tài liệu quản trị học (quản lý đại cương)

tài liệu quản trị học (quản lý đại cương) tài liệu, giáo án, bài giảng , luận văn, luận án, đồ án, bài tập lớn về tất cả...

I Sự cần thiết khách quan của quản lý

⇒ từ tính chất x∙ hội hóa quá trình lao động

⇒từ sự phân công lao động và hiệp tác lao động

Quản lý là một quá trình hoạch định, tổ chức, phối hợp, kiểm tra cácý ộ q ạ ị , , p ợp,nguồn lực và các hoạt động của con người trong một hay nhiều hoạt

động nào đó nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức với kết quả

và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn thay đổi

G L O B A L V I S I O N

⇒ từ tính chất x∙ hội hóa quá trình lao động

⇒từ sự phân công lao động và hiệp tác lao động

Quản lý là một quá trình hoạch định, tổ chức, phối hợp, kiểm tra cácý ộ q ạ ị , , p ợp,nguồn lực và các hoạt động của con người trong một hay nhiều hoạt

động nào đó nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức với kết quả

và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn thay đổiệ g ệ g

)Phân biệt kết quả, hiệu quả và hiệu năng

Kết quả: những dự định, mong muốn đạt đ−ợc Ví dụ: đạt điểm

10 thi môn QTH, Doanh thu đạt 10 tỷ đồng năm 2005, v.v.v

Hiệu năng: hoàn thành các công việc để đạt đ−ợc các mục tiêu của tổ chức

“ làm cho đỳng” (doing things right)

)Phân biệt kết quả, hiệu quả và hiệu năng

Kết quả: những dự định, mong muốn đạt đ−ợc Ví dụ: đạt điểm

10 thi môn QTH, Doanh thu đạt 10 tỷ đồng năm 2005, v.v.v

Hiệu năng: hoàn thành các công việc để đạt đ−ợc các mục tiêu của tổ chức

“ làm cho đỳng” (doing things right)

)Phân biệt kết quả, hiệu quả và hiệu năng (tiếp)

Hiệu quả: đạt đ−ợc kết quả nhiều nhất từ số l−ợng các yếu tố

đầu váo ít nhất

“ làm đỳng việc” (doing the right things)

ẫ làm đỳng việc (doing the right things)

ẫ đề cập đến kết quả

ẫ Vớ dụ:

G L O B A L V I S I O N

)Phân biệt kết quả, hiệu quả và hiệu năng (tiếp)

Hiệu quả: đạt đ−ợc kết quả nhiều nhất từ số l−ợng các yếu tố

đầu váo ít nhất

“ làm đỳng việc” (doing the right things)

ẫ làm đỳng việc (doing the right things)

ẫ đề cập đến kết quả

ẫ Vớ dụ:

HiÖu n¨ng vµ hiÖu qu¶ trong qu¶n lý

HiÖu n¨ng vµ hiÖu qu¶ trong qu¶n lý

)Một số các yếu tố khách quan làm tăng vai trò ộ

z Tiềm năng sáng tạo to lớn của quản lý

Hòa nhập với nền kinh tế thế giới, Việt nam cần phải

z Tiềm năng sáng tạo to lớn của quản lý

Hòa nhập với nền kinh tế thế giới, Việt nam cần phải

nâng cao trình độ quản lý g ộ q ý

II KH¸i niÖm vμ b¶n chÊt cña qu¶n lý

Qu¸ tr×nh X· héi

Qu¸ tr×nh X· héi

II KHái niệm vμ bản chất của quản lý (tiếp)

2 Bản chất:

Quản Lý ≡ Điều khiển quá trình x∙ hội, có đặc trưng cơ bản:

- Có sự tham gia và tác động của con người với tư cách là:

QĐQL

Thông tin phản hổi

-Tác động trực tiếp, gián tiếp

-Tác động một lần hoặc thường xuyên

G L O B A L V I S I O N

tiêu mà tổ chức đó đã đề ra

II KHái niệm vμ bản chất của quản lý (tiếp)

2 Bản chất:

Quản Lý ≡ Điều khiển quá trình x∙ hội, có đặc trưng cơ bản:

- Có sự tham gia và tác động của con người với tư cách là:

QĐQL

Thông tin phản hổi

-Tác động trực tiếp, gián tiếp

-Tác động một lần hoặc thường xuyên

tiêu mà tổ chức đó đã đề ra

III Quản lý một tổ chức

1 Tổ chức là gì? thường được hiểu như là tập hợp của hai hay nhiều người cùng

h t độ t hữ hì h tháihọat động trong những hình tháicơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung

“Quản lý là nghệ thuật khiếncho công việc được thực hiệnvới và thông qua người khác”

G L O B A L V I S I O N

III Quản lý một tổ chức

1 Tổ chức là gì? thường được hiểu như là tập hợp của hai hay nhiều người cùng

h t độ t hữ hì h tháihọat động trong những hình tháicơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung

“Quản lý là nghệ thuật khiếncho công việc được thực hiệnvới và thông qua người khác”

1 Tổ chức là gì? (tiếp)

“Tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ

lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức hướng tới một mục đích chung”

G L O B A L V I S I O N

1 Tổ chức là gì? (tiếp)

“Tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ

lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức hướng tới một mục đích chung”

2 Các đặc điểm của một tổ chức (tiếp):

„ Giả thuyết mọi tổ chức đều đ−ợc cơ cấu y ọ ợ chặt chẽ nh− các công ty P&G, GM,… với các phòng ban đ−ợc phân chia rõ ràng đ∙ không còn phù hợp nữa

„ sự sắp xếp công việc linh hoạt

„ truyền thông/giao tiếp mở

„ thích nghi nhiều hơn với những thay

đổi

đổi

G L O B A L V I S I O N

2 Các đặc điểm của một tổ chức (tiếp):

„ Giả thuyết mọi tổ chức đều đ−ợc cơ cấu y ọ ợ chặt chẽ nh− các công ty P&G, GM,… với các phòng ban đ−ợc phân chia rõ ràng đ∙ không còn phù hợp nữa

„ sự sắp xếp công việc linh hoạt

„ truyền thông/giao tiếp mở

„ thích nghi nhiều hơn với những thay

đổi

đổi

2 Các đặc điểm của một tổ chức (tiếp):

Công việc được xác định theo vị trí Công việc được xác định bởi những nhiệm vụ cần

được thực hiện

Người quản lý luôn luôn ra các quyết định Nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định Định hướng tuân thủ các nguyên tắc Định hướng khách hàng

Lực lượng lao động tương đối đồng nhất Lực lượng lao động gồm nhiều loại

Làm việc tại trụ sở của tổ chức trong khoảng thời gian cụ

Công việc được xác định theo vị trí Công việc được xác định bởi những nhiệm vụ cần

được thực hiện

Người quản lý luôn luôn ra các quyết định Nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định Định hướng tuân thủ các nguyên tắc Định hướng khách hàng

Lực lượng lao động tương đối đồng nhất Lực lượng lao động gồm nhiều loại

Làm việc tại trụ sở của tổ chức trong khoảng thời gian cụ

thể

Làm việc mọi lúc mọi nơi

* Phân biệt Tổ chức vμ Hệ thống? ệ ệ g

* Hệ thống lμ gì?

Lμ một tập hợp gồm hai phẩn tử trở lên giữa các phần tử có mối quan

Lμ một tập hợp gồm hai phẩn tử trở lên giữa các phần tử có mối quan

hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại nhau có quy luật để tạo

thμnh một chỉnh thể (tổng thể hợp nhất)

Có hai kiểu hệ thống: đóng vμ mở

- Hệ thống đóng: không bị ảnh hưởng vμ tương tác với môi trường bên ngoμi

- Hệ thống mở: tương tác mạnh mẽ với môi trường bên ngoμi

-Ngμy nay khi nhắc đến tổ chức nghĩa lμ nhắc đến một hệ thố ở hĩ lμ tổ hứ liê t t tá ới ôi t ờ thống mở, nghĩa lμ tổ chức liên tục tương tác với môi trường của nó

G L O B A L V I S I O N

* Hệ thống lμ gì?

Lμ một tập hợp gồm hai phẩn tử trở lên giữa các phần tử có mối quan

Lμ một tập hợp gồm hai phẩn tử trở lên giữa các phần tử có mối quan

hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại nhau có quy luật để tạo

thμnh một chỉnh thể (tổng thể hợp nhất)

Có hai kiểu hệ thống: đóng vμ mở

- Hệ thống đóng: không bị ảnh hưởng vμ tương tác với môi trường bên ngoμi

- Hệ thống mở: tương tác mạnh mẽ với môi trường bên ngoμi

-Ngμy nay khi nhắc đến tổ chức nghĩa lμ nhắc đến một hệ thố ở hĩ lμ tổ hứ liê t t tá ới ôi t ờ thống mở, nghĩa lμ tổ chức liên tục tương tác với môi trường của nó

Hoạt động quản lýCác phương pháp

và vận hànhThông tin

ồ Phản hồi

Hoạt động quản lýCác phương pháp

và vận hànhThông tin

ồ Phản hồi

„ Tổ chức có vai trò:

- tiếp nhận các yếu tố đầu vμo từ môi trường bên ngoμi tiếp nhận các yếu tố đầu vμo từ môi trường bên ngoμi

- chuyển hoá hoặc biến đổi các yếu tố đầu vμo thμnh các sản Phẩm

đầu ra

- các sản phẩm lại được phân phối trong môi trường bên ngoμi

Ví dụ: Vì sao Petro Vietnam lμ một hệ thống rất phức tạp ?

G L O B A L V I S I O N

„ Tổ chức có vai trò:

- tiếp nhận các yếu tố đầu vμo từ môi trường bên ngoμi tiếp nhận các yếu tố đầu vμo từ môi trường bên ngoμi

- chuyển hoá hoặc biến đổi các yếu tố đầu vμo thμnh các sản Phẩm

đầu ra

- các sản phẩm lại được phân phối trong môi trường bên ngoμi

Ví dụ: Vì sao Petro Vietnam lμ một hệ thống rất phức tạp ?

Môi trường hoạt động của một tổ chức

Các đối thủ canh tranh

Doanh nghiệp

g Các nhμ

cung cấp

Tổ chức nghiệp đoμn

Các nhμ phân phối

Các đối thủ canh tranh

Doanh nghiệp

g Các nhμ

cung cấp

Tổ chức nghiệp đoμn

Các nhμ phân phối

Các bên liên

đới

2 Quyết định quản lý có thể thực hiện tốt nếu nh− ng−òi quản lý lμm hμi

hoμ đ−ợc lợi ích giữa các cá nhân trong tổ chức

3 Quá trình hoạt động của tổ chức đều tuân theo những quy luật biến đổi vật chất nhất

định, muốn điểu khiển đ−ợc tổ chức thì cần phái tìm ra các quy luật biến đổi vμ các tác nhân để điểu chỉnh

2 Quyết định quản lý có thể thực hiện tốt nếu nh− ng−òi quản lý lμm hμi

hoμ đ−ợc lợi ích giữa các cá nhân trong tổ chức

3 Quá trình hoạt động của tổ chức đều tuân theo những quy luật biến đổi vật chất nhất

định, muốn điểu khiển đ−ợc tổ chức thì cần phái tìm ra các quy luật biến đổi vμ các tác nhân để điểu chỉnh

5 Các cách tiếp cận đối với Quản lý một tổ chức

Th ki h hiệ

a Theo kinh nghiệm:

Sử dụng kinh nghiệm của mình để ứng xử với các tình huống theo cách

mμ họ đã ứng xử thμnh công trong quá khứ

Ưu điểm: đơn giản

Nh−ợc điểm: với những tình huống mới phát sinh không có kinh

Nh−ợc điểm: - với những tình huống mới phát sinh, không có kinh

nghiệm để ứng xử, quá trình quản lý sẽ khó khăn

- Vận dụng máy móc thì sẽ dẫn đến sai lầm nghiêm trọng

- Vận dụng máy móc thì sẽ dẫn đến sai lầm nghiêm trọng

a Theo kinh nghiệm:

Sử dụng kinh nghiệm của mình để ứng xử với các tình huống theo cách

mμ họ đã ứng xử thμnh công trong quá khứ

Ưu điểm: đơn giản

Nh−ợc điểm: với những tình huống mới phát sinh không có kinh

Nh−ợc điểm: - với những tình huống mới phát sinh, không có kinh

nghiệm để ứng xử, quá trình quản lý sẽ khó khăn

- Vận dụng máy móc thì sẽ dẫn đến sai lầm nghiêm trọng

- Vận dụng máy móc thì sẽ dẫn đến sai lầm nghiêm trọng

Cần nh−ng không đủ

b Theo hμnh vi quan hệ cá nhân

Giải quyết được mối quan hệ giữa những con người trong quá trình sản Giải quyết được mối quan hệ giữa những con người trong quá trình sản xuất kinh doanh

hệ cá nhân với các thành viên

Không đầy đủ

hệ cá nhân với các thành viên

c Theo lý thuyết ra quyết định

Người quản lý biết cách đưa ra quyết định do đó cần được đμo tạo kỹ năng ra quyết định

Ra quyết định: lựa chọn một phương án hoạt động trong tương lai mμ người ta cho rằng

nó sẽ đem lại hiệu quả cao nhất

Khó khăn:

+ Gặp phải các yếu tố rủi ro, bất định, cần phải dự báo

+ Thông tin ra quyết định không đầy đủ

+ Quyết định sai lầm, chi phí sửa chữa lμ rất lớn

Phải tuân theo một số quy tắc nhất định -Nguyên tắc yếu tố hạn chế Nguyên tắc yếu tố hạn chế

-Nguyên tắc lựa chọn theo xác suất

G L O B A L V I S I O N

c Theo lý thuyết ra quyết định

Người quản lý biết cách đưa ra quyết định do đó cần được đμo tạo kỹ năng ra quyết định

Ra quyết định: lựa chọn một phương án hoạt động trong tương lai mμ người ta cho rằng

nó sẽ đem lại hiệu quả cao nhất

Khó khăn:

+ Gặp phải các yếu tố rủi ro, bất định, cần phải dự báo

+ Thông tin ra quyết định không đầy đủ

+ Quyết định sai lầm, chi phí sửa chữa lμ rất lớn

Phải tuân theo một số quy tắc nhất định -Nguyên tắc yếu tố hạn chế Nguyên tắc yếu tố hạn chế

-Nguyên tắc lựa chọn theo xác suất

Ví dụ: ra quyết định theo nguyên tắc xác suất

Một d h hiệ ả ất bi khô tiê th đượ hμ ì hất lượ ả hẩ ké d đó b lã h đ ô t Một doanh nghiệp sản xuất bia, không tiêu thụ được hμng vì chất lượng sản phẩm kém, do đó ban lãnh đạo công ty quyết định đầu tư dây chuyền công nghệ mới thay thế Giả sử có hai phương án:

PA1: Đầu tư dây chuyền hiện đại hoμn chỉnh của úc, với vốn đầu tư ban đầu 2 triệu USD

PA2 Đầ tư dâ ch ền trong nước có mức độ tiên tiến của iện công nghệ thực phẩm ới ốn đầ tư ban đầ chỉ PA2: Đầu tư dây chuyền trong nước có mức độ tiên tiến của viện công nghệ thực phẩm, với vốn đầu tư ban đầu chỉ

đòi 100000 USD

Chọn phương án đầu tư nμo, với các tình huống có thể xảy ra khi mua hai dây chuyền công nghệ sx bia sử dụng trên thực tế sẽ mang lại kết quả như sau:

Chất lượng Sản phẩm bia

Phương án 1 Trung bình Trong 5 năm đầu, mỗi năm lãi 0,5 triệu

USD

0,6

Tốt Trong 5 năm đầu, mỗi năm lãi 100 ngμn

USD

0,1 Trung bình Trong 5 năm đầu mỗi năm lãi 50 ngμn 0 6

V1=2 1 1*5*0 2+0 5*5*0 6+( 2*0 2)

Vốn thu hồi theo

Trung bình Trong 5 năm đầu, mỗi năm lãi 50 ngμn

So sánh Chọn PA2 Tỷ suất thu hồi vốn của PA2>PA1

Vốn thu hồi theo

xác suất

Ví dụ: ra quyết định theo nguyên tắc xác suất

Một d h hiệ ả ất bi khô tiê th đượ hμ ì hất lượ ả hẩ ké d đó b lã h đ ô t Một doanh nghiệp sản xuất bia, không tiêu thụ được hμng vì chất lượng sản phẩm kém, do đó ban lãnh đạo công ty quyết định đầu tư dây chuyền công nghệ mới thay thế Giả sử có hai phương án:

PA1: Đầu tư dây chuyền hiện đại hoμn chỉnh của úc, với vốn đầu tư ban đầu 2 triệu USD

PA2 Đầ tư dâ ch ền trong nước có mức độ tiên tiến của iện công nghệ thực phẩm ới ốn đầ tư ban đầ chỉ PA2: Đầu tư dây chuyền trong nước có mức độ tiên tiến của viện công nghệ thực phẩm, với vốn đầu tư ban đầu chỉ

đòi 100000 USD

Chọn phương án đầu tư nμo, với các tình huống có thể xảy ra khi mua hai dây chuyền công nghệ sx bia sử dụng trên thực tế sẽ mang lại kết quả như sau:

Chất lượng Sản phẩm bia

Phương án 1 Trung bình Trong 5 năm đầu, mỗi năm lãi 0,5 triệu

USD

0,6

Tốt Trong 5 năm đầu, mỗi năm lãi 100 ngμn

USD

0,1 Trung bình Trong 5 năm đầu mỗi năm lãi 50 ngμn 0 6

V1=2 1 1*5*0 2+0 5*5*0 6+( 2*0 2)

Vốn thu hồi theo

Trung bình Trong 5 năm đầu, mỗi năm lãi 50 ngμn

USD

0,6

V1=2,1 1*5*0,2+0,5*5*0,6+(-2*0,2) V2=0,17 0,1*5*0,1+0,5*5*0,6+(-0,1*0,3)

Vốn thu hồi theo

xác suất

d Theo vai trò của nhμ quản lý

Người quản lý cần thực hiện tốt được vai trò của mình, theo Henry Mintzberg:

- Vai trò quan hệ: đại diện, lãnh đạo vμ liên hệ

- Vai trò thông tin: tiếp nhận, phổ biến vμ phát ngôn (đa chiều)

Vai trò quyết định: sáng nghiệp giải quyết tình huống phân phối nguồn lực

- Vai trò quyết định: sáng nghiệp, giải quyết tình huống, phân phối nguồn lực,

đμm phán

Ưu điểm: Có thể đầy đủ

Nhược điểm: nhìn nhận hoạt động quản lý một cách rời rạc, ít có giá trị lý thuyết

vμ thực tế

e Theo mô hình toán học

Dựa vμo công cụ toán học để mô phỏng hoạt động của doanh nghiệp dưới dạng các hμm số hoặc các mô hình Dựa vμo thực nghiệm để xác định các thông số của mô hình vμ của hμm số

G L O B A L V I S I O N

d Theo vai trò của nhμ quản lý

Người quản lý cần thực hiện tốt được vai trò của mình, theo Henry Mintzberg:

- Vai trò quan hệ: đại diện, lãnh đạo vμ liên hệ

- Vai trò thông tin: tiếp nhận, phổ biến vμ phát ngôn (đa chiều)

Vai trò quyết định: sáng nghiệp giải quyết tình huống phân phối nguồn lực

- Vai trò quyết định: sáng nghiệp, giải quyết tình huống, phân phối nguồn lực,

đμm phán

Ưu điểm: Có thể đầy đủ

Nhược điểm: nhìn nhận hoạt động quản lý một cách rời rạc, ít có giá trị lý thuyết

vμ thực tế

e Theo mô hình toán học

Dựa vμo công cụ toán học để mô phỏng hoạt động của doanh nghiệp dưới dạng các hμm số hoặc các mô hình Dựa vμo thực nghiệm để xác định các thông số của mô hình vμ của hμm số

--Mục tiêu đúng

--Tài lực

--Vật lực

Phối hợp hoạt

động

ạ

Tác động đến con người để họ nhiệt tình chủ

động sáng tạo trong công việc

Mục tiêu đúng

--Hiệu quả cao

--Thông tin

Kiểm tra & điều chỉnh

Đo lường việc thực hiện kế hoạch trên thực tế, tiế hμ h á h t độ điề hỉ h ế ó

--Mục tiêu đúng

--Tài lực

--Vật lực

Phối hợp hoạt

động

ạ

Tác động đến con người để họ nhiệt tình chủ

động sáng tạo trong công việc

Mục tiêu đúng

--Hiệu quả cao

--Thông tin

Kiểm tra & điều chỉnh

Đo lường việc thực hiện kế hoạch trên thực tế, tiế hμ h á h t độ điề hỉ h ế ó tiến hμnh các hoạt động điều chỉnh nếu có

6 Vai trò của quản lý

Giú h á tổ hứ μ á thμ h iê thấ õ đí h μ hướ đi

„ Giúp cho các tổ chức vμ các thμnh viên thấy rõ mục đích vμ hướng đi của mình Đây lμ yếu tố quan trọng nhất giúp tổ chức thực hiện được mục đích, sứ mệnh, đạt được các mục tiêu ngắn hạn, dμi hạn, tồn tại

vμ phát triển một cách có hiệu quả

„ Giúp sử dụng vμ phối hợp các nguồn lực của tổ chức có hiệu quả hơn

„ Giúp cho tổ chức có thể ứng phó tốt hơn với sự thay đổi của môi trường, các yếu tố bất định trong tương lai

Giú h tổ hứ ủ VN ó thể h t độ đ t điề kiệ hội

„ Giúp cho tổ chức của VN có thể hoạt động được trong điều kiện hội nhập về kinh tế, văn hoá, xã hội với khu vực vμ thế giới

G L O B A L V I S I O N

6 Vai trò của quản lý

Giú h á tổ hứ μ á thμ h iê thấ õ đí h μ hướ đi

„ Giúp cho các tổ chức vμ các thμnh viên thấy rõ mục đích vμ hướng đi của mình Đây lμ yếu tố quan trọng nhất giúp tổ chức thực hiện được mục đích, sứ mệnh, đạt được các mục tiêu ngắn hạn, dμi hạn, tồn tại

vμ phát triển một cách có hiệu quả

„ Giúp sử dụng vμ phối hợp các nguồn lực của tổ chức có hiệu quả hơn

„ Giúp cho tổ chức có thể ứng phó tốt hơn với sự thay đổi của môi trường, các yếu tố bất định trong tương lai

Giú h tổ hứ ủ VN ó thể h t độ đ t điề kiệ hội

„ Giúp cho tổ chức của VN có thể hoạt động được trong điều kiện hội nhập về kinh tế, văn hoá, xã hội với khu vực vμ thế giới

Tại sao phải nghiên cứu quản lý?

„ Tính phổ biến của quản lý

Mọi quy mụ của tổ chức

Nhõn sự - Kế toỏn

Hệ thống thụng tin - v.v.

Lợi nhuận Phi Lợi nhuận

cần thiết trong…

„ Hầu hết mọi người đều có trách nhiệm quản lý

Hầu hết mọi người đều lμm việc cho một người quản lý nμo đó

G L O B A L V I S I O N

„ Hầu hết mọi người đều lμm việc cho một người quản lý nμo đó

Tại sao phải nghiên cứu quản lý?

„ Tính phổ biến của quản lý

Mọi quy mụ của tổ chức

Nhõn sự - Kế toỏn

Hệ thống thụng tin - v.v.

Lợi nhuận Phi Lợi nhuận

cần thiết trong…

„ Hầu hết mọi người đều có trách nhiệm quản lý

Hầu hết mọi người đều lμm việc cho một người quản lý nμo đó

„ Hầu hết mọi người đều lμm việc cho một người quản lý nμo đó

I Khái niệm vμ vai trò của lập kế hoạch

1 Khái niệm của lập kế hoạch

- Lμ cầu nối cơ bản giữa hiện tại vμ tương lai

- Cần thiết cho việc thực hiện thμnh công chiến lược Cần thiết cho việc thực hiện thμnh công chiến lược

- Phần lớn các hoạt động tổ chức, thực hiện, điều khiển vμ kiểm soát phụ thuộc vμo việc lập kế hoạch tốt hay không

- Lμ chức năng đầu tiên trong quá trình quản lý vμ nó liên quan đến việc triển khai thực hiện các chức năng quản lý khác

Lập kế hoạch lμ việc xác định trước một chương trình hμnh động trong tươ l i h tổ hứ bộ hậ h á hâ t ê ơ ở á đị h á

tương lai cho tổ chức, bộ phận hay cá nhân trên cơ sở xác định các mục tiêu cần đạt được vμ phương pháp để đạt được các mục tiêu đó

2

I Khái niệm vμ vai trò của lập kế hoạch

1 Khái niệm của lập kế hoạch

- Lμ cầu nối cơ bản giữa hiện tại vμ tương lai

- Cần thiết cho việc thực hiện thμnh công chiến lược Cần thiết cho việc thực hiện thμnh công chiến lược

- Phần lớn các hoạt động tổ chức, thực hiện, điều khiển vμ kiểm soát phụ thuộc vμo việc lập kế hoạch tốt hay không

- Lμ chức năng đầu tiên trong quá trình quản lý vμ nó liên quan đến việc triển khai thực hiện các chức năng quản lý khác

Lập kế hoạch lμ việc xác định trước một chương trình hμnh động trong tươ l i h tổ hứ bộ hậ h á hâ t ê ơ ở á đị h á

tương lai cho tổ chức, bộ phận hay cá nhân trên cơ sở xác định các mục tiêu cần đạt được vμ phương pháp để đạt được các mục tiêu đó

1 Khái niệm của lập kế hoạch (tiếp)

- do phải xác định các yếu tố trong tương lai nên công tác dự báo đóng

vai trò quan trọng đối với việc lập kế hoạch

Tổ chức cần phải làm những việc gì? Làm như thế nào?

Ai làm? Khi nào?

Quá trình lập kế hoạch liên quan đến tất cả các nhà quản lý+ nhân viên

Là cơ sở để tổ chức các hoạt động cần thiết trong doanh nghiệp

3

Là cơ sở để tổ chức các hoạt động cần thiết trong doanh nghiệp

1 Khái niệm của lập kế hoạch (tiếp)

- do phải xác định các yếu tố trong tương lai nên công tác dự báo đóng

vai trò quan trọng đối với việc lập kế hoạch

Tổ chức cần phải làm những việc gì? Làm như thế nào?

Ai làm? Khi nào?

Quá trình lập kế hoạch liên quan đến tất cả các nhà quản lý+ nhân viên

Là cơ sở để tổ chức các hoạt động cần thiết trong doanh nghiệp

Là cơ sở để tổ chức các hoạt động cần thiết trong doanh nghiệp

I Kh¸i niÖm vμ vai trß cña lËp kÕ ho¹ch (tiÕp) Ö Ë ¹

2 T¹i sao ph¶i lËp kÕ ho¹ch?

Vai trß cña lËp kÕ ho¹ch

Theo khÝa c¹nh cùc ®oan:

„ LËp kÕ ho¹ch cho toμn bé nÒn kinh tÕ quèc d©n, ph©n chia nhiÖm vô kÕ

ho¹ch cho tõng ngμnh, xÝ nghiÖp th«ng qua c¸c chØ tiªu ph¸p lÖnh

„ NÕu c¸c chØ tiªu hoμn thμnh th× cã l−¬ng vμ cã th−ëng

NÒn kinh tÕ kh«ng cã c¹nh tranh

4

I Kh¸i niÖm vμ vai trß cña lËp kÕ ho¹ch (tiÕp) Ö Ë ¹

2 T¹i sao ph¶i lËp kÕ ho¹ch?

Vai trß cña lËp kÕ ho¹ch

Theo khÝa c¹nh cùc ®oan:

„ LËp kÕ ho¹ch cho toμn bé nÒn kinh tÕ quèc d©n, ph©n chia nhiÖm vô kÕ

ho¹ch cho tõng ngμnh, xÝ nghiÖp th«ng qua c¸c chØ tiªu ph¸p lÖnh

„ NÕu c¸c chØ tiªu hoμn thμnh th× cã l−¬ng vμ cã th−ëng

NÒn kinh tÕ kh«ng cã c¹nh tranh

2 Tại sao phải lập kế hoạch? (tiếp)

Theo khía cạnh khác

Theo khía cạnh khác:

„ Trong nền kinh tế thị trường, không cần thiết lập kế ị ậ

hoạch, mọi hoạt động của doanh nghiệp sẽ do thị trường

điều tiết trên cơ sở cân đối qui luật cung cầu, giá trị

Không phù hợp: sự tác động của các qui

luật kinh tế thị trường diễn ra chậm

chạp và gây ra những hệ quả tất yếu:

lạm phát khủng hoảng thừa lạm phát, khủng hoảng thừa, …

5

2 Tại sao phải lập kế hoạch? (tiếp)

Theo khía cạnh khác

Theo khía cạnh khác:

„ Trong nền kinh tế thị trường, không cần thiết lập kế ị ậ

hoạch, mọi hoạt động của doanh nghiệp sẽ do thị trường

điều tiết trên cơ sở cân đối qui luật cung cầu, giá trị

Không phù hợp: sự tác động của các qui

luật kinh tế thị trường diễn ra chậm

chạp và gây ra những hệ quả tất yếu:

lạm phát khủng hoảng thừa lạm phát, khủng hoảng thừa, …

2 T¹i sao ph¶i lËp kÕ ho¹ch? ((tiÕp)

Theo kinh nghiÖm ph¸t triÓn kinh tÕ thÞ tr−êng

„ Mçi tæ chøc cÇn x©y dùng kÕ ho¹ch phï hîp víi:

¾Sù ph¸t triÓn cña thÞ tr−êng (dù b¸o thÞ tr−êng) ù Þ ù Þ

¾B¶n th©n mçi doanh nghiÖp

¾N¨ng lùc s¶n xuÊt kinh doanh cña mçi doanh nghiÖp, mçi ngμnh

6

2 T¹i sao ph¶i lËp kÕ ho¹ch? ((tiÕp)

Theo kinh nghiÖm ph¸t triÓn kinh tÕ thÞ tr−êng

„ Mçi tæ chøc cÇn x©y dùng kÕ ho¹ch phï hîp víi:

¾Sù ph¸t triÓn cña thÞ tr−êng (dù b¸o thÞ tr−êng) ù Þ ù Þ

¾B¶n th©n mçi doanh nghiÖp

¾N¨ng lùc s¶n xuÊt kinh doanh cña mçi doanh nghiÖp, mçi ngμnh

- Chương trình (chiến lược chính sách thủ tục quy tắc)

- Ngân quỹ (thời gian, nhân sự, tμi chính, …)

Ví dụ: lập kế hoạch giảng dạy

Bao giờ cũng có tên của các hoạt động cụ thể, mục đích, mục tiêu, nội dung, qui mô, địa điểm, thời gian hoạt động, người chủ trì, kinh phí cho các thμnh phần cụ thể vμ tổng kinh phí

- Chương trình (chiến lược chính sách thủ tục quy tắc)

- Ngân quỹ (thời gian, nhân sự, tμi chính, …)

Ví dụ: lập kế hoạch giảng dạy

Bao giờ cũng có tên của các hoạt động cụ thể, mục đích, mục tiêu, nội dung, qui mô, địa điểm, thời gian hoạt động, người chủ trì, kinh phí cho các thμnh phần cụ thể vμ tổng kinh phí

phần cụ thể vμ tổng kinh phí

3.2 Các loại kế hoạch

a Theo thời gian: dμi hạn (>5 năm), trung hạn (1-5 năm) vμ ngắn hạn (<1năm)

b Theo phạm vi hoạt động (cấp kế hoạch): chiến lược (tổng thể) vμ tác nghiệp

Các hμ

Lập

kế hoạch

hoạch chiến lược 1-5 năm

l∙nh đạo cấp cao quyết định, nhằm xác định các mục tiêu tổng thể cho

<1 năm

tổ chức: đầu tư vào/loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào, vị thế của doanh nghiệp ra

?

Các nhμ quản lý cấp thấp

tổ chức

-chi tiết, cụ thể hoá kế hoạch chiến lược thành những hành

động hàng năm, quý, tháng, tuần, ngày ví dụ như kế hoạch

nhân công, kế hoạch tiến độ,

do các nhà quản lý cấp trung gian và thấp đề ra nhằm hậu

ẫ

8

thuẫn cho việc thực hiện kế hoạch chiến lược

liên quan đế mối quan hệ của con người trong tổ chức với các

tổ chức khác

3.2 Các loại kế hoạch

a Theo thời gian: dμi hạn (>5 năm), trung hạn (1-5 năm) vμ ngắn hạn (<1năm)

b Theo phạm vi hoạt động (cấp kế hoạch): chiến lược (tổng thể) vμ tác nghiệp

Các hμ

Lập

kế hoạch

hoạch chiến lược 1-5 năm

l∙nh đạo cấp cao quyết định, nhằm xác định các mục tiêu tổng thể cho

<1 năm

tổ chức: đầu tư vào/loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào, vị thế của doanh nghiệp ra

?

Các nhμ quản lý cấp thấp

tổ chức

-chi tiết, cụ thể hoá kế hoạch chiến lược thành những hành

động hàng năm, quý, tháng, tuần, ngày ví dụ như kế hoạch

nhân công, kế hoạch tiến độ,

do các nhà quản lý cấp trung gian và thấp đề ra nhằm hậu

ẫ thuẫn cho việc thực hiện kế hoạch chiến lược

3.2 Các loại kế hoạch (tiếp)

c Theo hình thức thể hiện

•Chiến lược: Chương trình hμnh động tổng quát nhằm hướng đến việc thực hiện các mục

tiê thể (đị h h ớ h á kế h h ắ h )

tiêu cụ thể (định hướng cho các kế hoạch ngắn hạn):

- Các mục tiêu cơ bản mμ chiến lược cần đạt được Ví

dụ: Tăng doanh thu giảm tỉ lệ nợ khó đòi

dụ: Tăng doanh thu, giảm tỉ lệ nợ khó đòi, ….

- Các phương pháp đạt được mục tiêu đó Ví dụ: Tăng

cường quảng cáo, sản xuất thêm sản phẩm mới, ….

- Các nguồn lực mμ doanh nghiệp cần huy động Ví dụ: Nhân sự, tμi chính, thời

gian, ….

- Phương hướng, chính sách cơ bản mμ doanh nghiệp sẽ áp dụng trong thời gian

thực hiện chiến lược, nhằm huy động vμ sử dụng tốt nhất các nguồn lực đối với ự ệ ợ , y ộ g ụ g g ự

doanh nghiệp Ví dụ: giảm giá để tăng khối lượng hμng bán ra, khuyến mại thêm

tiêu cụ thể (định hướng cho các kế hoạch ngắn hạn):

- Các mục tiêu cơ bản mμ chiến lược cần đạt được Ví

dụ: Tăng doanh thu giảm tỉ lệ nợ khó đòi

dụ: Tăng doanh thu, giảm tỉ lệ nợ khó đòi, ….

- Các phương pháp đạt được mục tiêu đó Ví dụ: Tăng

cường quảng cáo, sản xuất thêm sản phẩm mới, ….

- Các nguồn lực mμ doanh nghiệp cần huy động Ví dụ: Nhân sự, tμi chính, thời

gian, ….

- Phương hướng, chính sách cơ bản mμ doanh nghiệp sẽ áp dụng trong thời gian

thực hiện chiến lược, nhằm huy động vμ sử dụng tốt nhất các nguồn lực đối với ự ệ ợ , y ộ g ụ g g ự

doanh nghiệp Ví dụ: giảm giá để tăng khối lượng hμng bán ra, khuyến mại thêm

quμ tặng, …

c Theo hình thức thể hiện (tiếp)

•Chính sách: Tổng thể các biện pháp mμ doanh nghiệp có thể sử dụng để tác

động đến các đối tượng có liên quan trong thời gian đủ dμi nhằm thực hiện các mục

động đến các đối tượng có liên quan trong thời gian đủ dμi nhằm thực hiện các mục

tiêu chiến lược của mình

ẩ

Ví dụ: Khi chọn lược khác biệt hoá về sản phẩm, thì thông thường sẽ có 2 chính sách:

1 Về đầu tư: đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu về công nghệ sản xuất, nghiên cứu về nhu cầu thị trường,…

2 Về nhân sự: đòi hỏi phải thu hút lao động có kỹ thuật cao và nhiều sáng chế,…

- Lμ kế hoạch, văn bản hướng dẫn cách hμnh động vμ suy nghĩ trong doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra

- Có phạm vi co giãn nμo đó, nếu nó cứng nhắc sẽ trở thμnh các quy tắc

10

c Theo hình thức thể hiện (tiếp)

•Chính sách: Tổng thể các biện pháp mμ doanh nghiệp có thể sử dụng để tác

động đến các đối tượng có liên quan trong thời gian đủ dμi nhằm thực hiện các mục

động đến các đối tượng có liên quan trong thời gian đủ dμi nhằm thực hiện các mục

tiêu chiến lược của mình

ẩ

Ví dụ: Khi chọn lược khác biệt hoá về sản phẩm, thì thông thường sẽ có 2 chính sách:

1 Về đầu tư: đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu về công nghệ sản xuất, nghiên cứu về nhu cầu thị trường,…

2 Về nhân sự: đòi hỏi phải thu hút lao động có kỹ thuật cao và nhiều sáng chế,…

- Lμ kế hoạch, văn bản hướng dẫn cách hμnh động vμ suy nghĩ trong doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra

- Có phạm vi co giãn nμo đó, nếu nó cứng nhắc sẽ trở thμnh các quy tắc

c Theo hình thức thể hiện (tiếp)

• Thủ tục: h μng loạt các hoạt động cần thiết được ấn định theo trình tự thời

gian, do người quản lý đề ra để hướng dẫn việc triển khai thực hiện các kế

hoạch vμ điều hμnh tác nghiệp các hoạt động thường xuyên trong toμn

hoạch vμ điều hμnh tác nghiệp các hoạt động thường xuyên trong toμn

doanh nghiệp vμ trong từng bộ phận của doanh nghiệp

-Các thủ tục tồn tại ở tất cả các bộ phận của doanh nghiệp

-Những hoạt động hμng ngμy của doanh nghiệp diễn ra theo những cách thức có lợi nhất nhằm

đạt đến hiệu quả cao nhất

-Lμ công cụ quản lý vμ đồng thời thể hiện trình độ quản lý

-Trình độ quản lý cμng cao thì các thủ tục thiết kế ra cμng phải đơn giản vμ dễ thực hiện

11

c Theo hình thức thể hiện (tiếp)

• Thủ tục: h μng loạt các hoạt động cần thiết được ấn định theo trình tự thời

gian, do người quản lý đề ra để hướng dẫn việc triển khai thực hiện các kế

hoạch vμ điều hμnh tác nghiệp các hoạt động thường xuyên trong toμn

hoạch vμ điều hμnh tác nghiệp các hoạt động thường xuyên trong toμn

doanh nghiệp vμ trong từng bộ phận của doanh nghiệp

-Các thủ tục tồn tại ở tất cả các bộ phận của doanh nghiệp

-Những hoạt động hμng ngμy của doanh nghiệp diễn ra theo những cách thức có lợi nhất nhằm

đạt đến hiệu quả cao nhất

-Lμ công cụ quản lý vμ đồng thời thể hiện trình độ quản lý

-Trình độ quản lý cμng cao thì các thủ tục thiết kế ra cμng phải đơn giản vμ dễ thực hiện

c Theo hình thức thể hiện (tiếp)

• Quy tắc: do người quản lý đặt ra để cho phép hoặc không cho phép một hμnh

động nμo đó có thể xảy ra trong doanh nghiệp

• Bổ sung cho các chính sách của doanh nghiệp

• Tạo hμnh lang giới hạn trong việc sử dụng các chính sách

• Tránh sự phân tán trong hμnh động để tập trung vμo thực hiện các mục tiêu ự p g ộ g ập g ự ệ ụ

cụ thể

Ví dụ: Khi doanh nghiệp muốn tiêu thụ sản phẩm mới thì hay thực hiện các chính sách giới thiệu sản phẩm mới đến tận tay người sử dụng, họ phải có quy tắc chỉ phân phát sản phẩm dùng thử cho những đối tượng khách hàng đ∙ được hoạch định và yêu cầu các nhân viên marketing đó phải có ký nhận của người nhận sản phẩm dùng thử

12

các nhân viên marketing đó phải có ký nhận của người nhận sản phẩm dùng thử

c Theo hình thức thể hiện (tiếp)

• Quy tắc: do người quản lý đặt ra để cho phép hoặc không cho phép một hμnh

động nμo đó có thể xảy ra trong doanh nghiệp

• Bổ sung cho các chính sách của doanh nghiệp

• Tạo hμnh lang giới hạn trong việc sử dụng các chính sách

• Tránh sự phân tán trong hμnh động để tập trung vμo thực hiện các mục tiêu ự p g ộ g ập g ự ệ ụ

cụ thể

Ví dụ: Khi doanh nghiệp muốn tiêu thụ sản phẩm mới thì hay thực hiện các chính sách giới thiệu sản phẩm mới đến tận tay người sử dụng, họ phải có quy tắc chỉ phân phát sản phẩm dùng thử cho những đối tượng khách hàng đ∙ được hoạch định và yêu cầu các nhân viên marketing đó phải có ký nhận của người nhận sản phẩm dùng thử các nhân viên marketing đó phải có ký nhận của người nhận sản phẩm dùng thử

•Chương trình: tổ hợp các mục tiêu các chính sách các thủ tục các quy tắc các công

c Theo hình thức thể hiện (tiếp)

•Chương trình: tổ hợp các mục tiêu, các chính sách, các thủ tục, các quy tắc, các công việc phải thực hiện vμ trình tự các bước tiến hμnh công việc nhằm hướng đến việc thực hiện một mục tiêu nμo đó cho doanh nghiệp

„ Dμi hạn, trung hạn, ngắn hạn gắn với các mục tiêu

„ Do người quản lý đặt ra, thiết lập các trình tự hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu

„ Xác định những hoạt động ưu tiên, tập trung nguồn lực giải quyết trước, những hoạt

động nμo có thể đẩy lùi về sau Ví dụ: PERT (Program & Evaluation Review

Techniques), Sơ đồ Gantt

Không có chương trình thì con người có xu hướng lμm những việc có vẻ quan trọng trước mμ họ không xác định được những hoạt động cần thiết có ảnh hưởng quyết định đến việc thực hiện mục tiêu

•Ngân quỹ: các kế hoạch được phát biểu dưới dạng các quan hệ con số, quan trọng nhất lμ ngân quỹ thu vμ chi, có thể lượng hoá được để đánh giá hiệu quả của kế hoạch

„Bảo đảm vật chất cho việc thực hiện kế hoạch

„Công cụ để giúp cho các nhμ quản lý kiểm tra được tiến độ thực hiện kế hoạch

13

Công cụ để giúp cho các nhμ quản lý kiểm tra được tiến độ thực hiện kế hoạch

•Chương trình: tổ hợp các mục tiêu các chính sách các thủ tục các quy tắc các công

c Theo hình thức thể hiện (tiếp)

•Chương trình: tổ hợp các mục tiêu, các chính sách, các thủ tục, các quy tắc, các công việc phải thực hiện vμ trình tự các bước tiến hμnh công việc nhằm hướng đến việc thực hiện một mục tiêu nμo đó cho doanh nghiệp

„ Dμi hạn, trung hạn, ngắn hạn gắn với các mục tiêu

„ Do người quản lý đặt ra, thiết lập các trình tự hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu

„ Xác định những hoạt động ưu tiên, tập trung nguồn lực giải quyết trước, những hoạt

động nμo có thể đẩy lùi về sau Ví dụ: PERT (Program & Evaluation Review

Techniques), Sơ đồ Gantt

Không có chương trình thì con người có xu hướng lμm những việc có vẻ quan trọng trước mμ họ không xác định được những hoạt động cần thiết có ảnh hưởng quyết định đến việc thực hiện mục tiêu

•Ngân quỹ: các kế hoạch được phát biểu dưới dạng các quan hệ con số, quan trọng nhất lμ ngân quỹ thu vμ chi, có thể lượng hoá được để đánh giá hiệu quả của kế hoạch

„Bảo đảm vật chất cho việc thực hiện kế hoạch

„Công cụ để giúp cho các nhμ quản lý kiểm tra được tiến độ thực hiện kế hoạchCông cụ để giúp cho các nhμ quản lý kiểm tra được tiến độ thực hiện kế hoạch

4 Vai trò của lập kế hoạch

a Giúp cho tổ chức ứng phó với những tình huống bất định

- Do lập kế hoạch cần phải có các dự báo về tương lai

Bản thân quy trình lập kế hoạch đã giúp cho người quản lý thấy được

- Bản thân quy trình lập kế hoạch đã giúp cho người quản lý thấy được

các tình huống bẩt định có thể xảy ra trong tương lai

- Dự báo trước phương hướng khắc phục nếu các tình huống đó xảy ra

b Đưa ra hệ thống mục tiêu cụ thể cho tổ chức:

Nên xây dựng một hệ thống kế hoạch linh hoạt

Từ đó giúp tổ chức, bộ phận, cá nhân tập trung nguồn lực vμo các mục tiêu cụ thể tránh tình trạng phân bổ nguồn lực một cách dμn trải cho quá nhiều mục tiêu

c Tạo điều kiện cho tổ chức các hoạt động tác nghiệp thông qua việc phân công nhiệm vụ, trách nhiệm cho từng cá nhân, bộ phận nhằm đạt được mục tiêu chung

ổ

d Tạo điều kiện cho việc kiểm soát các hoạt động của tổ chức, bộ phận

vμ cá nhân từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời

14

4 Vai trò của lập kế hoạch

a Giúp cho tổ chức ứng phó với những tình huống bất định

- Do lập kế hoạch cần phải có các dự báo về tương lai

Bản thân quy trình lập kế hoạch đã giúp cho người quản lý thấy được

- Bản thân quy trình lập kế hoạch đã giúp cho người quản lý thấy được

các tình huống bẩt định có thể xảy ra trong tương lai

- Dự báo trước phương hướng khắc phục nếu các tình huống đó xảy ra

b Đưa ra hệ thống mục tiêu cụ thể cho tổ chức:

Nên xây dựng một hệ thống kế hoạch linh hoạt

Từ đó giúp tổ chức, bộ phận, cá nhân tập trung nguồn lực vμo các mục tiêu cụ thể tránh tình trạng phân bổ nguồn lực một cách dμn trải cho quá nhiều mục tiêu

c Tạo điều kiện cho tổ chức các hoạt động tác nghiệp thông qua việc phân công nhiệm vụ, trách nhiệm cho từng cá nhân, bộ phận nhằm đạt được mục tiêu chung

ổ

d Tạo điều kiện cho việc kiểm soát các hoạt động của tổ chức, bộ phận

vμ cá nhân từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời