THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC MARKETING

Nhưng trên thực tế không có một chiến lược kinh doanh nào là tối ưu trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đối với việc củng cố và cải thiện vị trí của mình trong ngành và những mục tiêu, cơ hội,

Chương 4: THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC MARKETING 4.1 Những hiểu biết chung về chiến lược marketing

4.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược

Chiến lược là gì?

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ doanh nghiệp đang và sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng đến việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm mục tiêu vạch ra một cách chính xác làm thế nào để đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm

vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động

- Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt

được mục tiêu toàn diện

- Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực và

bố trí sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách điều phối thu nhập

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối

hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết

Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại những điều cần phải làm trong tương lai Hoạch định chiến lược trình bầy những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành Nói cách khác, hoạch định chiến lược phải trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào?

Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị Nó chủ trương tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó với những thay đổi của môi trường, và trên cơ sở đó thiết lập các tiêu chuẩn đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện,

cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược.

Mục đích của hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp Hoạch định chiến lược dựa trên ba ý tưởng chủ yếu:

- Thứ nhất: quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Strategy Business Unit)

như một danh mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định đơn vị kinh doanh nào cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược đều có một tiềm năng sinh lời khác nhau và các nguồn tài nguyên của công ty cần được phân bổ căn cứ vào khả năng sinh lời của từng đơn vị kinh doanh chiến lược đó

- Thứ hai: tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh doanh trên cơ sở

nghiên cứu tỉ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ tương ứng của doanh nghiệp Nếu chỉ dựa vào mức độ tiêu thụ hay lợi nhuận hiện tại của doanh nghiệp làm

cơ sở để hoạch định chiến lược thì chưa đầy đủ

- Thứ ba: đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây dựng một kế

hoạch dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp Nhưng trên thực tế không có một chiến lược kinh doanh nào là tối ưu trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đối với việc củng cố và cải thiện vị trí của mình trong ngành và những mục tiêu, cơ hội,

bí quyết và nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp đó

Quản trị chiến lược bao gồm ba nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại với nhau đó là: xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược Trong việc xây dựng chiến lược cần phải tạo ra sự hài hoà giữa các yếu tố: Các cơ hội của môi trường; Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp; các giá trị cá nhân của các nhà quản trị; Những mong đợi về mặt xã hội của doanh nghiệp

Có bốn cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau:

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chủ đạo của việc hoạch

định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình

Ví dụ: đối với ngành dầu khí thì tìm ra nguồn nguyên liệu là một trong nhữnh nhân tố then chốt, đối với ngành sản xuất bia, thuốc lá là mạng lưới phân phối

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chủ đạo ở đây là bắt đầu từ sự phân

tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh Ví dụ: trong số các sản phẩm của doanh nghiệp thì sản phẩm nào có

ưu thế hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Ưu thế tương đối có thể biểu hịên bằng nhiều mặt, như chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ, hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ

- Chiến lược sáng tạo tiến công: trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận

theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã được kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ tính bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: cách xây dựng chiến lược ở đây không nhắm

vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

4.1.2 Bản chất của chiến lược Marketing

Marketing là hoạt động của con người diễn ra trong sự tương quan với các thị trường Marketing nghĩa là làm việc với các thị trường để biến các trao đổi tiềm tàng thành trao đổi tiềm tàng thành hiện thực, nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người Các tiến trình trao đổi có liên quan đến một số công việc phải làm Người bán phải tìm ra người mua, định rõ nhu cầu của họ, phác hoạ sản phẩm thích hợp, quảng cáo chúng, bảo quản và vận chuyển, thương lượng…Những hoạt động như phát triển sản phẩm, nghiên cứu thị trường, quảng cáo, phân phối, lập gía và sự phục vụ tạo thành các hoạt động Marketing cốt yếu

Hoạch định chiến lược Marketing là một tiến trình quản trị, nhằm phát triển và duy trì sự thích nghi chiến lược giữa một bên là các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp, và bên kia

là các cơ hội Marketing đầy biến động Nó dựa vào sự triển khai một ý định kinh doanh vững chắc, những mục tiêu Marketing phù hợp, trên cơ sở phân tích môi trường Marketing (sản phẩm, thị trường và cạnh tranh) thiết lập những chiến lược hoạt động có tính chất liên kếtChiến lược Marketing là sự lý luận (logic) Marketing nhờ đó một đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu Marketing của mình Chiến lược Marketing bao gồm các chiến

lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu, Marketing – mix và ngân sách Marketing.

Do chịu tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược Marketing phải xuất phát

từ nhiều căn cứ khác nhau Có ba căn cứ khác nhau mà người ta gọi là tam giác chiến lược:

- Căn cứ vào khách hàng: trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong điều kiện xã hội

ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ giữa các nhóm dân cư cũng càng ngày càng bị phân hoá, bởi thế cũng không còn thị trường đồng nhất Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp có thể và cần phải chiếm được các phân đoạn khác nhau của thị trường Không chiếm được khách hàng, thì doanh nghiệp không có đối tượng để phục vụ

và do đó, cũng không thể có hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy người ta nói, khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình xây dựng, triển khai và thực hiện chiến lược Marketing của bất cứ doanh nghiệp nào

- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: khả năng và thế mạnh của một doanh nghiệp là

thực tế, vì bất cứ một doanh nghiệp nào nếu so với các doanh nghiệp khác đều có những điểm mạnh hơn và yếu hơn Khi hoạch định chiến lược Marketing, doanh nghiệp có thể và cần phải khai thác triệt để điểm mạnh và nhìn thẳng vào những hạn chế đang ràng buộc

- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: so sánh các khả năng của doanh nghiệp và của đối thủ

cạnh tranh để nhận thấy những ưu thế cũng như những hạn chế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

4.1.3 Vai trò của chiến lược Marketing

Chiến lược Marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động Marketing của một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây dựng các chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó một đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được những mục tiêu Marketing của mình

Chiến lược Marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là một nền tảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự…

4.2 Các chiến lược marketing chủ yếu

4.2.1 Lựa chọn chiến lược tăng trưởng

Một doanh nghiệp có thể triển khai một chiến lược phát triển bằng cách xem xét ba mức độ:

1 Định dạng các cơ hội có thể khai thác và dựa vào qui mô của những hoạt động hiện tại (cơ hội phát triển tập trung)

2 Định dạng các cơ hội sát nhập những phần khác nhau của hệ thống thị trường trong ngành kinh doanh (cơ hội hội nhập)

3 Định dạng các cơ hội nằm bên ngoài ngành (cơ hội phát triển đa dạng hoá)

CÁC CƠ HỘI PHÁT TRIỂNPhát triển tập trung Phát triển hội nhập Phát triển đa dạng hoá

- Hội nhập phía trước

- Đa dạng hoá đồng tâm

- Đa dạng hoá hàng ngang

- Đa dạng hoá kết khối Hình 4.1: Các chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển tập trung

Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã không khai thác hết những cơ hội

có trong sản phẩm và thị trường hiện tại của mình

- Thâm nhập thị trường: doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số của sản phẩm hiện có trong thị trường hiện tại có thông qua nỗ lực Marketing năng động

- Mở rộng thị trường: doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số qua việc đưa các sản phẩm hiện có vào thị trường mới

- Phát triển sản phẩm: doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khai những sản phẩm mới liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phẩm cho những thị trường hiện

có Bằng cách phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lược phát triển theo chiều sâu này, ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tìm thấy con đường phát triển cho doanh nghiệp trong tương lai Nếu thực thi các chiến lược phát triển triều sâu mà vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu tăng trưởng của của doanh nghiệp thì ban lãnh đạo cần xem xét các cơ hội phát triển hội nhập

Chiến lược phát triển hội nhập:

Phát triển bằng cách hội nhập có ý nghĩa nếu công việc kinh doanh đang mạnh, hoặc doanh nghiệp có thể vươn tới kiểm soát các doanh nghiệp phía sau, đằng trước hay hàng

ngang trong ngành Có 3 khả năng để doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược phát triển hội nhập:

- Hội nhập phía sau: doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát các hệ thống cung cấp của mình

- Hội nhập hàng ngang: doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên một số đối thủ cạnh tranh của mình

- Hội nhập phía trước: doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên những hệ thống phân phối của mình

Chiến lược phát triển đa dạng hoá:

Phát triển thông qua việc đa dạng hoá có ý nghĩa nếu ngành kinh doanh cho thấy không

có nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển xa hơn nữa, hoặc xuất hiện nhiều cơ hội tốt đẹp hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp Việc đa dạng hoá không có nghĩa là doanh nghiệp nên khai thác bất kỳ cơ hội nào Doanh nghiệp phải nhận dạng rõ những lĩnh vực nào có thể phát huy những điểm mạnh của mình để thành công, hoặc có thể vượt qua được các yếu kém đặc trưng nào đó để duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh của mình Có 3 dạng cơ hội đa dạng hoá:

- Đa dạng hoá đồng tâm: doanh nghiệp làm thêm những sản phẩm có cùng chung nguồn lực với các loại sản phẩm hiện có Xét về mặt Marketing cũng như về mặt kỹ thuật, các sản phẩm này thường sẽ thu hút được những lớp khách hàng mới

- Đa dạng hoá hàng ngang: doanh nghiệp có thể đưa ra những sản phẩm mới có khả năng lôi cuốn được những khách hàng hiện tại của mình dù nó chẳng liên quan gì đến các chủng loại sản phẩm hiện có

- Đa dạng hoá kết khối (tổng hợp): doanh nghiệp có thể đưa ra thêm những sản phẩm mới chẳng liên quan gì đến kỹ thụât, sản phẩm, thị trường hiện tại của mình Những sản phẩm này bình thường sẽ thu hút được các khách hàng mới

Như vậy, một doanh nghiệp có thể thường xuyên xác định những cơ hội kinh doanh mới bằng cách sử dụng một khung mô hình của hệ thống Marketing, đầu tiên tìm cách xác định vị trí của mình trên thị trường sản phẩm hiện có, sau đó tính đến cách hội nhập trước, ngang hay sau, và cuối cùng tìm kiếm các cơ hội phát triển ở bên ngoài các ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

4.2.2 Những chiến lược dựa trên cân đối bên trong và bên ngoài

Trước hết, doanh nghiệp cần nhận dạng những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), tức

là các ngành hay các sản phẩm chủ yếu đang tạo nên sự thành công Tiếp theo, doanh nghiệp cần xác định được tính hấp dẫn của các SBU khác nhau, để trên cơ sở đó quyết định

sẽ phải đầu tư cho mỗi SBU đó bao nhiêu là thích đáng Kết quả cuối cùng của phân tích kinh doanh phải chỉ ra cho doanh nghiệp khả năng sử dụng tốt nhất sức mạnh của mình, để khai thác tốt nhất các cơ hội thị trường

Có nhiều phương pháp phân tích để hình thành phương án chiến lược, chúng ta có thể

sử dụng lý thuyết về quản trị chiến lược để xây dựng các phương án chiến lược doanh nghiệp Sau đây là một số phương pháp chính:

Phương pháp phân tích ma trận SWOT

Thực chất của phương pháp này là phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ đối với hoạt động Marketing SWOT được ghép từ các chữ: Strenghts (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội), Threats (đe doạ)

Mục đích của phân tích SWOT là so sánh những cặp phối hợp từ các điểm mạnh, điểm yếu với những cơ hội và đe doạ thích ứng tác động lên hoạt động của doanh nghiệp

Ma trận SWOT được xây dựng bằng cách liệt kê, đánh giá và tổng hợp các yếu tố nội tại của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (những điểm mạnh, điểm yếu) và các yếu tố bên ngoài của môi trường kinh doanh (những cơ hội, đe doạ) Sau đó sẽ so sánh những cặp kết hợp có liên quan để tìm ra những cặp phối hợp logic Các cặp phối hợp logic sẽ cho phép xem xét những phương án khác nhau của chiến lược doanh nghiệp Do đó, SWOT là

sự tóm lược các yếu tố ảnh hưởng đến phân tích chiến lược của doanh nghiệp

Trình tự làm việc với SWOT:

- Liệt kê được các cơ hội chính

- Liệt kê những mối đe doạ chủ yếu

- Liệt kê những điểm mạnh chính

- Liệt kê những điểm yếu chủ yếu

- Lập ma trận tìm khả năng chung

SWOT S W

Sử dụng để soạn thảo chiến lược:

- SO: chúng ta có thể tận dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội

- WO: khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

- ST: tận dụng điểm mạnh để chống đỡ rủi ro

- WT: giảm thiểu, chế ngự điểm yếu để chống đỡ rủi ro

Về định hướng chiến lược Marketing: các khả năng (SO, WO, ST) gọi là áp dụng hướng chiến lược tấn công; khả năng (WT) gọi là chiến lược phòng thủ

Ví dụ: Qua các bảng số liệu về tình hình kinh doanh của công ty S chuyên sản xuất thức

Hai đối thủ cạnh tranh nước ngoài rút lui OCông đoàn hoạt động mạnh, bảo vệ quyền lợi công nhân TSO: sử dụng vốn tập trung nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, đặc biệt chú ý đến nhu cầu của người cao tuổi

WO: mua thêm thiết bị, dây chuyền công nghệ, tuyển dụng công nhân có thay nghề cao

để khai thác triệt để cơ hội

ST: đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm đảm bảo an toàn sức khoe

WT: nâng cao phúc lợi, đào tạo tay nghề, tránh dư luận liên quan đến quyền lợi của công nhân và người tiêu dùng.

Phương pháp ma trận tăng trưởng – thị phần của Công ty tư vấn Boston (ma trận BCG)

Phần lớn các doanh nghiệp đều định nghĩa ngành kinh doanh của mình theo sản phẩm

mà họ sản xuất và cung ứng, nhưng thực tế định nghĩa theo thị trường sẽ phù hợp hơn định nghĩa theo sản phẩm, bởi vì hoạt động của một doanh nghiệp phải được coi như một quá trình thoả mãn khách hàng, chứ không phải chỉ là một quá trình sản xuất ra sản phẩm để bán Sản phẩm chỉ là nhất thời, còn nhu cầu cơ bản và các nhóm khách hàng thì tồn tại lâu dài Một công ty sản xuất máy đánh chữ sẽ phải ngừng hoạt động khi người ta sáng chế ra máy vi tính và các phần mềm soạn thảo văn bản tiện dụng Do đó các doanh nghiệp nên xác định lại các ngành kinh doanh của mình theo nhu cầu, chứ không phải theo sản phẩm

Một ngành kinh doanh có thể được xác định theo ba tiêu chuẩn: nhóm khách hàng, nhu cầu của khách hàng và công nghệ chế tạo

Nếu như trong trường hợp mà doanh nghiệp xây dựng chiến lược dựa trên yếu tố then chốt để xác định lợi thế, người ta có thể phân tích doanh nghiệp thành những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), một SBU lí tưởng bao gồm một số đặc tính sau:

- Nó là một đơn vị kinh doanh đơn nhất

- Có một chức năng phân biệt

- Nó có những đối thủ cạnh tranh riêng

- Nó có một nhà quản trị có trách nhiệm

- Nó kiểm soát được những nguồn tài lực chắc chắn

- SBU được hưởng lợi từ việc hoạch định chiến lược

- Nó có thể được hoạch định một cách độc lập so với các SBU khác

Phương pháp ma trận BCG thì các SBU được xác định theo sản phẩm Theo đó một doanh nghiệp xếp tất cả các SBU trên ma trận tăng trưởng – Thị phần (Share – Growth Matrix)

Trục tung trên ma trận biểu thị tốc độ tăng trưởng thị trường (doanh số hàng năm), nó cũng cho thấy sức hấp dẫn của thị trường sản phẩm được bán Tốc độ tăng trưởng thị trường được phân chia ước lệ thành hai phần trên trục tung từ mức thấp nhất là 0 đến 10% tiêu biểu

cho một nguy cơ cần phải thận trọng đối phó, đến mức cao là từ 10% đến 20% hoặc hơn nữa cho thấy một cơ hội phát triển của ngành kinh doanh.

Trục hoành mô tả tỉ trọng thị trường tương đối ứng với phần thị trường của SBU so sánh với phần thị trường của đối thủ cạnh tranh lớn nhất Đây là một công cụ đo lường sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường Tỉ trọng thị trường của doanh nghiệp theo SBU nào

đó là 0,1X, có nghĩa là SBU của doanh nghiệp ở mức 10% phần thị trường của doanh nghiệp đứng đầu, nếu là 10X nghĩa là hơn gấp 10 lần doanh số của doanh nghiệp đứng kế sau nó Tỉ trọng thị trường tương đối được chia thành hai phần tại mức 1X (mức doanh số của đối thủ cạnh tranh đứng đầu thị trường)

Thị phần tương đối = Thị phần của doanh nghiệp

Thị phần của doanh nghiệp chiếm lớn nhấtCác SBU được sắp xếp trên ma trận BCG bằng các vòng tròn Tâm của mỗi vòng tương ứng với vị trí của mỗi SBU trên ma trận BCG, còn kích thước của vòng tròn biểu thị qui mô (doanh thu) của SBU đó

Tuỳ thuộc vào vị trí của SBU trên ma trận BCG, có thể chia ra thành 4 loại:

Ngôi sao (Star): Ngôi sao gồm các SBU có tốc độ tăng trưởng thị trường cao và tr trọng

thị trường lớn, là đối tượng mà doanh nghiệp cần đầu tư nguồn lực lớn cho sự phát triển để đến lượt mình các SBU này biến thành các túi tiền tài trợ cho các SBU khác

Bò Sữa (cash cows): bò sữa là các SBU có tốc độ tăng trưởng chậm với tỉ trọng tăng

trưởng cao, là nơi tạo ra thu nhập chính để trang trải các chi phí của doanh nghiệp và trợ giúp cho các SBU khác đang cần đầu tư thêm

Dấu hỏi (question mark): dấu hỏi gồm có các SBU có tỉ trọng thị trường thấp trong

những thị trường có tốc độ tăng trưởng cao đòi hỏi phải chi phí để duy trì hoạt động và giữ vững thị phần Các nhà quản trị cần phân tích cặn kẽ để quyết định SBU nào nên đầu tư để tương lai phát triển thành các ngôi sao, SBU nào nên loại bỏ do tính kém hiệu qủa của nó trong tương lai

Chú chó (dogs): chú chó là những SBU có tỉ trọng thị trường nhỏ bé trong những thị

phần có tốc độ phát triển thấp Chúng có thể tạo ra thu nhập để duy trì hoạt động, nhưng không phải là nơi mà doanh nghiệp cần đầu tư nguồn lực vào trừ phi có những thay đổi lớn

về thị trường tạo nên các cơ hội

Con chó

- Xây dựng: mục tiêu đặt ra là tăng thị phần của SBU Mục tiêu này phù hợp với các

SBU dấu hỏi cần tăng thêm thị phần để trở thành những ngôi sao

- Duy trì: mục tiêu là giữ vững thi phần của SBU Mục tiêu này thích hợp với SBU bò

sữa khoẻ mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn

- Thu hoạch: mục tiêu là tăng thu nhập trước mắt của SBU mà không tính đến hậu quả

lâu dài của nó Chiến lược này áp dụng cho những SBU bò sữa đang yếu dần và ít có cơ hội phát triển lên nữa Ngoài ra nó cũng có thể áp dụng cho các SBU dấu hỏi và chú chó

- Loại bỏ: ở đây mục tiêu là bán đi hay giải thể các SBU vì nó hoạt động kém hiệu quả,

trong lúc nguồn lực có thể sử dụng có hiệu qủa hơn ở các SBU khác Mục tiêu này phù hợp cho các SBU chú chó và dấu hỏi

Phương pháp mạng hoạch định kinh doanh chiến lược của Công ti General Electric (ma trận GE)

Phương pháp GE cho rằng nếu chỉ căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận tăng trưởng – thị phần thì nó khó có thể xác định mục tiêu phù hợp cho các SBU đó Vì vậy, GE

áp dụng một mô hình xác định danh mục đầu tư đa yếu tố bằng cách đưa thêm vào ma trận tăng trưởng – thị phần các yếu tố bổ sung

Mỗi SBU đều được đánh giá theo hai chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng và sắp xếp vị trí của

nó trên ma trận GE Trục tung là sức hấp dẫn của ngành, trục hoành là sức mạnh cạnh tranh Mỗi chỉ tiêu này được tổng hợp từ các yếu tố được trình bầy dưới đây theo tầm quan trọng

và điểm đánh giá của từng yếu tố đó

Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của ngành được đánh giá qua các yếu tố sau:

- Qui mô thị trường, thị trường có quy mô càng lớn thì sức hấp dẫn càng cao

- Tốc độ tăng trưởng thị trường, thị trường có tốc độ tăng trưởng cao có sức hấp dẫn hơn thị trường có mức tăng trưởng thấp

- Cường độ cạnh tranh, những ngành nào có cường độ cạnh tranh càng cao thì càng kém hấp dẫn

- Lợi nhuận biên, lợi nhuận biên càng cao thì tình hấp dẫn càng cao

-Tính chu kỳ, những ngành nào ít bị ảnh hưởng bởi tính chu kỳ kinh doanh thì hấp dẫn hơn

- Hiệu quả kinh tế theo quy mô, những ngành có chi phí tính theo đơn vị sản phẩm giảm xuống do sản xuất và phân phối với qui mô lớn thì mang tính hấp dẫn hơn những ngành kỹ nghệ có phí tổn cố định

- Hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, ngành nào có phí tổn đơn vị giảm do quá trình tích luỹ kiến thức và kinh nghiệm gia tăng thì ngành đó là hấp dẫn

Sức hấp dẫn của ngành được chia thành ba mức độ: cao, trung bình, thấp

Trục hoành biểu thị sức mạnh cạnh tranh, được đánh giá qua các yếu tố sau đây

- Thị phần tương đối, thị phần tương đối càng cao thì sức mạnh kinh doanh càng lớn

- Sức cạnh tranh của giá bán càng cao thì sức kinh doanh càng lớn

- Chất lượng sản phẩm có sức cạnh tranh cao thì doanh nghiệp càng có sức mạnh kinh doanh lớn

- Sự hiểu biết về khách hàng, doanh nghiệp càng hiểu biết khách hàng tường tận thì càng có sức mạnh kinh doanh cao

- Hiệu quả của việc bán hàng, việc bán hàng của doanh nghiệp càng có hiệu quả thì sức mạnh kinh doanh của nó càng lớn

- Địa lí, doanh nghiệp càng có lợi điểm về mặt địa lí thì sức mạnh kinh doanh càng lớn

Sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp có thể biểu thị bằng ba mức độ: mạnh, trung bình và yếu

Sức mạnh cạnh tranh Mạnh Trung bình Yếu

4.2.3 Chiến lược theo phân đoạn

Mọi công ty đều nhận thức được rằng hàng hoá của mình không thể làm cho tất cả người mua ưa thích ngay được Số người này quá đông, phân bố trên một phạm vi rộng và có những nhu cầu và thói quen khác nhau Một số công ty thấy tốt hơn hết là tập trung vào việc phục vụ những bộ phận nhất định hay những phần nhất

định của thị trường Mỗi công ty phải phát hiện ra phần thị trường hấp dẫn nhất mà

nó có khả năng phục vụ có hiệu quả

Những người bán không phải bao giờ họ cũng theo nguyên tắc này Các quan điểm của họ đã trải qua ba giai đoạn:

Marketing đại trà Trong Marketing đại trà người bán tiến hành sản xuất đại

trà, phân phối đại trà và kích thích tiêu thụ đại trà cùng một mặt hàng cho tất cả người mua ngay lập tức Có một thời công ty “Coca – Cola” đã sản xuất một loại nước giải khát cho toàn bộ thị trường vơi hy vọng rằng nó sẽ phù hợp với khẩu vị của tất cả mọi người Lý lẽ chính để tiến hành Marketing đại trà là với quan điểm như vậy sẽ giảm được tối đa chi phí sản xuất cùng giá cả và hình thành được một thị trường tiềm năng lớn tối đa

Marketing hàng hoá khác nhau Trong trường hợp này người bán sản xuất

hai hay nhiều mặt hàng với những tính chất khác nhau, bao gói khác nhau, chất lượng khác nhau… Ngày nay công ty “Coca – Cola” sản xuất nhiều loại nước giải khát không cồn với các kiểu bao bì và dung tích khác nhau Những hàng hoá này không những được thừa nhận là được ưa thích trên nhiều phần thị trường khác nhau

mà còn tạo ra sự phong phú chủng loại cho người mua

Marketing mục tiêu: Trong trường hợp này người bán xác định ranh giới các

khúc thị trường, lựa chọn trong đó một hoặc một vài đoạn thị trường rồi nghiên cứu sản xuất các mặt hàng và soạn thảo các hệ thống Marketing – mix cho từng đoạn thị trường đã chọn Ví dụ công ty “Coca – Cola” đã pha chế nước giải khát “tab” để đáp ứng những nhu cầu của những người tiêu dùng kiêng cữ

Ngày nay, ngày càng có nhiều cônng ty chuyển từ phương thức Marketing đại trà và Marketing hàng hoá khác nhau sang Marketing mục tiêu, một phương pháp đã giúp cho người bán phát hiện đầy đủ hơn những khả năng Marketing hiện có Đối với mỗi thị trường mục tiêu người bán có thể sản xuất một mặt hàng phù hợp với thị trường đó Để đảm bảo chiếm lĩnh có hiệu quả từng thị trường như vậy người bán có thể thay đổi giá cả, kênh phân phối, các nỗ lực quảng cáo Thay vì phân tán nỗ lực Marketing của mình, người bán có thể tập trung vào những người mua quan tâm nhiều nhất đến việc mua hàng

4.2.4 Chiến lược vị thế cạnh tranh

Tùy thuộc vào vai trò của các doanh nghiệp trên thị trường, có thể phân chia chúng thành những doanh nghiệp dẫn đầu, doanh nghiệp theo sau và doanh nghiệp lấp chỗ trống thị trường Giả sử một thị trường có các doanh nghiệp với các thị phần giả định của họ trong cấu trúc thị trường như sau: doanh nghiệp dẫn đầu thị trường nắm giữ một thị phần là 40%, doanh nghiệp thách thức hiện đang kiểm soát 30% thị trường và muốn tăng hơn nữa, doanh nghiệp đi theo thị trường muốn giữ 20% thị phần đang có và không muốn thị trường có những thay đổi bất lợi, và cuối cùng là doanh nghiệp lấp chỗ trống thị trường chiếm giữ 10% còn lại ở những phân đoạn thị trường nhỏ mà các doanh nghiệp lớn không để ý

Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lược marketing sau:

Chiến lược của người dẫn đầu thị trường:

Hầu hết các ngành đều có một doanh nghiệp được thừa nhận là người dẫn đầu thị trường Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trường sản phẩm tương ứng Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá cả, giới thiệu sản phẩm mới, khối lượng phân phối và cuờng độ cổ động Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vai trò số một của mình Có ba hướng chiến lược cho người dẫn đầu thị trường:

Mở rộng toàn bộ thị trường: Đó là việc doanh nghiẹp tìm cách tăng tổng cầu

thị trường lên bẳng cách: tìm kiếm người sử dụng mới; tạo ra nhiều công dụng mới

và tăng khối lượng sử dụng

Bảo vệ thị phần hiện có: Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường bảo vệ thị phần

hiện có của mình thông qua các biện pháp phòng vệ và tiến công Có 6 chiến lược phòng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng:

Phòng vệ vị thế: tập trung mọi nỗ lực của doanh nghiệp vào việc bảo vệ vị trí

của mình

Phòng vệ bên sườn: tập trung bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình

Phòng vệ chặn trước: chủ động tấn công đối thủ trước khi họ có thể tấn công

lại doanh nghiệp

Phòng vệ phản công: Khi các doanh nghiệp dẫn đầu đã thực hiện các biện

pháp phòng vệ mà vẫn bị tấn công thì buộc họ phải tấn công lại

Phòng vệ cơ động: doanh nghiệp dẫn đầu thị trường tìm cách mở rộng thị trường

lân cận có thể sử dụng như là những cơ sở tương lai cho sự phòng vệ cũng như tấn công của mình

Phòng vệ co cụm: doanh nghiệp từ bỏ những phân đoạn thị trường yếu kém và tập

trung nguồn lực sang những phân đoạn thị trường mạnh hơn

Mở rộng thị phần: người dẫn đầu thị trường phát triển hơn nữa bằng cách mở rộng

thị phần của mình thông qua: tạo được sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng chi phí marketing một cách hợp lý

Chiến lược của người thách thức thị trường: những doanh nghiệp chiếm hàng thứ

hai, thứ ba hay thấp hơn trong một ngành có thể áp dụng một trong hai chiến lược cạnh tranh Họ có thể tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác để tăng thêm thị phần, hoặc họ có thể hợp tác với các đối thủ và không đụng chạm đến ai

Doanh nghiệp thách thức thị trường có thể lựa chọn 5 chiến lược tấn công sau:

Tấn công trực diện: doanh nghiệp tập trung các điểm mạnh của mình để chống lại

các điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh

Tấn công bên sườn: Doanh nghiệp thách thức có thể tấn công vào vào điểm mạnh

của đối thủ cạnh tranh để phân tán bớt nguồn lực của họ, rồi sau đó sẽ thực sự tấn công vào điểm yếu, điểm sơ hở của đối thủ

Tấn công bao vây: Doanh nghiệp tung ra một cuộc tấn công trên tất cả các mặt, do

đó đòi hỏi đối thủ phải bảo vệ bên cạnh, phía trước và đằng sau

Tấn công đường vòng: người thách thức tấn công vòng qua đối thủ và nhằm vào

những thị trường dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồn lực của mình Chiến lược này có thể triển khai theo 3 hướng: đa dạng hoá sang những sản phẩm không liên quan đến sản phẩm hiện có; đa dạng hoá sang những thị trường mới; nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới và loại

bỏ những sản phẩm hiện có

Tấn công du kích: doanh nghiệp thách thức thực hịên những cuộc tấn công nhỏ,

định kỳ để quấy rối làm suy yếu lực lượng và tinh thần đối thủ, hy vọng rằng dấn dần sẽ xây dựng được chỗ đứng ổn định trên thị trường

Chiến lược của người đi theo thị trừơng: Người đi theo thị trường phải biết cách

giữ khách hàng hiện có và đạt được thêm một số khách hàng mới Mỗi người đi theo thị trường đều cố gắng mang đến cho khách hàng mục tiêu của mình những lợi điểm riêng về

địa điểm, dịch vụ, tài chính Người đi theo thị trường phải biết cách giữ cho chi phí sản xuất của mình thấp, chất lượng sản phẩm cao và dịch vụ tốt Doanh nghiệp cũng phải nhảy vào những thị trường mới, khi những thị trường này mở rộng Đi theo thị trường không phải là thụ động giống theo, cũng không phải là bản sao của ngừơi dẫn đầu thị trường Có ba chiến lược phổ biến dành cho người đi theo thị trường:

Sao chép: người đi theo thị trường làm giống theo người dẫn đầu cả về sản phẩm lẫn

cách phân phối và quảng cáo… mà không có một sự sáng tạo hay khác biệt nào Thực chất đây là một kiểu ăn bám theo đầu tư của người dẫn đầu thị trường

Nhái kiểu: người đi theo thị trường cố gắng duy trì một số điểm khác biệt về bao gói,

quảng cáo… những vẫn đi theo người dẫn đầu trong phạm vi những đổi mới về thị trường

và sản phẩm, mức giá cơ bản và phân phối

Cải tiến: doanh nghiệp này theo sát người dẫn đầu ở một vài điểm, và đôi khi theo

cách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi mới hoàn toàn, nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên các thị trường khác Người đi theo thị trường này thường trở thành người thách thức tương lai

Chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường: Hầu như trong mọi ngành đều có

những doanh nghiệp nhỏ chuyên môn hoá vào những phần thị trường mà ở đó họ tránh được sự đụng chạm với các doanh nghiệp lớn Những doanh nghiệp nhỏ này tìm lấy một hoặc nhiều chỗ an toàn và có lợi trên thị trường, chiếm những chỗ trống của thị trường mà

họ có thể phục vụ một cách có hiệu quả thông qua sự chuyên môn hoá mà những doanh nghiệp lớn ít hoặc không quan tâm đến Người lấp chỗ trống thị trường thường đạt lợi nhuận cao, trong khi người bán đại trà đạt được khối lượng lớn

Mọi chỗ trống lí tưởng ở thị trường có những đặc điểm sau:

- Chỗ trống ấy có quy mô và mãi lực để có thể sinh lời

- Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng

- Chỗ trống ấy không được những người dẫn đầu thị trường để ý đến

- Doanh nghiệp có những kỹ năng cần thiết và nguồn lực để phục vụ chỗ trống ấy của thị trường một cách có hiệu quả

- Doanh nghiệp có thể phòng vệ chống lại một cuộc tấn công của đối thủ mạnh hơn thông qua sự mến chuộng của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng lên

Tư tưởng then chốt trong nghệ thuật lấp chỗ trống thị trường là sự chuyên môn hoá Doanh nghiệp phải chuyên môn hoá theo các phân đoạn thị trường, khách hàng, sản phẩm, marketing – mix Người lấp chỗ trống thị trường có thể thực hiện chuyên môn hoá trong các lĩnh vực sau:

Chuyên môn hoá theo khách hàng sử dụng cuối cùng: doanh nghiệp chuyên môn hoá

trong việc phục vụ một loại khách hàng sử dụng cuối cùng nào đó Ví dụ, một doanh nghiệp pháp lí có thể chuyên môn hoá trong các thị trường luật hình sự, dân sự, hay thương mại

Chuyên môn hoá theo chuỗi giá trị sản xuất – phân phối sản phẩm: doanh nghiệp

chuyên môn hoá theo các giai đoạn trong chu kỳ sản xuất – phân phối

Chuyên môn hoá theo qui mô khách hàng: doanh nghiệp tập trung vào việc bán cho

những khách hàng qui mô nhỏ, trung bình hay lớn

Chuyên môn hoá theo khách hàng đặc biệt: doanh nghiệp giới hạn việc bán cho mộ

hoặc vài khách hàng lớn chủ yếu nào đó

Chuyên môn hoá theo địa lý: doanh nghiệp chỉ bán hàng trong phạm vi một địa

phương, một miền hay một nhóm sản phẩm

Chuyên môn hoá theo đặc tính sản phẩm: doanh nghiệp chuyên môn hoá vào việc

sản xuất một loại sản phẩm nhất định hay một sản phẩm có đặc tính nhất định

Chuyên môn hoá theo đặt hàng chuyên biệt: doanh nghiệp sản xuất những sản

phẩm thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng

Chuyên môn hoá theo giá cả/ chất lượng: doanh nghiệp hoạt động ở đầu cao hoặc

đầu thấp của thị trường theo chất lượng sản phẩm và mức giá tương ứng

Chuyên môn hoá theo dịch vụ: doanh nghiệp cung cấp một hoặc nhiều dịch vụ mà ở

doanh nghiệp khác không thực hiện

Chuyên môn hoá theo kênh phân phối: doanh nghiệp chuyên phục vụ một kênh

phân phối duy nhất

Không có một chỗ trống thị trường nào là an toàn tuyệt đối và không có đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Chiến lược lấp chỗ trống thị trường có thể gặp phải những rủi ro do thị trường hết nhu cầu hay bi đối thủ tấn công Vì thế, doanh nghiệp cần phải không ngừng củng cố vị thế của chỗ trống thị trường hiện có, đồng thời khai thác thêm những chỗ trống mới trên thị trường để giảm bớt nguy cơ và duy trì khả năng sống còn của mình

4.3 Chiến lược marketing hỗn hợp

4.3.1 Chiến lược sản phẩm

4.3.1.1 Chiến lược mở rộng danh mục sản phẩm

Danh mục hàng hoá là tập hợp tất cả các nhóm chủng loại hàng hoá và các đơn vị hàng hoá do một người bán cụ thể đem chào bán cho người mua

Danh mục hàng hoá của công ty có thể mô tả theo quan điểm bề rộng, mức độ phong phú, bề sâu và mức độ hài hoà của nó

Bề rộng của danh mục hàng hoá là tổng số các nhóm chủng loại hàng hoá do công ty

Mức độ hài hoà của danh mục hàng hoá có nghĩa là mức độ gần gũi của hàng hoá

thuộc các nhóm chủng loại khác nhau xét theo góc độ mục đích cuối cùng của chúng, những yêu cầu về tổ chức sản xuất, các kênh phân phối hay các chỉ tiêu khác nào đó

Bốn thông số đặc trưng cho danh mục hàng hoá này giúp công ty xác định chính sách hàng hoá của mình Công ty có thể mở rộng hoạt động của mình bằng bốn phương thức Nó

có thể mở rộng danh mục hàng hoá bằng cách bổ sung thêm những hoàng hoá mới Nó có thể tăng mức độ phong phú của những chủng loại hàng hoá đã có, đưa công ty tiến đến vị trí của công ty có chủng loại hàng hoá đầy đủ Nó có thể đưa ra nhiều phương án cho từng mặt hàng sẵn có, tức là phát triển dành được uy tín vững chắc trong lĩnh vực nào đó không hay muốn loạt động trong nhiều lĩnh vực, công ty có thể phấn đấu theo hướng tăng hay giảm mức độ hài hoà giữa các mặt hàng thuộc các nhóm chủng loại khác nhau

4.3.1.2 Chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm

Khi đem bán sản phẩm của mình trên thị trường, doanh nghiệp nào cũng mong muốn

nó được bán chạy và tồn tại lâu dài, khối lượng bán buôn đạt ở mức cao Những đó chỉ là kỳ vọng bởi vì hòan cảnh môi trường và thị trường luôn biến đổi Do đó, sự thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trường cũng biến đổi theo Điều đó ảnh hưởng trực tiếp và được phản ánh trực tiếp và được phản ánh qua sự biến đổi của khối lượng và doanh số tiêu thụ sản phẩm Để mô tả hiện tượng, này người ta dùng thuật ngữ “Chu kỳ sống của sản phẩm”

Chu kỳ sống của sản phẩm là thuật ngữ mô tả sự biến đổi của doanh số tiêu thụ kể

từ khi hàng hóa được tung ra thị trường cho đến khi nó phải rút lui khỏi thị trường.

Chu kỳ sống của sản phẩm có thể được xem xét cho từng mặt hàng cụ thể, từng nhóm chủng loại, them trí từng nhãn hiệu sản phẩm

Sự tồn tại của chu kỳ sống của sản phẩm là hiển nhiên, hy vọng về sự tồn tại lâu dài với doanh sỗ cao đối với một sản phẩm là chính đáng Nhưng hi vọng đó chỉ đạt được khi doanh nghiệp biết được sự diễn biến cuả chu kỳ sống, đặc điểm của nó, đồng thời có những điều chỉnh chiến lược Marketing thích hợp

Chu kỳ sống của sản phẩm được chia ra làm 4 giai đoạn:

Giai đoạn tung sản phẩm ra thị trường (Ra đời)

Đây là giai đoạn mở đầu của việc đưa sản phẩm ra bán chính thức trên thị trường Bởi vậy nó đòi hỏi phải có thời gian và sự chuẩn bị kỹ lưỡng về mọi mặt Mặc dù vậy mức tiêu thụ trong giai đoạn này thường tăng chậm chạp vì các lý do sau:

- Doanh nghiệp chậm mở rộng năng lực sản xuất

Giai đoạn suy thoái

Khối

lượng

bán

Chu kỳ đầu tiên Chu kỳ

Giai đoạn thiết

kế hàng hóa Giai đoạn tung ra thị trường Giai đoạn phát triển Giai đoạn chin muồi

Lợi nhuận Mức tiêu thụ

- Doanh nghiệp còn gặp phải những vướng mắc về kỹ thuật

- Chậm triển khai một kênh phân phối hiệu quả

- Khách hàng chưa từ bỏ thói quen tiêu dùng trước đây

- Khả năng mua sắm còn hạn chế

Trong giai đoạn này doanh nghiệp thường chịu lỗ hoặc lãi rất ít, mặc dù giá bán thường được quy định cao Nếu chỉ xem xét giá và khuyến mãi thì công ty có thể theo đuổi một trong bốn chiến lược marketing sau:

Hình 5.3: Bốn chiến lược marketing khi tung sản phẩm ra thị trường

Chiến lược hớt váng chớp nhoáng: là tung sản phẩm ra thị trường với giá cao và mức

khuyến mãi cao Công ty bán hàng với giá cao để đảm bảo lãi gộp trên đơn vị sản phẩm ở mức cao nhất Công ty chi khá nhiều cho việc khuyến mãi nhằm thuyết phục thị trường và lợi ích sản phẩm ngay cả với giá cao Hoạt động khuyến mãi ở mức độ cao là nhằm tăng nhịp độ xâm nhập thị trường Chiến lược này thích hợp trong một số trường hợp sau:

- Phần lớn thị trường tiềm ẩn chưa biết đến sản phẩm;

- Những người biết đến đều đánh giá cao sản phẩm và có thể trả giá cao;

- Công ty đứng trước sự cạnh tranh tiềm ẩn và muốn tạo ra sự ưa thích cho

nhãn hiệu

Chiến lược hớt váng từ từ: là việc tung sản phẩm ra thị trường với mức giá cao và

mức khuyến mãi thấp Giá cao góp phần đạt mức lãi gộp trên đơn vị sản phẩm cao nhất, còn mức khuyến mãi thấp giữ cho chi phí marketing ở mức thấp Cách kết hợp này có kỳ vọng

là sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường Chiến lược này chỉ thích hợp khi:

- Thị trường có quy mô hữu hạn;

- Phần lớn thị trường đều biết đến sản phẩm đó;

- Người mua sẵn sàng trả giá cao;

Khuyến mãi

Cao Chiến lược hớt váng chớp nhoáng Chiến lược hớt váng chậmThấp Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng Chiến lược xâm nhập từ từ

- Sự cạnh tranh tiềm ẩn dấu hiệu sắp xảy ra.

Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng: là việc tung sản phẩm ra thị trường với mức

giá thấp và chi phí nhiều cho khuyến mãi Chiến lược này hứa hẹn đem lại nhịp độ xâm nhập thị trường nhanh nhất và thị phần lớn nhất Chiến lược này chỉ phù hợp khi:

- Thị trường lớn

- Khách hàng chưa biết đến sản phẩm

- Hầu hết người mua đều nhạy cảm về giá

- Có tiềm ẩn khả năng cạnh tranh quyết liệt

- Chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm giảm dần khi quy mô sản xuất tăng và

tăng tích lũy được kinh nghiệm sản xuất

Chiến lược xâm nhập từ từ: là việc tung sản phẩm ra thị trường với giá thấp và mức

khuyến mãi thấp Giá thấp sẽ khuyến khích chấp nhận sản phẩm nhanh chóng còn chi phí khuyến mãi thấp nhằm đạt được nhiều lợi nhuận ròng hơn Công ty tin chắc rằng nhu cầu của thị trường co giãn mạnh theo giá nhưng rất ít co giãn theo khuyến mãi Chiến lược này chỉ thích hợp khi:

- Thị trường lớn

- Thị trường đã biết rõ sản phẩm

- Thị trường nhạy cảm với giá và có sự cạnh tranh tiềm ẩn

Giai đoạn phát triển

Trong giai đoạn này mức tiêu thụ bắt đầu tăng mạnh, trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới, lợi nhuận bắt đầu tăng Để khai thác và kéo dài tối đa cơ hội này, doanh nghiệp có thể thực hiện các tư tưởng chiến lược sau:

- Giữ nguyên mức giá hoặc giảm chút ít để thu hút khách hàng

- Nâng cao chất lượng hàng hóa, tạo cho nó tính chất mới , sản xuất những mẫu

mã mới

- Xâm nhập vào những thị trường mới

- Sử dụng kênh phân phối mới

- Thay đổi chút về thông điệp quảng cáo để kích thích khách hàng

Giai đoạn sung mãn(bão hòa/ chín muồi)

Đến thời điểm nào đó, nhịp độ tăng mức tiêu thụ bắt đầu chững lại, việc tiêu thụ sản phẩm bước vào giai đoạn bão hòa Về thời gian, giai đoạn này thường dài hơn các giai đoạn trước và đặt ra những nhiệm vụ phức tạp trong lĩnh vực quản trị Marketing.

Sản phẩm tiêu thụ chậm cũng có nghĩa là, chúng tràn đầy trên các kênh lưu thông, điều đó hàm chứa một cuộc cạnh tranh gay gắt Để cạnh tranh, các đối thủ dùng nhiều thủ thuật khác nhau như: bán hạ giá, bán theo giá thấp hơn giá niêm yết chính thức, tăng quảng cáo, kích thích các trung gian thương mại, tăng cường chi phí đầu tư cho việc nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm nhằm tạo ra các mẫu mã hàng mới… Tình hình đó dẫn đến sự giảm sút của lợi nhuận

Để tiếp tục tồn tại trên thị trường, các nhà quản trị Marketing có thể có các phương

án lựa chọn sau:

Cải biến thị trường: công ty có thể cố gắng mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu

sung mãn của mình bằng cách sử dụng hai yếu tố hợp thành khối lượng tiêu thụ:

Khối lượng = Số người sử dụng nhãn hiệu x Mức sử dụng trên một người

Công ty có thể cố gắng tăng số người sử dụng nhãn hiệu theo ba cách: thay đổi thái

độ của người không sử dụng; xâm nhập những khúc thị trường mới; giành khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

Khối lượng cũng có thể tăng bằng cách thuyết phục những người hiện đang sử dụng nhãn hiệu đó tăng mức sử dụng sản phẩm của mình lên bằng ba hướng chiến lược sau: sử dụng thường xuyên hơn, tăng mức độ sử dụng mỗi lần, những công dụng mới và phong phú hơn

Cải biến sản phẩm: những nhà quản trị cũng có thể kích thích tiêu thụ bằng cách cải

biến đặc điểm của sản phẩm Cách làm này có mấy loại hình thức: cải biến chất lượng nhằm nâng cao tính năng của sản phẩm như: độ bền, độ tin cậy, tốc độ, hương vị; Chiến lược cải tiến tính chất nhằm bổ sung thêm tính chất mới; Chiến lược cải tiến các tính chất có một số ưu điểm; Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm

Cải biến marketing – mix: giá cả, phân phối, quảng cáo, kích thích tiêu thụ, bán hàng

trực tiếp, dịch vụ

Giai đoạn suy thoái

Gai đoạn suy thoai xuất hiện khi mức tiêu thụ các loại sản phẩm hoặc nhãn hiệu sản phẩm giảm sút Việc giảm sút có thể diễn ra nhanh chóng, chậm chạp, thậm chí đến số

không Cũng có sản phẩm mà mức tiêu thụ chúng giảm xuống thấp rồi dừng lại ở đó trong nhiều năm.

Mức tiêu thụ giảm do nhiều nguyên nhân khác nhau như: thành tựu về công nghệ làm xuất hiện sản phẩm mới thay thế, thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước

Khi mức độ tiêu thụ giảm sút dẫn đến lợi nhuận giảm sút, một số doanh nghiệp có thể rút khỏi thị trường, số còn lại có thể thu hẹp chủng loại hàng hóa chào bán, từ bỏ phần thị trường nhỏ, những kênh thương mại ít hiệu qủa nhất, cắt giảm chi phí khuyến khích và

hạ giá nhiều hơn Nhưng việc giữ lại hàng hóa đã suy thoái có thể gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp, them chí làm giảm uy tín cho toàn doanh nghiệp vì những sản phẩm đó Vì vậy, hạn chế bớt ảnh hưởng xấu của hiện tượng này, doanh nghiệp cần quan tâm các khía cạnh sau:

- Phải luôn theo dõi để phát hiện ra những sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái

- Đối với từng mặt hàng phải nhanh chóng thông qua quyết định tiếp tục lưu giữ hay thải loại chúng ra khỏi danh mục sản phẩm của doanh nghiệp Việc lưu giữ mặt hàng đôi khi cũng đem lại mối lợi lớn cho doanh nghiệp, nếu như các đối thủ cạnh tranh rút lui khỏi việc kinh doanh mặt hàng đó nhiều

4.3.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm mới

Công ty có thể có được sản phẩm mới bằng hai cách Thứ nhất là bằng cách kiếm ở ngoài, tức là mua toàn bộ công ty nào đó, mua bằng sáng chế hay giấy phép sản xuất hàng hoá của người khác Thứ hai là bằng sức lực của mình, tức là tự thành lập một bộ phận nghiên cứu và thiết kế

Trong việc thiết kế sản phẩm mới thường phải trải qua ba giai đoạn hết sức quan trọng là: Hình thành ý tưởng, lựa chọn ý tưởng, soạn thảo và thẩm định dự án

Hình thành ý tưởng

Việc nghiên cứu hàng hoá mới bắt đầu từ việc tìm kiếm ý tưởng cho sản phẩm mới Việc tìm kiếm này phải được tiến hành một cách có hệ thống chứ không thể gặp đâu hay đấy Nếu không công ty có thể tìm được hàng chục ý tưởng, nhưng đa số các ý tưởng đó không phù hợp với những tính chất đặc thù trong hoạt động của công ty

Ban lãnh đạo công ty phải xác định họ quan tâm chủ yếu đến những mặt hàng nào và những thị trường nào Họ phải trình bầy rõ ràng bằng những sản phẩm mới công ty đang phấn đấu để đạt được cái gì: thu về một số lượng lớn tiền mặt, vị trí thống soái trong phạm

vi thị phần nhất định hay những mục tiêu khác nào đó Họ phải làm rõ việc phân bổ lực lượng như thế nào giữa việc sáng tạo ra những sản phẩm mới hoàn toàn, cải biến những hàng hiện có hay bắt chước hàng hoá của đối thủ cạnh tranh

Có rất nhiều nguồn ý tưởng tuyệt vời để sáng tạo ra các sản phẩm mới: người tiêu ding, các nhà khoa học, hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh, ý kiến của người bán hàng, các nhà sáng tạo, các phòng nghiên cứu, các trường Đại học…

Lựa chọn ý tưởng

Mục đích của việc lựa chọn là cố gắng sớm nhất phát hiện và sàng lọc loại bỏ những

ý tưởng không phù hợp Ở phần lớn các công ty, các chuyên gia phải trình bầy ý tưởng về sản phẩm mới bằng văn bản mẫu quy định, sau đó được đưa ra xem xét tại Uỷ ban phụ trách hàng hoá mới Trong bản tường trình này có những nội dung: mô tả hàng hoá, thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh, ước tính sơ bộ quy mô thị trường, giá cả hàng hoá, thời gian

và kinh phí cần thiết cho việc tạo ra sản phẩm mới, kinh phí sản xuất nó và định mức lợi nhuân

Ngay cả trong trường hợp ý tưởng hay vẫn nảy sinh câu hỏi: liệu nó có phù hợp với công ty cụ thể đó không, có phù hợp với các mục đích, mục tiêu chiến lược và khả năng tài chính của nó không? Nhiều công ty đã xây dựng hệ thống chuyên trách đánh giá và lựa chọn ý tưởng

Soạn thảo và thẩm định dự án sản phẩm mới

Bây giờ cần phải biến những ý tưởng lọt qua vòng lựa chọn thành những dự án hàng hóa Điều quan trọng là phải phân biệt ró ý tưởng, dự án và hình ảnh của hàng hóa là ý niệm khái quát về một hàng hóa có thể có mà theo ý kiến của mình công ty có thể đưa ra thị trường Dự án hàng hóa là một phương án đã được nghiên cứu kỹ của ý tưởng, được thể hiện bằng những khái niệm có ý nghĩa đối với người tiêu dùng Hình ảnh hàng hóa là ý niệm cụ thể được hình thành ở người tiêu dùng về hàng hóa hiện thực hay tiềm ẩn

Soạn thảo chiến lược Marketing cho sản phẩm mới