VINAMILK :

4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) (tt)

4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) (tt)

Ví dụ về ma trận IEF công ty Pakistan State Oil:

4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) (tt)

4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) (tt)

4.2 Ma trận CPM (COMPETITIVE PROFILE MATRIX)

Ví dụ về ma trận hình ảnh cạnh tranh của Holiday Inn :

Holiday mạnh hơn Marriott nhưng yếu hơn Hilton Nhưng trong thực tế tổng diểm lớn hơn không có nghĩa là tốt hơn tỷ lệ tương ứng Những con số chỉ cho thấy khả năng cạnh tranh tương ứng của công ty, tuy vậy chúng không thật chính xác.

4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) (tt)