3 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn đến năm 2015

3 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn đến năm 2015

- ھ

BÙI NGỌC LAN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRI ỂN CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS.Đinh Công Tiến

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2008

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh, đặc biệt là TS Đinh Công Tiến đã tận tình hướng dẫn cho tôitrong suốt quá trình viết luận văn

Xin cảm ơn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn, gia đình, bạn bè

đã hỗ trợ tạo điều kiện cho tôi trong thời gian qua

Trân trọng

Tôi xin cam đoan Luận Văn Thạc Sĩ Kinh tế : “Họach định chiến l ượckinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Bắc Sài Gòn đến năm2015” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn này là trung thực

Tác giả

Bùi Ngọc Lan

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

Mở đầu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN L ƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1

1.1.1 Khái niệm 1

1.1.2 Chiến lược ở đơn vị kinh doanh 2

1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 2

1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter 3

1.1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường 4

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 6

1.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh 6

1.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngòai 7

1.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp 7

1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn 8

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh 8

1.3.1 Giai đọan thu thập và hệ thống hóa thông tin 9

1.3.1.1 Ma trận EFE 9

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 10

1.3.1.3 Ma trận IFE 10

1.3.2 Giai đọan kết hợp 11

1.3.2.1 Ma trận SWOT 11

1.3.2.2 Ma trận SPACE 11

1.4.1 Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng 14

1.4.2 Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước 15

1.4.3 Trình độ phát triển của các ngành liên quan và phụ trợ 16

1.4.4 Đối thủ cạnh tranh 16

1.4.5 Các yếu tố nội tại của ngân hàng 17

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC SÀI GÒN 2.1 Giới thiệu khái quát về chi nhánh Ngân h àng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn (BIDV BSG) 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 19

2.1.2 Mạng lưới phân phối 19

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ 21

2.1.4 Kết quả kinh doanh 22

2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến họat động của BIDV BSG 25

2.2.1 Môi trường vĩ mô 25

2.2.1.1 Môi trường kinh tế 26

2.2.1.2 Môi trường văn hoá, xã hội 28

2.2.1.3 Môi trường chính trị, pháp luật 31

2.2.1.4 Môi trường tự nhiên 32

2.2.1.5 Môi trường công nghệ 32

2.2.2 Môi trường vi mô 33

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 33

2.2.2.2 Khách hàng 35

2.2.2.3 Nhà cung cấp 35

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 39

2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 41

2.3 Phân tích yếu tố nội bộ BIDV BSG 46

2.3.1 Nguồn nhân lực 46

2.3.2 Marketing 47

2.3.3 Cơ cấu tổ chức 48

2.3.4 Năng lực quản lý 49

2.3.5 Năng lực tài chính 50

2.3.6 Nghiên cứu, phát triển 50

2.3.7 Công nghệ thông tin 50

2.3.8 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu 51

2.3.9 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 52

2.4 Sự cần thiết phải xây dựng chiến l ược kinh doanh cho BIDV BSG 54

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BIDV BẮC S ÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015 3.1 Mục tiêu kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn đến năm 2015 56

3.1.1 Mục tiêu chung 56

3.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2015 56

3.2 Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi 57

3.2.1 Phân tích ma trận SWOT 57

3.2.2 Phân tích ma trận SPACE 59

3.2.3 Phân tích ma trận chiến lược lớn 60

3.2.4 Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế 61

3.3 Ma trận QSPM 62

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược 65

3.4.1.3 Chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ 66

3.4.1.4 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực 67

3.4.2 Giải pháp Marketing 67

3.4.2.1 Nghiên cứu thị trường 67

3.4.2.2 Thực hiện Marketing Mix 68

3.4.3 Giải pháp về công nghệ 70

3.4.3.1 Hệ thống 70

3.4.3.2 Nhân sự công nghệ thông tin (IT) 71

3.4.4 Giải pháp tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức 72

3.4.5 Xây dựng văn hoá tổ chức 74

3.4.6 Xây dựng cơ sở vật chất 76

Kết luận 77

Kiến nghị 78 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMQD Ngân hàng thương mại quốc doanh

BIDV Mẹ Hội sở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt NamVietcombank Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

Vietinbank Ngân hàng Công thương Việt Nam

Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thônBIDV Hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt NamSACOMBANK Ngân hàng TMCP Sài Gòn Th ương Tín

BIDV BSG Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

CNTT Công nghệ thông tin

ATM Máy thanh tóan tự động

BSMS Vấn tin qua điện thọai di động

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai

IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

SWOT Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơSPACE Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá họat độngBCG Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston

IE Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngòai

Bảng 2.1: Mạng lưới máy ATM 22

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh 24

Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP 28

Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu 29

Bảng 2.5: Quy mô dân số và cơ cấu dân số 30

Bảng 2.6: Cơ cấu tổng phương tiện thanh tóan giai đoạn 2002-2006 32

Bảng 2.7: Ma trận EFE 41

Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 44

Bảng 2.9: Ma trận IFE 51

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 57

Bảng 3.2: Ma trận SPACE 58

Bảng 3.3: Ma trận QSPM 62

Bảng 3.4: Các chiến lược được chọn 64

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Ma trận SWOT 11

Hình 1.2: Ma trận SPACE 12

Hình 1.3: Ma trận chiến lược lớn 14

Hình 2.1: Kim ngạch xuất nhập khẩu 29

Hình 3.1: Chiến lược trên ma trận SPACE 60

1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu

Theo cam kết với Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) và các Hiệp địnhsong phương, Việt Nam có nghĩa vụ phải dỡ bỏ các r ào cản trong lĩnh vựcthương mại và tài chính đối với các nhà đầu tư nước ngoài tại thị trường nội địa.Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian tới sẽ phải đối mặt vớinhiều khó khăn xuất phát từ việc cạnh tranh mạnh mẽ khi mở cửa thị tr ường

Đến cuối năm 2011, các ngân h àng nước ngoài được đối xử như các ngânhàng Việt Nam thì các ngân hàng của Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnhtranh gay gắt từ các đối thủ này Hiện nay, các ngân hàng đang khẩn trươngthành lập, mở rộng quy mô họat động nhằm tạo thế đứng nhất định cho m ình.Hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngânhàng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấpthiết đối với mỗi ngân hàng

Xuất phát từ thực tiễn đó, tôi chọn đề t ài:” Họach định chiến lược kinhdoanh cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn đến năm2015” làm luận văn của mình

2 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của chinhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn

- Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh của BIDV BSG, có so sánh,đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong ng ành,gồm: Ngân hàng Ngoại thương (Vietcombank), Ngân hàng Vi ệt Tín(Vietinbank), Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông thôn (Agribank)

3 Mục đích và mục tiêu nghiên cứu

Mục đích của luận văn là hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngânhàng BIDV BSG đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến l ược

- Khái quát lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựngchiến lược, các công cụ xây dựng chiến l ược, các đặc điểm của ng ành ngân hàngảnh hưởng đến quản trị chiến lược.

- Phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để tìm điểm mạnh -điểmyếu, cơ hội - nguy cơ của BIDV BSG

- Xác định mục tiêu kinh doanh, dựa trên cơ sở điểm mạnh - điểm yếu, cơhội - nguy cơ, hoạch định chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp để thực hiệncác chiến lược đó

4 Phương pháp nghiên cứu

- Các nguồn thông tin: Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách báo,tạp chí Ngân hàng, wesite (asset.com, bidv.com.vn, vietcombank.c om.vn…), cácbáo cáo được công bố của các ngân hàng Vietcombank, Vietinbank, Agribank

- Các phương pháp tiếp cận: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháptiếp cận Khi phân tích thực trạng kinh doanh của BIDV BSG thì sử dụngphương pháp tiếp cận cá biệt, khi phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bênngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của BIDV BSG th ì sử dụng phươngpháp tiếp cận lịch sử, kết hợp phương pháp tiếp cận định tính và định lượng

- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Luận văn sử dụng tổng hợp cácphương pháp quan sát, phỏng vấn, chuyên gia

- Phương pháp xử lý thông tin: Luận văn sử dụng phương pháp mô hìnhhóa, phân tích nhân quả, thống kê mô tả khi phân tích về kết quả họat động kinhdoanh của BIDV BSG Kết hợp sử dụng phương pháp các môn học: Quản trịchiến lược, Quản trị nhân sự, Marketing…

BIDV BSG Từ đó họach định chiến lược kinh doanh và đề ra các giải pháp đểthực hiện các chiến lược này, nhất là trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO v à

sẽ thực thi đầy đủ các cam kết về lĩnh vực ngân hàng vào năm 2015

Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể l àm thế nào

để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chươngtrình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn

tư duy để hành động

* Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ :+ Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu

và các họat động kinh doanh của công ty , tạo ra các chính sách và các kế họach

cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty

+ Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng

cụ thể của thị trường cho họat động kinh doanh ri êng trong nội bộ công ty, xácđịnh cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó đểgóp phần vào việc hòan thành mục tiêu chung của công ty

+ Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từnglĩnh vực kinh doanh

* Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệmliên quan chặt chẽ:

+ Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện

sứ mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ m à tổ chức sẽcung cấp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác Nó mô tả

những giá trị và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều h ướng phát triển tổng quátcủa tổ chức.

+ Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìmcách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của m ình Mục tiêu dài hạn là trênmột năm Nó phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng

Nó được thiết lập cho toàn công ty và cho từng bộ phận Mục tiêu dài hạn quantrọng trong giai đọan thiết lập chiến l ược

+ Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạtđến các mục tiêu dài hạn Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản

lý, tiếp thị, tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệthống thông tin Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi chiếnlược

+ Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉdẫn cho việc đưa ra quyết định và thực hiện các tình huống thường lập lại hoặcnhững tình huống có tính chu kỳ Chính sách quan trọng trong giai đọan thực thichiến lược

+ Các cơ hội và thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tố môitrường bên ngoài, ngoài tầm kiểm sóat của tổ chức v à có thể có lợi hay gây hạiđến tổ chức

+ Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những tác động thuộc yếu tố nội bộcủa tổ chức, trong phạm vi kiểm s oát của tổ chức Nó được xác định trong mốiliên hệ với các đối thủ cạnh tranh

1.1.2 Chiến lược ở đơn vị kinh doanh

1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng đ ược cho cấp đơn vị kinh doanh.Tuy nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến l ược tăngtrưởng tập trung vì đối tượng trọng tâm của các chiến l ược này là sản phẩm vàthị trường

Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công

ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặcthay đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào Lọainày có ba chiến lược chính:

+ Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch

vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị

+ Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có v ào các khu vựcmới

+ Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mớ i sản phẩm,dịch vụ hiện có

1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter

Michael E.Poter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiếnlược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”:

1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:

- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hútnhững khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận.Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảmchi phí trong các quá trình hoạt động

- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại

và sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trênmỗi đơn vị sản phẩm bán ra

2 Chiến lược khác biệt hoá

Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và cácchương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươntới dẫn đầu ngành Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác,gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bậtnhư: mùi vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất

cứ nơi nào, ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch

vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ phân biệt…

3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm

Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mìnhvào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường Các phân khúc này có thể được xácđịnh theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng Những phân khúchấp dẫn được lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đápứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng

1.1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường

Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phầnkhác nhau trên thị trường

1 Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường

- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị tr ường: Tìm kiếm khu vực địa lýmới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyếnkhích sử dụng sản phẩm nhiều hơn

- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữđược vị trí của mình trên thị trường hiện tại Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn

bị đe doạ bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vịt rí thách thức với thịtrường Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộctấn công của đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn

vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đốithủ yếu

2 Đơn vị kinh doanh thách thức với thị tr ường: Tấn công các đơn vị

kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinhdoanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ

cạnh tranh đứng sau Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanhcần phải thực hiện các bước sau:

- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu củachiến lược tấn công

- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn côngbên sườn, tấn công bao vây…

3 Đơn vị kinh doanh theo sau thị tr ường: Đây là những đơn vị kinh

doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thịtrường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…nên tìmcách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiếnlược mô phỏng:

- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo vànhững hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạycảm với giá thấp

- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủdẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bánhàng…

- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vàohỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêngcho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốncủa thị trường mục tiêu

4 Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường

Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vàiphân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời Để có thể thành công trênphân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoátiêu biểu:

- Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn

vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần

sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.

- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phốisản phẩm.: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của mộtsản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…

- Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩnnhân khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp;hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…

- Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu cực địa lý đểphục vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…

- Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọnghay trung bình

- Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặcvài mặt hàng trong ngành hàng lớn

- Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnhtranh không cung cấp

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đọan đầu trong quá trình quản trịchiến lược Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồmnhững công việc chủ yếu:

1.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh

Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đề ragiữa những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty GeneralMotors và 21 quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình Drucker cho rằng:

“Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là bản tuyên bố « lý do tồn tại » của tổ chức

Nó trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báocáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mụctiêu và sọan thảo các chiến lược một cách có hiệu quả” [2,93]

1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài

Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thểchế… nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm sóat đượcnhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanhnghiệp Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô,môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưngkhông nhất thiết phải theo một cách nhất định, bao gồm: (1) Môi trường kinh tế;(2) Môi trường luật pháp, Chính phủ và chính trị ; (3) Môi trường văn hóa, xãhội; (4) Môi trường tự nhiên; (5) Môi trường công nghệ

Môi trường vi mô đó được xác định đối với một ngành cụ thể Các doanhnghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó, baogồm: (1) Đối thủ cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) Đối thủ tiềmẩn; (5) Sản phẩm thay thế

Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện r õđâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là thách thức (T) màdoanh nghiệp phải đương đầu

Nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnhhưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinhdoanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phùhợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt đ ược các mục tiêu hàng năm

Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác,khó hình dung Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công

cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm v à lượng hoá các ảnh hưởng của môitrường tới hoạt động của doanh nghiệp Đó l à ma trận đánh giá các yếu tố bênngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp

Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các lĩnh vực

chức năng như: Tài chính; Nguồn nhân lực; Quản trị điều hành; Cơ cấu tổ chức;Marketing; Nghiên cứu/phát triển; Công nghệ thông tin.

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép n hận diện những điểmmạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp Từ đó, các chiến l ược kinh doanhđược lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh v à khắc phục các điểm yếucủa doanh nghiệp

Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố b ên ngoài, nhằmlượng hoá các phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “ Ma trậnđánh giá các yếu tố bên trong” (IFE)

1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn

Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết địnhchủ quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác định các tiến trình họatđộng có thể lựa chọn để nhờ chúng m à công ty có thể hòan thành trách nhiệm vàmục tiêu của mình

Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với cácthông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành vàđánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo Fred R.David, có 3 giai đ oạn để hình thành nên chiến lược kinhdoanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau

Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hoá thông tin

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thốnghoá để hình thành nên các chiến lược kinh doanh Giai đoạn này sử dụng 3 côngcụ: Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài,yếu tố nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi Giai đoạn này sẽ sử dụng cáccông cụ ma trận: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT);

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) và Ma trận chiến lượclớn.

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiếnlược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1,đánh giá khách quan các chi ến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đ oạn 2nhằm quyết định xem chiến l ược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanhnghiệp

1.3.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin

1.3.1.1 Ma trận EFE

Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai tr ò quyết định trong ngành nghề

mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng

1 Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang họatđộng

- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức

độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó Điểm 4 là phản ứng tốt Điểm 3 là

phản ứng trên trung bình Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứngít

- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có đ ược ởbước 1 và 2)

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp

bằng tổng số điểm có được ở bước 3

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Trung bình là 2,5 điểm.Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố b ên ngòai

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu

tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh Tổng

số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ đ ược so sánh với doanh nghiệp được

chọn làm mẫu

1.3.1.3 Ma trận IFE

Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước:

- Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định

-Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1 Mức độquan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu đó đối vớ i doanh nghiệp,không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanhnghiệp

- Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội

bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố đó Điểm 1 l à điểm yếu lớn nhất, điểm 2 làđiểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn

1.3.2 Giai đọan kết hợp

1.3.2.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ

hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 loại chiến lược:

- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp

để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngòai

- Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngòai để cải thiện nhữngđiểm yếu bên trong

- Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránhhay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngòai

- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm

những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngòai

Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau:

Li ệt kê các cơ hội

Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O

T

Li ệt kê các nguy cơ

Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T

Hình 1.1: Ma trận SWOT

1.3.2.2 Ma trận SPACE

Ma trận SPACE gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi

thế cạnh tranh (CA), 2 yếu tố bên ngòai: sự ổn định của môi trường (ES) và sức

mạnh của ngành (IS)

Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước:

- Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES v à IS

- Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS v à IS, từ -1(tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA.

- Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA

-Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh

- Cộng 2 điểm trên trục hòanh và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trụctung và đánh dấu kết qủa Đánh dấu tọa độ của điểm mới n ày

- Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này

FS

Chiến lược thận trọng 6

5 4 3 2 1

Chiến lược tấn công

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1

-1 -2 -3

-4 Chiến lược phòng thủ -5

-6 ES

0 1 2 3 4 5 6 IS

Chiến lược cạnh tranh

Hình 1.2: Ma trận SPACE

Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử

dụng những điểm mạnh bên trong Các chiến lược: thâm nhập thị trường, pháttriển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau,

kết hợp chiều ngang đều có khả thi tùy hòan cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp

Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng: doanh nghiệp nên họat động với những

khả năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh Các chiến lược có thể lựa

chọn: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạnghóa tập trung.

Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện

những điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngòai Các chiến lược phòng thủ:

hạn chế chi tiêu, lọai bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung

Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết

hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thịtrường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh

1.3.2.3 Ma trận chiến lược lớn

Ma trận bao gồm: trục nằm ngang thể hiện vị trí cạnh tranh của doanhnghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng thể hiện sự tăngtrưởng của thị trường (nhanh hay chậm) Các chiến lược thích hợp được liệt kêtrong từng góc vuông dưới đây: Nhanh chóng

6 K ết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hóa tập trung

Mạnh Góc III

1 Gi ảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hóa tập trung

3 Đa dạng hóa theo chiều ngang

4 Đa dạng hóa liên kết

5 L ọai bớt

6 Thanh lý

Góc IV

1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa liên kết

4 Liên doanh

Chậm chạp

Hình 1.3: Ma trận chiến lược lớn

1.3.3 Giai đoạn quyết định

Ma trận QSPM sử dụng thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 (giaiđoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin) và 3 ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn

kết hợp), từ đó đánh giá khách quan các chiến l ược kinh doanh có thể thay thế

Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất

cả chiến lược được tìm ra ở giai đọan 2

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 b ước:

-Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE

-Bước 2: Phân lọai cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE

-Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đọan 2 và xác định các chiếnlược có thể thay thế cần xem xét

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố: điểm đ ượcđánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4

rất hấp dẫn

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng h àng bằng cáchnhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

-Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược

Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 làcao nhất

1.4 Đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược

Ngành ngân hàng là ngành kinh doanh đặc thù, nó có những đặc điểmkhác biệt so với các ngành kinh tế khác làm ảnh hưởng đến quá trình quản trịchiến lược của ngân hàng

1.4.1 Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân h àng

Tiềm năng nhu cầu là yếu tố tác động rất lớn đến bất cứ ngành kinh doanhnào Phân tích những yếu tố dưới đây có thể cho ta biết được nhu cầu về dịch vụngân hàng trong tương lai:

- Sự biến đổi về cơ cấu dân số, sự gia tăng dân số (đặc biệt là khu vực

thành thị), sự tăng lên của khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanhnghiệp và cá nhân có nhu cầu dịch vụ ngân hàng sẽ tăng lên.

- Thu nhập bình quân của người dân qua các năm Khi thu nhập đượcnâng lên thì các dịch vụ về ngân hàng cũng có những bước phát triển tương ứng

- Các hoạt động kinh doanh với nước ngoài

- Chỉ số cơ cấu tổng phương tiện thanh toán, chỉ số này phản ánh mức độ

sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân

Quy mô nhu cầu của khách hàng lớn, ngân hàng có thể tận dụng được lợi

thế theo quy mô, cải thiện hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình

1.4.2 Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước

Ngân hàng Nhà nước (NHNN) là một cơ quan quản lý nhà nước về tiền

tệ Đây là cơ quan đảm trách việc phát hành tiền tệ, quản lý tiền tệ và tham mưucác chính sách liên quan đến tiền tệ cho Chính phủ như: phát hành tiền tệ, chínhsách tỷ giá, chính sách về lãi suất, quản lý dự trữ ngoại tệ, soạn thảo các dự thảo

luật về kinh doanh ngân hàng và các tổ chức tính dụng, xem xét việc thành lậpcác ngân hàng và tổ chức tín dụng, quản lý các ngân hàng thương mại Nhưkhi nền kinh tế có lạm phát tăng cao, NHNN dùng các công cụ tài chính để rút

bớt tiền trong lưu thông: năm 2007 tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc lên 11%; phát hànhtín phiếu bắt buộc tháng 8/2007 thu về 46.000 tỷ đồng, tháng 9/2007 thu về19.000 tỷ đồng, tháng 10/2007 thu về 30.000 tỷ đồng Trong năm 2008, NHNN

đã hai lần điều chỉnh lãi suất cơ bản từ 8,75%năm lên 12%năm sau đó lên14%năm Theo đó, trần lãi suất cho vay là 21%năm, trần lãi suất huy động được

dỡ bỏ, các ngân hàng tự ấn định lãi suất huy động sao cho cân đối chi phí kinhdoanh Các biện pháp này có ảnh hưởng trực tiếp đến tính thanh khoản, mức độ

rủi ro cũng như khả năng sinh lời của hệ thống ngân hàng Vì vậy các ngân hàng

là băng chuyền chuyển tải chính sách tiền tệ trong nền kinh tế Khi ngân hàngxây dựng chiến lược phải chịu sự chi phối của luật và các quy định đã ban hành

của NHNN

1.4.3 Trình độ phát triển của các ngành, lĩnh vực liên quan và phụ trợ

Sự phát triển của ngân hàng không tách khỏi sự phát triển các lĩnh vực cóliên quan và phụ trợ như chứng khóan, bảo hiểm, công nghệ thông tin (CNTT)

Sự hỗ trợ nhau để cùng kinh doanh và phát triển của ngân hàng và chứng khoán,

bảo hiểm, CNTT ngày càng thể hiện rõ trên thị trường thế giới hiện nay

Trìnhđộ phát triển của các lĩnh vực này có tác động trực tiếp đến sự pháttriển của ngành ngân hàng, tạo kênh huy động vốn và đầu tư mới cho ngânhàng, giảm bớt rủi ro, giảm thiểu chi phí giao dịch CNTT đóng vai trò cực kỳquan trọng trong việc tạo ra các sản phẩm tiện ích của ngân h àng như thẻ tín

dụng, máy rút tiền tự động…

Trong thời đại thông tin hiện nay, sự có mặt v à phát triển của các lĩnh vực liênquan và phụ trợ sẽ làm tăng năng suất cũng như năng lực cạnh tranh cho cácngân hàng

1.4.4 Đối thủ cạnh tranh

Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam

tính đến tháng 08 năm 2008 đã có: (nguồn mạng nội bộ của BIDV)

- 5 Ngân hàng thương mại nhà nước với tổng cộng 4.000 chi nhánh: Ngânhàng Ngọai thương Việt Nam, Ngân hàng Công thương Việt Nam, Ngân hàngNông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

Việt Nam, Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng Sông Cửu Long

- 2 Ngân hàng Chính sách phục vụ người nghèo với hàng trăm chi nhánh

- 36 Ngân hàng thương mại cổ phần đang họat động

- 6 Ngân hàng liên doanh: Vinasiam Bank, Indovina, Chohungvina Bank,VIDPULIC Bank, Ngân hàng Liên doanh Lào Việt, Ngân hàng LD Việt Nga

- 44 Chi nhánh ngân hàng nước ngoài

- 1 quỹ tín dụng nhân dân Trung ương với hơn 30 chi nhánh trải hơn 25

tỉnh, thành phố và 998 quỹ tín dụng nhân dân cơ sở cấp phường, xã…

Các đối thủ biết rõ nhau về: năng lực tài chính, mạng luới hoạt động, thị

phần hoạt động, lãi suất cho vay và huy động, phí các loại dịch vụ Vì vậy trongcác chiến lược kinh doanh dễ bị đối thủ cạnh tranh đưa ra những chiến lược đốiđầu Mặc khác, các ngân hàng vừa cạnh tranh vừa hợp tác cùng phát triển do đặcđiểm uy tín hệ thống Sự thất bại của một ngân hàng sẽ ảnh hưởng xấu tới antoàn cả hệ thống các tổ chức tín dụng, ảnh hưởng xấu này diễn ra rất nhanh và cótính lan truyền cao, phạm vi ảnh hưởng lớn, mở rộng ra ngoài ngành ngân hàng.Điển hình là cuộc khủng hoảng tài chính năm 1998-1999.

1.4.5 Các yếu tố nội tại của ngân hàng

Ngân hàng là một ngành dịch vụ phức tạp, nhiều rủi ro, chính vì thế,ngành ngân hàng đòi hỏi rất cao các điều kiện về cung như: nguồn nhân lực,nguồn vốn, cơ sở công nghệ và khoa học…Yếu tố nội tại của ngân hàng đượcđánh giá qua các chỉ tiêu sau:

Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu ở bất kỳ tổ chức nào Năng

lực cạnh tranh của nguồn nhân lực thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo,trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ gắn bó với doanhnghiệp, ý thức và tác phong làm việc

Năng lực về công nghệ: Công nghệ là thành phần quan trọng nhất trongcác yếu tố về cơ sở hạ tầng cần thiết trong ngân hàng Máy móc thiết bị tự độnggiúp rút ngắn thời gian thao tác, tăng độ chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngânhàng, công nghệ là điều kiện mang tính cơ sở để các ngân hàng triển khai các

dịch vụ hiện đại Công nghệ trong ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin

quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng

Uy tín ngân hàng tạo niềm tin cho khách hàng để họ đến giao dịch Chính

vì thế một ngân hàng có uy tín sẽ có lợi thế trong cạnh tranh thu hút khách hàng

Mức độ đa dạng sản phẩm dịch vụ và chất kượng phục vụ khách hàng:

Một ngân hàng có nhiều chủng loại sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ cung

cấp phù hợp với nhu cầu thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là ngânhàng có lợi thế Sự đa dạng hoá về sản phẩm, dịch vụ vừa tạo cho ngân hàng

phát triển ổn định hơn vừa giúp ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô Vấn đề

đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ cũng phải phù hợp với nguồn lực hiện có nếukhông sẽ không mang lại hiệu quả cao

Hệ thống mạng lưới hoạt động là lợi thế kinh doanh nhờ quy mô cũng rấtquan trọng đối với hoạt động của ngân hàng, đặc biệt là hiện nay khi các dịch vụtruyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển và hệ thống công nghệ thông tin

chưa đáp ứng được cho khả năng triển khai hệ thống ngân hàng hiện đại

Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức: Năng lực quản lý thể hiện ở mụctiêu,động cơ, mức độ cam kết của ban điều hành đối với việc duy trì và nâng cao

hiệu quả hoạt động của ngân hàng Chính sách tiền lương và thu nhập đối với tập

thể nhân viên, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi

ro, kiểm soát nội bộ

Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ cácnguồn lực của ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngânhàng, phù hợp với đặc trưng của ngành và yêu cầu của thị trường hay không Cơ

cấu tổ chức của ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các

bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, mối quan hệ giữa các bộ phận…

Tóm lại, các doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải luôn xác địnhcác mục tiêu hàng năm và mục tiêu dài hạn cho mình Chiến lược kinh doanhchính là con đường và các bước đi trên con đường đạt đến các mục tiêu đó

Trong phạm vi luận văn này, các vấn đề xác định nhiệm vụ kinh doanh,phân tích các yếu tố bên ngoài, phân tích các yếu tố nội bộ của Chi nhánh ngânhàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn sẽ được giải quyết trong chương 2.Chương 3 sẽ giải quyết vấn đề xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh

2 CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH

NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC SÀI GÒN

2.1 Giới thiệu về chi nhánh Ngân h àng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn 2.1.1 Qúa trình hình thành và phát tri ển

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn (BIDV BSG)được hình thành và phát triển trên nền tảng là chi nhánh cấp 2 của Chi nhánhNgân hàng Đầu tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh, theo giấy chứng nhậnđăng ký kinh doanh số 4116000564 ngày 31/11/2005, là chi nhánh cấp 1 thứ 81

và là đơn vị thành viên 91 của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam(BIDV) Với nhiệm vụ kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tín dụng,

tiền tệ dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật,không ngừng nâng cao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách

tiền tệ quốc gia, phục vụ phát triển kinh tế đất n ước

Tại thời điểm thành lập BIDV BSG có tổng tài sản 500 tỷ với 50 cán bộnhân viên, trụ sở đóng tại 354A Cộng Hòa, Phường 13, Quận Tân Bình,TP.HCM; một phòng giao dịch ở 15_17 Cộng Hòa, Phường 13, Quận Tân Bình,TP.HCM; một phòng giao dịch ở 547 Trường Chinh, Phường 14, Quận TânBình, TP.HCM

2.1.2 Mạng lưới phân phối

Hội sở chính của BIDV BSG đặt tại 354A Cộng Ho à, Phường 13, QuậnTân Bình, TP.HCM, 5 phòng giao dịch lần lượt ở Cộng Hoà, Tân Phú, Củ Chi,

Lê Thị Riêng, Gò Vấp Đây là các vệ tinh quay xung quanh chi nhánh

Ngoài ra, BIDV BSG còn có 14 máy thanh toán tự động (ATM) đặt ở cácđịa điểm:

Bảng 2.1: Mạng lưới máy ATM

ĐỊA ĐIỂM ĐẶT MÁY SỐ MÁY

Trụ sở (354A Cộng Hòa, F13, Q.Tân Bình) 02

Phòng giao dịch Cộng Hòa (15_17 Cộng Hòa, phường

Phòng giao dịch Củ Chi (KCN Tây Bắc Củ Chi) 01

Phòng giao dịch Tân Phú (245 Lũy Bán Bích, F.Hiệp

Trường Đại học Ngân hàng (38 Tôn Thất Đạm, Q.1) 01

Cục thuế Tân Bình (450 Trường Chinh,F.14, Q.Tân

-Ngân hàng Công thương Việt Nam (Vietinbank)

- Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công thương (Saigonbank)

- Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank)

- Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank)

- Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Hà Nội (Habubank)

- Ngân hàng TMCP Phát riển nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB)

- Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank)

- Ngân hàng Ngọai thương Việt Nam (Vietcombank)

- Ngân hàng Liên doanh Việt-Nga (VRB)

2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ

BIDV BSG đang nỗ lực đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ tài chính ngânhàng, không chỉ dừng lại ở các nghiệp vụ truyền thống l à nhận tiền gửi và chovay mà còn đưa ra thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại Các

sản phẩm dịch vụ chính có thể chia làm 3 nhóm:

Nhóm 1: Các nghiệp vụ tài sản nợ như tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết

kiệm không kỳ hạn, có kỳ hạn, dự thưởng, thanh toán ATM, tiền gửi liên ngânhàng…

Nhóm 2: Các nghiệp vụ tài sản có như cho vay, bảo lãnh, chiết khấu

chứng từ xuất khẩu, kinh doanh ngoại tệ, kinh doanh tr ên thị trường tiền tệ (Spot,Forward, Option)…

Nhóm 3: Các dịch vụ ngân hàng như dịch vụ tài chính trọn gói chotrường đại học, doanh nghiệp, thanh toán xuất, nhập khẩu, Phone banking, Homebanking, BSMS banking…

Các nghiệp vụ tài sản nợ giúp tạo nguồn vốn cho Ngân hàng hoạt động.Các nghiệp vụ tài sản có và dịch vụ là sản phẩm kinh doanh giúp mang lại nguồnthu cho Ngân hàng Trong đó, nguồn thu lãi từ cho vay chiếm tỷ trọng lớn nhấttrong cơ cấu thu nhập của BIDV BSG

2.1.4 Kết quả kinh doanh

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Tỷ lệ tăng giảm Stt Chỉ tiêu

Năm 2006, tổng tài sản 830 tỷ đồng, tăng 92% so với năm 2005 Năm

2007, tổng tài sản 1.555 tỷ đồng, tăng 87% so năm 2006 trong đó tổng t ài sản cósinh lời đạt 1.508 tỷ đồng chiếm 97% Cơ cấu tài sản nợ có chuyển biến theohướng tích cực Trong điều kiện toàn ngành đang dư thừa vốn, thiếu đầu ra, Chinhánh đã mạnh dạn đẩy mạnh hoạt động tín dụng với mức tăng tr ưởng gấp 5,36

lần, đưa cơ cấu dư nợ tín dụng/ vốn huy động đạt 1,4 lần, góp phần l àm tăng

trưởng đột biến chênh lệch thu chi, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt độngkinh doanh của Chi nhánh Trong 6 tháng năm 2008 tổng tài sản đạt 2.666 tăng71% so với cả năm 2007.

- Huy động vốn

Tổng vốn huy động cuối kỳ 2007 là 1.066 tỷ đồng, tăng 31% so đầu năm

2006 Tiền gửi tổ chức kinh tế tăng thêm 206 tỷ đồng, tăng 54,4% so đầu năm,đạt 582 tỷ đồng Tiền gửi dân cư tăng 10,5% so đầu năm đạt 483 tỷ đồng Tổng

vốn huy động tại thời điểm 30/06/2008 l à 2.600 tỷ đồng, tăng thêm 1.534 tỷđồng, gấp 2.4 lần so với cuối năm 2007

Cơ cấu tiền gửi tổ chức kinh tế và cá nhân là 75:25 Tiền gửi tổ chức kinh

tế tăng 1.453 tỷ đồng (tăng 290 %) so với năm 2007 Tiền gửi cá nhân tăng 81

tỷ đồng (tăng 14%) so với cuối năm 2007 Huy động vốn của chi nhánh tăng trưởng nhanh nhưng không ổn định (64% là tiền gửi không kỳ hạn) và phụ thuộc

rất lớn vào một công ty có số dư chiếm 55% số dư huy động vốn toàn chinhánh Huy động vốn dân cư trong quý I/2008 đã giảm 55 tỷ so với 31/12/2007,tuy nhiên, quý II/2008, chi nhánh đã thực hiện các chỉ đạo của giám đốc để tăngnguồn huy động vốn dân cư nên huy động vốn dân cư quý II/2008 tăng thêm 62

tỷ đồng so với quý I/2008 Huy động vốn dân c ư tăng trưởng chậm là vì cácNgân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) đua nhau tăng lãi suất làm chokhách hàng rút tiền gửi từ ngân hàng này sang ngân hàng khác Tuy nhiên đây là

kết quả rất đáng khích lệ vì trong thời gian biến động lãi suất như hiện nay, việc

giữ vững và phát triển nguồn huy động vốn dân cư là nhiệm vụ rất khó khăn

Về tình hình thực hiện các tỷ lệ, cơ cấu: Thực hiện đúng các chỉ tiêu cơ

cấu tín dụng được giao: Dư nợ ngoài quốc doanh/Tổng dư nợ là 100% tức là chỉcho vay doanh nghiệp ngòai quốc doanh (chỉ tiêu giao 100%;), Dư nợ trung dài

hạn/Tổng dư nợ là 31% trong năm 2007, nhưng 6 tháng đ ầu năm 2008 giảm

xuống còn 29% (chỉ tiêu giao tối đa 30%) Tuy nhiên, việc thực hiện tỷ lệ dư nợ

có tài sản đảm bảo/Tổng dư nợ là chưa tốt, chỉ đạt 89% trong khi chỉ tiêu giao tốithiểu là 92%

Về chất lượng tín dụng: Trong các năm hoạt động, chi nhánh đã kiểmsoát không để phát sinh nợ quá hạn về số liệu

Về tốc độ tăng trưởng tín dụng: Địa bàn trú đóng của chi nhánh là các

Quận Tân Bình, Phú Nhuận, Bình Thạnh, Tân Phú, Gò Vấp, Quận 12, Chủ Chi –

là địa bàn có số lượng các doanh nghiệp lớn nhất trên địa bàn TP.HCM Do đó,

khả năng phát triển tín dụng của chi nhánh rất lớn, v à thực tế trong thời gian qua,tín dụng chi nhánh tăng trưởng rất nhanh Tuy nhiên, 06 tháng đầu năm 2008,BIDV Mẹ thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ n ên kiểm soát tăng trưởng tín

dụng của Chi nhánh rất chặt chẽ bằng việc giao giới hạn tín dụng và hệ số Khàng tháng (K=dư nợ/tiền gửi) Điều này làm chi nhánh bị động trong công tácđiều hành tín dụng

- Thu dịch vụ ròng

Tổng thu dịch vụ ròng: 5.800 trđ tăng gấp 2,2 lần so với năm 2006 Dịch

vụ ròng 06 tháng đầu năm 2008 là 10.6 tỷ đồng, tăng 83% so với năm 2007

Trong đó, thu từ kinh doanh ngoại tệ chiếm 45%, thu phí dịch vụ thanh toánchiếm 35% và thu từ hoạt động bảo lãnh chiếm 15% Như vậy, nguồn thu từ các

dịch vụ truyền thống chiếm đến 95% tổng thu dịch vụ r òng

So với thực hiện cả năm 2007, trong 06 tháng đ ầu năm 2008, thu từ hoạtđộng kinh doanh ngoại tệ tăng trưởng rất cao do tình hình biến động về tỷ giá

trong thời gian qua, thu dịch vụ bảo lãnh tuy tăng về số tuyệt đối (tăng thêm 600

tỷ đồng) nhưng lại giảm về tỷ trọng (từ 18% xuống còn 15%).

Doanh số mua ngoại tệ 06 tháng đầu năm đạt 13 triệu USD, doanh số bánngoại tệ là 33 triệu USD Do số lượng các doanh nghiệp xuất khẩu tại chi nhánhkhông nhiều và chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ nên lượng ngoại tệ mua được

từ các doanh nghiệp không đủ đáp ứng nhu cầu mua ngoại tệ của các doanhnghiệp nhập khẩu mà chủ yếu là mua từ BIDV Mẹ

Trong 6 tháng đầu năm 2008 đã phát triển thêm 3.150 thẻ ATM, 800 thuêbao vấn tin tài khoản qua điện thọai (BSMS) Đến thời điểm 30/06/2008, chinhánh có 36 doanh nghiệp sử dụng dịch vụ thanh toán lương tự động, quản lý 14máy ATM đang hoạt động

* Hiệu quả kinh doanh trong 6 tháng đ ầu năm 2008

- Tổng doanh thu 06 tháng đầu năm 2008 l à 197 tỷ đồng, tăng 433% so

với cùng kỳ năm 2007 và gấp đôi năm 2007

- Tổng chi phí 06 tháng đầu năm 2008 là 160 tỷ đồng, tăng 421% so vớicùng kỳ năm 2008 và tăng 86% so với năm 2007

- Chênh lệch thu chi 06 tháng đầu năm 2008 là 36.9 tỷ đồng, tăng 500%

so với cùng kỳ năm 2007 và gấp đôi cả năm 2007

- Trích dự phòng rủi ro là 4 tỷ đồng (trích 50% số kế hoạch năm 2008)

- Lợi nhuận sau thuế bình quân đầu người là 270 triệu đồng, tăng 116% so

với cả năm 2007

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng hoạt động của BIDV BSG 2.2.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến ngân hàng thường là các

yếu tố chủ yếu sau đây:

2.2.1.1 Môi trường kinh tế

Tăng trưởng kinh tế

Các năm gần đây, kinh tế thế giới luôn luôn tăng tr ưởng, đặc biệt năm

2006 đạt mức tăng trưởng trên 5% Trong năm 2007, kinh tế thế giới tăng trưởng

chậm lại, có dấu hiệu khủng hoảng lương thực, tài chính; giá vàng, xăng dầu vàcác nguyên liệu cơ bản khác tăng đột biến Đến tháng 9 năm 2008 đã hiện rõ các

khủng hoảng về tài chính và chính phủ các nước cũng đã có biện pháp khắc

phục, giá một số nguyên nhiên liệu giảm xuống

Nhưng thời gian qua cũng là thời kỳ đánh dấu nhiều thành công của ViệtNam trong hội nhập kinh tế quốc tế, trong đó nỗi bật nhất là sự kiện Việt Nam đã

tổ chức thành công Hội nghị APEC lần thứ 14, chính thức trở thành thành viên

thứ 150 của WTO, Hoa Kỳ thông qua Qu y chế thương mại bình thường vĩnh

viễn (PNTR) với Việt Nam Mặc khác, tốc độ tăng trưởng GDP ngày càng cao

Năm 1999, do ảnh hưởng cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á tốc

độ tăng trưởng GDP của Việt Nam đã giảm xuống còn 4,9% Tuy nhiên đến năm

2000, nền kinh tế đã phục hồi nhanh chóng, tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt 6,79%

và liên tục tăng trong các năm tiếp theo

Khi nền kinh tế tăng trưởng, các doanh nghiệp có nhu cầu về vốn để đầu

tư trang thiết bị hiện đại phục vụ cho việc mở rộng và phát triển hoạt động sản

xuất kinh doanh, việc đầu tư không chỉ dừng lại ở phạm vi quốc gia mà cònxuyên quốc gia…làm phát sinh mạnh mẽ các nhu cầu dịch vụ đòi hỏi ngân hàngcung cấp từ dịch vụ thanh toán, bảo lãnh, thuê mua đến chuyển đổi ngoại tệ…

Chính vì thế, khi nền kinh tế tăng trưởng thì nhu cầu về dịch vụ ngân hàng cũng

tăng theo

Hoạt động xuất nhập khẩu

Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu

Đơn vị tính: triệu USD

Hình 2.1: Kim ngạch xuất nhập khẩu

Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu tăng liên tục qua các năm như: Xuất khẩunăm 2005 là 32.447 triệu USD, năm 2006 là 39.826 triệu USD, năm 2007 là48.561 triệu USD Nhập khẩu năm 2005 là 36.761 triệu USD, năm 2006 44.891triệu USD, năm 2007 62.682 triệu USD Hoạt động xuất khẩu tăng lên làm nảysinh nhu cầu dịch vụ ngân hàng như: chiết khấu bộ chứng từ, chuyển đổi ngoại

tệ, vay vốn để sản xuất…

Hoạt động đầu tư

Trong những năm gần đây, việc thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước đã

có những chuyển biến tích cực Chính phủ đã từng bước cải thiện môi trườngđầu tư, tại điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp Nhờ đó, vốn đầu

tư toàn xã hội đã có sự gia tăng đáng kể Nhiều thị trường xuất nhập khẩu mới

mở ra như thị trường Mỹ, đã trở thành một trong những đối tác thương mại lớn

của Việt Nam

Tổng vốn đầu tư toàn xã hội năm 2006 đạt 393,5 ngàn tỷ đồng Trong bakhu vực kinh tế phân theo thành phần sở hữu thì khu vực có vốn đầu tư nướcngoài tăng nhanh nhất, 2006 tăng 12,41% so với 2005 Nguồn vốn thuộc khu vựckinh tế ngoài quốc doanh năm 2006 cũng tăng 3,7% so với 2005 Trong khi đó,

vốn đầu tư ở khu vực kinh tế nhà nuớc giảm 5,6% so với năm 2005 Đây là mộttín hiệu tốt cho thấy nền kinh tế nước ta với sự ổn định chính trị, hành lang pháp

lý được cải thiện ngày càng thông thoáng đang thực sự là điểm đến đầu tư antoàn và hấp dẫn đối với nhà đầu tư nước ngoài

2.2.1.2 Môi trường văn hoá, xã hội

Quy mô dân số và cơ cấu dân số

Quy mô dân số cả nước năm 2006 ước tính 84.110 nghìn người, tăng1,19% so với năm 2005 Cơ cấu dân số có sự thay đổi theo hướng gia tăng dânthành thị do tốc độ đô thị hoá những năm gần đây rất nhanh.

Bảng 2.5: Quy mô dân số và cơ cấu dân số

(Nguồn: Tồng cục thống kê, Tạp chí Ngân hàng số 3/2006)

Qua bảng số liệu trên cho thấy, cơ cấu dân thành thị tăng đều qua các

năm Nếu như trong năm 2002 dân thành thị chỉ chiếm 25,11% tổng số dân cả

nước, đến năm 2006 tăng lên 27,10% và dự báo dân số vào năm 2020 khoảng90.000 nghìn người, trong đó tỷ lệ dân thành thị chiếm khoảng 35%-50%