Nội DungCâu chuyện Về ông Harald Khi nhà quản lý trở thành nhà lãnh đạo 7 bước chuyển gây chấn động Khi nhà quản lý trở thành nhà lãnh đạo 7 bước chuyển gây chấn độngLàm thế
Trang 1How Managers Become
Leaders
GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam
Thuyết Trình Nghệ Thuật Lãnh Đạo
Đề Tài:
Thành viên nhóm 4:
1 Lê Thanh Tuấn
2 Lê Thanh Dũng
3 Nguyễn Lê Duyên
4 Nguyễn Hữu Tiến
5 Nguyễn Mạnh Đồng
6 Nguyễn Thị Mỹ Linh
Trang 2Nội Dung
Câu chuyện Về ông Harald
Khi nhà quản lý trở thành nhà lãnh đạo
7 bước chuyển gây chấn động
Khi nhà quản lý trở thành nhà lãnh đạo
7 bước chuyển gây chấn độngLàm thế nào để phát triển lãnh đạo giỏi ?Kết luận
Trang 3Trợ lý quản lý sản phẩm trong đơn vị chất dẻo
Quản lý
bán hàng
Giám Đốc bán hàng tiếp thị khu Vực Châu âu,
Trung Đông và Châu Phi
Phó chủ tịch phụ trách
bán hàng và tiếp thị bộ phận pô-li-ê-ti-len
Trưởng đơn
vị hạt nhựa của công tyCâu chuyện về ông Harald
Trang 4Đơn vị kinh doanh nhỏ nhưng đội ngũ nhân viên phát triển mạnh
Dấu Mốc Đỉnh Điểm Của Harald
• Nâng tầm quản lý bán hàng & tiếp thị
• Trải nghiệm toàn thể doanh nghiệp
• học cách lãnh đạo một đơn vị với trợ giúp từ đội ngũ chuyên nghiệp hơn
• nắm bắt kỹ năng lãnh đạo lên một cấp tiếp theo trong tình thế không
có những vấn đề hoặc khủng hoảng phức tạp
• Nâng tầm quản lý bán hàng & tiếp thị
• Trải nghiệm toàn thể doanh nghiệp
• học cách lãnh đạo một đơn vị với trợ giúp từ đội ngũ chuyên nghiệp hơn
• nắm bắt kỹ năng lãnh đạo lên một cấp tiếp theo trong tình thế không
có những vấn đề hoặc khủng hoảng phức tạp
MỤC ĐÍCH
“Hoàn Hảo”
MỤC ĐÍCH
“Hoàn Hảo”
Sau vài tháng ở vị trí mới, Harald vật lộn một cách dữ dội.
Trang 5• Chịu trách nhiệm báo cáo lãi lỗ
• Giám sát các việc điều hành ở các đơn vị chức năng
Bài nghiên cứu:(Michael D Watkins):
TẠI SAO?
RẤT KHÁC BIỆT
SO VỚI VỊ TRÍ CŨ
7 BƯỚC CHUYỂN GÂY CHẤN ĐỘNG
Trang 67 Bước Chuyển Gây Chấn động
Nhà phân tích cho đến nhà tổng hợp
Nhà chiến thuật cho đến nhà chiến lược
Nhà chiến thuật cho đến nhà chiến lược
Thợ xây dựng cho đến kiến trúc
sư
Thợ xây dựng cho đến kiến trúc
sư
Người xử lý vấn
đề cho đến người xây dựng chương trình làm việc
Người xử lý vấn
đề cho đến người xây dựng chương trình làm việc
Chiến binh cho đến nhà ngoại giao
Chiến binh cho đến nhà ngoại giao
Từ vai phụ đến vai chính
Từ vai phụ đến vai chính
Trang 7Quản lý trên tầm chức năng anh ấy biết rõ
và quản lý dưới tầm những thứ
khác
Quản lý trên tầm chức năng anh ấy biết rõ
và quản lý dưới tầm những thứ
khác
Mất phương hướng và thiếu tự tin
Mất phương hướng và thiếu tự tin
Một tập hợp các chức năng kinh doanh
Một tập hợp các chức năng kinh doanh
“Bẫy cổ điển của một nhà lãnh đạo mới”
Chuyên gia đến người hiểu biết mọi lĩnh vực
Trang 9Như Thế Nào là người biết đủ về tất
cả các chức năng để quản lý doanh nghiệp ???
Trang 10Tình huống:Bộ phận bán hàng: mong muốn nhanh chóng tung sản phẩm ra thị trường
Bộ phận sản xuất: lo lắng không đẩy nhanh tiến độ sản xuất kịp
Þ Harald cần cân bằng các yêu cầu bằng cách phân bổ nguồn lực hợp lý
Kết quả kinh doanh hàng quý (Tài chính) VS đầu tư tương lai (R&D)
Nhà phân tích cho đến nhà tổng hợp
Trang 11lãnh đạo cấp cao là người cân bằng các xung đột các nhóm chức năng ?
Trang 12Vậy, làm sao để có một tư duy chiến lược (?_?)
Trang 14•Nhà tư duy chiến lược được sinh ra hay được tạo ra ?
Câu trả lời là cả hai Nhưng nó đòi hỏi một vài tố chất bẩm sinh
•Nghịch lý phát triển lãnh đạo
Những người được thăng chức lên lãnh đạo cấp cao là những người làm tốt công việc của cấp thấp
Công việc cấp thấp đòi hỏi tư duy chiến thuật
Vì vậy cần có chính sách nhận ra và bảo vệ những nhà tư duy
chiến lược trong giai đoạn khởi nghiệp của họ
Từ nhà chiến thu t đến nhà chiến ật đến nhà chiến
lược
Từ nhà chiến thu t đến nhà chiến ật đến nhà chiến
lược
Trang 16 Những người lãnh đạo mới như Harald tin
rằng “Họ có thể thay đổi một yếu tố trong
tổ chức mà không cần suy nghĩ tác động của nó đến tất cả những yếu tố khác” Đó
là một sai lầm
Cần phải nhìn tổ chức như một hệ thống:
“ Các yếu tố then chốt phù hợp với nhau trong tổ chức ”
Cần phải hiểu nguyên lý thay đổi tổ chức
và quản lý thay đổi
“Phải có kỹ năng quan sát, thay đổi và phát triển tổ chức như những nhà lãnh đạo chức năng “
Những người lãnh đạo mới như Harald tin
rằng “Họ có thể thay đổi một yếu tố trong
tổ chức mà không cần suy nghĩ tác động của nó đến tất cả những yếu tố khác” Đó
là một sai lầm
Cần phải nhìn tổ chức như một hệ thống:
“ Các yếu tố then chốt phù hợp với nhau trong tổ chức ”
Cần phải hiểu nguyên lý thay đổi tổ chức
và quản lý thay đổi
“Phải có kỹ năng quan sát, thay đổi và phát triển tổ chức như những nhà lãnh đạo chức năng “
Trang 17Người giải quyết vấn đề đến người
thiết lập chương trình nghị sự
Người giải quyết vấn đề đến người
thiết lập chương trình nghị sự
Trang 18Từ Chiến binh đến Nhà ngoại giao
Trang 19Từ vai phụ đến vai chính
Trang 22Tổng kết:
Đối với hầu hết các phần, bảy bước dịch chuyển bao gồm chuyển từ não trái, tư duy phân tích sang não phải là tư duy khái niệm
Harald nói: “ những kĩ năng giúp bạn đứng ở vị trí hiện tại
có thể sẽ không giúp bạn đến nơi bạn cần đến Những gì bạn đạt được ở quá khứ là đáng trân trọng, nhưng nó không phải
là tất cả những gì bạn cần cho bước tiếp theo của cuộc hành trình”
Trang 237 Bước Chuyển Gây Chấn động
Nhà chiến thuật cho đến nhà chiến lược
Thợ xây dựng cho đến kiến trúc
sư
Người xử lý vấn
đề cho đến người xây dựng chương trình làm việc
Chiến binh cho đến nhà ngoại giao
Từ vai phụ đến vai chính
Trang 24Thành viên thuyết trình nhóm 4:
1 Lê Thanh Tuấn
2 Lê Thanh Dũng
3 Nguyễn Lê Duyên
4 Nguyễn Hữu Tiến
5 Nguyễn Mạnh Đồng
6 Nguyễn Thị Mỹ Linh
Cảm ơn Thầy và Các bạn đã lắng nghe !!