Luận văn thạc sỹ: Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng số 1 giai đoạn 2015 đến 2020

Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã và đang có những bước chuyển mình mạnh mẽ. Việt Nam đã là thành viên của AFTA, APEC, ASEAN, ASEM và gần đây nhất là WTO. Điều đó có nghĩa là Việt Nam ngày càng tham gia hội nhập một cách sâu sắc và toàn diện vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Ở đó với xu thế toàn cầu hoá, thị trường hoá; tình trạng khoa học kỹ thuật, kinh tế xã hội phát triển nhanh chóng đến chóng mặt, tình trạng phân công rộng rãi, hợp tác chặt chẽ, quan hệ trong ngoài vô cùng phức tạp. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải tự làm mới mình để phù hợp với nhu cầu thị trường, để chủ động đón nhận mọi thách thức của cạnh tranh.Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, nhu cầu đầu tư và xây dựng ngày càng cao. Thị trường xây dựng đã rộng mở cùng với nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia, tạo nên bức tranh sôi động và khắc nghiệt. Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội và hạn chế thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong tình hình đó, Công ty CP xây dựng số 1, một trong những doanh nghiệp xây dựng đứng trước những thử thách lớn: thị trường cạnh tranh gay gắt do có nhiều doanh nghiệp cùng ngành tham gia thị trường; việc đấu thầu dựa vào giá thấp, nhân công rẻ không thể là chiến lược lâu dài của Công ty. Xuất phát là một doanh nghiệp Nhà nước được cổ phần hoá, Công ty đã và đang gặp phải những khó khăn không nhỏ trên con đường tự khẳng định mình, vươn lên thành một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả với sức cạnh tranh cao, có khả năng hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Những năm gần đây, Công ty đã đạt được những thành tích nhất định trong việc kinh doanh và chăm lo đời sống cho người lao động, đóng góp vào việc nâng cao các chỉ tiêu kinh tế của Ngành, của đất nước. Song nhìn chung hiệu quả kinh doanh còn chưa cao, còn nhiều bất cập trong quản lý, đổi mới công nghệ, đào tạo và thu hút nhân tài...vv.Để tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lược hợp lý, những giải pháp hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường nhằm đưa Công ty cổ phần xây dựng số 1 phát triển về mọi mặt và trở thành Công ty có thương hiệu trong lĩnh vực xây dựng dân dụng nói riêng và trong ngành xây dựng Việt Nam nói chung.

NGUYỄN DUY HẢI

§ÞNH H¦íNG CHIÕN L¦îC KINH DOANH CHO C¤NG TY C¤NG TY Cæ PHÇN X¢Y DùNG Sè 1GIAI §O¹N 2015 -2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP- EXECUTIVE MBA

ngêi híng dÉn khoa häc: pgs.ts NGUYÔN KIM THANH

Hµ Néi - 2014

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1.1 Quan niệm về chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 6

1.2 NỘI DUNG VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7

1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, sứ mệnh của Công ty 7

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 7

1.2.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 16

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰCTRẠNG NĂNG LỰC CỦA CÔNG TY CP XÂY DỰNG SỐ 1 26

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 26

2.1.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển 26

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 27

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh 3 năm gần nhất 27

2.1.4 Đánh giá chung về tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây 29

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 30

2.2.1 Phân tích môi trường kinh tế 30

2.2.2 Phân tích môi trường kỹ thuật công nghệ 35

2.2.3 Phân tích môi trường văn hóa xã hội 35

2.2.4 Phân tích môi trường tự nhiên 36

2.2.5 Phân tích môi trường pháp luật và chính sách 36

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGHÀNH 37

2.3.1 Doanh nghiệp xây dựng và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh 37

2.3.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh 42

2.3.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 49

2.3.4 Phân tích áp lực của khách hàng 51

2.3.5 Phân tích áp lực của nhà cung cấp 53

2.4.1 Phân tích năng lực sản xuất 58

2.4.2 Công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực 62

2.4.3 Phân tích hoạt động Marketing 69

2.4.4 Phân tích năng lực tài chính 71

2.4.5 Phân tích hoạt động quản trị 75

CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 - VINACONEX 1 82

3.1 SỨ MỆNH MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY 82

3.1.1 Các căn cứ hình thành chiến lược của Công ty 82

3.1.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty cổ phần xây dựng số 1 trong giai đoạn 2015 đến 2020 83

3.1.3 Một số chỉ tiêu định hướng chủ yếu của Công ty đến năm 2020 84

3.2 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SWOT VÀ CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 GIAI ĐOẠN 2015 ĐẾN 2020 84

3.2.1 Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT 84

3.2.2 Phân tích mô hình SWOT 85

3.2.3 Các định hướng chiến lược của Công ty đến năm 2020 87

3.3 CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN 93

3.3.1 Về tài chính 94

3.3.2 Về hoạt động Marketing 95

3.3.3 Về đầu tư, đổi mới công nghệ, xe máy thiết để nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh 98

3.3.4 Phát triển nguồn nhân lực 100

3.3.5 Đổi mới, tái cấu trúc lại doanh nghiệp, nâng cao chất lượng công tác quản trị 102

KẾT LUẬN 104

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

XÁC NHẬN CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN 107

Bảng 1.1: Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài 7

Bảng 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành 10

Bảng 1.3: Ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong 11

Bảng 1.4: Ma trận chiến lược chính 19

Bảng 1.5: Ma trận MC.Kinsey 20

Bảng 1.6: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey 20

Bảng 1.7: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 22

Bảng 1.8: Kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây 28

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu so sánh chủ yếu của Công ty với các đối thủ cạnh tranh 43

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu đánh giá của Công ty với các đối thủ cạnh tranh 48

Bảng 2.3: Một số công trình, dự án cao tầng, tiêu biểu 59

Bảng 2.4: Danh mục các công trình được tặng huy chương vàng chất lượng .60

Bảng 2.5: Công trình tiêu biểu đạt cúp VINACONEX 61

Bảng 2.6: Công trình tiêu biểu của Ngành xây dựng 61

Bảng 2.7: Danh sách và cơ cấu cán bộ công nhân viên Công ty 63

Bảng 2.8: Bảng cân đối kế toán tóm tắt (tại thời điểm 31/12 của năm báo cáo) .72

Bảng 2.9: Các chỉ tiêu sản lượng, doanh thu ba năm gần đây 73

Bảng 2.10: Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ 80

Bảng 2.11: Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu 81

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu của Công ty đến năm 2020 84

Bảng 3.2: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược bộ phận 85

Bảng 3.3: Giá trị tổng sản lượng ngành xây dựng (Đvt: tỷ đồng) 92

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã và đang có những bướcchuyển mình mạnh mẽ Việt Nam đã là thành viên của AFTA, APEC, ASEAN,ASEM và gần đây nhất là WTO Điều đó có nghĩa là Việt Nam ngày càng tham giahội nhập một cách sâu sắc và toàn diện vào nền kinh tế khu vực và thế giới Ở đóvới xu thế toàn cầu hoá, thị trường hoá; tình trạng khoa học kỹ thuật, kinh tế xã hộiphát triển nhanh chóng đến chóng mặt, tình trạng phân công rộng rãi, hợp tác chặtchẽ, quan hệ trong ngoài vô cùng phức tạp Một doanh nghiệp muốn tồn tại và pháttriển phải tự làm mới mình để phù hợp với nhu cầu thị trường, để chủ động đónnhận mọi thách thức của cạnh tranh

Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, nhu cầu đầu tư và xây dựngngày càng cao Thị trường xây dựng đã rộng mở cùng với nhiều nhà đầu tư trong vàngoài nước tham gia, tạo nên bức tranh sôi động và khắc nghiệt Muốn tồn tại vàphát triển các doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanhnhằm tận dụng các cơ hội và hạn chế thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao khảnăng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trong tình hình đó, Công ty CP xây dựng số 1, một trong những doanhnghiệp xây dựng đứng trước những thử thách lớn: thị trường cạnh tranh gay gắt do

có nhiều doanh nghiệp cùng ngành tham gia thị trường; việc đấu thầu dựa vào giáthấp, nhân công rẻ không thể là chiến lược lâu dài của Công ty Xuất phát là mộtdoanh nghiệp Nhà nước được cổ phần hoá, Công ty đã và đang gặp phải những khókhăn không nhỏ trên con đường tự khẳng định mình, vươn lên thành một doanhnghiệp kinh doanh có hiệu quả với sức cạnh tranh cao, có khả năng hội nhập vàonền kinh tế thế giới Những năm gần đây, Công ty đã đạt được những thành tíchnhất định trong việc kinh doanh và chăm lo đời sống cho người lao động, đóng gópvào việc nâng cao các chỉ tiêu kinh tế của Ngành, của đất nước Song nhìn chunghiệu quả kinh doanh còn chưa cao, còn nhiều bất cập trong quản lý, đổi mới côngnghệ, đào tạo và thu hút nhân tài vv

Để tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lược hợp lý,những giải pháp hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường nhằm đưa Công tycổ phần xây dựng số 1 phát triển về mọi mặt và trở thành Công ty có thương hiệutrong lĩnh vực xây dựng dân dụng nói riêng và trong ngành xây dựng Việt Nam nóichung.

Từ thực tế đó đề tài luận văn về: “Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng số 1 giai đoạn 2015-2020” là một nhu cầu cấp thiết hiện

nay để có thể giúp cho Công ty chủ động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cạnhtranh thành công trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Tìm hiểu thực trạng năng lực sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanhcủa Công ty CP xây dựng số 1

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh những năm qua, những vấn đề bêntrong và bên ngoài và công tác định hướng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổphần xây dựng số 1giai đoạn 2015-2020

3 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về định hướng chiến lượckinh doanh trên cơ sở phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty,chỉ ranhững điểm mạnh ,điểm yếu , những cơ hội ,thách thức đối với sản xuất kinh doanhtại Công ty cổ phần xây dựng số 1 để từ đó đề ra chiến lược cho Công ty trong giaiđoạn 2015-2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở của lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, luận văn

sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp tổng hợp : Tiếp cận với hệ thống dữ liệu thống kê, kế toán ,báo cáo để tổng hợp,phân tích,đánh giá thực trạng năng lực của Công ty và đối thủ

- Phương pháp phân tích so sánh : Phân tích chi tiết các nguyên nhân dẫn đến

sự thành công cũng như chưa thành công của Công ty rồi so sánh theo thời gian,sosánh với các doanh nghiệp trong nghành từ đó tìm ra được nguyên nhân sâu sa cơ

bản rồi có hướng điều chỉnh cho phù hợp

- Phương pháp điều tra khảo sát : Sử dụng phương pháp điều tra xã hội họcvới các nhóm đối tượng như khách hàng,nhà cung cấp ,cán bộ CNV trong Công ty

để đánh giá với các tiêu chí như mức độ thỏa mãn đối với Công ty ,mức độ kỳ vọngtrong tương lai

- Sử dụng công cụ phân tích SWOT trong định hướng và lựa chọn chiến lượckinh doanh

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bàythành 3 chương:

- Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.

- Chương II: Phân tích ,đánh giá môi trường kinh doanh và thực trạng năng lực

của Công ty cổ phần xây dựng số 1

- Chương III: Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng

số 1 giai đoạn 2015-2020

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Quan niệm về chiến lược kinh doanh

Danh từ “chiến lược’’ vốn là một thuật ngữ về quân sự, nghĩa là mưu lượctiến hành chiến tranh Đó là việc căn cứ vào tình hình quân sự, chính trị, kinh tế, địa

lý của hai bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn bị và vận dụng lựclượng quân sự

Ngày nay thị trường cũng như chiến trường, là nơi diễn ra cạnh tranh gaygắt, vì thế chiến lược cũng được áp dụng trong các thuật ngữ kinh tế Từ thập kỷ 60

thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “ Chiến lược kinh doanh” ra đời

Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dầntheo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau

Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lượckinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”.

Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tậphợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn

“ Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “ Chiến lược được định ra như là

kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến

mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách( định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp”

- Theo Alfred Chandler (trường đại học Harward): “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp

có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”.

Chiến lược kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanhbao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt vàlâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích

của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa

vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những nămtiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từngbước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sửdụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

Như vậy có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng đểđịnh hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sựphối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể củadoanh nghiệp

1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phảiđạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạtđộng trong doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược phảiphù hợp thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanhnghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cáchtối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực cuả doanh nghiệp trong kinh doanhnhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trongcạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từmôi trường

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh chodoanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phản ánh trong một quá trình liêntục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức Chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trongkhoảng thời gian dài, đó chính là chiến lược tổng quát

- Chiến lược tổng quát (chiến lược cấp Công ty).

- Chiến lược bộ phận – Đơn vị (các xí nghiệp, đơn vị nhỏ của Công ty)

- Chiến lược chức năng: Được xây dựng và phát triển nhằm phát huy nănglực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệusuất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng

để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả tổng thể công

ty Chiến lược này bao gồm Chiến lược Marketing - Chiến lược tài chính - Chiến

lược sản xuất -Chiến lược công nghệ - Chiến lược nhân lực

1.2.NỘI DUNG VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.

Giai đoạn 1: Xác định sứ mệnh - mục tiêu chiến lược

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong Phân tích bên ngoài doanh nghiệp

Giai đoạn 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Giai đoạn 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

Đưa ra giải pháp thực

hiện Đưa ra các biệnpháp cụ thể Tính hiệu quả kinhtế của biện pháp Quyết định áp dụngbiện pháp

1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, sứ mệnh của Công ty

Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh hiện tại và thời gian tới của Công ty Mục tiêu chiến lược : Gồm mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô có 5 yếu tố gồm: Kinh tế; Chính trị, luật pháp; Công nghệ; Văn hoá – xã hội; Tự nhiên

Phân tích môi trường vĩ mô ta dùng ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài

Bảng1.1- Ma tr n t ng h p các y u t bên ngoàiận tổng hợp các yếu tố bên ngoài ổng hợp các yếu tố bên ngoài ợp các yếu tố bên ngoài ếu tố bên ngoài ố bên ngoài

Các yếu tố

bên ngoài

chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành Phân loại các yếu tố đối với công ty Số điểm quan trọng

từ 0.0 (không quantrọng) đến giá trị 1.0(rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tácđộng đến công ty, có giá trị:

4= phản ứng tốt3= phản ứng trên trung bình2= phản ứng trung bình1= phản ứng ít

Nhân mức quantrọng của yếu tốđối với ngành (cột2) với phân loạicác yếu tố đối vớicông ty (cột 3)Tổng cộng =1

(Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R David, 2006, tr.178)

Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấpnhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng bằng

4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trườngkinh doanh Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại

a Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạtđộng sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như : lãi suất ngân hàng, tỷ lệlạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nhiệp,thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanhnghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lýtiến hành các dự báo và đưa ra kết luật về những xu thế chính của sự biến đổi môitrường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Đối với các doanh nghiệp xây dựng thì các yếu tố kinh tế là yếu tố quantrọng trong việc tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp

Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽtạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinhdoanh Nó còn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư, phát triển cáchoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa cácdoanh nghiệp Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng

và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng có nhiềuthuận lợi bấy nhiêu Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách,

cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và để phù hợp với sự

phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới.

Trong yếu tố luật pháp phải kể đến các chính sách thuế quan, chính sách xuấtnhập khẩu Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến hoạt động và quá trình xây dựngchiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt là với các doanhnghiệp hoạt động trong ngành xây dựng nói riêng vì nó ảnh hưởng đến kế hoạch vềviệc thiết lập công nghệ, thiết bị thi công, các sản phẩm sản xuất và nguồn tài chínhcần thiết để trang trải cho mọi hoạt động Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với mộtdoanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới

c Môi trường xã hội

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí, Tất

cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động đến hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp

Khi trình độ dân trí đã phát triển cao hơn thì có tác động tích cực đến mộtloạt vấn đề thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu hàng hoá,dịch vụ đã tăng và khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn Xuất hiện nhiều sảnphẩm mới có chất lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ sản xuất hiện đạitiên tiến Như vậy rõ ràng yếu tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của cácdoanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp xây dựng nói riêng

d Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiềungành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ônhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiềuvấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi là ngoài cuộc đối vớicác doanh nghiệp

Với các doanh nghiệp xây dựng thì trong các yếu tố đầu vào, các yếu tố nhiênliệu, nguyên liệu, năng lượng đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất như:quặng, thép, than, xăng, dầu, khí đốt Sự giàu có của các yếu tố tài nguyên này giúpcho doanh nghiệp có khả năng đảm bảo tốt các điều kiện cho quá trình sản xuất.Bên cạnh đó với các yêu cầu ngày càng cao của xã hội về việc bảo vệ môi trường

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Quyền lực của nhà cung cấp

Quyền lực của khách hàng

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

đòi hỏi các doanh nghiệp xây dựng phải cân nhắc tính toán kỹ lưỡng khi lựa chọncác công nghệ xây dựng và xử lý chất thải công nghiệp

e Môi trường công nghệ

Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiềudoanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại xuấthiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Tiến bộ khoa học kỹ thuật vànhững áp dụng tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnhhưởng lớn đến kinh doanh của doanh nghiệp Chu kỳ sống của sản phẩm và vòngđời công nghệ ngắn dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học,công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng mạnh như những thế mạnh quan trọng nhằmtăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành

Các yếu tố môi trường ngành có thể khái quát ở hình 1 dưới đây:

Bảng 1.2 - Các yếu tố của môi trường ngành

(Nguồn : Thomas L, Wheelen and J David Hunger, “Strategic Management and

Business Policy”, 8 th edittion, 2002, Prentice Hall, P.61).

Phân tích môi trường ngành ta dùng ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong.

Ma trận các yếu tố bên trong phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ để tìm ra điểmmạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữacác bộ phận này

Bảng 1.3- Ma tr n t ng h p các y u t bên trongận tổng hợp các yếu tố bên ngoài ổng hợp các yếu tố bên ngoài ợp các yếu tố bên ngoài ếu tố bên ngoài ố bên ngoàiCác yếu tố

bên trong

chủ yếu

Mức quan trọng củayếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu tốđối với công ty

Số điểm quantrọng

từ 0.0 (không quantrọng) đến giá trị 1.0(rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác độngđến công ty, có giá trị:

4= phản ứng tốt3= phản ứng trên trung bình2= phản ứng trung bình1= phản ứng ít

Nhân mức quantrọng của yếu tốđối với ngành (cột2) với phân loạicác yếu tố đối vớicông ty (cột 3)Tổng cộng =1

(Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R David, 2006, tr.178)

a Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinhdoanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợinhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thịphần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng,cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấpsản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh : Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ

trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thịtrường mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh cótiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được

coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đangtrong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường độcạnh tranh trở nên gay gắt hơn

Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn

nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp

ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Ràochắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

Đối với các doanh nghiệp ngành xây dựng thì rào chắn ra khỏi ngành tươngđối cao, đó là các rào chắn về vốn, kỹ thuật đây là những yếu tố liên quan trực tiếpnhất với doanh nghiệp khi muốn ra khỏi ngành Mức độ đầu tư vốn và công nghệ kỹthuật trong các doanh nghiệp xây dựng rất lớn Việc ra khỏi ngành sẽ làm thiệt hạilớn về vốn và công nghệ, khó có thể thu hồi lại đầy đủ số đã đầu tư Do vậy mức độcạnh tranh trong ngành xây dựng khá cao

Từ các điều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàngnào quan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại chodoanh nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và pháttriển thêm

Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanhnghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng cóthể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh

cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra chodoanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những

cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

c Quyền lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máymóc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trongthương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thứccung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp.Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnhtranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớtsức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp doanhnghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầuvào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, cácchiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

d Các sản phẩm mới thay thế

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệpkhác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sảnphẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đadạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ,làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệptrong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưngcũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm củadoanh nghiệp không đủ sứ cạnh tranh với nó Do vậy khi xây dựng chiến lược kinhdoanh doanh nghiệp cần phải lưu ý vấn đề này

e Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Bao gồm các công ty chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khảnăng tham gia vào ngành trong tương lai

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của cácnhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều

đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người

ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợpcác yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngànhcông nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp vàngược lại

Nhìn chung đối với các doanh nghiệp xây dựng thì mối đe doạ của nhân tốnày cũng bị hạn chế phần nào do các rào chắn của ngành tương đối cao như các ràochắn về quy mô sản xuất, rào chắn về vốn, rào chắn về công nghệ kỹ thuật, rào chắnchuyển đổi mặt hàng Tuy nhiên không có nghĩa là bỏ qua yếu tố này khi xây dựngchiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mà vẫn phải có những quan tâm nhất địnhđến yếu tố này

1.2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ

Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc vềbản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinhdoanh với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh vàđiểm yếu của doanh nghiệp

a Hoạt động marketing

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãnnhững nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Mục tiêucủa công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bêntrong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn địnhvới chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệpgiành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thịtrường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếpphân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

b Hoạt động quản trị

Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúngthực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt độngcủa nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môitrường kinh doanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấutổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xáccủa các quyết định

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà xây dựngchiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của doanhnghiệp cụ thể như sau:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2 mặt:

hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và điềukiện kinh doanh

c Lực lượng lao động

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lựclượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiêncứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất.Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt độngcủa doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chấtlượng và cơ cấu của các loại lao động

Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độkiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổchức của doanh nghiệp Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có các chương trình kếhoạch toàn diện về nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xâydựng các chính sách sử dụng, khuyến khích đối với cán bộ, công nhân viên

d Tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanhtrong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụthuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tậptrung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phânbổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chi tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế…

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính đểthấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đápứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiệnchiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn

đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợpkhi lựa chọn chiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp

e Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ

Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớnđến hoạt động sản xuất kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếuvào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất.Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sảnxuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo

ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.2.5 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

1.2.5.1 Các loại chiến lược tổng quát đối với công ty

a Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (dẫn đầu ngành bằng giá thấp):

Chiến lược này chỉ được áp dụng với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô vàkinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài

Một chiến lược thống trị bằng giá thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bịhiện đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thậtnhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn thiện quátrình sản xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý doanhnghiệp chặt chẽ và hợp lý

Chiến lược này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng vớicác nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng là sấp xỉngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản phẩm của cácnhà cạnh tranh khác.

Cuối cùng chiến lược đòi hỏi nhà sản xuất để có giá thành sản phẩm thấpphải phát hiện và khai thác tất cả các nguồn ưu thế về giá như tiết kiệm quy mô,công nghệ đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với cácđơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp

b Chiến lược khác biệt hoá

Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượngsản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu hútthêm khách hàng hoặc bán sản phẩm giá cao Tính độc đáo, duy nhất mà chính sáchnày tạo ra có thể là hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất lượng, công nghệ hoặcdịch vụ như trợ giúp kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng

Một sự khác biệt hoá muốn thành công phải thể hiện tính sáng tạo lớn và phải

có khả năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng nghiên cứuphát triển và thương mại Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt được sự ngang bằng(hoặc gần bằng) về giá đối với các nhà cạnh tranh khác

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong nhiều trường hợp là chiến lược đắttiền vì phải đầu tư nhiều cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm và chi phíthương mại lớn Điều đó cũng làm hạn chế thị phần của doanh nghiệp

c Chiến lược trọng tâm hoá

Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, mộtloại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế trênmột vùng cụ thể dựa vào lợi thế giá, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc

cả hai

Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt độngtrong phạm vi toàn ngành mà chỉ nhằm một khúc thị trường và cố gắng phục vụ thậttốt khúc thị trường đó

Chiến lược này đòi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cókhả năng thoả mãn nhu cầu tốt hơn và có hiệu quả cao hơn các nhà cạnh tranh hoạtđộng trong một phạm vi rộng hơn.

Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thông tin qua haiphương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hoá Nói cách khác doanh nghiệp thựchiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường đã chọnnhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

1.2.5.2 Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

1.2.5.2.1 Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược cókhả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuôngchiến lược của ma trận chính

Các doanh nghiệp nằm ở góc tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính có vịtrí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, công ty có vị thế cạnhtranh tốt

Các doanh nghiệp nằm ở góc tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiệntại của mình Mặc dù doanh nghiệp đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng caonhưng khả năng cạnh tranh của công ty còn hạn chế doanh nghiệp cần phải xácđịnh lại chiến lược

Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ ba hoạt động trong ngành có mứctăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu Những doanh nghiệp này phải cónhững thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn

Các doanh nghiệp thuộc góc tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng lạilàm trong ngành có mức tăng trưởng thấp Nhưng doanh nghiệp này có thể áp dụngchiến lược đa dạng hoá trong lĩnh vực còn hứa hẹn

Bảng 1.4 Ma trận chiến lược chính

(Fred R David, 2006, tr.284 – Khái luận về quản trị chiến lược)

1.2.5.2.2 Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE)

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng GeneralElectric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thịtrường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được trình bày trong hình 3 dưới đây:

Sự tăng trưởng nhanh chóng

- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hóa theo chiều

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Liên kết

- Liên doanh

Vị trí cạnh tranh mạnh

Sự tăng trưởng chậm của

Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố vớimức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường,sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cưỡng độ và tính chất cạnh tranhcủa thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm,tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thayđổi, sức hấp dẫn về xã hội….

Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yếu

Mạnh Trung bình Yếu

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở hình trên thì lướihoạch định chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ô, từ ô đó chúng ta có thể lựachọn các chiến lược kinh doanh theo hình sau:

Bảng 1.6 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

Đơn vị dấu hỏi THẮNG Đơn vị trung

bìnhĐơn vị sinh BẠI lời

Vị trí cạnh tranh

Mạnh Trung bình Yếu Sức Cao Đầu tư để tăng Chọn lọc đầu tư để Bảo vệ/tập trung lại hấp trưởng tăng trưởng Đầu tư có chọn lọc dẫn Trung Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn Mở rộng có chọn lọc của thị bình lọc hay bỏ trường Thu hoạch hạn Thu hoạch toàn Giảm đầu tư đến mức Thấp chế diện tối thiểu sự thua lỗ

Việc phân tích và đánh giá cơ hội, nguy cơ, điểm manh, điểm yếu của doanhnghiệp có ý nghĩa quan trọng trong việc hình thành ý tưởng chiến lược Việc hìnhthành ý tưởng chiến lược được thông qua việc xây dựng ma trận SWOT (Strengths:Mặt mạnh Weaknerses: Mặt yếu Opprtunities: Cơ hội Threats: Nguy cơ) Ma trậnSWOT được lập với hình thức ở bảng 1.7

Bảng 1.7- Ma tr n SWOT đ hình thành chi n l cận tổng hợp các yếu tố bên ngoài ể hình thành chiến lược ếu tố bên ngoài ượp các yếu tố bên ngoài

O1O2O3O4

Nguy cơ (T)

T1T2T3T4

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quantrọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO,WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau :

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuấtphương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tậndụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuấtphương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằngcách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuấtphương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phóvới nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuấtphương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu vàphòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người

ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths: Lợi thế của mình là gì ? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình

là gì ? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cầnthực tế, không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đốithủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sảnphẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải

là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm kém nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Ngườikhác có thể nhìn thấy điểm yếu mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh

tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặtvới sự thật.

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình

đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tếhay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quantới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân sốhay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìmkiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế

ấy có mở ra cơ hội nào mới không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các điểm yếucủa mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm

gì? Những đòi hỏi đặc thù về công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Cóvấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có điểm yếu nào đang đe dọa công ty?Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểmthành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công tythông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths and Weaknesses) và bênngoài (Opportunities and Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo mộttrật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, hình ảnh

công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinhnghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thịphần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là : Khách hàng, đối thủ cạnh

tranh xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới,môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tinthu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếmthông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác

chiến lược, tư vấn… SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xuhướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí khôngphù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữahai thác cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụngphương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó làphương pháp kết hợp từ phân tích các yếu tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặcngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT).

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH,ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰCTRẠNG NĂNG LỰC CỦA CÔNG TY CP XÂY DỰNG SỐ 1

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1

2.1.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần xây dựng số 1 (VINACONEX 1) là doanh nghiệp hạng I –Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103002982 do Sở Kế hoạch và Đầu tưthành phố Hà Nội cấp ngày 06/10/2003 và đăng ký thay đổi lần thứ 9 ngày25/8/2009, hoạt động trên địa bàn cả nước

Trụ sở Công ty: Toà nhà VINACONEX 1 - D9 - Đường Khuất Duy Tiến –phường Thanh Xuân Bắc – quận Thanh Xuân – TP Hà Nội;

Tên giao dịch quốc tế: The Construction Joint – Stock Company No1;

Mã số chứng khoán: VC1; Website: http://www.vinaconex1.com.vn;

Điện thoại: 84- 4-3.8542435; 3.8542249; Fax:3.8541679;

Khẩu hiều (Slogan) của Công ty: “Vươn tới những tầm cao” ;

Công ty được thành lập ngày ngày 16 tháng 11 năm 1973 với tên gọi ban đầu

là Công ty xây dựng Mộc Châu trực thuộc Bộ xây dựng

Năm 1991 Công ty đổi tên thành Liên hợp xây dựng số 1 trực thuộc BXD.Ngày 15 tháng 4 năm 1995, Bộ xây dựng ra quyết định sáp nhập Liên hợpxây dựng số 1 vào Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam- Vinaconexnay là Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam Từ đó Công ty

có tên giao dịch mới là: Công ty xây dựng số 1 –Vinaconco1

Thực hiện chủ trương đổi mới các doanh nghiệp Nhà nước, ngày 29 tháng 8năm 2003 Bộ trưởng Bộ Xây dựng ra quyết định số 1173/QĐ-BXD về việc chuyểnđổi Công ty xây dựng số 1 trực thuộc Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xâydựng Việt nam thành Công ty cổ phần xây dựng số 1 (VINACONEX 1) và đã chính

thức niêm yết 7.400.000 cổ phiếu trên sàn Hà Nội với mã chứng khoán VC1.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

Sau hơn 40 năm xây dựng và phát triển, Công ty cổ phần xây dựng số 1 đã thicông nhiều công trình trên tất cả các lĩnh vực của ngành xây dựng, ở mọi qui mô, đạttiêu chuẩn chất lượng cao Các lĩnh vực chính mà Công ty đăng ký thực hiện:

- Xây dựng dân dụng và công nghiệp;

- Xây dựng các công trình hạ tầng, giao thông, thuỷ lợi, cấp thoát nước và xử

- Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, xuất khẩu xây dựng;

- Thiết kế kết cấu: đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, kỹ thuật hạ tầng khu đô thị, khu công nghiệp;

- Dịch vụ quản lý nhà ở đô thị và văn phòng cho thuê;

- Cho thuê thiết bị, máy móc xây dựng, giàn giáo cốp pha.

Nhìn chung Công ty đã thực hiện chính sách đa dạng hoá ngành nghề kinhdoanh trong các lĩnh vực thuộc ngành xây dựng nhưng thế mạnh của Công ty chủyếu tập trung vào 2 lĩnh vực sau :

- Lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp là ngành nghề kinh doanh chính của doanh nghiệp;

- Đầu tư, kinh doanh bất động sản là lĩnh vực mũi nhọn giữ vai trò đột phá cho sự tăng trưởng;

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh 3 năm gần nhất

Để thấy được năng lực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thờigian qua ta xem xét kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 năm gần đâyqua các chỉ tiêu: Giá trị tổng sản lượng, Doanh thu, , Lợi nhuận, Thu nhập bìnhquân, Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu…

Bảng 1.8 - Kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây

8 Lợi nhuận thuần từ

hoạt dộng kinh doanh 74.000.254 39.322.152. 26.200.784

10 Tổng lợi nhuận kế

toán trước thuế 76.727.853 40.205.031 25.417.345

11

Chi phí thuế thu nhập

doanh nghiệp hiện

Trong thời kỳ hội nhập khi nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và

mở rộng, chúng ta đã gia nhập nền kinh tế khu vực và trên thế giới nên nhu cầu vềxây dựng nhà ở, nhà văn phòng đã và đang gia tăng mạnh mẽ Việc liên doanh liênkết với các đối tác chiến lược đã và đang mở ra cho Công ty những cơ hội mới đểquảng bá sản phẩm, nâng cao thị phần trong và ngoài nước Về phía Nhà nước,chính phủ Việt Nam đã tạo lập và ban hành những hành lang cơ chế pháp lý thôngthoáng cho các doanh nghiệp Nhà nước cổ phần hoá trong việc mở rộng thị trường,kêu gọi vốn tham gia đầu tư bằng việc gia nhập thị trường chứng khoán, điều này đãtạo nhiều điều kiện thuận lợi cho Công ty trong quá trình huy động vốn mở rộngkinh doanh

Để tận dụng được những lợi thế của thời đại và né tránh những nguy cơ đang

đe doạ, trong những năm qua Công ty đã tiến hành nâng cao năng lực cạnh tranh vàđạt được những thành tựu sau:

- Công ty đã tự vạch cho mình một hướng đi đúng đắn Công ty đã tạo dựngđược uy tín riêng cho mình qua các công trình xây dựng đạt chất lượng cao, tạođược lòng tin đối với các chủ đầu tư, các khách hàng Bên cạnh đó, do Công ty luônđảm nhận những công trình lớn, luôn đảm bảo hoàn thành vượt mức kế hoạch cũngnhư việc đảm bảo chất lượng công trình nên thương hiệu và uy tín Vinaconex1 đã

có vị trí và ngày càng được khẳng định trên thương trường

- Về nhân sự, cán bộ quản lý của Công ty đều là những kỹ sư, kiến trúc sư, cửnhân có trình độ cao, có kinh nghiệm trong lĩnh vực thi công xây lắp các công trình.Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty có phẩm chất chính trị vững vàng, cótri thức và kinh nghiệm thực tế và không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, cókhả năng đảm đương được các dự án có quy mô lớn trong hoạt động xây dựng của

cả nước

- Về hệ thống chất lượng, Công ty đã xây dựng thành công hệ thống quản lýchất lượng ISO 9001 trên các lĩnh vực thi công xây lắp, sản xuất vật liệu xâydựng, quản lý đầu tư thí nghiệm vật liệu xây dựng Điều này dẫn tới chất lượngcông trình của Công ty luôn đảm bảo chất lượng yêu cầu đặt ra, tạo sự tin tưởng

cho khách hàng.

Với những thế mạnh trên đã tạo tiền đề cho Công ty trong việc mở rộng quy

mô sản xuất cũng như việc hấp dẫn khách hàng, tạo niềm tin cho khách hàng cảtrong và ngoài nước Ngày càng có nhiều hợp đồng mới đến với Công ty góp phầntăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như tăng lợi nhuận vàdoanh thu

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

2.2.1 Phân tích môi trường kinh tế

Phân tích môi trường kinh tế bao gồm: phân tích sự ảnh hưởng của tốc độtăng trưởng kinh tế, lạm phát, sự biến động của giá cả và tỷ giá, chỉ số chứng khoán,đầu tư nước ngoài…Tất cả sự ảnh hưởng này đều là cơ sở định hướng chiến lượchay điều chỉnh chiến lược hiện hành của doanh nghiệp cho phù hợp với điều kiệncủa môi trường, tận dụng được những cơ hội và khắc phục được những nguy cơ domôi trường đem lại

2.2.1.1 Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP

Tốc độ tăng trưởng GDP có tầm quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến hoạtđộng kinh doanh của các doanh nghiệp Một trong những lý do quyết định tầm quantrọng này là sự tăng trưởng GDP tạo tiền đề để thực hiện các mục tiêu khác nhưtăng trưởng xuất khẩu, thu hút đầu tư nước ngoài, giảm tỷ lệ thất nghiệp, nâng caođời sống của người dân vv

* Tổng quát về ngành xây dựng Việt Nam

Với số liệu cụ thể về tăng trưởng kinh tế trong những năm gần đây cho thấy,nhu cầu công ăn việc làm, cơ hội phát triển của ngành xây dựng gặp khá nhiều khókhăn Đặc biệt trong giai đoạn từ cuối năm 2011 đến hết quí II/2014 vừa qua, doảnh hưởng nghiêm trọng từ cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thếgiới, các nhà đầu tư đột ngột cắt giảm đầu tư; trong khi đó giá nguyên vật liệu tăngđột biến và khi giá nguyên vật liệu có dấu hiệu giảm thì toàn ngành lại thiếu công

ăn việc làm – có dấu hiệu của thời kỳ giảm phát

Nhìn chung, với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao liên tục trong nhiều năm và

việc giảm đột ngột trong giai đoạn 2011-2013 vừa qua là một phép thử đầy khókhăn với các doanh nghiệp trong ngành xây dựng Tuy nhiên Chính phủ đã kịp điềutiết nền kinh tế vĩ mô thông qua các gói kích cầu hỗ trợ thuế ,miễn giảm ,giãn thuế,kích thích chi tiêu công của Chính phủ vv Việc làm đó bước đầu đã phát huy tácdụng, làm cho bức tranh kinh tế nước ta có nhiều khởi sắc, rõ nét nhất vào nhữngtháng đầu quí II/2014 vừa qua.

Theo các chuyên gia kinh tế, thời gian tới đây là giai đoạn rất tốt, cơ hội pháttriển cho các doanh nghiệp biết chuẩn bị nguồn lực và tranh thủ đón nhận sự thuậnlợi từ chính giai đoạn khủng hoảng để phát triển mạnh mẽ theo một chu kỳ mới

“chu kỳ hậu khủng hoảng” Để phục hồi tốc độ tăng trưởng kinh tế, thì lĩnh vực đầu

tư xây dựng cơ bản phải đi trước một bước, trong những năm qua Nhà nước ta luôntập trung vốn cho đầu tư xây dựng cơ bản, nguồn vốn này luôn tăng hàng năm vớimức tăng bình quân 12 - 14% Sau nhiều năm đầu tư cho lĩnh vực xây dựng cơ bản,đến nay cơ sở hạ tầng kỹ thuật của nước ta đã đạt được những thành quả nhất định:

- Về phát triển hạ tầng giao thông: Trong những năm qua được chú trọng

phát triển, nhiều dự án lớn về giao thông được hình thành kết nối các vùng kinh tếtrọng điểm như quốc lộ 1A, quốc lộ 10 (Ninh Bình - Nam Định – Thái Bình – HảiPhòng), quốc lộ 18 (Vĩnh Phúc – Bắc Ninh – Phả lại – Uông bí – Cẩm Phả), quốc lộ

13 (Sài Gòn – Bình Dương – Thủ Dầu Một – Bình Phước), quốc lộ 51 (Sài Gòn –Đồng Nai – Vũng Tàu), quốc lộ Xuyên A và hiện nay là trục đường Quốc lộ 5mới , Đường cao tốc Hà nội – Lào cai … hình thành nên các khu đô thị vệ tinh, khukinh tế đem lại cơ hội phát triển trên toàn đất nước

- Về qui hoạch, phát triển đô thị: Đã xuất hiện một số khu đô thị mới, hiện

đại, có môi trường sống tốt, nhưng còn manh mún, cục bộ, do thiếu chiến lược quihoạch dài hạn, phát triển tự phát, các địa phương mạnh ai nấy làm, cơ quan chứcnăng chưa kiểm soát được tình hình, vấn đề môi trường chưa được chú trọng, ý thứcngười dân về đô thị văn minh chưa cao,… Cần phải có sự đột phá trong việc chấnchỉnh quy hoạch đô thị để đảm bảo tính đồng bộ, hiện đại và văn minh

- Về qui hoạch khu công nghiệp: Trong những năm vừa qua, Chính phủ đã

thành công trong nỗ lực mời gọi và khuyến khích đầu tư, đã hình thành nhiều khucông nghiệp, khu chế xuất và khu kinh tế trên mọi miền đất nước, tạo nên sự sôiđộng của nền kinh tế.

Tóm lại: Việc bắt đầu phục hồi tăng trưởng GDP trong giai đoạn hậu khủng

hoảng là cơ hội, điều kiện tốt cho ngành Xây dựng nói chung và Công ty cổ phần xây dựng số 1 nói riêng phát triển trong thời gian tới.

2.2.1.2 Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát

Lạm phát là yếu tố khá nhạy cảm của nền kinh tế, ảnh hưởng trực tiếp đếnhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Lạm phát tăng dẫn đến bất lợi chodoanh nghiệp Yếu tố chính làm cho lạm phát tăng lên là do giá cả thị trường tănglên Về cơ bản, nguyên lý chung để xây dựng chỉ số lạm phát thực là dựa trên biếnđộng giá cả của các mặt hàng Nhưng nếu khi CPI bao gồm giá cả của hầu hết cácloại mặt hàng (ở Việt Nam là khoảng 400 loại chia làm 86 nhóm), thì lạm phát thựcđược loại trừ đi những mặt hàng có sự biến động thiếu ổn định, thường chịu tácđộng của những cú sốc đột biến về cung cầu (xăng dầu, lương thực thực phẩm, sắtthép, xi măng, phân bón )

Tóm lại : Trong một giai đoạn ngắn nền kinh tế nước ta đã trải qua lạm phát

quá lớn và ngay sau đó lại phải đối mặt với nguy cơ giảm phát đột ngột Lạm phát tăng cao trong thời gian qua đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp trong nước, lạm phát đã ảnh hưởng đến việc đầu tư mới các dự án và mua sắm trang thiết bị phục vụ sản xuất do giá cả nguyên vật liệu đầu vào tăng, các chi phí liên quan đều tăng làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, ngoài ra lạm phát tăng còn ảnh hưởng đến mức sống của CB-CNV, gây tâm lý lo lắng, không yên tâm sản xuất

- Giảm phát đột ngột làm cho sản xuất đình trệ, các doanh nghiệp không có

đủ công ăn việc làm, nền kinh tế tụt lùi và biết bao hệ luỵ tác động không tốt đến kinh tế – xã hội.

Tuy nhiên nhiều chuyên gia cũng nhận định, cơ hội là rất lớn cho các doanh

nghiệp trong giai đoạn “hậu khủng hoảng”, một phần đón chờ vào sự hồi phục của nền kinh tế toàn cầu, một phần nhờ vào một loạt các chính sách điều tiết vĩ mô của Chính phủ – hiện đa và đang phát huy hiệu quả.

2.2.1.3 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi lãi suất và tỷ giá :

Trong nền kinh tế thị trường sự thay đổi của tỷ giá, lãi suất có ảnh hưởng rấtlớn đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và tác động trực tiếpđến đời sống của người dân, vì hầu hết các doanh nghiệp dù ít hay nhiều khi kinhdoanh đều phải đi vay vốn của ngân hàng hoặc huy động bằng trái phiếu, cổ phiếu,còn người dân Việt Nam có thói quen gửi tiết kiệm ở ngân hàng để sinh lợi nhưngvẫn đảm bảo an toàn, chưa chú ý nhiều đến việc đầu tư cổ phiếu, chứng khoán nhưngười dân của các quốc gia phát triển khác

Nhìn lại cơ chế điều hành lãi suất trong thời gian qua Ngân hàng Nhà nước tiếptục đổi mới hoạt động ngân hàng theo hướng hội nhập, chuyển mạnh từ việc sử dụngcác công cụ trực tiếp của chính sách tiền tệ sang điều hành các công cụ gián tiếp, phùhợp với thông lệ các nước trong khu vực và thế giới Năm 2011, Ngân hàng Nhà nướcban hành một số cơ chế, chính sách phù hợp hơn với thông lệ, chuẩn mực quốc tế vàcác cam kết song phương, đa phương về mở cửa thị trường tài chính

Tóm lại : Việc tăng lãi suất của ngân hàng nhà nước là nguy cơ cho sự phát

triển của doanh nghiệp, vì định hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai là đầu tư để phát triển Tuy nhiên nhờ gói kích cầu của Chính phủ, hiện tại lãi suất đã giảm; đây là cơ hội thuận lợi để doanh nghiệp tiếp tục mở rộng sản xuất, đầu tư trang bị thêm máy móc thiết bị, nâng cao nang lực cạnh tranh.

Đối với Công ty cổ phần xây dựng số 1 do việc thanh toán một số ít hợp đồng với các Chủ đầu tư nước ngoài theo tỷ giá USD và UERO nên cũng bị ảnh hưởng nhất định song không lớn Công tác nhập khẩu nguyên vật liệu trực tiếp hầu như không có, lượng hàng xuất khẩu không có nên việc biến động tỷ giá ít ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty trong lĩnh vực này.

2.2.1.4 Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ thất nghiệp:

Đối với Công ty cổ phần xây dựng số 1 – VINACONEX 1 với đặc thù hoạtđộng sản xuất trong lĩnh vực xây lắp là chính thì ảnh hưởng của tỷ lệ thất nghiệpđược xem xét trên 2 nhóm đối tượng người lao động.

Thứ nhất, dưới góc độ công nhân lao động trực tiếp trên công trường: do đặc

thù ngành nghề, phần lớn lực lượng lao động làm việc tại các công trường củadoanh nghiệp là lao động mùa vụ (trừ một phần nhất định là thợ “ruột” – công nhân

đã qua đào tạo và gắn bó lâu dài với Công ty) Với lực lượng này đòi hỏi tay nghề ởmức thấp, lao động giản đơn thì việc tỷ lệ thất nghiệp của xã hội cao lại ảnh hưởngtích cực đến việc huy động nhân lực đáp ứng dễ dàng khi nhu cầu tiến độ tại cáccông trình đòi hỏi số lượng lớn

Thứ hai, dưới góc độ công nhân có tay nghề cao và lực lượng cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý: cũng giống như tất cả các doanh nghiệp khác Công ty luôn

thiếu và luôn khó trong bài toán giữ chân những người này Khi tỷ lệ thất nghiệp xãhội cao, đồng nghĩa việc doanh nghiệp có khó khăn về công ăn việc làm, sản xuấtđình trệ, doanh nghiệp không có khả năng phát triển; khi đó khả năng về tài chínhcũng giảm, dẫn đến mâu thuẫn với chính sách đãi ngộ, thu hút nguồn lao động cótay nghề cao Như vậy khi đó doanh nghiệp lúc này rất muốn giữ chân người tài,chiêu mộ nhiều nhân lực có chất lượng cao song lại khó có khả năng về tài chính,khó đáp ứng duy trì công ăn việc làm

2.2.1.5 Phân tích ảnh hưởng của đầu tư nước ngoài

Thời gian qua, đầu tư nước ngoài đã có đóng góp đáng kể vào phát triển kinh

tế - xã hội Việt Nam nói chung và lĩnh vực xây dựng nói riêng Nhiều ngành côngnghiệp mới, quan trọng đã ra đời từ nguồn vốn đầu tư nước ngoài như công nghiệpdầu khí, sản xuất lắp ráp ôtô, xe máy Nhiều ngành công nghiệp có tốc độ tăngtrưởng nhanh đạt kim ngạch xuất khẩu lớn nhờ đóng góp phần lớn của các doanhnghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như cơ khí, thép, công nghiệp nhẹ (dệt may, dagiày, rượu bia, nước giải khát, thuốc lá, giấy, nhựa)

2.2.2 Phân tích môi trường kỹ thuật công nghệ

Trong thời gian gần đây, tốc độ phát triển khoa học công nghệ đã đạt ở mức

vũ bão, trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp quan trọng, thúc đẩy quá trình sảnxuất và thương mại trên thế giới Chính vì thế Nhà nước khuyến khích các doanhnghiệp sử dụng công nghệ hiện đại bằng chính sách thuế ưu đãi

Đối với ngành xây dựng ở nước ta, đã nhanh chóng tiếp thu những công nghệtiên tiến, những kỹ thuật mới, hiện đại của thế giới vào các công trình xây dựng

Nằm trong chiến lược chung của Tổng công, đồng thời phù hợp với truyềnthống và thế mạnh của riêng mình, Công ty VINACONEX 1 vẫn xác định lĩnh vựcxây dựng dân dụng và công nghiệp là ngành nghề chính của doanh nghiệp Vì vậy,

để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty chỉ tậptrung đầu tư mua sắm trang thiết bị phục vụ thi công xây lắp dân dụng là chủ yếu

2.2.3 Phân tích môi trường văn hóa xã hội

Mặc dù thời gian qua phải đương đầu với nhiều khó khăn, thách thức do trình độphát triển kinh tế còn thấp, do ảnh hưởng của thiên tai, dịch bệnh và những biến động

về chính trị, kinh tế của thế giới, song nhìn lại về tổng quát, Việt Nam đã đạt bước tiếnmới về phát triển kinh tế – xã hội cũng như sự ổn định về tình hình chính trị

Các năm qua, cùng với sự tăng trưởng về kinh tế Các vấn đề xã hội, nhất làvấn đề xoá đói giảm nghèo; lao động và việc làm; giáo dục và đào tạo, chăm sócsức khoẻ nhân dân, xây dựng đời sống văn hoá mới đã được Đảng và Nhà nướcquan tâm thích đáng

Theo Báo cáo phát triển con người năm 2012-2013 do UNDP công bố, Việt Nam xếp thứ 127/ 187 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới về chỉ số phát triển con người (HDI) ở mức 0,617 Bản báo cáo cho thấy Việt Nam nằm trong nhóm có chỉ số phát triển con người ở mức trung bình cùng với Nga và Trung quốc Việc công bố chỉ số phát triển con người hàng năm không chỉ phản ảnh tăng trưởng GDP, mà còn cho thấy một số yếu tố phát triển con người như: tuổi thọ, tỉ lệ biết chữ ở người lớn và tỉ lệ nhập học ở các cấp tiểu học, trung học và đại học, mức sống tốt …

2.2.4 Phân tích môi trường tự nhiên