tiểu luận quản trị nguồn nhân lực thực hành nhân sự và kết quả quản lý nhân sự vai trò của việc hài lòng nhu cầu cơ bản

Hạn chế nghiên cứu/tác động - nghiên cứu: Trong tương lai có thể tập trung vào hoạt động nhân sự và thiết kế công việc như cả hai có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng nhu cầu cơ bản và kết

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MỤC LỤC Trang

CHƯƠNG I : GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ NGHIÊN CỨU 4

1.1 Mục tiêu: 4

1.2 Thiết kế/phương pháp/cách tiếp cận 4

1.3 Hạn chế nghiên cứu/tác động - nghiên cứu: 4

1.4 Ý nghĩa thực tiễn: 4

1.5 Giá trị cốt lõi của bài viết: 4

CHƯƠNG II : GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 7

2 Tài liệu nghiên cứu và phát triển giả thuyết: 7

2.1 Quản lý nguồn nhân lực: 7

2.2 Lý thuyết tự quyết: 9

2.3 Mô hình khái niệm và giả thuyết: 11

2.3.1 Xác định các hoạt động nhân sự 11

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 18

3.1 Thủ tục lấy mẫu và mẫu 18

3.2 Các biện pháp: 18

3.2.1 Thực hành nhân sự 18

3.2.2 Hài lòng nhu cầu cơ bản 19

3.2.3 Ảnh hưởng cam kết tổ chức 19

3.2.4 Làm việc kết hợp 20

3.2.5 Doanh thu mục tiêu 20

3.2.6 Biến kiểm soát 20

CHƯƠNG IV : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU: 21

4.1 Mô hình đo lường: 21

4.2 Phân tích nội dung: 21

4.3 Hàm ý quản trị 29

CHƯƠNG V: THẢO LUẬN: 30

5.1 Ý nghĩa thực tế: 34

5.2 Hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai: 34

CHƯƠNG I : GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Mục tiêu:

Căn cứ vào quản lý nhân sự linh hoạt và lý thuyết tự quyết, mục đích của bài viếtnày làđể kiểm tra xem sự thỏa mãnnhu cầu cơ bản mối quan hệ trung gian giữanăm loại

thực hànhnhân sự vàkết quả quản lý nhân sự Một sự khác biệt quan trọng (phù hợp với

quản lý nhân sự linh hoạt và lý thuyết tự quyết) được thực hiện giữa sự hiện diện của chất lượng thực hiện một nghiên cứu (về mức độ mà tài năng, sở thích và mong đợicủangười lao độngđược đưa vàoquản lý…)

1.2 Thiết kế/phương pháp/cách tiếp cận

Kết quả cho thấy quyền tự chủ và sự hài lòng liên quan một phần trung gian mốiquan hệ giữa các hoạt động nhân sự và kết quả quản lý nhân sự Có tính đến tài năng, lợiích và mong muốn trong hoạt động nhân sự có liên quan đến sự hài lòng cao hơn nhu cầu

cơ bản và sau đó kết quả của quản lý nhân sự ngoài sự hiện diện của thực tiễn

1.3 Hạn chế nghiên cứu/tác động - nghiên cứu:

Trong tương lai có thể tập trung vào hoạt động nhân sự và thiết kế công việc như

cả hai có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng nhu cầu cơ bản và kết quả quản lý nhân sự sau

đó Ngoài ra, hành vi của người giám sát khi thực hiện quản lý nhân sự có thể được khámphá thêm như một chất xúc tác của sự hài lòng nhu cầu cơ bản

1.4 Ý nghĩa thực tiễn:

Những người làm nhân sự nên lưu ý rằng chỉ đơn thuần là thực hiện chính sáchnhân sự mềm/linh hoạt thì có thể không đủ Họ cũng nên dành sự chú ý đến tính đầy đủtài năng của cá nhân, lợi ích và nguyện vọng của người lao động khi thực hiện chúng

1.5 Giá trị cốt lõi của bài viết:

Bài viết này góp phần vào các tài liệu quản lý nhân sự bằng cách tích hợp quản lýnhân sự linh hoạt và lý thuyết tự quyết vào một mô hình Làm như vậy, nó làm sáng tỏnhững con đường có thể thông qua và điều kiện thực hành nhân sự dẫn đến kết quả thuận

lợi.Từ khóa thực hành nhân sự, kết quả quản lý nhân sự, cần sự hài lòng cơ bản, quản lýnguồn nhân lực, nhu cầu cá nhân, tự tin

Mối quan hệ giữaquản lý nguồn nhân lực(HRM) và hiệu suất đã chiếm thời giancủa nhiều nhà nghiên cứutrong những thập kỷqua.(Biavà cộng sự,1984) xây dựngtrêncác khái niệmmềm/linh hoạt hoặc"cam kết cao" về quản lý nhân sự, nghiên cứu vềmốiquan hệ giữaquản lý nhân sựvàquản lý nhân sựkết quảnhưthái độcủa nhân viênđã đạtđược những bổ sung quan trọng (ví dụ như Gould-Williams, 2007; Kuvaas, 2008; Macky

và Boxall, 2007) Quản lý nhân sự mềm mại/linh hoạt được đưa ra giả thuyếtđể đáp ứngnhu cầu của người lao động, mà sau đó tăng cường kết quả thuận lợi quản lý nhân sự(Edgar và Geare, 2005) Điều này cuối cùng dẫn đến tăng hiệu suất của tổ chức Trongquan điểm này, cần sự hài lòng được đưa ra giả thuyết để hòa giải mối quan hệ giữa kếtquả quản lý nhân sự và quản lý nhân sự Tuy nhiên, giả thuyết thực hành nhân sự nàyphần lớn chưa được kiểm tra Nghiên cứu này nhằm mục đích lấp đầy khoảng trống này.Tác giả phát triển và thử nghiệm một mô hình kết quả quản lý nhân sự trong đó mối quan

hệ trung gian cơ bản giữa sự hài lòng nhu cầu năm loại thực hành nhân sự mềm và một sốkết quả quản lý nhân sự Tác giả dựa vào lý thuyết tự quyết (Deci và Ryan , 2000) để pháttriển giả thuyết của tác giả Lý thuyết tự quyết cho rằng cá nhân có ba nhu cầu cơ bản(đối với quyền tự chủ, liên quan và thẩm quyền), mà phải được đáp ứng để thúc đẩy tăngtrưởng cá nhân, hạnh phúc và hiệu suất trong 5 lĩnh vực cuộc sống đa dạng bao gồm cả

công việc (Deci và Ryan , 2000) Ngoài ra, quản lý nhân sự linh hoạt nhấn mạnh ứng

xử với nhân viên như con người với một mối quan hệ cá nhân (Carson , 2005 Truss

và cộng sự, 1997) Như vậy, tác giả cho rằng chú ý đến các cá nhân bằng cách tính đến

tài năng cá nhân của mình, sở thích và mong đợi trong việc thực hiện các chính sách nhân

sự là quan trọng trên sự hiện diện đơn thuần của thực tế Do đó, chúng tôi phân biệt giữa

sự hiện diện và chất lượng cảm nhận thực hiện một thực tế Điều này là phù hợp với lậpluận rằng tăng nhận thức của nhân viên về cách thực hành nhân sự được thực hiện bởi cácnhà quản lý có thể quan trọng bằng hoặc nhiều hơn chỉ là sự hiện diện của họ (ví dụ nhưEdgar và Geare, 2005) Sự đóng góp công việc của tác giả gồm có ba điểm Đầu tiên, tácgiả đóng góp cho văn học thực hiện quản lý nhân sự bằng cách khám phá về mặt lý

thuyết và thực nghiệm cho dù việc thực hiện các nhu cầu cơ bản có thể giải thích lý do tạisao chính sách nhân sự linh hoạt liên quan đến kết quả quản lý nhân sự thuận lợi Ngoài

ra, tác giả không chỉ tập trung vào sự hiện diện của một thực tế mà còn về cách nhân viêncảm nhận được chất lượng thực hiện của nó Làm như vậy, tác giả làm sáng tỏ những conđường có thể thông qua và điều kiện thực hành nhân sự có liên quan đến kết quả quản lýnhân sự thuận lợi Cuối cùng, chúng ta thêm vào các tài liệu lý thuyết tự quyết bằng cáchđiều tra một số thực hành nhân sự như tiền đề của sự hài lòng nhu cầu cơ bản Như vậyđến nay, nghiên cứu chủ yếu tập trung vào công việc và con người - môi trường tiền đềphù hợp

CHƯƠNG II : GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

VÀ CÁC GIẢ THUYẾT.

2 Tài liệu nghiên cứu và phát triển giả thuyết:

2.1 Quản lý nguồn nhân lực:

Quản lý nhân sự có thể được định nghĩa là "tất cả các hoạt động liên quan đến việcquản lý của những người trong công ty " (Boxall và Purcell , 2008 , p 1) Các hoạt độngnày thường được gọi là thực hành nhân sự (ví dụ như tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và

sự tham gia của nhân viên) và được thiết kế để tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức Theo

đó, mục tiêu chính trong dòng nghiên cứu thực hiện quản lý nhân sự đã được thu thậpbằng chứng cho giá trị gia tăng này

Hơn hai thập kỷ nghiên cứu đã dẫn đến một kết luận chung là quản lý nhân sựthực sự quan trọng Trong phân tích của mình, Combs et al (2006) quản lý để cho thấyrằng đối với mỗi đơn vị trong quản lý nhân sự, một tổ chức có thể làm tăng hiệu quả của

nó bằng 0,20 của một đơn vị tiêu chuẩn, kết luận rằng mối quan hệ quản lý nhân sự hiệusuất là cả hai có ý nghĩa và quản lý có liên quan Một số khung lý thuyết đã được đưa ra

để làm sáng tỏ hiệu suất mối quan hệ quản lý nhân sự Ví dụ như lý thuyết dự phòng,quan điểm dựa vào tài nguyên và lý thuyết vốn con người (Paauwe, 2009; Wright vàGardner, 2003) Tuy nhiên, như những quy định đang nằm ở cấp độ doanh nghiệp, họkhông nắm bắt được cơ chế cơ bản mà quản lý nhân sự ảnh hưởng đến (Wright vàGardner, 2003) Phương pháp quản lý nhân sự mềm/linh hoạt đáp ứng hạn chế này bằngcách đưa nhân viên vào một phương trình Nó nhấn mạnh đến khả năng quản lý nhân sự

để đáp ứng nhu cầu của người lao động, được đưa ra giả thuyết để tạo ra kết quả quản lýnhân sự thuận lợi (ví dụ như cam kết) và sau đó cải thiện hiệu năng tổ chức (Edgar vàGeare năm 2005; Kuvaas ,PR 2008) Ngoài ra, quản lý nhân sự linh hoạt đặt trọng tâmvào việc quản lý nhân viên như con người thay vì các nguồn tài nguyên, cho thấy nhânviên cần phải được quản lý bằng" xem xét và một mối quan hệ cá nhân" để đạt được kếtquả thuận lợi (Carson, năm 2005; Truss et al , 1997.) Phù hợp với quản lý nhân sự linhhoạt, một sự đồng thuận chung đã tăng lên là quản lý nhân sự ảnh hưởng đến hiệu suấthoạt động gián tiếp thông qua tác động của nó trên người lao động (ví dụ như Paauwe,

2009; Khách, 1997) Bởi hậu quả, nhiều nghiên cứu đang dần tập trung vào các mối quan

hệ giữa kết quả quản lý nhân sự và quản lý nhân sự (ví dụ Gellatly et al, 2009; Gong vàcộng sự, 2009; Gould -Williams, 2007; Kuvaas, 2008) và các khuôn khổ lý thuyết giảithích này mối quan hệ đã xuất hiện Ví dụ, lý thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964) cho thấyrằng quản lý nhân sự khởi đầu một mối quan hệ tích cực trao đổi để mà nhân viên đáp lạivới thái độ tích cực và hành vi đối với các tổ chức và/hoặc công việc (Gould-Williams,2007) Thứ hai, theo lý thuyếthợp đồng tâm lý, quản lý nhân sự tạo rakết quả thuận lợithông qua việc hình thành hợp đồng tâm lý của nhân viên (nghĩa là "niềm tin của nhânviênliên quan đếncác điều khoản của mộtthỏa thuận trao đổi giữa người lao độngvà sửdụng lao động"; Rousseau, 1995, trang9.)

Kỳ lạ thay, trong khi các phương pháp tiếp cận quản lý nhân sự linh hoạt nhấnmạnh tầm quan trọng của nhu cầu thực hiện và đối xử với nhân viên như con người, cánhân để tạo ra các kết quả thuận lợi, cả hai giả định chưa được kiểm tra Thứ nhất, ít đượcchú ý tới nhu cầu của các lý thuyết như một khuôn khổ cho sự hiểu biết mối quan hệ quản

lý nhân sự -kết quả quản lý nhân sự Một số tác giả nhận ra tầm quan trọng của sự hàilòng nhu cầu nhưng không cung cấp bằng chứng thực nghiệm (ví dụ Boxall và Macky,2009; Gellatly et al, 2009 ; Vandenberg và cộng sự, 1999) Một ngoại lệ là Van denBroeck et al (2008 ), người đã thực nghiệm thành lập hài lòng nhu cầu cơ bản như mộttrung gian giữa nhu cầu nguồn lực công việc/nhu cầu công việc và sức sống/khía cạnhcảm xúc Tuy nhiên, họ chủ yếu tập trung vào đặc điểm công việc và không đi sâu hơnvào vai trò có thể có của quản lý nhân sự Hơn nữa, cách quản lý nhân sự khái niệmtruyền thống giả định rằng sự hiện diện của dữ liệu hiệu suất quản lý nhân sự Tuy nhiên,thực hiện quản lý nhân sự kém có thể không bao giờ đạt được hiệu quả như dự kiến, chothấy sự hiện diện của quản lý nhân sự có thể không đủ (Edgar và Geare, 2005) Như vậy,như thế nào thì quản lý nhân sự được thực hiện bởi các nhà quản lý có thể quan trọngbằng hoặc nhiều hơn sự hiện diện của nó (Edgar và Geare, 2005) Nghiên cứu này nhằmmục đích để điền vào các khoảng trống bằng cách trước hết là giới thiệu sự hài lòng nhucầu cơ bản - theo định nghĩa của lý thuyết tự quyết (Deci và Ryan, 2000) như một trunggian trong mối quan hệ giữa kết quả quản lý nhân sự và quản lý nhân sự Thứ hai, chúng

ta phân biệt giữa sự hiện diện của quản lý nhân sự và chất lượng thực hiện Quản lý nhân

sự mềm đặt trọng tâm vào việc quản lý nhân viên như con người với một mối quan hệ cánhân (Carson , 2005; Truss và cộng sự, 1997), chúng tôi cho rằng một khía cạnh quantrọng của chất lượng nguồn nhân lực là mức độ mà nhân viên cảm thấy được đối xử vàcông nhận là cá thể Để nắm bắt và hiểu rõ điều này, chúng tôi phân biệt giữa sự hiệndiện của quản lý nhân sự và mức độ mà người lao động nhận thức cá nhân của họ về tàinăng cá nhân của họ, sở thích và mong đợi để được tính đến trong cách quản lý nhân sự -

và cụ thể hơn các thực hành nhân sự - được thực hiện hoặc ban hành nhân sự và/hoặcquản lý chuyên ngành

2.2 Lý thuyết tự quyết:

Lý thuyết tự quyếtlà một lý thuyết động lực màmặc nhiên công nhận ba nhu cầu

cơ bản phổ quát, tức là nhu cầu tự quyết, liên quan, và thẩm quyền (Van den Broeck et

al., 2008) Những nhu cầu tham khảo "chất dinh dưỡng tâm lý bẩm sinh là rất cần thiếtcho sự phát triển tâm lý đang diễn ra,tính toàn vẹn và hạnh phúc" (Deci và Ryan, 2000,

p 229)

Theo lý thuyết tự quyết, sự hài lòng nhu cầu cơ bản là rất quan trọng để tạo ranhững kết quả thuận lợi quản lý nhân sự ( Baard et al , 2004) Theo đó, sự hài lòng nhucầu cơ bản đã được tìm thấy để dự đoán việc làm hài lòng ( Mayer et al , 2008), sứcsống (Van den Broeck et al ,2008) và tổ chức cam kết tình cảm ( Greguras vàDiefendorff , 2009)

Do tầm quan trọng của sự hài lòng nhu cầu cơ bản, nghiên cứu nhìn vào các tiền

đề của sự hài lòng nhu cầu cơ bản đang nổi lên Ví dụ, Van den Broeck et al (2008) tíchhợp lý thuyết tự quyết và mô hình công việc nhu cầu tài nguyên (Schaufeli và Bakker ,2004) cho thấy nhu cầu công việc và nguồn lực ảnh hưởng đến sự hài lòng nhu cầu cơbản Họ cho rằng các nguồn tài nguyên công việc thúc đẩy tăng trưởng và do đó ảnhhưởng đến sự hài lòng nhu cầu cơ bản tích cực vì sự hài lòng là cần thiết để phát triển tạinơi làm việc

Sự cần thiết phải tự chủ đòi hỏi phải trải qua sự lựa chọn, cảm giác như người khởixướng hành động của mình, và hành động từ các giá trị lợi ích và tích hợp (Deci và Ryan,2000) Nhu cầu này có thể được thỏa mãn bằng việc có thể có những lựa chọn cá nhânhoặc bằng cách sao lưu các yêu cầu từ bên ngoài gây ra (Van den Broeck et al., 2008).Nhu cầu gì liên quan đề cập đến "một ý thức tôn trọng và tin cậy lẫn nhau với nhữngngười khác" (Baard et al., 2004, tr Năm 2046) Baumeister và Leary (1995) phân biệt haitính năng chính của nhu cầu forrelatedness Nó đòi hỏi một người để tương tác thườngxuyên và tình cảm với người khác và tin rằng những người quan tâm đến phúc lợi củamình Cuối cùng, sự cần thiết của mối quan tâm thẩm quyền cảm thấy hiệu quả và khéoléo trong hành động của mình và tin rằng mình có thể ảnh hưởng đến kết quả quan trọng(Stone và cộng sự, 2009; Vansteenkiste và cộng sự, 2007).

Ngoài ra, nhu cầu công việc là giảm sút sức khỏe và phủ định sự ảnh hưởng sự hàilòng nhu cầu cơ bản bởi vì thất vọng của nhu cầu cơ bản là rất quan trọng trong việc giảithích hỏng hóc tại nơi làm việc.Greguras và Diefendorff (2009), mặt khác , tìm thấy conngười - môi trường phù hợp để tăng sự hài lòng nhu cầu cơ bản của người lao động vìmột sự phù hợp đầy đủ cho phép nhân viên để đáp ứng nhu cầu tâm lý cơ bản của họ tạinơi làm việc Tiền đề cốt lõi của nghiên cứu này là bên cạnh những công việc và conngười - môi trường phù hợp với khía cạnh quản lý nhân sự cũng có thể đáp ứng các nhucầu cơ bản và do đó tạo ra kết quả quản lý nhân sự thuận lợi Chúng tôi đã chọn để sửdụng lý thuyết tự quyết vì hỗ trợ thực nghiệm rộng rãi của nó trong một số ngành baogồm nghiên cứu tổ chức và khả năng dự đoán kết quả quản lý nhân sự (Gagne và Deci ,2005) Ngoài ra, tương tự như quản lý nhân sự mềm mại, lý thuyết tự quyết là bắt nguồn

từ giả định của con người như một sinh vật hoạt động , những người được thúc đẩyhướng tới tăng trưởng và phát triển tâm lý và sẵn sàng nhận trách nhiệm (Carson , năm2005; Van den Broeck et al , 2009) Như vậy, chúng tôi tin rằng lý thuyết tự quyết là đặcbiệt thích hợp cho việc làm sáng tỏ quá trình thông qua đó ảnh hưởng đến kết quả quản lýnhân sự

2.3 Mô hình khái niệm và giả thuyết:

Mô hình khái niệm của chúng tôi nhìn thấy trong Hình 1 Tác giả giải thích các

mô hình trong ba bước Đầu tiên, dựa trên quản lý nhân sự mềm mại/linh hoạt, tác giảchọn năm thực hành nhân sự mà liên quan đến sự hài lòng nhu cầu cơ bản sử dụng lýthuyếttự quyết Tiếp theo, tác giả xác định kết quả quản lý nhân sự có liên quan và mốiquan hệ của họ Cuối cùng,tác giả sử dụng lý thuyết tự quyết để giải thích một cách cơbảnnhu cầusự hài lòngliên quan đếnnhững kết quả này

2.3.1 Xác định các hoạt động nhân sự

Quản lý nhân sự linh hoạt tập trung vào nâng cao vị thế, phát triển và tin tưởngnhân viên và quản lý họ như con người (Gould-Williams và Davies, 2005) Như vậy,phương pháp này bao gồm thực hànhnhằm tạosự chủ động, tham gia và người lao động

có tay nghề cao(Legge, 1995) Tương tự như vậy, Stone và cộng sự (2009)đề xuất một

sốcách mà qua đó sự hài lòngnhu cầu cơ bảncó thểđược nuôi dưỡng trongnơi làm việc

và chủ yếuđề cập đến thực tiễn nhằm nâng cao vị thếvà phát triển nhân viên(ví dụ như

sự tham gia của nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi chân thành và không phán xét,cung cấp cơ hội học tập và tiến bộ và chia sẻ kiến thức) Theo đó, năm loại thực hànhnhân sự màthường đượcgọi là"mềm"vàchủ yếu hướng tớiphát triểnvà nâng cao vị thếđã được lựa chọntrong nghiên cứu này, ví dụ:

(1)Phát triển nghề nghiệp;

(2)Đào tạo;

(3)Sự tham gia củanhân viên trực tiếp;

(4)Thẩm địnhphát triểnvà

(5)Tư vấn (ví dụ nhưArthur, 1994; Cônget al, 2009; SnellvàDean, 1992)

Cho mỗi thực tế, lần đầu tiên tác giả lập luận tại sao sự hiện diện của chúng dẫnđếnsự hài lòngnhu cầu cơ bản

• Phát triển nghề nghiệp Điều này đòi hỏi kế hoạch, hướng dẫn và phát triểnnghề nghiệp của nhân viên trong tổ chức Howard và Foster (1999) lập luận rằng đây là

tín hiệu an tòan kế hoạch nghề nghiệp cho người lao động, do đó làm giảm các mối đedọacủa kiểm soát bên ngoài Như vậy,tác giả hy vọng phát triển nghề nghiệp để tăng sựhài lòngtự chủ Ngoài ra, thực tếnày có thể đáp ứng nhu cầugì liên quan bằng cách báohiệunhân viên rằng họ có giá trịvà công ty sẵn sàngđầu tư vào một mối quan hệlâu dàivới họ(Suazo et al., 2009) Cuối cùng, sẵn sàngtham gia vào phát triển sự nghiệpcó thểđược hiểu làmột dấu hiệu củathẩm quyền, đáp ứng nhu cầu cơ bảnthứ ba.

• Đào tạo Đào tạongụ ý cung cấpnhân viêncơ hội phát triểnnói chung vàcụ thểnhững kỹ năngđể tăngviệc làm của họ(Benson, 2006)

Cơ hội đào tạo cho phép cho sự hài lòng bởi cảm giác tự chủ ngày càng cao củathực hành nhân sự và kiểm soát nội bộ (Gellatly et al , 2009) Tiếp theo, đào tạo có thểđáp ứng nhu cầu cho các kết quả quản lý nhân sự gì liên quan vì nó báo hiệu nhân viênrằng họ có giá trị và công ty là sẵn sàng đầu tư vào một mối quan hệ lâu dài với họ(Suazo et al , 2009) Nó cũng cho phép cho sự hợp tác với những người khác như đồngnghiệp và người hướng dẫn, mà có thể kích thích sự hài lòng gì liên quan (Stone et al ,2009) Cuối cùng, sự cần thiết phải có thẩm quyền có thể được nuôi dưỡng bằng cáchmua lại các kỹ năng và kiến thức (Stone et al mới , 9 2009)

• Nhân viên tham gia trực tiếp: Loại này đề cập đến một hệ thống tham gia quản

lý ra quyết định dựa trên sự tham gia trực tiếp của người lao động ( Heery và Noon ,2001) Vì điều này có thể báo hiệu cho người lao động mà tổ chức khuyến khích tuân thủthụ động, người lao động có thể trải nghiệm sự hài lòng tự chủ hơn Ngoài ra, những gìliên quan có thể được cảm nhận do sự tương tác thường xuyên với một phạm vi đa dạngcủa người dân (đồng nghiệp và người quản lý), và tác động giữa các cá nhân và ổn địnhcác mối quan hệ hoặc mối quan hệ được tạo ra bởi tính chất định kỳ và cấu trúc của nónhư vậy, đáp ứng cả hai tính năng gì liên quan (Baumeister và Leary, 1995) Cuối cùng,cho phép nhân viên tham gia trực tiếp có thể được giải thích bởi chúng như là một dấuhiệu của thẩm quyền, cho phép cho sự hài lòng về thẩm quyền lớn hơn

• Thẩm định phát triển: Điều này đòi hỏi việc cung cấp thông tin phản hồi cả

tích cực và tiêu cực về hoạt động của nhân viên, và thảo luận về vấn đề này Nó là nhằm

mục đích xác định các khu vực cải thiện mà không cần buộc họ phần thưởng hoặc hìnhphạt (Snell và Dean, 1992) Bởi vì nó bao gồm một cuộc thảo luận lẫn nhau kích thích sựtham gia của các nhân viên, trong đó nhấn mạnh các khía cạnh kiểm soát thẩm định hiệusuất kém, một thẩm định phát triển có thể gợi ra sự hài lòng tự chủ Ngoài ra, nó có thểthúc đẩy gì liên quan như sự tương tác có thể cho phép một liên kết tình cảm hay mốiquan hệ được xây dựng với sự giám sát và / hoặc quản lý nhân sự Cuối cùng, thông tinphản hồi tích cực tín hiệu quả, và do đó ngay lập tức đáp ứng các nhu cầu về năng lực.Ngoài ra, Stone et al (2009) đề nghị phản hồi tiêu cực cũng có thể thúc đẩy thẩm quyềnnếu nó là thực tế và không phán xét Trong trường hợp đó nó cho phép thăm dò lẫn nhau

về khả năng giải quyết vấn đề, và đồng ý các nhân viên phải học từ những sai lầm của họ.Bởi vì thông tin phản hồi tiêu cực trong bối cảnh này là không gắn liền với hình phạt,nhưng nhằm cải thiện hoạt động của nhân viên, do đó dù sao nó cũng có thể kích thích sựhài lòng về thẩm quyền

• Người cố vấn: Như một nhân viên có kinh nghiệm, một người cố vấn hướngdẫn, hỗ trợ và kiến thức đểmột nhân viênthiếu kinh nghiệm (bảo trợ) và phục vụba mụcđích chính, tức là cung cấp phát triển nghề nghiệp, tâm lý xã hội, và hỗ trợ dạy nghề(Erdem và Aytemur, 2008) Như một nhà phát triển sự nghiệp, ông có thể - như lập luận

ở trên- nâng cao ý thứccủa nhân viêntự chủ bằng cách báo hiệuan ninh nghề nghiệpvàgiảmcác mối đe dọacủakiểm soát bên ngoài(Howard vàFoster, 1999)

Hơn nữa, bằng cách cung cấp hỗ trợ tâm lý xã hội, thường xuyên liên lạc trongmột mối quan hệchăm sóc và ổn địnhcó thể được thành lập, trong đónuôi dưỡng sự hàilòng gì liên quan (Baumeister và Leary, 1995) Cuối cùng, hỗ trợ dạy nghề (ví dụ nhưtiếp cận thông tinkỹ thuật, chuyên môn và thông tin phản hồi) được cung cấp, có thể làmcho các nhân vật thân tín cảm thấy có nhiều khả năng giải quyết vấn đề họ gặp phải tạinơi làm việcvà cho phép họ học từ những sai lầm của họ, do đó tạo ra sự hài lòng thẩmquyền(Howard vàFoster,1999; Stone et al, 2009)

Figure 1: Conceptual model

Lấy kết quả ở trên, chúng ta có thể xây dựng các giả thuyết sau đây :

H1 Phát triển nghề nghiệp ( H1A ) , đào tạo ( H1B ) , nhân viên tham gia trực tiếp( H1c ) , phát triển thẩm định ( H1d ) và tư vấn ( H1e ) đang tích cực liên quan đếnquyền tự chủ, liên quan, và sự hài lòng thẩm quyền

Bên cạnh sự hiện diện của họ , chúng tôi cho rằng chất lượng của việc thực hiệncác hoạt động về tính tài năng cá nhân , lợi ích và mong đợi ( ví dụ bằng cách đáp ứngnhu cầu đào tạo cá nhân cụ thể hoặc lợi ích ) có thể có một hiệu lực đáp ứng bổ sung Thứnhất, nó có thể lập luận rằng điều này liên quan đến người lao động do đó tăng cườngnguồn lực hơn công việc của mình ( x mô hình công việc nhu cầu tài nguyên ; Van denBroeck et al, 2008) Hài lòng nhu cầu cơ bản sau đó theo nhiều cách và :

• Bằng cách cho phép kiểm soát nhiều hơn tại nơi làm việc và tránh cảm giác kiểmsoát bên ngoài bằng cách thúc đẩy sự phát triển cá nhân và chuyên nghiệp (Stone et al,2009) ;

• Bằng cách báo hiệu yếu tố tình cảm, chăm sóc và hỗ trợ cho người lao động ;

• Bằng cách cho phép người lao động được tham gia và ảnh hưởng đến việc thựchành nhân sự có thể được hiểu như là một dấu hiệu của thẩm quyền; và

• Bằng cách làm cho nhân viên trở nên ý thức hơn về tài năng của mình , tăng cảmgiác của họ về thẩm quyền

Hơn nữa, đặc biệt trong trường hợp các cơ hội đào tạo, có tính đến những gì cánhân quan tâm và yêu cầu hoạt động tại nơi làm việc cũng có thể gây ra thêm sự hài lòngthẩm quyền Như vậy, tác giả đề xuất các giả thuyết sau đây :

H2 Có tính đến các cá nhân trong việc thực hiện phát triển nghề nghiệp ( H2A ),đào tạo ( H2B ), nhân viên tham gia trực tiếp ( H2C ), thẩm định phát triển ( H2D ), và tưvấn ( H2e ) được bổ sung và tích cực liên quan đến quyền tự chủ, liên quan, và thẩmquyền sự hài lòng

2.3.2 Xác định kết quả quản lý nhân sự

Một số kết quả đã được dán nhãn là kết quả của quản lý nhân sự mềm mại, baogồm cả thái độ đối với công việc (ví dụ như việc làm hài lòng và cam kết làm việc), thái

độ đối với các tổ chức (ví dụ như cam kết tổ chức), và ý định hành vi (ví dụ như doanhthu ý định) Nghiên cứu này trước hết tập trung vào doanh thu ý định, nghĩa là " sẵn sàng

có ý thức và cố ý rời khỏi tổ chức " (Tett và Meyer, 1993, p 262 ) Đây là một kết quả

quản lý nhân sự quan trọng vì nó ảnh hưởng đến hiệu suất cả trực tiếp bằng cách giảm sựsẵn sàng để thực hiện có hiệu quả (Hui và cộng sự, 2007 ) Như gián tiếp bằng cách tăngdoanh thu, mà sau đó ảnh hưởng đến hiệu tiêu cực (Kacmar et al, 2008 ; Zimmerman vàArnold, 2009) Vì thái độ nhân viên đối với công việc và / hoặc tổ chức cũng được coi làhậu quả quan trọng của thực tiễn và dự báo doanh thu ý định nhân sự (Edgar và Gearenăm 2005; Tett và Meyer , 1993), nghiên cứu này bổ sung tập trung vào hai thái độ, tức

là tổ chức cam kết và công việc tham gia Cam kết với tổ chức lập luận bao gồm ba thànhphần phụ, tức là tình cảm, tiếp tục và cam kết bản quy phạm (Meyer và Allen , 1997).Phù hợp với một số lượng lớn các nghiên cứu nhân sự (ví dụ Kuvaas , 2008 ; Macky vàBoxall , 2007; Takeuchi và cộng sự, 2009) và bởi vì nó là yếu tố dự báo mạnh nhất củakết quả hoạt động như doanh thu, hiệu suất công việc và OCB (Meyer et al , 2002) ,chúng tôi đã chọn để tập trung vào tổ chức cam kết tình cảm Tổ chức cam kết tình cảm

là chính sách nhân sự và định nghĩa là " tình cảm gắn bó với đồng nhất, và sự tham giatrong các kết quả quản lý nhân sự tổ chức (Meyer et al , 2002, p 21) Như đó là đề nghịnhân viên là ai cam kết tình cảm với tổ chức của họ sẽ ít có khuynh hướng thoải mái bởi

vì họ cảm thấy nghĩa vụ đối với tổ chức và muốn ở lại và giúp tổ chức phát triển (Mellahi

và cộng sự, 2010), tác giả xây dựng các giả thuyết sau đây :

H3 Tổ chức cam kết tình cảm là tiêu cực liên quan đến doanh thu ý định

Tham gia làm việc có thể được định nghĩa và khái niệm trong cách khác nhau.Một dòng nghiên cứu cho rằng điều đó là đối diện của tình trạng kiệt sức, như vậy màtham gia công việc được đặc trưng bởi mức độ thấp của sự hoài nghi, kiệt sức và hiệu quả(Bakker và cộng sự , 2008) Một quan điểm khác và ngày càng được chấp nhận xem xét

nó có liên quan đến kiệt sức, mặc dù độc lập và khác biệt với nó Theo Schaufeli et al.(2006, p 702) làm việc tham gia là" một hoàn thành, công việc liên quan đến trạng tháitích cực của tâm được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến, và hấp thụ " Sức sống liênquan đến mức độ cao của năng lượng, khả năng phục hồi tinh thần, kiên trì và sẵn sàng

nổ lực; cống hiến đề cập đến sự tham gia mạnh mẽ, một cảm giác có ý nghĩa, sự nhiệttình, cảm hứng, niềm tự hào và thách thức và hấp thụ đòi hỏi phải tập trung đầy đủ và

lập luận rằng nhân viên gắn bó có một tập tin đính kèm lớn hơn cho tổ chức của họ bởi vì

tổ chức cung cấp cho họ với môi trường mà họ đang mạnh mẽ, dành riêng cho và hấp thụtrong công việc của họ Điều này dẫn đến một xu hướng thấp hơn để rời khỏi tổ chức, cónghĩa là tham gia công việc ảnh hưởng đến doanh thu ý định thông qua tổ chức cam kếttình cảm

Do đó chúng tôi đưa ra giả thuyết:

H4 Tham gia công việc là tích cực liên quan đến cam kết tổ chức

2.3.3 Cơ bản cần kết quả hài lòng và quản lý nhân sự

Gagne và Deci (2005) đề xuất rằng sự hài lòng nhu cầu cơ bản dẫn đến kết quảquản lý nhân sự thuận lợi vì nó làm tăng động lực tự trị Nhu cầu cơ bản tạo ra sự hàilòng của nhân viên một cách tự động những người tìm thấy công việc của họ thú vị vàphù hợp để thể hiện bản thân mình, và như vậy tham gia vào công việc của họvolitionally thay vì cảm thấy áp lực để làm như vậy (Gagne và Deci , 2005) Điều này sau

đó dẫn đến thái độ tích cực hơn đối với công việc, ví dụ như tham gia công việc cao hơn.Ngoài ra, kể từ khi tổ chức cung cấp môi trường làm việc mà qua đó nhu cầu cơ bản của

họ được đáp ứng, nhân viên phát triển gắn bó với tổ chức, kết quả là tổ chức cam kết tìnhcảm cao hơn và sau đó một ý định thấp hơn để rời khỏi tổ chức như để lại sẽ cho kết quảtrong một sự mất mát của môi trường làm việc thuận lợi và do đó khả năng đáp ứng nhucầu của một cơ bản (Greguras và Diefendorff , 2009) Theo đó, chúng tôi xây dựng cácgiả thuyết sau đây :

H5 Tự chủ (H5a), gì liên quan (H5b) và thẩm quyền (H5c) hài lòng được tích cựcliên quan đến việc đính hôn

H6 Tự chủ (H6a), quan hệ (H6b ) và thẩm quyền (H6c ) sự hài lòng có quan hệtình cảm kiên trì tổ chức

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thủ tục lấy mẫu và mẫu

Nghiên cứu này dựa trên một cuộc khảo sát dựa trên web toàn quốc liên quan đếnquản lý tài năng tiến hành giữa các nhân viên của Bỉ Trong tháng 4 và tháng 5 năm 2009,các đại biểu đã được mời để điền vào cuộc khảo sát của tác giả thông qua quảng cáotrong hai tạp chí công việc và thông qua quảng cáo phát thanh Thông qua hướng dẫn của

nó đã được thực hiện rõ ràng rằng cuộc điều tra nhằm vào 12 nhân viên, không bao gồmnhững người không làm hay như người tự làm chủ mình Để kích thích sự tham gia,iPhone đã được trao thưởng ngẫu nhiên, sau khi dữ liệu làm sạch một cách nghiêm ngặt(ví dụ như kiểm tra các hồ sơ tăng gấp đôi, giá trị không thể và khảo sát rất ngắn thờigian hoàn thành), một mẫu của 5.748 nhân viên đã đạt được Nhìn chung, 56% của mẫucủa tác giả là nam giới và độ tuổi trung bình lên tới 34,63 năm (SD 8.60), 19% nhữngngười được hỏi có trình độ trung học trở xuống, 36% đã có bằng cử nhân và 45% đã cóbằng thạc sĩ

Độ dài trung bình của nhân viên với chủ doanh nghiệp hiện tại của họ là 4,92 năm(SD 5.96) và nhiệm kỳ trung bình trong nhiệm vụ chức năng hiện tại của họ là 3,96 năm(SD 4.95) Trong tổng số 27% là nhân viên hoạt động, 10% là nhân viên hành chính, 30

% nhân viên chuyên nghiệp, 27% là quản lý cấp trung và 5% được quản lý cao hơn.Người trả lời đã làm việc trong lĩnh vực chức năng khác nhau, trong đó đại diện nhất làquản trị / trung tâm dịch vụ (13%), bán hàng (13%), dịch vụ công nghệ thông tin/Internet(13%), quản lý chung (12%) và các dịch vụ điều hành (10%) Cuối cùng, 88% số ngườiđược hỏi đã có một hợp đồng lao động dài hạn

3.2 Các biện pháp:

3.2.1 Thực hành nhân sự.

Để đo lường thực hành nhân sự, một cách tiếp cận đa giai đoạn được sử dụng Trảlời đã được đưa ra một mô tả về thực hành và được yêu cầu cho biết nó áp dụng cho họbằng "có" hoặc "không" Nếu có, trả lời được hỏi để đánh giá mức độ mà tài năng của họ,

thực hiện các thực hành Điều này được trả lời trên thang điểm từ năm điểm khác nhau,

từ 1 (không có bằng cấp) đến 5 (một mức độ rất lớn)

Đầu tiên, phát triển nghề nghiệp được mô tả là các hoạt động hoặc các cuộc hộithoại mà trong đó sự nghiệp của một nhân viên được lên kế hoạch, hướng dẫn, và pháttriển

Thứ hai, đào tạo được xác định là cơ hội đào tạo được nhằm tăng cường việc làmcủa nhân viên

Thứ ba, tác giả xác định nhân viên tham gia trực tiếp như tham vấn định kỳ và cócấu trúc giữa quản lý và nhân viên liên quan đến công việc và điều kiện làm việc Thứ tư,thẩm định phát triển được mô tả là cuộc trò chuyện trong đó điểm mạnh , điểm yếu, vàhành động để cải thiện chức năng trong tương lai sẽ được thảo luận

Cuối cùng, tác giả xác định tư vấn như sự sẵn có của một người cố vấn người đưa

ra lời khuyên cho nhân viên và hướng dẫn sự nghiệp của mình

3.2.2 Hài lòng nhu cầu cơ bản

Điều này được đo bằng cách sử dụng phiên bản chuyển thể của cơ bản cần hàilòng tại nơi làm việc Quy mô của Van den Broeck et al (2008) Tổng cộng có 18 mặthàng (sáu mặt hàng cho từng nhu cầu) được sử dụng để đánh giá quyền tự chủ (ví dụ:

"Trong công việc, tôi thường cảm thấy như tôi phải làm những gì người khác nói với tôi

", đảo ngược mã hóa), gì liên quan (ví dụ: "Tôi cảm thấy một phần của một nhóm tại nơilàm việc"), và sự hài lòng thẩm quyền (ví dụ:" tôi không cảm thấy rất có thẩm quyền tạinơi làm việc", đảo ngược được mã hóa) Tất cả các mục đã được trả lời trên thang điểm

từ năm điểm khác nhau, từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý)

3.2.3 Ảnh hưởng cam kết tổ chức

Điều này được đánh giá với Meyer và của Allen (1997) quy mô sáu mục (ví dụ:

"Tôi sẽ rất hạnh phúc để dành phần còn lại của sự nghiệp của tôi với tổ chức này") đó làđược trả lời trên thang điểm từ năm điểm khác nhau, từ 1 thực hành nhân sự và (hoàntoàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý) kết quả quản lý nhân sự

3.2.4 Làm việc kết hợp.

Phiên bản ' s Schaufeli et al (2006) rút gọn của Utrecht làm việc EngagementQuy mô đã được sử dụng để đánh giá sự tham gia làm việc Trên thang điểm từ bảy điểmkhác nhau, từ 1 (không bao giờ) đến 7 (mỗi ngày), trả lời được hỏi để đánh giá 9 mụcphản ánh 3 giá trị đo lường năng lực, sự cống hiến, và say mê, chẳng hạn như " Trongcông việc của tôi, tôi cảm thấy bùng nổ với năng lượng", "Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôiđang làm việc mạnh mẽ ", và "công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi", tương ứng

3.2.5 Doanh thu mục tiêu

Doanh thu mục tiêu được đo bằng Giang và Klein (2002) quy mô ba mục ( ví dụ:

"Tôi thường nghĩ về việc rời khỏi tổ chức này") Các mặt hàng này đã được trả lời trênthang điểm từ năm điểm khác nhau, từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồngý)

3.2.6 Biến kiểm soát

Như có bằng chứng rằng các biến nền như giới tính, tuổi tác, giáo dục, vị trí vànhiệm kỳ tổ chức có liên quan đến kết quả cần sự hài lòng và công việc cơ bản (ví dụ nhưMeyer và cộng sự năm 2002, ; Van den Broeck et al, 2008 Vansteenkiste et al , 2007),chúng được sử dụng như là các biến kiểm soát để ngăn chặn các mối quan hệ quan sátđược do các biến này Bao gồm cả vị trí và nhiệm kỳ tổ chức không gây ra đa cộng trong

dữ liệu của chúng tôi (VIF = 1,61)

CHƯƠNG IV : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Mô hình đo lường:

Tuân theo mô hình hai bước của Anderson và Gerbing (1988), lần đầu tiên chúngtôi đánh giá mô hình đo lường của mình bằng cách thực hiện một CFA trên tất cả cácbiện pháp đa mục (cam kết mang tính tổ chức tình cảm, cam kết công việc, doanh thumục tiêu, tự chủ, và thỏa mãn năng lực), trong đó tất cả các mục quy nạp vào yếu tố mà

họ được đề xuất để trở thành một chỉ số Theo khuyến cáo của Bentler (1990) và Byrne(2001), sự phù hợp của mô hình được đánh giá bằng cách sử dụng một vài tính chất củacác chỉ số phù hợp: SRMR (<= 0.10), RMSEA (<= 0.08), CFI (>=0,90), và TLI (>=0,90)

Mô hình đo lường tạo ra một sự phù hợp không đạt yêu cầu: SRMR (0.06), RMSEA(0.07), CFI (0.89), và TLI (0.88) Các chỉ số sửa đổi đề nghị tải một số mặt hàng vào cácyếu tố khác ngụ ý sâu sắc Xóa từng bước của các biến này (ba trong tổng số) dẫn đếnmột sự phù hợp: SRMR (0.05), RMSEA (0.05), CFI (0,94) và TLI (0.94)

Do đó, một mô hình đo lường giá trị thu được trong đó yếu tố tải trọng vàCronbach là một giá trị được tóm tắt trong Table I

4.2 Phân tích nội dung:

Trung bình, độ lệch chuẩn, và mối tương quan của các biến nghiên cứu được liệt

kê trong Bảng II Cho các mục đích phân tích, Những dummy tích lũy được tính toán dựa trên các biến nhân sự Cụ thể hơn, đối với mỗi thực hành nhân sự một giả thuyết đầu tiên chỉ định liệu việc thực hành nhân sự áp dụng cho các đơn hay không Một giả thuyết thứ hai chỉ có tài năng, sở thích và mong đợi được xem xét (chỉ định bởi một số điểm của 4 hoặc 5 trên quy mô tương ứng) hay không (chỉ định bởi một số điểm 1-3), trong trường hợp việc thực hành nhân sự được áp dụng cho người trả lời Như vậy, khi thêm các dummy như biến độc lập phương trình phân tích kết cấu, hệ số giả đầu tiên có thể được hiểu là mối quan hệ của sự hiện diện của thực hành với biến phụ thuộc (ví dụ như sự thỏa mãn của quyền tự chủ), trong khi

hệ số giả thứ hai có thể được hiểu như là mối quan hệ bổ sung giữa thực hiện chất lượng và biến phụ thuộc Theo đó, tổng của các hệ số có thể thực hành nhân sự và