bài thuyết trình môn nghệ thuật lãnh đạo sức mạnh của khát vọng tập thể

Mô hình khát vọng tập thể là bản tóm tắt về:QUÁ TRÌNH NGHIÊN CỨU Cách lãnh đạo và nhân viên suy nghĩ về lý do tại sao họ tồn tại Cách lãnh đạo và nhân viên suy nghĩ về lý do tại sao họ

Trang 1

The Power of Collective Ambition

SỨC MẠNH CỦA KHÁT VỌNG TẬP THỂ

Nghệ Thuật Lãnh Đạo

GVHD: TS NGUYỄN HỮU LAM

Nhóm 14

Trang 2

 Suy thoái kinh tế mới nhất đã

ảnh hưởng nặng nề tới các doanh

nghiệp và nhiều doanh nghiệp đã

bị thiệt hại nghiêm trọng

 Nhưng một số lại thoát ra mạnh

mẽ và trở thành người chiến

thắng.

BỐI CẢNH

Trang 3

Họ đã làm như thế nào?

Trang 4

 Trong 3 năm, nghiên cứu các công ty

từ các lĩnh vực.

 Phát triển và điều hành một cuộc

khảo sát 45 công ty trên khắp thế

giới; phỏng vấn các CEO, giám đốc

điều hành cấp cao và quản lý tầm

trung; và thực hiện các cuộc hội thảo

để xây dựng một mô hình để mô tả

họ đã thành công như thế nào.

QUÁ TRÌNH NGHIÊN CỨU

Trang 5

Mô hình khát vọng tập thể là bản tóm tắt về:

QUÁ TRÌNH NGHIÊN CỨU

Cách lãnh đạo và nhân viên suy nghĩ

về lý do tại sao họ tồn tại

Cách lãnh đạo và nhân viên suy nghĩ

về lý do tại sao họ tồn tại

Những gì

họ hy vọng để thực hiện

Những gì

họ hy vọng để thực hiện

Làm thế nào để họ hợp tác nhằm đạt được khát vọng chung

Làm thế nào cam kết thương hiệu của

họ gắn với các giá trị cốt lõi

Làm thế nào cam kết thương hiệu của

họ gắn với các giá trị cốt lõi

Trang 6

VD MÔ HÌNH KHÁT VỌNG TẬP THỂ CỦA FOUR SEASONS

Trang 7

CÁC YẾU TỐ CỦA KHÁT VỌNG TẬP THỂ

• Lý do tồn tại

• Sứ mạng cốt lõi

• Lý do tồn tại

• Sứ mạng cốt lõi

Mục đích

• Vị trí hoặc địa vị công ty mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể

Tầm nhìn

• Các tiêu chí được sử dụng để đánh giá tiến độ thực hiện tầm nhìn

Mục tiêu – cột mốc

• Các hành động bạn làm hoặc không làm trong việc theo đuổi tầm nhìn

Chiến lược và

hoạt động ưu tiên Chiến lược và

hoạt động ưu tiên

• Các cam kết thực hiện cho các bên liên quan (khách hàng, cộng đồng, các nhà đầu tư, nhân viên, nhà quản lý, và các đối tác) liên quan đến kinh nghiệm công ty sẽ cung cấp

Cam kết thương

hiệu

• Các nguyên tắc hướng dẫn mà nói lên những điều làm bạn phải đứng về phía công ty trong những lúc thuận lợi cũng như khó khăn

Giá trị cốt lõi

• Cách mà các nhà lãnh đạo hành động hàng ngày khi họ tìm cách thực hiện tầm nhìn của công ty và các chiến lược

ưu tiên, phấn đấu để hoàn thành cam kết thương hiệu và sống theo các giá trị.

• Cách mà các nhà lãnh đạo hành động hàng ngày khi họ tìm cách thực hiện tầm nhìn của công ty và các chiến lược

ưu tiên, phấn đấu để hoàn thành cam kết thương hiệu và sống theo các giá trị.

Hành vi lãnh đạo

Trang 8

BẢY YẾU TỐ TRONG HÀNH ĐỘNG CỦA CÔNG TY DƯỢC PHẨM SINH HỌC TOÀN CẦU

• Đóng góp khoa học có ý ngía đến hoạt động y tế

và sức khỏe toàn cầu

• Đóng góp khoa học có ý ngía đến hoạt động y tế

và sức khỏe toàn cầu

Mục đích

• Trở thành công ty dược phẩm và sinh học đứng đầu thế giới và là nhà cung cấp hàng đàu về các dịch vụ dinh dưỡng

Tầm nhìn

• Top 3 công ty đứng đầu trong cùng lĩnh vực ở TQ và Ấn Độ

• Giữ vị trí thứ nhất và thứ 2 trong đạt bằng sáng chế

• Trở thành đối tác đặc quyền cho bệnh viện nghiên cứu và giáo dục hàng đầu thế giới

• Top 3 công ty đứng đầu trong cùng lĩnh vực ở TQ và Ấn Độ

• Giữ vị trí thứ nhất và thứ 2 trong đạt bằng sáng chế

• Trở thành đối tác đặc quyền cho bệnh viện nghiên cứu và giáo dục hàng đầu thế giới

Mục tiêu – cột mốc

• Giảm chi phí hàng năm 2% nhưng không giảm chất lượng.

• Giảm chu kì giới thiệu sản phẩm

• Củng cố hệ thống CNTT

• Giảm chi phí hàng năm 2% nhưng không giảm chất lượng.

• Giảm chu kì giới thiệu sản phẩm

• Củng cố hệ thống CNTT

Chiến lược và

hoạt động ưu tiên Chiến lược và

hoạt động ưu tiên

• Chung sức cho một thế giới khỏe mạnh hơn

hiệu

• Tính toàn vẹn, sự đổi mới và hợp tác

Giá trị cốt lõi

• Tôn trọng đối với các cá nhân, hướng đến thành công và linh hoạt trong cả những tình thế hỗn loạn

Hành vi lãnh đạo

Trang 9

SỰ KẾT DÍNH & BÔI

TRƠN

Xây dựng một sự cam kết và coi đó

là phương tiện để đi đến đích: làm

cho mục đích của tập thể trở thành

mục đích của mỗi cá nhân

Hình thành nên một khát vọng chung là một cơ hội

để xây dựng và củng cố

sự kết dính của tập thể - cũng đòi hỏi việc thực hiện có kỉ luật – chất bôi

trơn

Sự kết dính và sự bôi trơn tồn tại

song song

LÀM THẾ NÀO TẠO DỰNG NÊN KHÁT VỌNG TẬP THỂ?

Trang 10

Nghiên cứu trường hợp của Standard

Chartered Bank (SCB):

 SCB đã sử dụng cuộc khủng hoảng như một cơ hội

để kết hợp những con người với sự khác biệt và phân

tán lại với nhau bằng cách tái khẳng định nguyên tắc

đã tạo dựng vị trí số một cho ngân hàng Nói ngắn

gọn, nó củng cố sự kết dính

SỰ KẾT DÍNH

Trang 11

Nghiên cứu trường hợp của SCB:

 Khi cuộc khủng hoảng xảy ra, ngân hàng đã có một

mục đích rất mạnh mẽ đó là duy trì sự xuất hiện tích

cực của mình cho tất cả các đối tác, và tiếp tục thực

hiện tầm nhìn cho tương lai là trở thành ngân hàng

tốt nhất trên thế giới chiếm vị trí dẫn đầu ở châu Á,

châu Phi và Trung Đông.

 SCB đã làm thế nào?

Trang 12

Hành động của SCB:

 Công ty đã luôn gắn bó trong những giai đoạn khó

khăn như cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á, trong

khi các ngân hàng khác đã bỏ chạy ra khỏi các cộng

đồng

 Dựa trên cơ sở này, SCB đã làm rõ được sự cam kết

về thương hiệu: luôn sát cánh trong thời gian dài và

làm tốt cho cộng đồng Ngân hàng gọi là “Here for

Good”.

 Làm việc để đảm bảo rằng các giữ các lời hứa mới: ví

dụ, cam kết của SCB là một lời hứa rằng họ sẽ được

cung cấp những giao dịch công bằng và được đối xử

như là các đối tác

 Hâm nóng tinh thần và chuyển thông điệp "Here for

Good" vào các quá trình kinh doanh cốt lõi Ví dụ, đối

tượng cho vay phải viết một đoạn văn về việc tại sao

SCB nên tin tưởng rằng họ ở đây sẽ tốt

 Các sáng kiến cộng đồng của SCB đang gắn chặt

trong thương hiệu và văn hóa của công ty, điều đó

cho thấy đó không chỉ là một lời hứa mà thật sự đã là

hành động

Trang 13

Nghiên cứu trường hợp của khách sạn Four Seasons trong thời gian bà Katie Taylor làm CEO:

SỰ BÔI TRƠN

 Mở rộng củng cố sự gắn kết bằng cách tách một

nhóm các nhà quản lý ra khỏi công việc hàng ngày

trong 6 tháng, giao cho họ nhiệm vụ làm việc với

các khách hàng, nhân viên và các đối tác liên quan

trên toàn thế giới để cập nhập toàn cảnh công việc

kinh doanh của họ

 Nội dung báo cáo của nhóm nghiên cứu cho thấy

rằng khách hàng đánh giá cao những trải nghiệm

quý giá này, còn nhân viên lại có cảm giác được

chia sẻ về mục đích

 Tuy nhiên bản báo cáo lại có mang tính lý thuyết

 Sự gắn kết tổ chức là quan trọng nhưng chưa đủ

nếu không có giải pháp hàng ngày, những lời hứa

hẹn mới mẻ đều dễ dàng bị từ bỏ

Trang 14

Hành động của Four Seasons:

SỰ BÔI TRƠN

 Sắp xếp những kết quả nghiên cứu của họ theo khuôn

khổ xác định rõ ràng, phù hợp với mục đích và giá trị

của công ty nhưng có khuynh hướng thiên về hành

động.

 Tạo ra chất bôi trơn – một kế hoạch có phương pháp,

chi tiết trọng một loạt các sáng kiến công việc, được

điều chỉnh phù hợp với mục đích của công ty: đó là tạo

ra những kinh nghiệm về dịch vụ nhà hàng và khách

sạn tốt nhất trên thế giới

 Ví dụ, một trong những đội nhóm cuả công ty dẫn đầu

một sáng kiến gọi là: “Ai được gọi là lãnh đạo xung

quanh ta”

 Mục đích là để chuyển đổi cách tiếp cận tương đối

không chính thức thành việc thúc đẩy con người vào

một hệ thống mạnh mẽ nhằm đánh giá tiềm năng và

hiệu suất, đề xuất việc thăng tiến dựa trên nền tảng

của các đánh giá

 Điều này rất quan trọng để đảm bảo rằng Four

Seasons đặt đúng người vào đúng vai trò và đảm bảo

Four Seasons đang phát triển, khen thưởng và giữ

chân họ

Trang 15

Nghiên cứu trường hợp của Nhà bán lẻ các sản phẩm làm đẹp Sephora

ĐẶT MỤC ĐÍCH TRƯỚC TIÊN

Do Dominique Mandonnaud thành lập tại Pháp

vào năm 1969 Ông nghĩ rằng mua sắm mỹ phẩm

giống như giải trí, phải vui vẻ, vì thế ông thiết kế

những cửa hàng Sephora thành nơi giải trí, tại đó

khách hàng có thể dùng thử sản phẩm trước khi

mua chúng.

Ý tưởng bắt đầu thành công tốt đẹp, những đối

thủ cạnh tranh lão luyện đã biết bắt chước ý

tưởng này của ông và cũng mang lại thành công

Sephora tăng thêm số lượng nhãn hiệu, hi vọng

làm cho mình trở nên khác biệt Nhưng công ty

sớm nhận ra rằng việc sở hữu số lượng lớn các

nhãn hiệu chăm sóc da, mỹ phẩm và nước hoa

cộng thêm nhãn hiệu riêng không đủ để dẫn đầu

ngành

 Công ty cần một thứ gì đó khó sao chép

Trang 16

Hành động của Sephora:

 Nhận ra rằng lợi thế cạnh tranh của Sephora không phải là cách

bố trí các cửa hàng hay nhãn hiệu của họ mà là niềm vui và sự

trải nghiệm khi đi mua sắm của khách hàng

 Tuyên bố một mục đích mới: “cung cấp cho khách hàng những

trải nghiệm mua sắm thú vị nhất của ngành công nghiệp bán lẽ,

mang lại khoảng thời gian thư giãn và khám phá, cho phép họ

thử nghiệm và vui thích với vẻ đẹp của họ”

ĐẶT MỤC ĐÍCH TRƯỚC TIÊN

 Chiến lược của là cung cấp một dịch vụ đặc biệt

không chỉ là dịch vụ tuyệt vời thông thường

nhưng còn là một dịch vụ phù hợp với giá trị cốt

lõi của công ty về tự do, kết nối cảm xúc, sự

xuất sắc, và sự táo bạo.

Trang 17

Không có con đường nào dễ dàng

để trở nên xuất sắc, không có

người chỉ dẫn có thể chỉ cho bạn

cách làm chỉ trong bài phát biểu

một giờ

Nó phụ thuộc vào bạn và nhóm của

bạn Tin tốt là nó không quá phức

tạp Cam kết hợp tác để hình thành

một câu chuyện mạnh mẽ về lý do

tại sao mọi người nên đến làm việc

và làm thế nào họ có thể xích lại

với nhau để xây dựng một tương

lai

Gắn kết và làm cho trơn tru - kết

hợp với sự rèn luyện sẽ cho phép

đội ngũ có thể phát huy được mong

muốn của tập thể.

KẾT LUẬN

Trang 18

Nhóm 14

THÀNH VIÊN:

1.Nguyễn Duy Cường

2.Bành Thị Mỹ Hiền

3.Nguyễn Thị Lệ Hiền

4.Phạm Thị Mai

5.Phạm Chí Dũng Thiện

6.Phạm Thái Trường

7.Hồ Thanh Tùng

Cảm ơn thầy và các bạn

đã theo

dõi

Định dạng
Số trang	18
Dung lượng	2,34 MB