chuyên đ phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại các dự án thủy lợi

Bài luận của tác giả Vũ Thị Uyên đi sâu nghiên cứu đề tài là tạo động lực cho laođộng quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội.Với đề tài như vậy, tác giả có thể nhận thấy đối tư

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cần thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bạicủa doanh nghiệp, hay bất kì một tổ chức nào Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa vàhội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ cùng với đó là sự phát triểnkhông ngừng của tiến bộ khoa học kĩ thuật mà đòi hỏi các doanh nghiệp, tổ chức phảixây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm pháthuy các thế mạnh của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp hay tổ chức đạt được mục tiêucủa mình

Có thể nói hiệu quả làm việc của người lao động chịu ảnh hưởng bởi rấtnhiều yếu tố, cụ thể như yếu tố quyết định do bản thân người lao động : thể lực, trí lực

và phẩm chất của người lao động ; hay yếu tố quyết định do tổ chức, doanh nghiệp:phương tiện lao động (máy móc, trang thiết bị, cơ sở hạ tầng, các nguồn lực để thựchiện công việc,…), các động lực dành cho người lao động (môi trường lao động, chế

độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp…), thái độ của các cấp lãnh đạo đối vớingười lao động,…Trong số đó các động lực lao động đối với người lao động là yếu tốquan trọng có ảnh hưởng quyết định thúc đẩy người lao động làm việc một cách hăngsay và có hiệu quả hơn Do đó để nâng cao tinh thần làm việc của người lao động thìcác doanh nghiệp, tổ chức phải có sự quan tâm nhất định đến công tác tạo động lực đốivới người lao động

Mục tiêu hàng đầu đối với các doanh nghiệp, tổ chức là nâng cao năng suấtlao động, tối đa hóa lợi nhuận, có vị thế nhất định trong thị trường Và Ban quản lýTrung ương các Dự án thủy lợi (Ban CPO) cũng không phải là ngoại lệ, với tính chấtcủa hoạt động là tư vấn, quản lý đầu tư, xây dựng các công trình, các dự án thủy lợi thìmục tiêu hàng đầu của Ban CPO là thực hiện quản lý các dự án về thủy lợi một cáchhiệu quả với chất lượng tốt nhất, trong thời gian đã đề ra Để đạt được mục tiêu này thìđội ngũ người lao động cần phải có trình độ, kĩ thuật cao, có kinh nghiệm và yếu tốkhông thể thiếu là có một niềm đam mê làm việc, tinh thần trách nhiệm đối với BanCPO Đội ngũ người lao động tại Ban CPO hiện nay vẫn có những cá nhân chưa đượctích lũy cả về kiến thức lẫn kinh nghiệm làm việc vì vậy mà có những thiếu sót trongviệc thực hiện công việc được giao, làm hạn chế hiệu quả đối với công việc Bên cạnhnhững lao động mới thì những lao động có kinh nghiệm dần mất đi tinh thần làm việchăng say, có sự bất mãn nhất định đối với các đãi ngộ mà Ban CPO dành cho mình.Một trong những biện pháp để giúp cho đội ngũ người lao động ngày càng vững mạnh

đó là phải nâng cao động lực lao động để thúc đẩy người lao động tích cực trong côngviệc và đạt được hiệu quả cao nhất.

Chính vì hiểu rõ được điều này mà các cấp lãnh đạo của Bộ NN&PTNT nóichung và Ban quản lý Trung ương các Dự án thủy lợi nói riêng đã có sự quan tâm nhấtđịnh đối với công tác tạo động lực cho người lao động của Ban Ban CPO đã phát huy

và khai thác tốt những nguồn nhân lực hiện có, từng bước khắc phục những thách thứcđặt ra trước mắt Tuy nhiên, công tác tạo động lực đối với người lao động vẫn tồn tạinhững mặt hạn chế, thiếu sót làm cho hiệu quả công việc của người lao động phần nào

bị ảnh hưởng Thông qua sự tìm hiểu và nghiên cứu tình hình hoạt động của Ban, tác

giả đã chọn đề tài : “Tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý Trung ương các Dự án Thủy lợi” làm đề tài chuyên đề tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lýTrung ương các Dự án thủy lợi trong thời gian qua Từ đó đưa ra các ưu điểm, nhượcđiểm, hạn chế và nguyên nhân dẫn đến thực trạng đó

- Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện, nâng cao động lực đối với người lao độngtại Ban quản lý Trung ương các Dự án thủy lợi

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác tạo động lực cho người lao động của Banquản lý Trung ương các Dự án thủy lợi

4 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về mặt không gian : Tại Ban quản lý Trung ương các Dự án thủy lợi

- Phạm vi về mặt thời gian : trong vòng 5 năm (2009 – 2013)

PHẦN 1 : TỔNG QUAN CÁC ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN VÀ

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan về các vấn đề nghiên cứu.

1.1.1 Tổng quan về các đề tài xoay quanh công tác tạo động lực cho người lao động đã được hoàn thành và bảo vệ thành công trước đây.

Có thể nói đề tài tạo động lực cho người lao động không phải mới chính vì vậy

mà đã có rất nhiều tác giả nghiên cứu về đề tài này Tuy nhiên, đối với mỗi tác giả lại

có cái nhìn về vấn đề này khác nhau, mỗi bài luận đều có những ưu điểm và tồn tạinhững khuyết điểm riêng khi đi nghiên cứu đề tài tạo động lực cho người lao động

1.1.1.1 Luận án tiến sỹ kinh tế, tác giả Vũ Thị Uyên với đề tài nghiên cứu :

“Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” – Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2008.

Bài luận của tác giả Vũ Thị Uyên đi sâu nghiên cứu đề tài là tạo động lực cho laođộng quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội.Với đề tài như vậy, tác giả

có thể nhận thấy đối tượng và phạm vi nghiên cứu không còn mang tính vi mô, góigọn trong một công ty, một doanh nghiệp hay Tổng công ty với mô hình công ty mẹ -công ty con nữa mà thay vào đó là bài luận có tính vĩ mô, quy mô, phạm vi nghiên cứurộng hơn rất nhiều : lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội.Điểm mới trong bài luận của tác giả Vũ Thị Uyên dưới sự chi phối của đối tượng

và phạm vi nghiên cứu đó là tác giả không đơn thuần đi nghiên cứu các công cụkhuyến khích, tạo động lực cho người lao động mà tiếp cận đề tài theo một hướng đikhác nhưng cũng không kém phần hiệu quả, cụ thể và phản ánh đúng được thực trạngđộng lực của lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội

Tác giả Vũ Thị Uyên đã đi từ bao quát đến cụ thể, chỉ ra những đặc điểm của HàNội có ảnh hưởng đến tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp tại

Hà Nội trong đó có các đặc điểm như đặc điểm tự nhiên, chính trị - kinh tế, văn hóa xãhội; đặc điểm về doanh nghiệp trên địa bàn : loại hình doanh nghiệp, số lượng doanhnghiệp, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp tại Hà Nội; đặc điểm về lao động trongdoanh nghiệp tại Hà Nội Sau đó, tác giả mới đi sâu đưa ra những đặc điểm của laođộng quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước tại Hà Nội Trên cơ sở đó mà đi tìmhiểu thực trạng tạo động lực của lao động quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước.Không giống như bao đề tài nghiên cứu phân tích thực trạng tạo động lực cho người

lao động trên các phương diện như tiền lương, tiền thưởng, đào tạo,…mà tác giả VũThị Uyên lại phân tích mục đích lựa chọn công việc và nhu cầu của lao động quản lý,mức độ hài lòng trong công việc của lao động quản lý, mức độ đáp ứng nhu cầu củacấp trên đối với cấp dưới trong doanh nghiệp Các yếu tố trên chính là các yếu tố tácđộng tới động lực lao động của người quản lý trong doanh nghiệp, công ty Đối tượngnghiên cứu của tác giả không phải là tạo động lực cho người lao động mà là tạo độnglực cho lao động quản lý, vì thế mà nội dung nghiên cứu có hướng tiếp cận tương đốikhác Tiếp đến, tác giả có đưa ra nguyên nhân làm hạn chế động lực của người quản lýtrong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội ví dụ như công việc đảm nhận, nghề nghiệphiện đang theo đuổi chưa làm hài lòng người quản lý, có nhiều yếu tố làm ảnh hưởngđến khả năng thăng tiến và thu nhập của người quản lý,…trong đó tác giả không quênlồng ghép những số liệu thông qua việc điều tra, khảo sát thực tế người lao động đảmnhiệm vị trí quản lý tại các doanh nghiệp Nhà nước trên địa bàn Hà Nội nhằm mụcđích nhấn mạnh thực trạng động lực trong lao động quản lý hiện nay.Thêm vào đó, tácgiả còn đưa ra thực trạng muốn chuyển việc tại các doanh nghiệp Nhà nước để giúpcho phần phân tích thêm cụ thể, toàn diện hơn.

Không dừng ở phân tích thực trạng tạo động lực mà tác giả còn đưa ra những giảipháp giải quyết những hạn chế, tồn tại hiện có trong công tác tạo động lực cho laođộng quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước tại Hà Nội Các giải pháp do đốitượng, phạm vi nghiên cứu rộng mà cũng có những thay đổi về mặt không gian Đểgiảm thiểu những hạn chế, làm tăng hơn nữa động lực lao động cho người quản lý, tácgiả đã đưa ra các giải pháp từ phía Chính phủ và Thành phố Hà Nội như : tạo môitrường pháp lý bình đẳng cho mọi thành phần kinh tế và làm cho mọi lao động và laođộng quản lý cảm nhận được sự an tâm trong công việc, tiếp tục tiến hành sắp xếp lại,phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Nhà nước,…Ngoài ra, tácgiả còn chỉ ra những giải pháp từ phía doanh nghiệp Nhà nước như : chuyển đổi cơ chếquản lý doanh nghiệp, cải tiến bộ máy quản lý theo hướng tính giản, gọn nhẹ hoạtđộng năng động, hiệu quả; tạo điều kiện, môi trường làm việc cho người quản lý có thểtiến hành công tác quản lý một cách tốt nhất, thực hiện kết hợp các biện pháp kíchthích nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người quản lý,…Và giải pháp

từ chính bản thân nhà quản lý như : nâng cao trình độ, chuyên môn; kỹ năng quản lý.Như vậy, luận án của tác giả Vũ Thị Uyên đã phân tích nhu cầu, sự thỏa mãn,cách phát triển nhu cầu mới nhằm tạo động lực trong lao động cho người quản lý.Luận án chỉ rõ những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân dẫn đến thiếu sót của các biện

pháp tạo động lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội Tácgiả đã đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanhnghiệp Nhà nước tại Hà Nội để khẳng định vai trò chủ đạo của doanh nghiệp Nhànước trong thời kỳ phát triển hiện nay của Hà Nội.

1.1.1.2 Luận văn Thạc sỹ, tác giả Mai Quốc Bảo với đề tài nghiên cứu :

“Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam” – Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2009.

Tác giả Mai Quốc Bảo thực hiện nghiên cứu về công tác tạo động lực chongười lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, cụ thể ở 3 công ty được chọn làmđại diện : Công ty Cổ phần Xi măng Bút Sơn; Công ty Xi măn Hoàng Thạch và Công

ty Xi măng Tam Điệp Như vậy, phạm vi nghiên cứu của đề tài khá rộng và số lượnglao động rất lớn ( >15000 người) Nội dung nghiên cứu xoay quanh thực trạng độnglực và thực trạng thực hiện tạo động lực tại Tổng Công ty, đưa ra những nhận xét ưu,nhược điểm của công tác tạo động lực tại đây, từ đó đề xuất những giải pháp để khắcphục những hạn chế mà công ty gặp phải Tác giả đã sử dụng rất nhiều những phươngpháp như thống kê, phân tích, tổng hợp, điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu, cáctài liệu tại đơn vị, những báo cáo thống kê, tạp chí

Những điểm mà tác giả đã thực hiện một cách hiệu quả khi đi nghiên cứu

đề tài này đó là thực hiện điều tra khảo sát nhu cầu người lao động tại Tổng Công ty ximăng Việt Nam và chỉ ra được mức độ ưu tiên của các nhu cầu của người lao động tạiTổng Công ty Đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu củangười lao động và phù hợp với các mức độ ưu tiên đó Có thể đây là việc làm hết sứcthiết thực, bởi dựa trên những mong muốn và suy nghĩ của người lao động đối vớicông tác tạo động lực của ban lãnh đạo thực hiện rồi từ đó đề ra những biện pháp sẽgiúp cho những biện pháp thêm tính khách quan, bù đắp được những thiếu sót mà hơnthế người lao động sẽ nhìn nhận được sự quan tâm của ban lãnh đạo và những nỗ lực

mà ban lãnh đạo đang thực hiện nhằm cải thiện cuộc sống vật chất và tinh thần củangười lao động

1.1.1.3 Luận văn Thạc sỹ, tác giả Đoàn Ngọc Viên với đề tài : “Giải pháp

nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần đầu tư và sản xuất Việt – Hàn” – Đại học Đà Nẵng, năm 2013

Với đề tài này, tác giả Đoàn Ngọc Viên đã tìm hiểu về thực trạng việc nângcao thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần đầu tư và sản xuất Việt – Hàn

Thông qua các khuyến khích về mặt vật chất và tinh thần mà công ty thực hiện tác giả

đã phản ánh được thực trạng động lực cho người lao động dưới những số liệu có sẵn

do công ty cung cấp, cũng như những bảng số liệu tổng hợp nhờ phỏng vấn, điều tracùng với đó là sử dụng phương pháp tổng hợp, so sánh, đối chiếu, đánh giá để làm rõvấn đề nghiên cứu

Ưu điểm mà tác giả đã đạt được khi đi nghiên cứu đề tài cũng giống nhưnhiều tác giả nghiên cứu về đề tài này đó là có sự lồng ghép, đưa số liệu đã được tổnghợp thông qua các phiếu hỏi đối với người lao động vào trong phần phân tích thựctrạng thực hiện công tác tạo động lực của công ty Nhưng tác giả Đoàn Ngọc Viên đã

có sự linh hoạt khi tổng hợp số liệu và đưa vào bảng để làm rõ được thái độ của ngườilao động đối với các công tác tạo động lực mà mình được hưởng Như đã nêu ở trên thìbằng cách lồng ghép này mà việc phân tích, đánh giá của tác giả đối với vấn đề đượcnghiên cứu trở nên xác đáng và tổng quan nhất Chính vì vậy mà tác giả đã có thể nhìnnhận được nhu cầu của người lao động và từ đó làm cơ sở để xây dựng những giảipháp giúp cho công tác tạo động lực hiệu quả hơn

1.1.1.4 Chuyên đề tốt nghiệp, tác giả Khổng Thị Hoài Thanh với đề tài nghiên cứu : “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Công nghệ Bách Khoa

Hà Nội” – Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2011.

Đây là luận văn nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Công nghệ Bách Khoa Hà Nộivới đối tượng nghiên cứu là hoạt động tạo động lực cho người lao động của công ty.Nội dung nghiên cứu đi sâu vào thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực chongười lao động đã thực hiện trong những năm qua của công ty Cụ thể, tác giả đã đitìm hiểu chi tiết công tác thực hiện từ chế độ lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi cho đếnmôi trường làm việc, phương tiện làm việc, khóa đào tạo cho người lao động,…Phương pháp nghiên cứu đối với đề tài là tra cứu tài liệu đã có của công ty, phân tích

số liệu, tổng hợp và so sánh Ngoài ra tác giả còn có sử dụng phương pháp điều tra:quan sát, phỏng vấn

Thông qua luận văn, tác giả đã phản ánh rõ được thực trạng động lực và thựctrạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Côngnghệ Bách Khoa Hà Nội Từ đó đưa ra những ưu điểm, nhược điểm và chỉ rõ nguyênnhân dẫn đến những ưu, nhược điểm này Thêm vào đó tác giả đã đưa ra những giảipháp cho các hạn chế của công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty mộtcách cụ thể và thiết thực

Nhưng bên cạnh đó thì tác giả còn có những tồn tại trong quá trình nghiên cứu.Tác giả chưa đưa ra được một số đặc điểm làm ảnh hưởng tới công tác tạo động lựccho người lao động tại công ty nơi mình nghiên cứu Đối với việc phân tích thực trạngđộng lực cho người lao động tại công ty trong thời gian qua, tác giả chưa đầu tư đi sâutìm hiểu về nhu cầu và thái độ của người lao động đối với các hoạt động tạo động lực

mà công ty thực hiện Tác giả chưa sử dụng một cách triệt để phương pháp điều trabằng bảng hỏi, bằng phỏng vấn để có thể có được những số liệu xác thực từ bản thânngười lao động cung cấp từ đó tổng hợp, phân tích rõ hơn thực trạng động lực tại công

ty trong thời gian qua

1.1.1.5 Chuyên đề tốt nghiệp, tác giả Nguyễn Thị Mai với đề tài nghiên cứu :

“Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Tư vấn Thiết kế Xây dựng trực thuộc

Bộ Xây dựng” – Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2004

Luận văn của tác giả Nguyễn Thị Mai thực hiện nghiên cứu về công tác tạo độnglực cho người lao động tại Công ty Tư vấn Thiết kế Xây dựng trực thuộc Bộ Xâydựng Cũng giống như các luận văn khác khi đi nghiên cứu đề tài này, tác giả đã chú ýphân tích thực trạng thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công tythông qua các khuyến khích như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, môi trường làmviệc, chương trình đào tạo, đánh giá thực hiện công việc,…Phương pháp nghiên cứu là

sử dụng tài liệu sẵn có của công ty, tổng hợp và phân tích số liệu thu được; tác giảcũng đã thực hiện phỏng vấn đối với người lao động

Điểm mới trong luận văn của tác giả Nguyễn Thị Mai đó là khi đi phân tích thựctrạng công tác tạo động lực cho người lao động của công ty, tác giả đã lồng ghép đưa

ra số liệu đã được tổng hợp từ các cuộc phỏng vấn đối với người lao động từ đó có sựđánh giá xác đáng mang tổng quan nhất

Nhưng chính bởi cách lồng ghép này mà dường như tác giả chỉ đi lướt qua màkhông tận dụng được những số liệu mà mình có được nhờ phỏng vấn Tác giả chưa cóphụ lục cụ thể về quá trình và những câu hỏi đã đặt ra đối với người lao động khiphỏng vấn mà chỉ tổng hợp bằng lời với số liệu mang tính tương đối để phân tíchkhiến cho bài luận khó theo dõi và chưa có tính xác thực triệt để Hơn nữa, thiếu sótnày làm khiến cho bài luận chưa chỉ ra được thái độ và nhu cầu của người lao động

1.1.1.6 Chuyên đề tốt nghiệp, tác giả Phương Quang Long với đề tài nghiên

cứu : “Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty xây dựng 319” – Đại học Lao động – Xã hội, năm 2010.

Tác giả Phương Quang Long đã tiến hành nghiên cứu về hoàn thiện công tác tạođộng lực cho người lao động tại Công ty Xây dựng 319 Công ty gồm có trụ sở chính

và 4 đơn vị trực thuộc nhưng tác giả chỉ thực hiện nghiên cứu nguồn nhân lực trongphạm vi trụ sở chính của công ty Tác giả đã đưa ra những phân tích về thực trạng sửdụng các công cụ tạo động lực tại công ty và những đánh giá chung về tình hình tạođộng lực cho người lao động Phương pháp nghiên cứu là sử dụng số liệu có sẵn tạicông ty và có thực hiện điều tra bằng bảng hỏi đối với người lao động

Đối với việc thực hiện phân tích sâu vào thực trạng công tác tạo động lực chongười lao động tại công ty Xây dựng 319 của tác giả có thể nhận thấy những thiếu sót

mà tác giả gặp phải Chuyên đề với đề tài về hoàn thiện công tác tạo động cho ngườilao động nhưng phần thực trạng tạo động lực trên các công cụ như tiền lương, tiềnthưởng, phụ cấp, môi trường làm việc…mới chỉ mang tính chất đánh giá dưới cái nhìnchủ quan mà không có những số liệu cụ thể đưa vào nhằm làm tăng tính xác thực vàkhách quan với những đánh giá mà tác giả đưa ra Ngoài ra, mặc dù đã có sự xây dựngbảng hỏi nhằm tìm hiểu suy nghĩ của người lao động đồng thời có cái nhìn về thựctrạng động lực trong người lao động tại công ty ra sao song tác giả lại chưa thể hiệnđược kết quả của việc điều tra bằng bảng hỏi trong bài luận của mình Điều này có thểnói làm cho bài luận phần nào đó bị rời rạc và sơ sài

Nhưng bên cạnh đó tác giả đã đưa ra những giải pháp tích cực nhằm giảm thiểuhạn chế, thiếu sót của công tác tạo động lực tại công ty về điều chỉnh tiền lương saocho phù hợp, các khoản tiền thưởng đa dạng cả về nội dung và hình thức, phụ cấpcũng được xem xét đối với người lao động cũng như người thân của người lao động…Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra những đề xuất về phân tích công việc nhằm giúp chocông tác tuyển dụng nhân sự, bố trí công việc một cách tốt nhất; về tuyển dụng nhân

sự cần có sự đầu tư và học hỏi kinh nghiệm từ những công ty khác nhằm giúp cho đầuvào nguồn nhân lực chất lượng hơn nữa; …

1.1.2 Bài học kinh nghiệm rút ra từ những đề tài nghiên cứu về hoạt động tạo động lực cho người lao động.

Qua những tổng quan về các đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực chongười lao động trước đây, tác giả của luận án lần này đã có rút ra được những bài họckinh nghiệm để bài luận của mình có thể toàn diện hơn

Thứ nhất, khi đi vào phân tích về thực trạng công tác tạo động lực cho người laođộng tại Ban CPO thì tác giả cần đi tìm hiểu những đặc điểm của Ban CPO ảnh hưởngđến hoạt động tạo động lực cho người lao động để từ đó đối chiếu với thực trạng thựchiện công tác tạo động lực ở phần sau và có thể đưa ra những nguyên nhân dẫn đếnthực trạng hiện tại

Thứ hai, tác giả nên có sự lồng ghép hai phần : thực trạng động lực của người laođộng tại Ban CPO và thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực tại Ban CPO mộtcách khéo léo Bởi khi đi phân tích thực trạng động lực của người lao động tại công tyvới phương pháp nghiên cứu là điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn sâu đối với chínhnhững người lao động thì tác giả sẽ nhận định được thái độ và nhu cầu của người laođộng đối với những khuyến khích, động lực mà Ban CPO thực hiện Còn đối với phầnthực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động, tác giả sẽ đi sâu tìmhiểu và phân tích kỹ những hoạt động tạo động lực của Ban trong những năm qua sau

đó đưa ra những đánh giá và nhìn nhận chủ quan của mình Như vậy, sự lồng ghépgiữa hai phần sẽ tạo nên được sự chặt chẽ và xác đáng không chỉ mang tính chủ quan

và khách quan làm cho kết luận toàn diện hơn

Thứ ba, trong quá trình đi nghiên cứu thực trạng động lực của người lao động tạiBan CPO, tác giả cần chú ý đến phương pháp điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn sâu.Cần quan tâm đến số lượng người được điều tra, tham gia phỏng vấn bởi số lượng phải

đủ lớn để có thể nhìn thấy thực trạng và xu hướng của vấn đề, có như vậy mới giúpcho tác giả đưa ra những kết luận mang tính khách quan hơn Hơn nữa để có thể thựchiện điều tra một cách hiệu quả thì tác giả phải có sự chuẩn bị kĩ lưỡng về phiếu hỏi,bảng hỏi trong điều tra và những câu hỏi trong phỏng vấn sâu Bởi một bảng hỏi chặtchẽ là bảng hỏi không lặp nội dung, số lượng câu hỏi vừa đủ tạo điều kiện cho người

đi điều tra có thể lấy được lượng thông tin cần thiết và người được điều tra không tốnquá nhiều thời gian Có thể thấy rằng trong mục này tác giả phải có sự quan tâm đặcbiệt trong cả quá trình thực hiện nghiên cứu thì mới có được kết quả như mong muốn.Thứ tư, phần giải pháp đưa ra sau những phân tích về thực trạng công tác tạođộng lực cho người lao động là phần tất yếu của luận văn Nhưng đối với phần này, tác

giả phải có sự kết hợp chặt chẽ với các phần nghiên cứu đi trước Ví dụ như các giảipháp đưa ra liệu có phù hợp với điều kiện của Ban CPO hay không (cần có sự đốichiếu, nhìn lại những đặc điểm của Ban CPO ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực);

có đáp ứng được nhu cầu của người lao động tại Ban CPO (dựa vào thực trạng tạođộng lực của người lao động và thông qua kết quả khảo sát, điều tra đối với người laođộng)…

1.2 Phương pháp nghiên cứu

1.2.1 Nguồn số liệu.

1.2.1.1 Nguồn số liệu sơ cấp.

Nguồn số liệu được thu thập thông qua bảng hỏi, phiếu điều tra cán bộ, côngnhân viên Tác giả thực hiện điều tra 52 nhân viên trong Ban trực thuộc các phòngchuyên môn nghiệp vụ và các ban quản lí dự án từ 1-6 nhằm tìm hiểu đánh giá củangười lao động đối với công tác tạo động lực của người lao động hay nói cách khác là

để đánh giá thực trạng động lực của người lao động tại Ban như thế nào

Nội dung bảng hỏi (phụ lục 1)

Cơ cấu của đối tượng được điều tra tại Ban CPO (phụ lục 2)

1.2.2 Phương pháp phân tích số liệu.

Sau khi thu thập số liệu từ phiếu điều tra và các báo cáo thống kê từ đơn vị thựctập, tác giả đã thực hiện sử dụng phần mềm EXCEL để tổng hợp số liệu ví dụ như tínhtrung bình, tỷ lệ, vẽ biểu đồ,… để có thể nhìn nhận vấn đề và những biến động củanguồn nhận lực nói chung và công tác tạo động lực cho người lao động nói riêng trongnhững năm gần đây của Ban CPO Từ đó có những phân tích và đưa ra những biệnpháp cho những hạn chế về động lực mà Ban gặp phải

PHẦN 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ TRUNG ƯƠNG CÁC DỰ ÁN THỦY LỢI.

1.2 Một số đặc điểm của Ban quản lý Trung ương các Dự án thủy lợi

ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực cho người lao động.

1.2.1 Cơ cấu tổ chức của Ban quản lý Trung ương các Dự án thủy lợi.

Cơ cấu tổ chức của Ban CPO có thể nhận thấy rằng không quá lớn, với số

lượng nhân sự là 105 người trong đó có 1 trưởng ban, 4 phó ban, 100 nhân sự phân

vào 5 phòng chuyên môn nghiệp vụ và 6 ban quản lí dự án (1-6) Một tổ chức như vậy

thì việc quản lý và phân công, bố trí không việc không quá khó khăn Chính vì vậy mà

sẽ giúp cho quá trình tạo động lực cho người lao động sẽ trở nên dễ dàng hơn so với

những công ty, doanh nghiệp có quy mô nhân sự từ 200 đến 500 hoặc có thể lớn hơn

nữa

Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức Ban quản lý Trung ương các Dự án thủy lợi.

Trưởng ban CPO

Phòng

Kế toán tổng hợp

Phòng Thẩm định chế

độ, dự toán

Phòng Môi trường – Tái định cư

Ban QLDA 2

Ban QLDA 3

Ban QLDA 4

Ban QLDA 5

Ban QLDA 6

Các Ban quản lí chương trình, dự án

Ban QLDA 1

Bảng 2.1: Thống kê số lượng nhân sự tại các phòng, ban của Ban CPO.

( Nguồn : Phòng tổ chức hành chính ban CPO )

Với cơ cấu tổ chức không lớn với chỉ 100 nhân lực trong Ban CPO, phần nào

giúp cho bộ máy hoạt động của Ban không những không cồng kềnh mà trở nên linhhoạt hơn nhiều so với những công ty, doanh nghiệp với hàng trăm, hàng nghìn cán bộ,công nhân viên Từ đây, việc huy động và sử dụng nguồn nhân lực sẽ trở nên dễ dàng

và hiệu quả hơn Đồng thời với bộ máy như vậy mà việc quản lý nhân viên, kiểm soátcác mối quan hệ, trao đổi trong công việc sẽ không gặp phải quá nhiều trở ngại tạo nênmôi trường làm việc thoải mái hơn Nhưng cũng chính bởi số lượng nhân sự 100 ngườiphân vào các phòng chuyên môn nghiệp vụ (49 người) và các phòng Ban quản lý dự

án (51 người) mà dẫn đến việc thiếu sót nhân sự khi thực hiện các dự án, hay nói cách

khác khối lượng công việc mà mỗi người đảm nhận nhiều Điều này có thể khiến cho

áp lực công việc đối với người lao động quá lớn, cho thấy việc bố trí công việc cầnđiều chỉnh phù hợp từ ban lãnh đạo nhằm làm giảm căng thẳng trong người lao động

1.2.2 Đặc điểm về lao động tại Ban CPO

Thông qua cơ cấu tổ chức và thống kê nhân sự tại Ban CPO có thể nhận thấyrằng số lượng nhân sự bổ sung thêm qua các năm không nhiều Trong giai đoạn 2009 –

2013, Ban CPO tăng số lượng lao động từ 59 lên 100 người Trong đó, cơ cấu về giớitính và cơ cấu về tuổi cũng có sự chênh lệch khá rõ rệt

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Ban CPO theo giới tính

( Nguồn : Số liệu thống kê của Ban quản lý Trung ương các Dự án thủy lợi )

Dựa vào bảng 2.2, tác giả nhận thấy số nhân lực nam nhiều hơn so với nhân lực

nữ với tỷ lệ gấp hơn 2 lần Trong giai đoạn 2009 – 2013 tỷ lệ lao động nam giảm dần

từ 69,49% năm 2009 xuống còn 66% năm 2013, khi đó thì lao động nữ đã có xuhướng tăng từ 30,51% năm 2009 lên 34% năm 2013 Nhưng vẫn dễ dàng thấy rằng sốlượng nam tuy có xu hương giảm xuống nhưng vẫn nhiều hơn so với lao động nữ tạiBan CPO Do đặc thù của công việc, hoạt động của Ban CPO về lĩnh vực thủy lợi,quản lí và giám sát những dự án đê điều, hệ thống tưới tiêu,… mà số lượng kỹ sư thủylợi chiếm gần nửa và hầu như nhân sự đều là nam Như vậy, cơ cấu lao động theo giớitính tại Ban CPO là hoàn toàn phù hợp Có thể nói số lượng lao động nam khá lớnnhưng không vì thế mà xem nhẹ nhu cầu đối với công việc của nữ hơn so với của nam

mà cần có sự cân chỉnh và xem xét sao cho phù hợp Chính vì vậy mà khi tiến hành

công tác tạo động lực ban lãnh đạo cần chú ý quan tâm tới những nguyện vọng, mongmuốn của người lao động theo giới tính từ đó đề ra những biện pháp tạo động lựcmang tính thiết thực, công bằng cho cả lao động nam và lao động nữ.

Ngoài cơ cấu lao động theo giới tính thì cơ cấu lao động theo độ tuổi cũng là yếu

tố ảnh hưởng phần nào đến công tác tạo động lực đối với người lao động tại Ban CPO

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động tại Ban CPO theo nhóm tuổi năm 2013

(Nguồn : Số liệu thống kê của Ban quản lý Trung ương các Dự án thủy lợi)

Người lao động tại Ban CPO có độ tuổi trung bình là 34,22 Thông qua hình 3.1,tác giả đã có cái nhìn tổng quan về cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Ban CPO với sốlao động trong độ tuổi từ 30 đế 40 tuổi chiếm phần đông với tỷ lệ 60%, trong khi đólao động trong độ tuổi dưới 30 chỉ chiếm 21%, từ 40 – 50 chiếm 16% và số lao động

từ 50 tuổi trở lên chỉ chiếm 3% Trong đó 3% lao động trên 50 tuổi cũng chính làTrưởng và Phó Ban CPO Có thể nhận thấy đây là cơ cấu lao động khá hợp lí, bởi tínhchất hoạt động mà Ban CPO đảm nhiệm cần lao động có chuyên môn, nghiệp vụ vàkinh nghiệm trong ngành Số lượng lao động dưới 30 tuổi hầu như là những lao độngtrẻ với kinh nghiệm trong ngành là 1 đến 2 năm, còn đối với lao động từ 30 – 40 tuổichiếm số lượng đông đảo và đây chính là lực lượng lao động nòng cốt của Ban vớikinh nghiệm tích lũy từ 3 đến 8 năm Đặc điểm về độ tuổi khác nhau dẫn đến nhu cầuđối với công việc cũng khác nhau Ví dụ như những người lao động trẻ (dưới 30 tuổi)thường quan tâm đến một công việc với mức lương hấp dẫn, đảm bảo được cuộc sống,

có cơ hội học hỏi, hoàn thiện bản thân, có cơ hội thăng tiến Nhưng với lớp lao động

trung tuổi, có thâm niên trong công việc thì họ có nhu cầu về sự tự chủ trong côngviệc, công việc ổn định, đòi hỏi công việc trở nên mới mẻ hơn, các đãi ngộ trong côngtác phù hợp với thời gian họ gắn bó với công việc tại Ban Như vậy, xác định cơ cấulao động theo độ tuổi là điều cần thiết nhằm giúp cho việc xác định nhu cầu, mongmuốn của người lao động đối với công việc từ đó việc hoàn thiện công tác tạo độnglực sẽ trở nên rõ ràng và chặt chẽ hơn.

1.2.3 Quan điểm, phong cách của các lãnh đạo tại Ban CPO.

Qua thời gian 15 năm kể từ ngày thành lập cho đến nay, cơ cấu tổ chức của BanCPO đang càng ngày càng cải thiện cả về mặt số lượng và chất lượng Những ngườiđứng đầu Ban cũng luôn nhìn nhận được tầm quan trọng của nhân tố nguồn nhân lựcđối với thành bại của các dự án được giao Chính vì vậy mà các nhà lãnh đạo tại BanCPO đã khá nhanh nhạy trong việc xúc tiến các hoạt động tạo động lực để thúc đẩyngười lao động ngày một hăng say, có tinh thần trách nhiệm với công việc Như vậy,dưới sự ủng hộ của những người đứng đầu tổ chức mà việc thực hiện các công cụ tạođộng lực cho người lao động tại Ban đã trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn

Trong công việc, người lao động không chỉ đơn thuần làm việc đơn độc và chỉcắm cúi đối với công việc được giao mà còn có sự hợp tác với những lao động kháctrong các dự án, làm việc theo nhóm nhưng hơn thế là còn có cả mối quan hệ vớinhững người lãnh đạo Trong một tổ chức thì người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý

và chỉ đạo người lao động chính vì vậy mà phong cách làm việc của người lãnh đạo cóảnh hưởng đến tinh thần làm việc, kết quả làm việc của người lao động dưới quyền.Phong cách lãnh đạo có sự dân chủ, sáng suốt, thân thiện nhưng không kém phầnnghiêm nghị sẽ khiến cho người lao động tin tưởng vào mỗi quyết định mà người lãnhđạo đưa ra, thoải mái thực hiện công việc được giao từ ban lãnh đạo Nhưng ngược lại,phong cách lãnh đạo chuyên quyền, độc đoán sẽ khiến cho người lao động khôngnhững cảm thấy áp lực đối với công việc tăng cao mà còn có thái độ bất mãn vớingười lãnh đạo từ đó có tinh thần làm việc chống đối

Như vậy, quan điểm và phong cách của lãnh đạo cũng là một trong những yếu tốảnh hưởng đến tạo động lực đối với người lao động chính vì vậy mà bản thân ngườilãnh đạo cần chú ý để có thể giúp cho người lao động làm việc một cách hiệu quả nhấtvới một tinh thần, tâm trạng thoải mái nhất

1.3 Thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Ban CPO trong thời gian qua.

1.3.1 Tạo động lực thông qua các khuyến khích tài chính.

1.3.1.1 Công tác tiền lương, tiền công.

Tiền lương luôn được Ban CPO coi là một công cụ quan trọng để tạo động lực,khuyến khích người lao động làm việc một cách hiệu quả

Tiền lương tại Ban quản lý Trung ương các Dự án thủy lợi được tính theo thờigian

Bộ NN&PTNT quyết định) Khoản tiền sẽ được chuyển trực tiếp vào quỹ lương hayrộng hơn là quỹ phát triển của Ban CPO Từ đây, lãnh đạo và nhân viên thuộc phòng

Tổ chức – Hành chính sẽ có nhiệm vụ cân chỉnh nhằm nâng hệ số lương cho người laođộng sao cho phù hợp với chức vụ, vị trí công việc và đóng góp của người lao độngtrong dự án đã hoàn thành đó dưới quyết định của ban lãnh đạo dựa vào điều kiện củaquỹ lương lúc bấy giờ Như vậy, Hệ số lương đang hưởng sẽ có sự thay đổi dựa theonhững điều chỉnh của lãnh đạo tùy thuộc vào quỹ lương hiện có

L tt =(L cb /26) *C tt

Hàng tháng, phòng Tổ chức – Hành chính căn cứ vào quỹ lương, số tiền giảingân nhận được do hoàn thành dự án có hay không có nghiệm thu trong tháng đó từ đó

có đề xuất về quỹ lương chi trả đồng thời đưa ra những hệ số lương cho từng vị trí,từng chức vụ của người lao động để trình lên Trưởng Ban CPO xem xét và ký duyệt

Ví dụ : Anh Nguyễn Cảnh Tĩnh trưởng phòng Kế toán – Tổng hợp hưởng hệ sốlương tháng 2 quý 1 là 3,33 (theo quyết định về hệ số lương đối với tháng 2 củaTrưởng Ban CPO), số ngày công thực tế là 26 ngày, hệ số phụ cấp chức vụ là 0,3 Lương cơ bản = 1.050.000 * (3,33 + 0,3) = 3.811.500 đ

Lương thực tế = (3.811.500 / 26) * 26 = 3.811.500 đ

Đối với chức vụ trưởng phòng thì Anh Nguyễn Cảnh Tĩnh nhận hệ số lương daođộng trong khoảng 3,33 – 4,2 Như đã đề cập ở trên, hệ số lương sẽ có sự cân chỉnhtheo từng tháng được phòng Tổ chức – Hành chính thực hiện tổng hợp và trình lênlãnh đạo sao cho phù hợp với quỹ lương hiện có của Ban CPO Hệ số 3,33 là hệ sốthấp nhất, có nghĩa là quỹ lương của Ban trong tháng 2 đáp ứng phù nhất với hệ số này

do nhiều yếu tố như không tiếp nhận được dự án, các dự án bị trì trệ, chậm tiến độ,…Trong trường hợp, Ban nhận được dự án thì quỹ lương sẽ được cải thiện như vậy cóthể hệ số lương của anh Nguyễn Cảnh Tĩnh có thể điều chỉnh cao hơn ví dụ như 3,7hoặc 4,0

Thông qua số liệu tổng hợp từ phòng Tổ chức – Hành chính qua các năm có thểnhận thấy tiền lương trung bình của người lao động đã được chú ý cải thiện hơn Vớinhững cố gắng của lãnh đạo Ban CPO thì tiền lương bình quân của người lao động đãtăng từ 3,9 lên 4,5 giai đoạn 2009 – 2013 Như vậy, mức lương bình quân ngày mộttăng đã góp phần nâng cao thu nhập, đảm bảo hơn cho chi trả sinh hoạt thường ngàycủa người lao động Khi không còn mang gánh nặng, áp lực quá lớn đối với nguồn thunhập chính thì tinh thần của người lao động sẽ bớt căng thẳng, làm việc sẽ hăng say,thoải mái hơn phần nào và nhận thức được sự quan tâm của của những người đứng đầu

tổ chức mà nỗ lực để công hiến hơn nữa với công việc, nhiệm vụ được giao

Bảng 2.3: Đánh giá của người lao động về tiền lương

Mức độ

Chỉ tiêu

Hoàn toàn khôn g đồng ý

Gần như đồng ý

Hoàn toàn đồng ý Tổng

Rất hài lòng với mức thu nhập 5,76 46,15 1,92 28,85 17,38 100

Tiền lương được chi trả công bằng

dựa trên kết quả thực hiện công

việc

1,92 19,23 11,54 50 17,31 100

Tiền lương nhận được là công bằng

khi so với mức lương ở các vị trí

làm tương tự trong Ban cũng như

các tổ chức có tính chất giống Ban

tại địa bàn lân cận

7,69 30,76 15,38 28,85 17,32 100

( Nguồn : Kết quả khảo sát điều tra tại Ban quản lý Trung ương các Dự án thủy lợi )

Qua bảng 2.3 có thể dễ dàng nhận thấy tỷ lệ người không hài lòng với mức lươngmình nhận được lên đến 46,15 % trong khi tỷ lệ hài lòng và hoàn toàn hài lòng chỉ đạtlần lượt là 28,85%; 17,38% Điều này giúp tác giả nhận ra rằng người lao động vẫnchưa hài lòng đối với công tác tạo động lực mà công cụ khuyến khích lao động tiềnlương đem lại cho họ Tỷ lệ người lao động không đồng ý rằng tiền lương chi trả côngbằng dựa trên kết quả thực hiện công việc vẫn khá cao ở mức 19,23%, chứng tỏ rằngviệc quy định mức lương, hệ số lương chưa phù hợp, kết quả thực hiện công việckhông chi phối nhiều đối với mức tăng giảm hệ số lương mà người lao động đượchưởng dẫn đến công bằng trong và ngoài sẽ không được đảm bảo Cụ thể tỷ lệ ý kiếncho rằng tiền lương nhận được không công bằng cả trong lẫn ngoài chiếm gần 40%.Ngoài ra, đáng chú ý là mức tăng lương của Ban đối với phần nhiều người lao động làchưa hợp lí, chiếm 40,38% cho thấy quy chế, hệ thống lương chưa có sự linh hoạt,

mức tăng có cải thiện nhưng chưa cao khiến cho người lao động vẫn còn nhiều bấtmãn.

 Đánh giá tạo động lực từ công tác tiền lương.

Ưu điểm của công tác tiền lương : đối với tiền lương tại Ban CPO đã thực hiện

một cách nghiêm túc, rõ ràng theo đúng quy chế lương dành cho người lao động trong

cơ quan Nhà nước Lương được tra đúng hạn như đã thỏa thuận với người lao động vàvới mức lương này thì bước đầu đã đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt của người laođộng trong cuộc sống Ban CPO qua các năm đã có sự quan tâm trong việc điều chỉnhtăng tiền lương lên nhằm giúp cho người lao động cảm thấy thỏa đáng và hài lòng hơn.Bằng chứng cụ thể cho những cố gắng này đó là tiền lương bình quân cho người laođộng ngày càng có xu hướng tăng tích cực Tác giả nhận thấy ban lãnh đạo đã thực sự

có những hành động nhằm tăng động lực cho người lao động thông qua công cụ tiềnlương

Nhược điểm của công tác tiền lương : có thể thấy mức lương trả cho cán bộ công

nhân viên tại Ban CPO mới chỉ bước đầu tạo nguồn thu nhập cho người lao động, chưachi trả được cho cuộc sống sinh hoạt của họ trong thời buổi kinh tế thị trường ngàycàng trở nên đắt đỏ, khó khăn hơn Đối với hệ số lương mà người lao động đượchưởng, ban lãnh đạo đã dần đưa hệ số lên mức cao hơn mức cơ bản, điều này làm cholương của người lao động được cải thiện Nhưng có lẽ vẫn bị gò bó bởi quy định về hệ

số lương cấp bậc mà Nhà nước quy định nên việc hệ số tăng nhưng không nhiều

Nguyên nhân :

Hệ số lương cấp bậc do Nhà nước quy định vẫn còn thấp, được xây dựng vàchỉnh sửa theo thời gian nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu của người lao động hiệnnay

Người lãnh đạo cũng là một trong những nguyên nhân của sự điều chỉnh lương

có phù hợp, có linh hoạt Đối với Ban CPO, ban lãnh đạo đã và đang thực hiện việcnâng cao mức lương nhưng có thể thấy chưa thực sự tìm ra biện pháp cụ thể và hiệuquả nhằm có thể làm cho hệ thống lương cải thiện đáp ứng được nhu cầu của người laođộng Sự quan tâm của những người quản lý có nhưng chưa đủ để đẩy mạnh việc tìm

ra giải pháp, lối đi

Công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động chưa hiệu quả, chưaphản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động Nguyên nhân của việcnày có thể do các tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với người lao động còn chungchung và thực hiện một cách sơ sài khiến cho người thực hiện và người quản lý không

đạt được kết quả mong muốn Từ đây làm cho việc xác định thành tích và kết quả laođộng không còn chính xác, không phân loại được người lao động do đó mà khiến chotính công bằng trong phân phối thu nhập trở nên không được đảm bảo.

1.3.1.2 Công tác khen thưởng

Ngoài tiền lương ra thì Ban CPO còn chú ý đến công tác khen thưởng nhưmột cách thức để tăng thêm thu nhập, giúp cho cuộc sống của người lao động đượcnâng cao và đảm bảo hơn phần nào Đối với người lao động thì ngoài tiền lương thìtiền thưởng cũng nhận được sự quan tâm của họ Mỗi doanh nghiệp, công ty khácnhau đặt ra vấn đề trả thưởng với những mục đích khác nhau nhưng hầu như mục đíchchung vẫn là thông qua trả thưởng khuyến khích người lao động gắn bó với công việc,làm việc một cách hăng say và chuyên tâm hơn

Hàng quý và hàng năm Hội đồng thi đua khen thưởng của Ban sẽ thực hiện mởnhững cuộc họp nhóm xem xét, đánh giá về thành tích mà các cá nhân hoặc nhómngười lao động đã đạt được để tiến hành khen thưởng Nhưng trước đó, các phòng ban

đã thực hiện các cuộc họp nội bộ để xem xét đánh giá kết quả thực hiện công việc củamỗi cá nhân trong phòng, ban mình sau đó cùng nhau cho ý kiến và đi đến thống nhấtcuối cùng về xếp loại thành tích trong quý Hiện nay hình thức khen thưởng của Banđang áp dụng chủ yếu là thưởng tiền cho người lao động Mức tiền thưởng phụ thuộcvào điều kiện của Ban CPO trong thời gian đó, mức tiền thưởng tối thiểu là1.000.000đ Đối với thưởng cho cá nhân tại Ban chỉ áp dụng cho người lao động cóthời gian làm việc tại Ban từ 1 năm trở lên

Bảng 2.4: Bảng kê chi phí khen thưởng quý cho cá nhân xuất sắc năm 2013.

1 Nhân viên xuất sắc (quý 1) Nguyễn Thế Anh 2.000.000

2 Nhân viên xuất sắc (quý

1,2) Vũ Thị Kim Chung 2.000.0003.000.000

3 Nhân viên xuất sắc (quý 3) Lại Cao Thắng 3.000.000

4 Nhân viên xuất sắc (quý 3) Lại Tiến Vinh 3.000.000

5 Nhân viên xuất sắc (quý 4) Bùi Đức Lương 2.500.000

6 Nhân viên xuất sắc (quý 4) Nguyễn Hoàng Giang 2.500.000

7 Nhân viên xuất sắc (quý 4) Phạm Ngọc Hưng 2.500.000

( Nguồn : phòng Tài chính – Kế toán )

Ngoài chế độ thưởng cho cá nhân thì tập thể (phòng, ban tại Ban CPO) cũngđược xem xét nhưng chế độ này thực hiện hàng năm Tổng kết hoạt động một năm vàotháng 1 hàng năm, từ đó nhìn nhận vào kết quả công tác của các đơn vị, phòng ban và

có sự cân nhắc kĩ lưỡng về thành tích của tập thể nào xứng đáng được khen thưởng

Bảng 2.5 : Thống kê khen thưởng cho tập thể xuất sắc năm 2012 – 2013

s

1 Ban quản lí dự án 3 (QLDA3) năm 2012 :Hoàn thành dự án Quản lí rủi ro thiên tai (WB4);

Tiếp nhận dự án Bắc sông Chu, Nam sông Mã (ADB6) 15.000.000 đ

1

2

Ban quản lí dự án 2 (QLDA2) năm 2012 :

Hoàn thành dự án Thủy lợi miền Trung (ADB4);

Tiếp nhận dự án Quản lí thủy lợi phục vụ phát triển nông

thôn vùng đồng bằng sông Cửu Long (WB6)

20.000.000 đ

1

3

Ban quản lí dự án 6 (QLDA6) năm 2013 :

Hoàn thành dự án Hỗ trợ thủy lợi Việt Nam (WB3)

Tiếp nhận dự án Quản lí thiên tai (WB5) 20.000.000 đ

( Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán )

Không chỉ có các mức thưởng cho các cá nhân và tập thể người lao động, toàn bộnhân viên trong Ban CPO sẽ được hưởng mức thưởng lương tháng 13 theo quy địnhcủa Nhà nước Tại Ban CPO thì mức thưởng lương tháng 13 được tính bằng lươngtháng làm công thực tế 26 ngày và hệ số lương do Trưởng Ban CPO ký duyệt Đây làkhoản tiền mang tính khuyến khích tương đối cao, làm tăng thêm tinh thần của ngườilao động

Thêm vào đó Ban CPO còn có chế độ thưởng theo dự án Do đặc thù của Ban đó

là tiếp nhận thực hiện quản lý và xây dựng các công trình, dự án thủy lợi vì vậy mà kếtquả lao động của Ban chính là dự án có thành công hay thất bại, nghiệm thu đúng hạn

hay lui thời hạn Đối với cá nhân hay tập thể có đóng góp quan trọng trong việc thựchiện và hoàn thành dự án đúng thời hạn, trước thời hạn đã định với chất lượng đạt tiêuchuẩn; hơn thế Ban còn xét về phương diện sáng tạo và các ý tưởng mới trong việc lập

kế hoạch, thiết kế công trình, cải tiến quản lý giúp cho việc thực hiện dự án thuận lợihơn Mức thưởng đối với các cá nhân hay tập thể tham gia vào dự án sẽ được TrưởngBan CPO quyết định sau khi xem xét và cân nhắc điều kiện của Ban cũng như quy mô

dự án mà người lao động đã hoàn thành

Không chỉ dừng lại ở việc khen thưởng vật chất mà Bộ NN&PTNT cùng cấplãnh đạo Ban CPO còn chú ý tới khen thưởng về mặt tinh thần cho người lao động đểtạo thêm động lực, khuyến khích người lao động nhiệt tình trong công việc và gắn bócông tác với Ban lâu dài Ban CPO đã mở các buổi trao tặng huân chương, bằng khenđược phê duyệt bởi các cấp lãnh đạo

Năm 2013, tập thể và cá nhân Ban CPO được lãnh đạo các cấp trao cho các phầnthưởng sau :

• Huân chương Lao động hạng 3 cho 1 cá nhân

• Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ cho Tập thể Ban quản lý Trung ương các

Dự án thủy lợi

• Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ cho 3 cá nhân

• Chiến sỹ thi đua cấp Bộ cho 2 cá nhân

• Bằng khen của Bộ trưởng Bộ NN&PTNT cho 3 tập thể và 8 cá nhân

• Cờ thi đua toàn diện của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam cho tập thể Côngđoàn cơ sở Ban CPO năm 2013

Bảng 2.6: Đánh giá của người lao động về công tác tiền thưởng.

Đơn vị : %

Mức độ Hoàn Không Không Gần Hoàn Tổng

Chỉ tiêu

toàn không đồng ý đồng ý

có ý kiến rõ ràng

như đồng ý

toàn đồng ý Hài lòng với tiền thưởng được nhận 5,77 23,08 5,77 50 15,38 100

Hình thức thưởng đa dạng và phù

hợp với mong muốn của bản thân 34,61 28,85 13,46 19,23 3,85 100Mức thưởng hợp lí, có tác dụng

Điều kiện xét thưởng hợp lí 7,69 38,46 9,62 38,46 5,77 100

Công tác đánh giá xét thưởng được

tiến hành công bằng, công khai 11,54 23,08 13,46 40,38 11,54 100

( Nguồn : Kết quả khảo sát về động lực lao động của người lao động tại Ban CPO )

Dựa vào kết quả khảo sát đối với 52 nhân viên tại Ban về tiền thưởng thì tác giảnhận thấy có tới 50% người được hỏi trả lời gần như hài lòng và 15,38% trả lời hoàntoàn hài lòng Như vậy, công tác tiền thưởng đã đạt được những thành tựu đáng kểnhằm nâng cao động lực trong người lao động tại Ban Nhưng vẫn còn có tới 23,08%không hài lòng, 5,77% là hoàn toàn không hài lòng với chế độ tiền thưởng mà BanCPO thực hiện Cụ thể, tỷ lệ người lao động cho rằng mức thưởng chưa hợp lí, chưa cótác dụng kích thích chiếm 28,85% ; hình thức thưởng chưa đa dạng, phong phú nhưmong đợi của người lao động chiếm gần 60%; điều kiện xét thưởng chưa hợp lí có tỷ

lệ trả lời là 46,15% Điều này đặt ra vấn đề về việc thay đổi mức thưởng và hình thứcthưởng trở nên linh hoạt, thích hợp và đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của ngườilao động hơn nữa để công tác tạo động lực thông qua chế độ khen thưởng đạt đượchiệu quả triệt để hơn

 Đánh giá tạo động lực cho người lao động thông qua tiền thưởng

Ưu điểm của công tác tiền thưởng : các chính sách thưởng đã đáp ứng được nhu

cầu của người lao động tại Ban CPO Thông qua các hình thức trả thưởng đối vớingười lao động tác giả nhận thấy rằng Ban CPO đã có sự quan tâm nhất định trongviệc thực hiện khen thưởng cho nhân viên nhằm thúc đẩy hơn nữa tinh thần làm việccủa họ với các mục thưởng năm, thưởng cá nhân, tập thể; khen thưởng mang tính tinhthần cũng được chú trọng Có thể thấy rằng mặc dù tiền lương chưa được cao, chưathực sự là một khoản thu nhập hấp dẫn nhưng tiền thưởng đối với người lao động tại

Ban đã phần nào bù đắp được cho thiếu sót của công tác tiền lương Tiền thưởng bìnhquân cho mỗi người trong mỗi đợt xét thưởng nằm trong khoảng 4 – 5 triệu đồng Đây

là số tiền tương đối hợp lí, thậm chí đối với một số giai đoạn hoạt động của Ban đạtđược những thành tích tốt mà quỹ lương, thưởng được cải thiện mà tiền lương cũngnhư tiền thưởng đạt mức bình quân cao hơn bình thường

Nhược điểm của công tác tiền thưởng : hình thức thưởng chủ yếu mà Ban CPO

áp dụng trong giai đoạn vừa qua là tiền mặt, điều này cho thấy hình thức trả thưởngchưa đa dạng, phong phú, chưa linh hoạt, cần có sự cân nhắc về các khoản thưởng vềmặt vật chất, các khóa học thiết thực đối với người lao động Ngoài ra, các chỉ tiêu đốivới đối tượng được thưởng vẫn chưa rõ ràng, đặc biệt đối với chế độ thưởng theo hoànthành dự án các chỉ tiêu vẫn còn mơ hồ khiến cho người lao động khó xác định đượcmục tiêu để phấn đấu hoặc sẽ là nguyên nhân dẫn đến công bằng trong không đượcđảm bảo

Nguyên nhân :

Đối với việc thực hiện công tác tiền thưởng, ban lãnh đạo Ban CPO đã có nhữnghành động đúng đắn và cụ thể, tích cực giúp cho mức thưởng, chế độ thưởng phongphú, đáp ứng được nhu cầu của người lao động Như vậy, các cấp lãnh đạo đã linhhoạt tạo nên nền tảng cho công cụ khuyến khích thông qua tiền thưởng được thực hiệnmột cách hiệu quả

Dù đã có những cải thiện về mức thưởng nhưng trong việc thực hiện hình thứcthưởng vẫn còn cứng nhắc, chưa đi sâu thực hiện tìm hiểu nhu cầu và mong muốn củangười lao động đối với công tác tiền thưởng Người lao động liệu có muốn tiếp tụcđược thưởng tiền mặt, hay thưởng vật chất như một chiếc laptop, một TV, … mộtchuyến du lịch cùng gia đình, hoặc một khóa học nâng cao chuyên môn nghiệp vụ.Như vậy, tác giả nhận thấy được Ban CPO chưa có tìm hiểu, thăm dò ý kiến đối vớingười lao động về khen thưởng hoặc chưa có sự học hỏi, tham khảo các hình thứckhen thưởng của những công ty, doanh nghiệp tổ chức khác để có thể hoàn thiện hơncông tác tiền thưởng của Ban mình

Đánh giá thực hiện công việc của người lao động cũng góp phần làm căn cứ đểxét thưởng tuy nhiên hệ thống đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Banvẫn còn bộc lộ những hạn chế, những thiếu sót dẫn đến việc kết quả đánh giá khôngđược chính xác, chưa phản ánh đúng thành tích của người lao động từ đây ảnh hưởngđến việc xet thưởng, không đảm bảo được công bằng trong

Các chỉ tiêu dành cho người được khen thưởng chưa được chú trọng thực hiệnnghiêm túc và chặt chẽ khiến cho việc xét thưởng cũng như việc xác định mục tiêu nỗlực cố gắng của người lao động gặp khó khăn.

1.3.1.3 Công tác phúc lợi

Theo quy định của Nhà nước, thì bất kì một cơ quan Nhà nước nào cũng phảithực hiện đầy đủ năm chế độ trợ cấp cho người lao động : (1) Trợ cấp ốm đau; (2) Trợcấp thai sản; (3) Trợ cấp tại nạn lao động; (4) Tử tuất; (5) Trợ cấp hưu trí Đây là cáchình thức trợ cấp mà nhà nước qui định nhằm đảm bảo những điều kiện an toàn tốithiểu cho người lao động và gia đình họ nếu không may xảy ra những trường hợp tainạn hay rủi ro thì bản thân người lao động hay gia đình họ cảm thấy được quan tâmkhi mà họ đã bỏ nhiều công sức cho tổ chức Từ cơ sở đó, mà Ban CPO có những điềuchỉnh cho phù hợp điều kiện thực tế của Ban và của người lao động trong Ban mình.Ban CPO quy định trích ra 10,5% tiền lương của người lao động để đóng BHXH,BHYT và BHTN Ban còn tổ chức thực hiện khám sức khỏe toàn diện cho người laođộng 1 lần/ 1 năm Đối với người lao động tổ chức đám cưới sẽ nhận được mức phúclợi là 500.000 đ/ người Đối với nhân viên bị ốm đau, bệnh tật Ban sẽ thực hiện thămhỏi và hỗ trợ cho người lao động có sự tham gia của công đoàn một khoản là500.000đ/người Đối với người lao động đột ngột qua đời vì bất kì lí do gì thì Bancũng hỗ trợ tiền mai táng là 1.000.000đ Ngoài ra công đoàn của Ban còn hỗ trợ chongười thân của người lao động 100.000đ/ người

Bên cạnh đó còn có những phúc lợi cho người lao động trong các ngày lễ tết ởcác mức phúc lợi cố định :

• Tiền tết âm lịch :

- Đối với người có thâm niên từ 6 tháng trở lên có mức phúc lợi là :1.000.000 đ

- Đối với người có thâm niên dưới 6 tháng thì mức phúc lợi là : 600.000 đ

• Ngày lễ 30/4 – 1/5, ngày tết dương lịch hay ngày quốc khánh 2/9 người laođộng được thưởng bình quân 400.000 đ

• Ngày 8/3 – 20/10 mức thưởng cho chị em là 100.000 đ/ người

• Đối với con em của người lao động có thành tích tốt trong học tập, giành đượccác giải trong các cuộc thi học sinh giỏi các cấp, đạt danh hiệu cháu ngoan Bác Hồ,…Ban CPO có thực hiện các cuộc gặp mặt, liên hoan để các con em của người lao đồngđược vui chơi và giao lưu đồng thời trao các phần thưởng cho các em bằng các hình

thức : tiền thưởng (phù hợp với danh hiệu mà cháu đạt), ngoài ra còn thưởng bút máy,sách vở,…nhằm tạo động lực học tập cho các cháu.

• Ngoài ra, Ban CPO còn có khoản hỗ trợ tiền ăn trưa cho người lao động vớimức phúc lợi : 500.000 đ/ tháng / người

Hàng năm Ban còn tổ chức cho người lao động những chuyến du lịch để nghỉngơi, thư giãn, phục hồi sức khỏe sau những ngày làm việc mệt mỏi, căng thẳng như đileo núi, đi biển, thăm các danh lam thắng cảnh

Bảng 2.7 : Đánh giá về công tác phúc lợi của người lao động

Đơn vị : %

Mức

Chỉ tiêu

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý

Không

có ý kiến rõ ràng

Gần như đồng ý

Hoàn toàn đồng ý Tổng

Tôi rất hài lòng về chế độ phúc lợi

Công ty luôn đóng đủ BHXH,

Công tác chăm sóc y tế cho người

lao động được công ty quan tâm

đầy đủ theo định kỳ

Chế độ phúc lợi của công ty được

chi trả công bằng với mọi người 1,92 15,38 9,62 50 23,08 100Các hình thức phúc lợi của công ty

( Nguồn : Kết quả khao sát về động lực lao động của người lao động tại Ban

quản lý Trung ương các Dự án thủy lợi )

Thông qua bảng 2.7 với tổng hợp kết quả khảo sát động lực của người lao độngqua công tác phúc lợi thu được thì có tới 50% người lao động gần hài lòng và 36,53%hoàn toàn hài lòng với chế độ phúc lợi mà Ban thực hiện đối với nhân viên trong thờigian qua Họ tương đối hài lòng với việc Ban đóng đầy đủ BHXH, BHYT, có sự quantâm nhất định trong việc thực hiện kiểm tra sức khỏe thưởng xuyên cho nhân viên

trong tổ chức, chế độ phúc lợi công bằng công khai và hình thức phúc lợi khá hoànchỉnh Có thể nói, động lực của người lao động đã được thúc đẩy tương đối tốt nhờ cóchế độ phúc lợi phù hợp và khá toàn diện Bên cạnh đó, tỷ lệ người lao động không hàilòng với chế độ phúc lợi vẫn còn chiếm khoảng 12% Một bộ phận nhân viên vẫn cảmthấy việc tiến hành kiểm tra sức khỏe hay công tác phúc lợi chưa được công bằngtrong tất cả người lao động (chiếm khoảng 14%) Từ đây, Ban cần có cái nhìn thực tế

và sắc sảo hơn trong việc hoàn thiện hơn nữa chế độ phúc lợi để đảm bảo không cònngười lao động thấy không công bằng hay công tác khám sức khỏe cho người lao độngthực hiện chưa được nghiêm túc Có như vậy thì công tác phúc lợi mới phát huy đượcchức năng tạo động lực cho người lao động

 Đánh giá tạo động lực cho người lao động thông qua công tác phúc lợi.

Ưu điểm của công tác phúc lợi : công tác phúc lợi đã có những củng cố đáng kể

dành cho người lao động, chú ý hơn đến đời sống, các điều kiện về sức khỏe, rủi ro màngười lao động có thể gặp phải Đây là yếu tố giúp cho mối quan hệ giữa người laođộng và tổ chức thêm gắn bó, người lao động càng thêm tin tưởng và mong muốncống hiến nhiều hơn Hơn thế nữa, Ban CPO đã có sự linh hoạt, không chỉ quan tâmđến người lao động mà còn đối với người thân của họ : từ cha mẹ, đến con em; từ cáchoạt động cưới xin cho đến tử tuất, ốm đau; việc học hành của con em đạt thành tíchcao cũng được Ban chú ý khen thưởng Như vậy, lãnh đạo Ban CPO đã thực hiện khátriệt để công tác khuyến khích thông qua công tác phúc lợi, có cái nhìn nhận sắc sảokhi có các nội dung phúc lợi cho người lao động và gia đình của họ Chính điều này đãtác động tới tâm lý của người lao động, họ cảm nhận được hành động tạo điều kiện,môi trường tốt nhất để giúp họ có thể chuyên tâm vào công việc của mình

Nhược điểm của công tác phúc lợi : môi trường làm việc của người lao động đối

với một số cán bộ, công nhân viên trong Ban đặc biệt hơn các vị trí khác, cụ thể đó làcác kỹ sư thủy lợi thuộc Ban quản lý dự án Họ phải thường xuyên ra công trường vàlàm trong môi trường khói bụi, rủi ro hơn các nhân viên khác trong Ban Nhưng BanCPO lại chưa có phúc lợi dành cho đối tượng này, đây có lẽ là một thiếu sót mà côngtác phúc lợi cho người lao động mà Ban CPO mắc phải

Nguyên nhân :

Những điều mà Ban CPO thực hiện được là do có sự đầu tư thực hiện chặt chẽ,nghiêm túc, có sự chú trọng trong việc xây dựng hệ thống phúc lợi đối với người laođộng Những người quản lý đã có sự đúc rút kinh nghiệm từ hoạt động tạo động lực

thông qua các khoản phúc lợi tại Ban mình đồng thời cũng có tìm hiểu, học hỏi từ cáccông ty khác Chính vì vậy mà công tác phúc lợi đã có sự hoàn thiện đáng kể

Mặt khác, hạn chế mà Ban CPO gặp phải có lẽ do chưa có sự phân loại đối tượngđặc thù trong tổ chức từ đó có những bù đắp đối với những lao động đặc thù này Cóthể nói, Ban chưa thực hiện được những hoạt động như trưng cầu ý kiến, hỏi hanngười lao động về phúc lợi vì vậy mà dẫn đến sự thiếu hụt trong hệ thống phúc lợi đốivới một số cá nhân trong tổ chức mình

1.3.2 Tạo động lực thông qua các khuyến khích phi tài chính

1.3.2.1 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong giai đoạn hiện nay, công tác đào tạo và phát triển đang được các doanhnghiệp quan tâm bởi đào tạo có thể nâng cao trình độ của cá nhân đồng thời đóng gópngày càng nhiều cho tổ chức mà mình phục vụ Chi phí cho đào tạo là chi phí lớn nhất,song nó cũng là phương pháp tốt nhất để giữ người lao động và kích thích người laođộng làm việc tốt hơn

Ban CPO đã tích cực mở các lớp đào tạo ngắn hạn đối với các nhân viên mới để

có thể bước đầu làm quen đối với công việc và môi trường làm việc Bên cạnh nhữnglớp đào tạo ngắn ngày thì Ban còn thực hiện cử người tham gia các khóa đào tạo dàihạn cho các nhân viên có thâm niên khác nhau, thường các khóa đào tạo này kéo dài từ

6 tháng đến 8 tháng tại các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp Mục đích của các khóahọc nhằm giúp người lao động có cơ hội giao lưu và học hỏi nhiều hơn, tiếp tục traudồi kiến thức Số người được cử đi đào tạo dài hạn tại Ban chủ yếu trực thuộc trong 6ban quản lí dự án, cụ thể là các kĩ sư thủy lợi

Tác giả đi sâu vào nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu đào tạo được Ban CPO xác địnhdựa trên các căn cứ :

• Nhu cầu đào tạo dựa vào yêu cầu của công việc, những thay đổi trong chínhsách, quy định của Nhà nước, hoặc cũng căn cứ vào sự thay đổi của khoa học kỹ thuậtcông nghệ, của sự đổi mới trong chuyên môn nghiệp vụ cần phải đào tạo bổ sung,nâng cao kiến thức cho người lao động có như vậy thì mới đáp ứng được yêu cầu củacông việc

• Số lượng dự án được tiếp nhận của Ban vẫn duy trì ở mức trung bình, nhưngtình hình lao động tại đơn vị qua các năm sẽ có những biến động do một số người laođộng được thăng chức, đến tuổi nghỉ hưu, do thuyên chuyển công tác hoặc có nhữngtrường hợp với lí do cá nhân mà không thể tiếp tục làm việc tại Ban Từ đó mà Ban

cần có kế hoạch xác định số lượng lao động thiếu hụt thuộc bộ phận nào, ở mức độchuyên môn nào để thực hiện công tác đào tạo lớp người lao động mới phù hợp và bùđắp, bổ sung vào những vị trí bỏ trống nhằm đảm bảo đủ về số lượng, chất lượng vàvẫn đảm bảo được tiến độ công việc với kết quả như mong muốn.

• Nhu cầu đào tạo còn phụ thuộc vào việc các Trung tâm đào tạo chuyên nghiệp

mở các khóa đào tạo Ban CPO phải có sự tìm hiểu về nội dung khóa học và tính toánxác định số lượng người lao động cần thiết tham gia khóa học

Dựa vào những nhu cầu đào tạo mà Ban CPO sắp xếp và có kế hoạch điều chỉnh

để xác định số lượng người lao động được cử đi, cụ thể là cá nhân nào trong Ban,thuộc bộ phận nào sao cho phù hợp với hoàn cảnh, khả năng chi trả chi phí đào tạo củaBan thời điểm đó

Ban lãnh đạo CPO ký duyệt các kế hoạch đào tạo sau đó phòng Tổ chức – Hànhchính sẽ có sự kết hợp với các đơn vị, bộ phận để tiến hành thực hiện công tác đào tạo.Các khóa đào tạo người lao động tham gia có thể là do Ban tổ chức mở lớp đào tạo nội

bộ hoặc cũng có thể được Ban CPO tìm hiểu và đăng kí, kết hợp đối với các tổ chức,trung tâm chuyên nghiệp bên ngoài

Với hình thức đào tạo trong nội bộ tổ chức, hiện nay tại Ban CPO hình thức nàyđược áp dụng chủ yếu cho người lao động và với mục đích là giúp cho người lao độnglàm quen với môi trường và học hỏi, nâng cao kiến thức chuyên môn từ lớp người cóthâm niên hơn trong công việc Thời gian khóa học diễn ra ngắn hạn, trong khoảng từ

1 – 2 tháng Đối tượng dành cho khóa học này là nhân viên mới tuyển dụng, chưa cókinh nghiệm, môi trường làm việc còn mới mẻ

• Giáo viên giảng dạy : đối với các khóa học nội bộ này, giáo viên là các cán bộ

có trình độ chuyên môn cao đồng thời thâm niên ở mức độ nhất định làm việc tại Ban

• Thời gian học tập được sắp xếp phù hợp với lịch làm việc, tạo điều kiện chongười lao động đi học đầy đủ và đúng giờ Địa điểm đào tạo là phòng họp của BanCPO, đối với các nhân viên có công việc đặc thù như kỹ sư thủy lợi thì địa điểm đàotạo có thể là các cuộc giám sát tại công trường

• Chương trình nội dung đào tạo được giáo viên chịu trách nhiệm giảng dạy biênsoạn sau đó có sự tham khảo ý kiến của những người có thâm niên lâu năm trongnghề Nhưng tại Ban thường có sự sử dụng lại chương trình học, không có thay đổiqua các năm khiến cho việc giảng dạy mang tính dập khuôn, làm cho có, chưa thực sựnghiêm túc

Đối với các khóa học tự tổ chức cho nhân viên mới tuyển dụng thì Ban khôngyêu cầu làm bài thi cuối kì vì đối với Ban đây là quá trình làm quen cho người laođộng trẻ trong môi trường làm việc mới, có trải nghiệm thực tế ban đầu cùng BanCPO

Với hình thức đào tạo bên ngoài, khi nhận thấy khả năng không thể tự mình tổchức đào tạo cho người lao động thì Ban đã thực hiện cử người đi học Nhưng có thểnói tại Ban hình thức đào tạo bên ngoài khá ít, bình quân 2 năm có một khóa học bênngoài được thực hiện Công tác đào tạo bên ngoài sau khi được ban lãnh đạo phêduyệt, dưới sự tính toán chi phí cho đào tạo của Phòng Tổ chức – Hành chính cùngphòng Tài chính – Kế toán và sự bàn luận với tổ chức đào tạo thì phòng Tổ chức –Hành chính sẽ có dự toán dự thảo hợp đồng đào tạo trình lên lãnh đạo Ban CPO phêduyệt Xác định đối tượng đào tạo phù hợp với khóa học : thâm niên, kiến thức, phẩmchất…; xác định số lượng được đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo và tình hình hoạtđộng của Ban CPO lúc đó Các nhân viên tham gia khóa đào tạo học tập đến cuối khóahọc tham gia thi và sẽ nhận được bằng, chứng chỉ do trung tâm đào tạo cấp

Về mặt chi phí đào tạo, Ban tùy từng khóa học mà có sự cân chỉnh Hầu như cáckhóa học đào tạo bên ngoài, Ban sẽ chịu trách nhiệm trả 100% nhưng có người laođộng có nguyện vọng tham gia khóa học, Ban sẽ hỗ trợ 50% chi phí học tập

Bảng 2.8: Kết quả đào tạo của Ban quản lí Trung ương các Dự án thủy lợi

giai đoạn 2010 – 2013

( Nguồn : Phòng Tổ chức – Hành chính ).

Hầu như đối tượng đào tạo thuộc các phòng Ban quản lí dự án (1-6), và khóa đàotạo diễn ra cho người lao động mới tuyển tại Ban Số lượng người được đi tham giađào tạo tại trung tâm chuyên nghiệp thường bình quân 2 năm 1 lần Chưa có khóa đàotạo nước ngoài nào đối với nhân viên tại Ban, mặc dù đặc thù công việc của Ban đòihỏi trình độ chuyên môn phải không ngừng học hỏi từ các nước phát triển nhưng Banchưa thực sự có những hành động nhằm tạo điều kiện phát triển nhân lực ra bên ngoàinhiều hơn

Bảng 2.9 : Đánh giá công tác đào tạo, phát triển nhân lực tại Ban CPO

Đơn vị : %

Mức

Chỉ tiêu

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý

Không

có ý kiến rõ ràng

Gần như đồng ý

Hoàn toàn đồng ý Tổng

Rất hài lòng với công tác đào tạo 9,62 48,08 11,54 25 5,77 100

Đối tượng cử đi đào tạo là chính xác 1,92 34,61 21,15 40,38 1,92 100

Nội dung đào tạo cung cấp những kiến

thức, kỹ năng đáp ứng mong đợi 36,54 34,61 13,46 13,46 1,92 100

Được công ty tạo điều kiện để học tập

nhằm đáp ứng yêu cầu công việc 3,85 19,23 11,54 44,23 21,15 100Những kiến thức, kỹ năng tôi được đào

tạo giúp ích nhiều cho công việc hiện tại

9,62% người lao động hoàn toàn không hài lòng về công tác đào tạo mà Ban CPO thựchiện Trong khi đó chỉ có 30% người lao động hài lòng với công tác đào tạo Người laođộng cảm thấy không hài lòng đối với chế độ phát triển nhân lực hầu như là do nộidung đào tạo không đáp ứng đầy đủ kiến thức như mong muốn của người lao động(chiếm 71%) và hình thức đào tạo chưa phù hợp (chiếm 78%) , những kiến thức đàotạo không có ích nhiều cho công việc trong tương lai của người lao động (chiếm gần51%) Ngoài ra, kết quả khảo sát còn cho thấy người lao động tương đối hài lòng vềđối tượng mà Ban cử đi đào tạo, có tỷ lệ là 43% song vẫn còn có tới hơn 35% khôngđồng ý với đối tượng mà Ban CPO cho tham gia các khóa học tập Như vậy, công tácđào tạo tại Ban CPO chưa được tiến hành tốt, đặc biệt là nội dung đào tạo, hình thứcđào tạo không được thực hiện nghiêm túc, gây nên nhiều ý kiến tiêu cực trong lòngngười lao động Từ đây mà động lực của người lao động không được thúc đẩy, côngtác đào tạo vẫn còn tương đối vấn đề cần giải quyết để nâng cao hơn nữa tinh thần làmviệc và hoàn thiện bản thân.

2 Đánh giá tạo động lực cho người lao động thông qua công tác đào tạo

Ưu điểm của công tác đào tạo : Ban CPO nhìn nhận tầm quan trọng của chất

lượng lao động đối với sự nghiệp, phát triển của tập thể mà với việc đầu tư phát triểnnguồn nhân lực đã có sự quan tâm Thể hiện ở các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn;nội bộ hoặc bên ngoài Không chỉ đem lại lợi ích cho Ban mà còn đem lại lợi ích chobản thân người lao động giúp họ trau dồi và khẳng định năng lực của bản thân

Nhược điểm của công tác đào tạo : mặc dù Ban đã có đầu tư vào mở các khóa

đào tạo nhằm giúp cho nhân viên mới được học hỏi, trau dồi thêm và bước đầu làmquen với cồn việc nhưng hầu như là các lớp đào tạo ngắn ngày do những người cókinh nghiệm chịu trách nhiệm hướng dẫn Lượng khóa học dài hạn cho nhân viên tạicác lớp học bên ngoài (trong nước, nước ngoài) với đối tượng không chỉ là nhân viênmới mà cho cả nhân viên với kinh nghiệm 1 năm vẫn còn quá ít có năm còn không có Công tác đào tạo đối với người lao động tại Ban gặp phải hạn chế đó là Ban chưaxây dựng được chỉ tiêu cụ thể để lựa chọn đối tượng được đào tạo Việc cử đi đào tạocòn mang tính chủ quan, hoàn toàn do người lãnh đạo cân nhắc lập danh sách và cửngười lao động dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động thời điểm đó,nội dung khóa học Điều này dẫn đến người tham gia đào tạo được cử đi phần nhiều