tiểu luận quản trị nguồn nhân lực tác động của lãnh đạo vào sự gắn kết của nhân viên sự khác biệt giữa người lãnh đạo là chủ sở hữu và lãnh đạo cấp cao

Ý nghĩa thực tiễn - Kết quả đưa ra câu hỏi về sự khác nhau trong sự mong đợi cấp dưới từ chủ sở hữu khi cũng là giám đốc điều hành, như trái ngược với lãnh đạo cấp cao, và đưa ra một số

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GVHD : TS Bùi Thị Thanh Học viên : Nguyễn Thị Ngọc Yến (7701221812)

Nguyễn Thị Minh Chi (7701220096) Lớp : QTKD_ Đêm 5 _ K22

TP Hồ Chí Minh, tháng 12/2013

MỤC LỤC

1 Bài tập 1: 2

1 1 Tóm tắt 2

1 2 Giới thiệu 3

1 3 Lý thuyết nền 4

1 4 Mục tiêu nghiên cứu 9

1 5 Giả thuyết nghiên cứu 9

1 6 Phương pháp nghiên cứu 12

1 7 Phát hiện 16

1 8 Thảo luận 23

1 9 Kết luận 25

1 10 Hạn chế của nghiên cứu 28

2 Bài tập 2: 29

2 1 Giới thiệu 29

2 2 Tổ chức ARGO 29

2 3 Vấn đề xảy ra 30

2 4 Các khái niệm 31

2 5 Thu thập và xử lý dữ liệu 32

2 6 Kết quả 33

2 7 Đề xuất kiến nghị 35

3 Tài liệu tham khảo: 37

4 Phụ lục: 42

Leadership‟s impact on employee engagement 42

Subordinate expectations of leadership within a cleaned-up bureaucracy 42

1 Bài tập 1:

Tên bài báo: Tác động của lãnh đạo vào sự gắn kết của nhân viên

Sự khác biệt giữa người lãnh đạo là chủ sở hữu và lãnh đạo cấp cao

1 1 Tóm tắt

Mục đích - Mục đích của nghiên cứu này là khảo sát sự tương đồng và sự khác nhau giữa

thực tiễn quản lý doanh nghiệp của người lãnh đạo là quản trị gia cấp cao và chủ sở hữu doanh nghiệp và khảo sát những tác động của sự lãnh đạo lên sự gắn bó của cấp dưới thông qua sự hài lòng, cam kết, động lực, và hiệu quả làm việc của họ

Thiết kế / phương pháp / cách tiếp cận – Bài nghiên cứu sử dụng phân tích nhân tố, phân

tích tương quan và phân tich mô hình tương quan

Phát hiện - Hai khía cạnh lãnh đạo được tìm thấy có ảnh hưởng nhất là: phải là một

người điều phối tốt và đề xuất ra được sứ mệnh Mặc dù người quản lý / cố vấn tốt rất quan trọng chứng minh cho cả hai loại của các CEO , hiệu quả của phát triển tầm nhìn trên cấp dưới được kiểm duyệt bởi các loại hình công ty Giám đốc điều hành đang dẫn đầu Không có khác biệt đáng kể được tìm thấy trong phong cách lãnh đạo cho rằng hai loại của các CEO áp dụng, ngoại trừ sự bình tĩnh và tự sở hữu

Ý nghĩa thực tiễn - Kết quả đưa ra câu hỏi về sự khác nhau trong sự mong đợi cấp dưới từ

chủ sở hữu khi cũng là giám đốc điều hành, như trái ngược với lãnh đạo cấp cao, và đưa

ra một số đặc điểm cần phát triển để nâng cao hiệu quả lãnh đạo trong cả hai nhóm các nhà quản lý hàng đầu

Độc đáo/giá trị - Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đề xuất và phát triển

tầm nhìn đúng đắn trong các công ty điều hành bởi người chủ sở hữu và những người làm việc cho các công ty này mong đợi sự định hướng nhiều hơn từ nhà lãnh đạo Đồng thời, bài nghiên cứu cũng cho rằng một nhà quản lý và cố vấn tốt là rất cần thiết trong bất

kỳ loại công ty nào, nhằm phát triển một đội ngũ quản lý hàng đầu đã cam kết, năng động và có hiệu quả, điều này sẽ mang lại thành công của công ty

1 2 Giới thiệu

Hiệu quả của phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo cấp cao (CEO) phần lớn đã đang được tranh luận, vì nó được coi là có nhiều mức độ ảnh hưởng trên mỗi nhân viên Những tác động này có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp Giám đốc điều hành là người được mong đợi sẽ đưa ra định hướng, tầm nhìn và bản sắc của công ty Vai trò này có thể còn nổi bật hơn trong các công ty do chủ sở hữu hoặc người sáng lập quản lý Trong bài báo này, chúng tôi cố gắng làm sáng tỏ về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo cấp cao CEO đến sự gắn kết của nhân viên, trong các công ty do chủ sở hữu hoặc người sáng lập của họ so với công ty điều hành bởi nhà lãnh đạo cấp cao CEO

Giả thuyết cơ bản của nghiên cứu này là giả định rằng chủ sở hữu /giám đốc điều hành doanh nghiệp sẽ không chỉ khác với những người lãnh đạo chuyên nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh truyền thống chẳng hạn như chịu trách nhiệm rủi ro, xu hướng, tầm nhìn, sự quyết tâm, lòng tự trọng , vv ( Baum và Locke, năm 2004, Kuratko và Hodgetts , 2004),

mà còn trong cách mà họ nhận thức và đáp ứng sự mong đợi của cấp dưới trực tiếp Điều này có nghĩa những nhóm làm việc cho giám đốc điều hành cấp cao CEO sẽ mong đợi một phong cách lãnh đạo của Giám đốc điều hành khác nhau, khi công ty được điều hành bởi các chủ sở hữu, trái ngược với khi nó được điều hành bởi một Giám đốc điều hành chuyên nghiệp

Nghiên cứu này được dựa trên dữ liệu của một cuộc khảo sát 50 giám đốc điều hành thực hiện ở Hy Lạp vào năm 2004, như một phần của giai đoạn II của dự án GLOBE ( Lãnh đạo toàn cầu và dự án nghiên cứu hiệu quả hành vi tổ chức ) ( Den Hartog và cộng sự, 1999; Nhà et sự, 2001a; Papalexandris , 2006) Giai đoạn II của dự án lãnh đạo toàn cầu ban đầu nhằm mục đích nghiên cứu các tác động của hành vi giám đốc điều hành (CEO) trên các trạng thái tâm lý của cấp dưới trực tiếp, phân biệt giữa các công ty được điều hành bởi người chủ sở hữu hoặc một Giám đốc điều hành chuyên nghiệp Các khía cạnh của trạng thái tâm lý đã đánh giá là sự hài lòng, động lực, hiệu quả và cam kết của cấp dưới đối với Giám đốc điều hành [ 2 ]

1 3 Lý thuyết nền

Kỹ năng kinh doanh và lãnh đạo

Kỹ năng kinh doanh là một kiến thức tương đối mới, đòi hỏi sự sáng tạo như một lĩnh vực riêng biệt, khác với các vấn đề về giá thường được tranh luận (Shane và Venkatraman, 2000) Nếu kết quả nghiên cứu kinh doanh không đủ sáng tạo, chúng ta sẽ nghiên cứu thêm các hiện tượng thuộc các lĩnh vực đang tồn tại và xây dựng cơ sở nghiên cứu, ví như sự ra đời của các công ty mới và quản lý doanh nghiệp nhỏ Một số thuộc tính xuất hiện của kỹ năng kinh doanh là một lĩnh vực khác của nghiên cứu kỹ năng kinh doanh tác động đến tâm lý và kinh tế, góp phần vào việc tạo ra một bản sắc riêng biệt ( Vecchio , 2003) Vì vậy, kỹ năng kinh doanh, như một lĩnh vực, dựa trên kinh

tế thuần túy , nếu chúng ta xem nó như là :

 Cơ chế chuyển đổi thông tin kỹ thuật cho các sản phẩm và dịch vụ (Arrow , 1969);

 Cơ chế cho phép phát hiện và giảm thiểu sự thiếu hiệu quả kinh tế ( Kirzner , 1997), hoặc

 Sự sáng tạo thay đổi sản phẩm và dịch vụ ( Schumpeter , 1934)

Tuy nhiên , nếu chúng ta tiếp cận kỹ năng kinh doanh từ quan điểm của các đặc điểm của doanh nghiệp hoặc các hành vi kinh doanh phát triển trong quá trình kinh doanh, kỹ năng kinh doanh rút ra từ hành vi tổ chức và tâm lý học nói chung

Trong nỗ lực trả lời câu hỏi cần thiết, một mặt liên quan đến kỹ năng kinh doanh và một mặt liên quan đến quá trình kinh doanh, một số phương pháp tiếp cận và trường phái

tư tưởng đã xuất hiện (Cunningham và Lischeron , 1991) Theo mục đích của các bài báo nghiên cứu hiện nay, chúng tôi sẽ tập trung vào cái gọi là "Lãnh đạo Trường phái Tư tưởng về Kỹ năng kinh doanh" (Cunningham và Lischeron, 1991), điều mà duy trì các doanh nhân, các nhà lãnh đạo nhân viên, phụ thuộc vào người khác để đạt được mục đích và mục tiêu Vì vậy, để thành công, họ cần phải động viên, chỉ đạo và lãnh đạo nhân viên của họ Trường phái lãnh đạo của kỹ năng kinh doanh, như một trường phái quản lý tiếp cận phi kỹ thuật, cho thấy rằng các doanh nhân thành đạt cũng phải có một nhà lãnh đạo/người cố vấn hiệu quả, những người sẽ xác định tầm nhìn về những gì có thể đạt

được và thu hút con người để chuyển tầm nhìn này thành hiện thực Hơn nữa, người sáng lập đảm nhiệm như các nhà lãnh đạo / nhà quản lý trong toàn bộ quá trình và họ tham gia liên tục trong việc tạo ra nền văn hóa của công ty (Schein , 1983) Sau giữa năm 1980, các đặc tính quản lý và sự lãnh đạo của các doanh nhân và chủ doanh nghiệp nhỏ đã được quan tâm trong các lý thuyết có liên quan (Ratnatunga và Romano , 1997), trường phái này đã theo dõi chặt chẽ những tiến bộ của lý thuyết lãnh đạo nói chung Như một vấn đề của thực tế, đã có nhiều tác giả đã xác định chủ đề hội tụ và trùng lắp và lý thuyết trong các nguyên tắc của lãnh đạo và kỹ năng kinh doanh ( Cogliser và Brigham , 2004; Vecchio , 2003)

Phương pháp tiếp cận để lãnh đạo

Một số giả thuyết được xem trọng trong những ngày đầu của lãnh đạo, nhưng rất ít giả thuyết trong số đó được áp dụng trong việc nghiên cứu kỹ năng kinh doanh sau này ( Cogliser và Brigham , 2004) Cụ thể chúng ta nên đề cập đến: Giả thuyết đặc điểm ( Stogdill , 1948), các quản lý giả thuyết động lực (McClelland , 1965), phương hướng nhiệm vụ/quan hệ định hướng hành vi (Likert , 1961), lưới điện quản lý (Blake và Mouton , 1964) , Giả thuyết con đường - mục tiêu (House, 1971) và Giả thuyết dự phòng ( Fiedler , 1971) Mặc dù một số trong những phương pháp đã được áp dụng trong các nghiên cứu của kỹ năng kinh doanh, nó đã không được sử dụng để điều tra hồ sơ cá nhân lãnh đạo của các doanh nghiệp, mà là để trả lời những câu hỏi của Trường phái Tư tưởng của kỹ năng kinh doanh, chẳng hạn như trường phái đặc điểm tâm lý hay cổ điển về tư tưởng (Ratnatunga và Romano, 1997) Ví dụ, giả thuyết quản lý Động lực McClelland đã được sử dụng rộng rãi trong kỹ năng kinh doanh, nhưng chủ yếu là áp dụng các hồ sơ hình ảnh động cơ để giải thích quyết định "thực hiện" (Apospori et al , 2005) Gần đây, một số lý thuyết lãnh đạo sau đó đã được áp dụng rộng rãi hơn trong các nghiên cứu của các công ty kinh doanh và, hơn thế nữa, trong thỏa thuận với khái niệm của Trường phái Lãnh đạo kỹ năng Doanh nhân Lý thuyết như vậy là lãnh đạo Đặc Sủng ( House, 1977; Nhà và cộng sự, 2001b), Chuyển đổi lãnh đạo (Bass, 1985), có tầm nhìn lãnh đạo ( Westley và Mintzberg , 1998), Lãnh đạo đích thực (Luthans và Avolio, 2003) và các lãnh đạo chung (Ensley et al, 2003 ) Chúng tôi sẽ phát triển trong ngắn gọn một số những lý

thuyết này và áp dụng chúng trong các nghiên cứu kỹ năng kinh doanh, như chúng giúp làm sáng tỏ chủ đề được nghiên cứu

Lãnh đạo uy tín, có khả năng thay đổi và có tầm nhìn xa

Với tác phẩm “Work of House” (1977), trong giữa những năm 1970 là một thể loại mới của lý thuyết lãnh đạo đã xuất hiện trong các tài liệu của tổ chức, cách khác được gọi

là " Lôi cuốn ", " khả năng biến chuyển ", " nhìn xa trông rộng " hoặc " truyền cảm hứng

" (Housse và Shamir, 1993; Conger và Kanungo , 1987; House và cộng sự, 2001b ; Shamir và cộng sự, 1993 ; Den Hartog và cộng sự, 1999 ; Waldman và Yammarino năm 1999; Podsakoff và cộng sự, 1996) Sự kết hợp các lý thuyết tập trung vào các nhà lãnh đạo người mà tạo ra các hiệu ứng cho người dưới quyền của họ Các nhà lãnh đạo như chuyển đổi các giá trị, nhu cầu, sở thích và nguyện vọng của cấp dưới từ lợi ích cá nhân đến lợi ích tập thể ,đến một lúc, chúng tạo ra cam kết của cấp dưới đối với sứ mệnh của nhà lãnh đạo để họ "thực hiện theo đúng cam kết, gọi là nhiệm vụ " ( Nhà và Shamir , 1993 , p 577 ) Các yếu tố kết nối những lý thuyết lãnh đạo là tầm nhìn của lãnh đạo và của việc áp dụng tầm nhìn đó từ những cấp dưới Như Baum et al (1998) đã nói, tất cả những phương pháp tiếp cận chia sẻ ba thành phần phổ biến:

( 1 ) giao tiếp tầm nhìn;

(2) có những hành động khác nhau để thực hiện tầm nhìn và

( 3 ) sở hữu một phong cách cá tính lôi cuốn

Đối với lãnh đạo uy tín, tầm nhìn và truyền đạt tầm nhìn hiệu quả sẽ giúp các nhân viên hiểu sâu được vấn đề cần làm Đối với lãnh đạo có khả năng thay đổi, ngược với lãnh đạo kinh doanh, các nhà lãnh đạo và các nhân viên cùng nhau nỗ lực để đạt được mục tiêu cao hơn dẫn đến những thay đổi lớn, quyết định bởi tầm nhìn (Ensley et al ,

2006 , Visser et al , 2005 , Ardichvili , 2001) Mặt khác, lãnh đạo kinh doanh tập trung vào các mối quan hệ trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và các nhân viên cấp dưới: các nhà lãnh đạo làm rõ mong đợi, khen thưởng, trừng phạt và giám sát chặt chẽ cấp dưới để đảm bảo mục tiêu được thực hiện Cuối cùng, lãnh đạo nhìn xa trông rộng được thực hiện thông qua tầm nhìn của nhà lãnh đạo

Các khái niệm về lãnh đạo uy tín hoặc có khả năng thay đổi đã được sử dụng để điều tra sự thành công của các doanh nhân như các nhà lãnh đạo trong thiết lập các nghiên cứu khác nhau Để thấy được điều đó, chúng tôi chú ý đến nghiên cứu và khung lý thuyết về tác động của lãnh đạo có khả năng thay đổi trên liên doanh mới, cá nhân và tổ chức ( Ensley et al, 2006 ; Waldman và Yammarino năm 1999; Ardichvili , 2001) Đặc biệt, tầm nhìn và phát triển tầm nhìn, đã được nghiên cứu rộng rãi là yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp cũng như một nhà lãnh đạo ( Baum và Locke, 2004; Baum et al , 1998; Tarabishy và cộng sự, 2005)

Lãnh đạo chia sẻ

Khái niệm và tầm quan trọng của lãnh đạo chia sẻ, một dòng kiến thức mới của lý thuyết lãnh đạo, cho rằng lý thuyết lãnh đạo và niềm tin rằng lãnh đạo có thể không có nhiều ảnh hưởng nhiều đến tất cả những vấn đề quan tâm mà lý thuyết đã đề cập (Ensley

et al , 2003) Quan tâm về lãnh đạo chia sẻ xuất phát từ việc tiếp nhận vai trò của đội ngũ và đặc biệt là đội ngũ quản lý hàng đầu trong thành công kinh doanh ( Ensley et al , 2000) Nghiên cứu về lãnh đạo chia sẻ trong đội ngũ phát triển sản phẩm mới và đội ngũ kinh doanh (Ensley , 1999) cho thấy rằng lãnh đạo chia sẻ quan trọng đối với hiệu quả đội ngũ hơn sự lãnh đạo biểu hiện qua người lãnh đạo

Lãnh đạo kinh doanh

Cuối cùng, một thuật ngữ mới, được giới thiệu trong một số nghiên cứu là "lãnh đạo kinh doanh" Một nghiên cứu được thực hiện bởi Gupta và cộng sự , năm 2004 được giới thiệu có hiệu quả và định nghĩa các khái niệm về lãnh đạo kinh doanh Nghiên cứu này dựa trên dữ liệu Globe phase I ( do đó đạt được những kết luận hữu ích trên toàn cầu) và

đề xuất một cấu trúc lãnh đạo kinh doanh (Gupta và cộng sự , 2004) Cấu trúc này bao gồm hai chức năng chính của các nhà lãnh đạo kinh doanh, ví dụ như văn bản về phương pháp và văn bản về đội ngũ Trước đây bao gồm giới hạn tầm nhìn, truyền đạt không rõ ràng và làm rõ tầm nhìn cho các nhân viên, trong khi sau này bao gồm xây dựng cam kết

và xác định các giới hạn của hành vi của nhân viên

Tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo của Giám đốc điều hành

Như thể hiện từ những phân tích trên, phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo các công

ty kinh doanh đã thu hút sự quan tâm của nhiều lãnh đạo và các nhà nghiên cứu kinh doanh trong quá khứ Nó cho thấy rằng phong cách lãnh đạo của Giám đốc điều hành theo 1 khía cạnh nào đó (Hoffman và Hegarty , Năm 1993; Waldman và cộng sự năm 2001; Baum và Locke , 2004; Baum et al , 2001; Tarabishy et al 2005), cũng như của đội ngũ quản lý hàng đầu (Hambrick và Mason, 1984; Ensley và cộng sự, 2000; Ensley và cộng sự, 2003), mặt khác, nó quan trọng cho hiệu quả của tổ chức Khái niệm này là thỏa thuận chung với Thuyết cấp bậc cổ điển ( Hambrick và Mason , 1984)

Những ảnh hưởng của sự lãnh đạo của giám đốc điều hành đến hiệu quả của tổ chức, mặc dù được đề xuất trong nhiều nghiên cứu (Podsakoff và cộng sự, 1996.) nhưng lại được nghiên cứu giới hạn trong một vài nghiên cứu (Tarabishy et al., 2005) Như một vấn đề của thực tế, sự lãnh đạo của giám đốc điều hành là quan trọng đối với hai ảnh hưởng riêng biệt của nó đến hiệu quả của tổ chức:

(1) Ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức, như kết quả của sự lãnh đạo từ xa, tức là bỏ qua lãnh đạo cấp trung và liên hệ trực tiếp với quản lý cấp thấp ( Yammarino năm 1994; Waldman và Yammarino , 1999)

(2) Ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức thực hiện như kết quả của việc nâng cao hiệu quả của đội ngũ quản lý cao nhất xung quanh các Giám đốc điều hành, do ảnh hưởng trực tiếp của sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành đến các nhà quản lý hàng đầu của đội ngũ quản lý hàng đầu

Đối với các mục tiêu của nghiên cứu này, chúng tôi tập trung vào các tác động thứ hai, tức là ảnh hưởng của sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành đến các cam kết, hiệu quả, động lực, và sự hài lòng của cấp dưới trực tiếp / cộng tác viên của người đó, tức là những nhà quản lý hàng đầu của công ty Như kết quả trong các nghiên cứu trước đó ( Podsakoff và cộng sự, 1996; Pearce và các cộng sự , 1997), phong cách lãnh đạo của Giám đốc điều hành ảnh hưởng đến tất cả các biện pháp trên của hoạt động cấp dưới Vì lợi ích của sự tiết kiệm khoảng trống và để tránh lặp lại, chúng tôi sẽ xem tập hợp các đặc điểm / trạng thái này của các cộng tác viên của Giám đốc điều hành như là "Sự gắn kết" Chúng tôi tin rằng sự gắn kết đó, như một " trạng thái tâm lý tích cực, thỏa mãn, liên

quan đến công việc được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và sự thu hút" ( Salanova

và Schaufeli , 2008 ), miêu tả thành công trạng thái tổng hợp của "cam kết, hiệu quả, động lực và sự hài lòng ", được sử dụng trong nghiên cứu này Mặt khác, người đọc cần lưu ý rằng có một loạt các tài liệu về sự cam kết đó là giá trị nghiên cứu, nhưng nằm ngoài phạm vi của bài viết này

1 4 Mục tiêu nghiên cứu

Theo quan điểm trên, nghiên cứu này đặt ra mục tiêu sau đây :

(1) Đo lường các khía cạnh của sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành

(2) Thiết lập các khía cạnh của sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành có hiệu lực ngay lập tức dựa trên cam kết, hiệu quả, động lực, và sự hài lòng (sự gắn kết) của cấp dưới (3) Điều tra mối quan hệ giữa các khía cạnh của lãnh đạo và sự gắn kết ngay lập tức của cấp dưới bị ảnh hưởng bởi các kiểu Giám đốc điều hành khác nhau (tức là chủ sở hữu / chủ doanh nghiệp hoặc quản lý được trả lương/chuyên gia quản lý )

1 5 Giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên lãnh đạo có khả năng chuyển đổi và lý thuyết lãnh đạo kinh doanh phát triển

ở trên, mục tiêu đầu tiên của chúng tôi là để xác nhận rằng các hành vi lãnh đạo của Giám đốc điều hành sẽ bao gồm hai trục khác nhau: chuyển đổi và các hiệu ứng giao dịch (chuyển đổi/ cách tiếp cận giao dịch lãnh đạo), hoặc, nếu không, văn bản về phương pháp và văn bản về đội ngũ ( như gọi trong phương pháp lãnh đạo kinh doanh) Điều này dẫn đến các đề xuất đầu tiên và sau đó giả thuyết nhằm mục đích nghiên cứu được xác nhận:

P1 Hành vi lãnh đạo của giám đốc điều hành bao gồm hai khía cạnh lớn, phù hợp với lý thuyết lãnh đạo kinh doanh: một liên quan với việc làm rõ kỳ vọng, khen thưởng, giám sát và một số khác có liên quan với tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn và ảnh hưởng của

uy tín

H 1.1 Giám đốc điều hành sẽ nêu một tập các thuộc tính lãnh đạo được kết nối với quản lý tốt – thực tiễn người cố vấn , chẳng hạn như làm rõ kỳ vọng, khen thưởng và giám sát

H 1.2 CEO sẽ nêu một tập các thuộc tính lãnh đạo được kết nối với phát triển và cho phép thực hiện các tầm nhìn

Mục tiêu thứ hai là để kiểm tra mối quan hệ của vị trí CEO và các khía cạnh lãnh đạo khác nhau với các cam kết, động lực, hài lòng và hiệu quả (gắn kết) của cấp dưới trực tiếp (quản lý hàng đầu) Điều này dẫn đến các giả thuyết lý thuyết thứ hai và giả thuyết kiểm định

P2 Mô hình lãnh đạo cụ thể của Giám đốc điều hành được kết nối với sự gắn kết của cấp dưới cao hơn

H 2.1 Quản lý tốt hơn và kỹ năng tư vấn sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết nhiều hơn của cấp dưới

Chúng tôi hy vọng rằng quản lý tốt hơn và thực hành tư vấn sẽ làm tăng sự hài lòng, động lực và cam kết của các cấp dưới của một nhà lãnh đạo trong mọi trường hợp, vì nó làm giảm sự không tin tưởng, trong khi điều đó cho phép sự chủ động và do đó làm tăng

sự quan tâm trong công việc, như rất nhiều nghiên cứu cho thấy trong quá khứ (Ambrose

và Kulik , Năm 1999; Tammy và Kimberly , 2006)

H 2.2 Phát triển rõ ràng hơn về tầm nhìn sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết nhiều hơn từ cấp dưới

Như một số nghiên cứu, hoặc trong lãnh đạo hoặc trong kinh doanh đã cho thấy, tầm nhìn được truyền đạt hiệu quả bởi những người đứng đầu có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển công việc kinh doanh ( Baum và Locke , 2004; Baum et al , 1998; Ensley và cộng sự, 2000) Điều này có thể là do thực tế là kiến thức về "nơi chúng tôi đang dẫn đầu

" , làm giảm sự không chắc chắn, đưa ra sự chỉ đạo và cho phép thiết lập các mục tiêu rõ ràng

H 2.3 Tự quản lý tốt hơn và cân bằng bên trong có ảnh hưởng đến sự gắn kết cao hơn từ cấp dưới

Có quan hệ tốt với chính mình, phải bình tĩnh, tự xem xét, công bằng và luôn sẵn sàng là những điều giúp nhà lãnh đạo xử lý tình huống khó khăn một cách hiệu quả Vì vậy , nó làm giảm sự không tin tưởng của những cấp dưới trực tiếp và tăng độ tin cậy, do

đó cải thiện mức độ gắn kết Những phẩm chất lãnh đạo nằm trong khái niệm gần đây giới thiệu khái niệm tự lãnh đạo (Neck và cộng sự , 1999.)

H 2.4 Sự hợp tác tốt hơn với con người /xã hội ảnh hưởng đến sự gắn kết cao hơn của cấp dưới

Hợp tác với người dân và đời sống xã hội nên được kết nối với sự gắn kết của cấp dưới, như các nhà lãnh đạo thiết lập quan hệ với cấp dưới của mình Mặc dù nghiên cứu gần đây đã cho thấy tầm quan trọng của nhà lãnh đạo làm việc một mình để tạo nên sự vượt trội (Bourantas , 2005), lãnh đạo, như một chức năng tương tác liên quan đến hai phía, nhu cầu từ các nhà lãnh đạo để phát triển các mối quan hệ có ý nghĩa với cấp dưới trực tiếp của mình, và điều này trở nên rất quan trọng đối với sự gắn kết của cấp dưới Hơn nữa, như đã nói ở trên , quan hệ tốt với ít nhất là một trong số các cấp dưới là một phần thiết yếu của lãnh đạo có khả năng thay đổi

H2.5 Phong cách lãnh đạo quan liêu hơn sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết cấp dưới

Đặt trọng tâm nhiều vào quá trình này là một cách tiếp cận lãnh đạo, kết nối với các

lý thuyết của Max Weber (Weber, 1947) và cách tiếp cận quan liêu để kinh doanh Mặc

dù đôi khi quan liêu được cho là cần thiết (Hales, 2002), đó là thường được kết nối tiêu cực với cam kết và động lực của người lao động, đặc biệt là khi nhấn mạnh vào quá trình làm lu mờ hiệu quả của những động lực khác

Mục tiêu thứ ba của nghiên cứu là để khám phá những mối quan hệ của các khía cạnh chính của phong cách lãnh đạo như đã nói ở trên và những cách khác nhau ảnh hưởng đến cam kết, hiệu quả , động lực và sự hài lòng (gắn kết) của cấp dưới , tùy thuộc công ty là doanh nghiệp tư hay không Điều này đã được nghiên cứu trong các thiết lập nghiên cứu khác nhau, nơi mà điều đó đã được tìm thấy rằng các nhà doanh nghiệp có hiệu quả hơn khi áp dụng một thay đổi, chứ không phải là phong cách lãnh đạo thay đổi ( Ensley et al , 2006 ; Waldman và Yammarino năm 1999; Ardichvili , 2001) cũng như

khi truyền đạt hiệu quả tầm nhìn của họ ( Baum và Locke , 2004; Baum et al , 1998 ; Tarabishy và cộng sự 2005)

P3 Phong cách lãnh đạo của Giám đốc điều hành sẽ được kết nối với sự gắn kết của cấp dưới, theo một cách khác nhau, tùy thuộc vào việc các Giám đốc điều hành là một doanh nhân hay một người quản lý chuyên nghiệp

H3.1 Các công ty được điều hành bởi các chủ sở hữu thay vì một giám đốc điều hành chuyên nghiệp sẽ dung hòa mối quan hệ giữa các khía cạnh của sự lãnh đạo của CEO với sự gắn kết cấp dưới

1 6 Phương pháp nghiên cứu

Mẫu

Mức độ phân tích của nghiên cứu là Giám đốc điều hành của mỗi công ty Trong mỗi trường hợp, thông tin về giám đốc điều hành được điền bởi chính giám đốc điều hành và bởi cấp dưới của họ và những quản lý hàng đầu của công ty Có tổng cộng 24 doanh nghiệp, giám đốc điều hành và 27 giám đốc điều hành chuyên nghiệp tham gia vào nghiên cứu Tỷ lệ phản hồi đạt được rất cao ( 72,86 %), 51 trong 70 giám đốc điều hành ban đầu liên lạc cung cấp dữ liệu có thể sử dụng

Các công ty kinh doanh (do các doanh nhân - giám đốc điều hành ) , có nghĩa là các công ty của 1 người sáng lập của thế hệ thứ 2 hoặc các thành viên trong gia đình của người sáng lập quản lý Quản lý công ty (do một Giám đốc điều hành chuyên nghiệp ) thường là chuyên gia hoặc thuộc về chủ sở hữu thế hệ thứ ba hoặc hơn nữa Tất cả các công ty nghiên cứu sử dụng hơn 30 nhân viên, theo hướng dẫn của dự án Globe II và đã rất thành công trong các lĩnh vực công ty hoạt động Một nỗ lực đã được thực hiện để phù hợp với hoạt động của các công ty trong hai nhóm, vì vậy hoạt động của

họ sẽ có tác động tối thiểu trên các phân tích tiếp theo

Thu thập dữ liệu

Khảo sát bao gồm ba bản câu hỏi, được thiết kế bởi Robert House và nhóm làm việc của ông cho các mục đích của dự án Globe giai đoạn II:

(1) Một bản câu hỏi cho cấp dưới trực tiếp của Giám đốc điều hành ( bản câu hỏi A ) Bản câu hỏi này được hoàn thành bởi ít nhất hai cấp dưới có sự cộng tác chặt chẽ với Giám đốc điều hành

(2) Một bản câu hỏi cho các thành viên quản lý hàng đầu là cấp dưới trực tiếp của Giám đốc điều hành, nhưng không nhất thiết phải là những người có sự hợp tác rất chặt chẽ hoặc hàng ngày với anh ta ( bản câu hỏi B ) Bản câu hỏi này được hoàn thành bởi ít nhất hai thành viên quản lý hàng đầu trong mỗi công ty được kiểm tra

(3) Một bản câu hỏi cho các Giám đốc điều hành tập trung vào thông tin về các công

ty và tập trung chiến lược chính của nó Bản câu hỏi này được hoàn thành bởi các giám đốc điều hành cá nhân (Bản câu hỏi Giám đốc điều hành)

Bản câu hỏi cấp dưới đã được hoàn thành 2 lần để tăng độ tin cậy và làm giảm sai lệch ( Dionne và cộng sự, 2002; James và cộng sự, 1993) Đầu tiên, thỏa thuận tham gia nghiên cứu đã được thực hiện bằng các CEO, sau đó họ sẽ đề xuất một số cấp dưới trực tiếp, dựa trên các hướng dẫn nghiên cứu Tất cả các đặc điểm lãnh đạo Giám đốc điều hành được xác định thông qua sự kết hợp các câu hỏi từ bản câu hỏi A và B, theo thiết kế của Globe giai đoạn II

Phương pháp phân tích dữ liệu

Phân tích khẳng định nhân tố CFA và phân tích độ tin cậy được thực hiện đầu tiên để xác nhận thang đo thành phần cho các 30 khái niệm nghiên cứu hành vi (đặc điểm lãnh đạo của giám đốc điều hành và cam kết , hiệu quả , động lực và sự hài lòng của cấp dưới) , theo thiết kế của dự án Globe giai đoạn II

Sau đó, Phân tích EFA được áp dụng trên các đặc điểm lãnh đạo của giám đốc điều hành, để trích một số loại lãnh đạo liên quan của CEO và kiểm tra giả thuyết H.1.1 và h 1.2 Ở giai đoạn này năm yếu tố/khía cạnh lãnh đạo chính đã được xác định Tương quan Pearson được tính toán để kiểm tra mối quan hệ giữa năm loại lãnh đạo chính của Giám đốc điều hành và sự gắn kết của cấp dưới Những mối quan hệ này đã được tính toán riêng cho các công ty kinh doanh và công ty mới thành lập, để kiểm tra các loại hình công ty ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo Giám đốc điều hành tác động đến sự gắn kết của cấp dưới trực tiếp

Cuối cùng, phân tích hồi quy tuyến tính đã được sử dụng, để kiểm tra các khía cạnh của lãnh đạo dự đoán sự cam kết, hiệu quả, động lực và sự hài lòng (gắn kết) của cấp dưới Khi tiến hành hồi quy về tương tác phân tích được giới thiệu để kiểm tra ảnh hưởng của các loại hình công ty (kinh doanh hoặc thành lập) về mối quan hệ (Baron và Kenny,

Tất cả các mục được đo lường bởi thang đo Likert bảy điểm Họ đã tiếp tục thử nghiệm

về độ bền kết cấu, sử dụng dữ liệu của nghiên cứu này Kaiser Meyer Olin ( KMO ) Biện pháp lấy mẫu an toàn vốn ( KMO 0.5 được coi là chấp nhận được, với giá trị gần 1 được coi là lý tưởng) và kiểm tra của Bartlett cấu thể ( p , 0:05) đã được sử dụng để đánh giá liệu Phân tích nhân tố có phù hợp với các dữ liệu ( George và Mallery , 2002, p 256 ) Cronbach được sử dụng để đánh giá độ tin cậy về cấu trúc của từng thang đo Kết quả phân tích CFA và kết quả phân tích độ tin cậy cho 28 thang đo cho nghiên cứu này được tóm tắt trong bảng I Như đã đề cập trong các giả thuyết nghiên cứu trên, một đặc điểm

-bổ sung chúng tôi khảo sát là thước đo tổng hợp về sự cam kết , hiệu quả , động lực và sự hài lòng (gắn kết) của cấp dưới các nhà quản lý / giám đốc điều hành Kết quả yếu tố khẳng định và kết quả phân tích độ tin cậy cho thang đo này cũng được tóm tắt trong bảng I

Từ Bảng I ta thấy , hầu hết các thang đo được đặc trưng bởi độ tin cậy tốt và xuất hiện

để được đo lường các khái niệm cơ bản giống nhau Khái niệm có vấn đề nhất là "mạo

hiểm", và "Khả năng định hướng", do đó 2 khái niệm này bị loại khỏi các phân tích tiếp theo

1 7 Phát hiện

Ở giai đoạn thứ hai của phân tích, Phân tích khám phá nhân tố EFA đã phân tích 28 đặc điểm lãnh đạo để xác định các biến nghiên cứu chính về lãnh đạo của Quản trị gia cấp cao CEO, đó là mục tiêu đầu tiên của nghiên cứu

Đặc điểm lãnh đạo

Number

of items in scale

KMO test for appropriateness

of FA

Barlett's test of sphericity

0.743

0.690

4 Đối mặt với tiết kiệm 2

0.410

5 Nhìn xa trông rộng 9

0.830

0.829

0.872

0.793

9 Hiệu quả hành chính 4 0.000

0.815

12 Định hướng kết quả 5

0.809

13 Chia sẻ quyền lực 6

0.734

0.790

0.740

0.747

17 Người truyền đạt 2

0.780

0.915

19 Khả năng định hướng 2

0.500

0.144

0.350

20 Thể hiện sự tự tin 5

0.817

0.498

0.013

0.486

22 Kích thích trí tuệ 7

0.804

23 Sự tự tin của cấp dưới 3

0.750

24 nhóm theo định hướng 5

0.641

0.520

0.373

0.311

26 Khen thưởng có kế hoạch 2

0.413

0.568

0.569

Bảng I: Kết quả phân tích độ tin cậy và CFA từ 28 đặc điểm lãnh đạo

Bảng II tóm tắt kết quả phân tích nhân tố cho các loại lãnh đạo điều hành CEO chính Các yếu tố được trích xuất bằng Mô hình thành phần chính PCA với Phép quay nhân tố vuông góc và kiểm định Kaiser

Trong Bảng II có năm biến nghiên cứu được trích xuất Biến nghiên cứu đầu tiên "Kỹ năng quản lý/Cố vấn " tập hợp các đặc điểm thường liên quan với thực tiễn quản lý tốt, chẳng hạn như "hiệu quả hành chính " , "hiệu suất theo định hướng" , " vai trò làm sáng

tỏ " , "tính nhất quán" , " tự tin " và " kích thích trí tuệ "; những đặc điểm liên quan đến thực tiễn phát triển con người và tư vấn tốt, chẳng hạn như " tự tin thế hệ sau" , " chia sẻ quyền lực " , " Giao tiếp” Biến nghiên cứu thứ hai " Phát triển tầm nhìn " liên quan đến tầm nhìn, phát triển tầm nhìn và thiết lập các cơ sở cho sự thành công trong tương lai, chẳng hạn như: " cảm hứng " , " nhìn xa trông rộng " , "quyết định" , " nguồn thông tin " ,

"làm việc nhóm" , và "nhân đạo" Biến nghiên cứu thứ ba có liên quan đến tự quản lý và cân bằng bên trong và tập hợp các đặc điểm sau: "bình tĩnh " , " (không ) độc đoán " , " ngoại giao " và "công bằng" Một người mạnh về yếu tố này dự kiến sẽ là một người có

sự cân bằng bên trong và tự quản lý, do đó, ngoại trừ sự điềm tĩnh và công bằng, người

đó sẽ có thể hoạt động như một nhà ngoại giao và tránh độc đoán với các cấp dưới Biến nghiên cứu thứ tư bao gồm những đặc điểm thường được xem là tiêu cực, ít nhất là đối

với các nhà lãnh đạo, chẳng hạn như "gián tiếp" , " tự trị " , " có dã tâm " và" tự bảo vệ " Nhìn chung, biến này cho thấy sự hợp tác kém với những người khác và mang tính xã hội thấp Cuối cùng, "quan liêu " không thuộc bất kỳ biến nghiên cứu nào, vì vậy nó được xem xét như một biến nghiên cứu riêng Một nhà lãnh đạo quan liêu thiết lập và quản lý theo những thủ tục, nghi lễ, chỉ tiêu, chính sách, quy tắc và công ước chặt chẽ

Quản lý/

Tư vấn tốt

Phát triển tầm nhìn

Tự quản lý

và cân bằng bên trong

Khả năng hợp

tác và xã hội

Khuynh hướng quan liêu

Sự tự tin của cấp dưới 0.809 -0.021 0.376 -0.144 -0.072

Lưu ý: xoay hội tụ trong 17 lặp đi lặp lại các loại lãnh đạo Giám đốc điều hành

Bảng II: Phân tích EFA xoay vuông góc cho các loại CEO chính

Như đã nói ở trên, tính toán tương quan Pearson để tìm hiểu mối quan hệ giữa các biến lãnh đạo và sự cam kết, hiệu quả, động lực và sự hài lòng của cấp dưới Dữ liệu được tính toán riêng cho các công ty quản lý bởi chủ doanh nghiệp hoặc nhà quản trị cấp cao CEO, để kiểm tra các mô hình khác nhau trong hai nhóm của các công ty Bảng III-IV tóm tắt ý nghĩa thống kê của tương quan Pearson Những giá trị được đánh dấu bằng hai dấu sao (**) là có ý nghĩa ở mức 0,001 Mối tương quan giữa các biến lãnh đạo khác nhau không đáng kể nên không được mô tả, bởi vì các biến lãnh đạo được tính