TIỂU LUẬN MÔN PHÁT TRIỂN THAY ĐỔI TỔ CHỨC HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN MÔN PHÁT TRIỂN THAY ĐỔI TỔ CHỨC HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HỒ CHÍ MINH Sau khi hội nhập WTO, môi trường kinh doanh của Việt Nam đã có sự biến đổi mạnh mẽ, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các công ty ngày càng phải quan tâm hơn đến việc quản trị con người.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA SAU ĐẠI HỌC Môn: PHÁT TRIỂN THAY ĐỔI TỔ CHỨC

DỰ ÁN :

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY ĐIỆN LỰC TP HỒ CHÍ MINH

GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung Nhóm 2 Lớp QTKD K19 đêm 3

PHẦN MỞ ĐẦU

Sau khi hội nhập WTO, môi trường kinh doanh của Việt Nam đã có sự biếnđổi mạnh mẽ, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng nhu cầu ngày càngcao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi cáccông ty ngày càng phải quan tâm hơn đến việc quản trị con người Trong khi đó,tình hình chung quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đôilúc còn chưa được quan tâm và đánh giá đúng mức, mặc dù trong quá trình đổi mới,

cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ra trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Riêng ngành điện là một trong những ngành mũi nhọn then chốt, độc quyền

và chưa chịu sức ép của canh tranh trên thị trường, nhưng đã và đang trong quá trìnhchuẩn bị từng bước tiến đến cổ phần hóa doanh nghiệp theo xu hướng chung và đónnhận hàng loạt các tiến trình hội nhập kinh tế như việc Việt Nam gia nhập AFTA,sắp tới là WTO,… Với trọng trách quan trọng đặc thù riêng của ngành về quy mô vàlực lượng nhân sự to lớn trải khắp mọi miền đất nước, hơn bao giờ hết vấn đề quảntrị nguồn nhân lực phải được quan tâm và đầu tư đúng mức

Là một trong những đơn vị điển hình và chủ chốt của ngành Điện khu vựcphía Nam, Công ty Điện lực TP.HCM với hơn 23 đơn vị trực thuộc và hơn 7.500cán bộ công nhân viên Vì vậy vấn đề quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất quantrọng cho sự phát triển bền vững cho Công ty, đó là lý do chúng tôi chọn thực hiện

dự án “HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HỒ CHÍ MINH” để thực hiện.

MỤC TIÊU DỰ ÁN

Dự án được thực hiện với các mục tiêu:

- Xác định khu vực thực sự có vấn đề theo mô hình Weisbord và rút ra các nguyênnhân làm phát sinh vấn đề

- Phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực nhằmphát triển bền vững Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh.

- Phối hợp với Công ty tổ chức thực hiện các giải pháp thay đổi nhằm hoàn thiện hệthống quản trị nguồn nhân lực của Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh

PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG CỦA DỰ ÁN

Phạm vi dự án được xác định là lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực trong Công

ty Điện lực TP.HCM, dự án tập trung nghiên cứu về các hoạt động chức năng củaquản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực ở đây cụ thể là quản trị con người,trong đó bao gồm tất cả các đối tượng là cán bộ công nhân viên chức của Công tyĐiện lực TP.HCM

PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN

Thực hiện phỏng vấn các đối tượng liên quan: (1) các cấp quản trị trongCông ty (từ phó phòng trở lên) – nhằm mục đích có được những nhận xét từ góc độcủa người quản lý, (2) các nhân viên Công ty – để khảo sát mức độ hài lòng củanhân viên đối với Công ty

Công tác khảo sát tiến hành theo 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiêncứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính, với kỹ thuật đóngvai và thảo luận tay đôi, thông qua đó hoàn chỉnh các câu hỏi phỏng vấn Nghiêncứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng, thu thập thông tin từ đối tượngphỏng vấn Cuối cùng, việc đánh giá, xử lý và phân tích số liệu được thực hiệnthông qua các công cụ tiện ích của phần mềm thống kê

Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA DỰ ÁN

Nghiên cứu nhằm xác định nguyên nhân làm phát sinh vấn đề trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh

Kết quả nghiên cứu là cơ sở để Ban lãnh đạo Công ty quyết định việc áp

dụng các biện pháp thay đổi nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh

CHƯƠNG I

CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI

1.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM

Công ty Điện lực TP.HCM là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổngcông ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam) Công ty có 23đơn vị trực thuộc nằm rải rác trên địa bàn thành phố

1.1.1 Sứ mạng của Công ty: Cung cấp điện năng; nâng cấp, mở rộng và

quản lý lưới điện trên toàn Thành phố Hồ Chí Minh;

1.1.2 Tầm nhìn: Thực hiện các chức năng kinh doanh điện năng, dịch vụ

khách hàng trên toàn bộ địa bàn Thành phố, kinh doanh có lãi, đảm bảo thu nhậpcán bộ công nhân viên ổn định và tăng dần qua các năm

1.1.3 Lĩnh vực hoạt động: Kinh doanh điện năng, thiết kế lưới điện, thí

nghiệm và sửa chữa các thiết bị điện, xây lắp điện, sản xuất phụ kiện và một số thiết

bị điện, quản lý các dự án đầu tư ngành điện, thực hiện các dịch vụ liên quan ngànhđiện kể cả việc xuất nhập khẩu trực tiếp vật tư và thiết bị điện

1.1.4 Thị trường: là thị trường độc quyền không có sự cạnh tranh, Công ty

hoạt động trên toàn bộ địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

1.1.5 Chiến lược:

- Đẩy mạnh phát triển lưới điện để đảm bảo cung ứng điện liên tục và ổnđịnh, phù hợp với tốc độ phát triển của Thành phố; Thực hiện phủ kín lưới điện đếncác vùng sâu, vùng xa của thành phố

- Đẩy mạnh tiến trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa cơ sở hạ tầng theo chủtrương của Thành phố thông qua việc đầu tư công nghệ mới, trang thiết bị hiện đại,khai thác ứng dụng trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông

- Tích cực đào tạo nâng cao trình độ quản lý cho đội ngũ lãnh đạo, nâng caotrình độ, kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên, đặc biệt là đội ngũ công

nhân kỹ thuật, nhằm chuẩn bị nguồn lực tiếp nhận các chuyển giao công nghệ mới

và thực hiện các dự án lớn của ngành Điện trong giai đoạn sắp tới

1.2 ĐẶC TRƯNG CỦA NGÀNH ĐIỆN VÀ CỦA CÔNG TY:

1.2.1 Đặc trưng ngành Điện:

1 Ngành Điện là một trong những ngành quan trọng nhất của bất cứ quốc gia

nào Cũng do tính chất quan trọng đó, ngành Điện Việt Nam vẫn đang là một ngànhđộc quyền và chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của Nhà nước

2 Ngành Điện có mối liên hệ chặt chẽ với tất cả các ngành sản xuất khác.

Điện là một trong những đầu vào của tất cả các ngành sản xuất lớn nhỏ, góp phầnđáng kể vào việc hình thành giá thành sản phẩm trong xã hội Mặt khác, những saisót, chất lượng kém của ngành Điện không chỉ gây tác động xấu cho ngành mà còngây nhiều hậu quả không thể lường trước cho toàn xã hội

3 Sản phẩm của ngành Điện là một loại sản phẩm đặc biệt không thể sản

xuất dư thừa, tồn kho, cất trữ dự phòng, đồng thời cũng không thể chuyên chở vàphân phối như những hàng hóa thông thường Điện là một sản phẩm có tính hai mặt,ngoài tính năng sử dụng rất hữu hiệu phục vụ cho đời sống hàng ngày, nó còn là mộtsản phẩm đặc biệt nguy hiểm gây ảnh hưởng đến tính mạng con người Hoạt độngcủa ngành Điện là một chu trình khép kín, tuân theo những nguyên tắc nhất định từkhâu sản xuất cho đến nơi tiêu thụ

4 Nhu cầu về điện không ổn định, thay đổi tùy theo mùa (mùa lạnh, mùa

nóng, mùa mưa, ), thay đổi tuỳ theo những biến cố xảy ra trong dời sống xã hội(mùa đá bóng, tết dương lịch, lễ hội, ), và tốc độ phát triển kinh tế – xã hội Nhìnchung, nhu cầu về sử dụng điện tăng nhanh theo từng năm do các nguyên nhân: đờisống xã hội ngày càng nâng cao, các thiết bị trang điện bị trong gia đình ngày càngnhiều hơn, xuất hiện các khu dân cư - đô thị mới, khu công nghiệp, tăng dân số,

5 Ngành Điện là một trong những ngành thu hút lực lượng lao động cao do

công việc ổn định, tuy nhiên, thu nhập còn rất thấp so với mặt bằng chung của cácdoanh nghiệp Nhà nước kinh doanh các lĩnh vực khác như xăng, dầu, viễn thông…

6 Nhìn chung mọi hoạt động trong ngành Điện có thể quy về một số nhóm công việc được phân công rõ ràng, nhất là đối với những công việc trực tiếp tiếp xúc

với hệ thống điện, trên cơ sở đó có thể thực hiện bảng mô tả phân tích công việc đểchuẩn hóa công việc một cách cụ thể Việc quản trị sẽ chú trọng hướng nhân viênthực hiện công việc theo bảng mô tả công việc và các quy trình, quy định đã banhành để tránh sự nhầm lẫn và những sơ suất đưa đến sự cố ảnh huởng đến tính mạngcon người, tính an ninh và chính trị xã hội

7 Ngành Điện là một ngành đòi hỏi cao về chất lượng và số lượng nguồn

nhân lực để đảm bảo đáp ứng liên tục và phục vụ tốt nhu cầu về điện cho xã hội Do

đó các chức năng của quản trị nguồn nhân lực như hoạch định nhu cầu nhân sự,tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, rèn luyện kỹ năng thực hiện côngviệc đòi hỏi phải thực hiện tốt và đạt được những mục tiêu đề ra

8 Do tính chất quan trọng của ngành Điện, nhìn chung công việc của nhân

viên chịu áp lực cao, vừa phải giữ trách nhiệm nặng nề, vừa dễ nguy hiểm tínhmạng, dễ bị sự chỉ trích của mọi người, công việc có thể phải làm ngoài giờ hayngày nghỉ (do sự cố đột xuất, tùy thuộc thời gian cắt điện để thi công, ), nhất lànhững ngày lễ hội là thời gian giải trí vui chơi, nghỉ ngơi, thì ngành Điện phải tậptrung cao độ để phục vụ điện ổn định, liên tục., Do đó, quản trị nguồn nhân lựcngành Điện đòi hỏi phải nắm bắt tâm lý nhân viên, đánh giá đúng năng lực nhânviên, động viên tinh thần và hỗ trợ cao cho nhân viên trong công việc

Định hướng phát triển của quản trị nguồn nhân lực ngành Điện:

Trong những năm gần đây, trước sự phát triển lớn mạnh không ngừng củangành Điện và đội ngũ nhân viên công tác trong ngành, Tổng Công ty Điện lực ViệtNam đã ngày càng quan tâm và chú trọng hơn đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Xu hướng phát triển đối với quản trị nguồn nhân lực của ngành đã được xây dựngtrong các kế hoạch dài và trung hạn với tinh thần như sau:

1 Bộ máy quản trị gọn nhẹ, hợp lý, hiệu quả, xoá bỏ quan liêu, cửa quyền;

chuẩn bị nhân lực và cơ sở vật chất để thực hiện mô hình tập đoàn kinh doanh đachức năng, từng bước tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp

2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ và kỹ năng chuyên môn

hóa cao, đáp ứng kịp với tiến trình hiện đại hóa – công nghiệp hóa cơ sở hạ tầngtheo chủ trương của Nhà nước

3 Tăng cường ứng dụng các thành tựu của công nghệ thông tin và viễn

thông vào công tác quản lý nhân sự của tất cả các đơn vị trực thuộc Tổng Công tyĐiện lực Việt Nam

1.2.2 Đặc trưng của Công ty Điện lực TP.HCM:

1 Cơ cấu tổ chức của Công ty:

- Công ty có 01 Giám Đốc và 4 Phó Giám Đốc điều hành 04 mảng của Công

ty là kinh doanh, đầu tư xây dựng, kỹ thuật và kỹ thuật an toàn, 1 Kế toán trưởng, 12phòng ban Công ty, 1 trạm Y tế, cùng 23 đơn vị trực thuộc nằm rải rác trên địa bànTP.HCM để cùng nhau thực hiện sứ mạng, tầm nhìn của Công ty

- Mỗi phòng ban Công ty chỉ có 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, nhiều nhất

là 2 phó phòng; tại các đơn vị trực thuộc đều có một trưởng (Giám đốc/Trưởng ban)

và 2 phó (Phó Giám Đốc/Phó Ban) phụ trách đơn vị; Sau thời gian 3 đến 4 năm, bộkhung lãnh đạo các đơn vị được Công ty xem xét để sắp xếp, điều chỉnh, hoánchuyển qua lại giữa các đơn vị

- Do đặc thù riêng của ngành Điện công việc mang tính chất kỹ thuật cao vànguy hiểm, tỷ lệ nhân viên nữ ít hơn so với nam giới và chủ yếu tập trung làm việc ởcác văn phòng, khâu giao dịch, nhập liệu, thu ngân, điện thoại viên, Tỷ lệ lãnh đạo

nữ cũng ít hơn nhiều so với nam giới và thường chỉ giữ vị trí phó phụ trách

- Công tác quản trị nguồn nhân lực do phòng chức năng có tên là phòng Tổ

chức cán bộ - đào tạo (TCCB-ĐT), với chức năng và nhiệm vụ chính là tham mưu

giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác tổ chức bộ máy, công tác cán bộ và đào tạo

phát triển nguồn nhân lực của Công ty, phòng được chia làm 2 tổ: tổ Tổ chức –

Nhân sự và tổ Đào tạo Phòng TCCB-ĐT đã nghiên cứu, soạn thảo các quy chế, quy

định về tổ chức cán bộ như: tuyển dụng, đào tạo, lương bổng, … Phòng luôn giữ vaitrò là đầu mối thực hiện công tác tuyển dụng trong toàn Công ty, đào tạo, bồi

dưỡng, hỗ trợ và tham mưu cho Giám Đốc và phòng chức năng trong việc thực hiệncác chính sách về lương, thưởng, thăng tiến và các chế độ phúc lợi khác

2 Về tuyển dụng: Các đơn vị trong Công ty khi có nhu cầu nhân sự thường

là đề xuất để Công ty giải quyết hoặc đề xuất nhân sự mới để Công ty xem xét vàthực hiện các thủ tục tuyển dụng rồi phân bổ về đơn vị, đơn vị không tự tuyển Đặcbiệt, trong quy chế về tuyển dụng có đề cập đến chế độ ưu tiên dành cho con em củanhân viên ngành Điện Đồng thời các thông báo tuyển dụng không đăng quảng cáo

mà chỉ ra dưới dạng thông báo niêm yết tại Công ty Công ty có nguồn cung cấpnhân sự từ các trường đào tạo chuyên ngành Điện như Đại học Bách Khoa, Sư Phạm

Kỹ Thuật, Trung cấp Kỹ thuật Điện 2,… do giữa Công ty Điện lực Thành phố vàcác trường này có mối quan hệ chặt chẽ, thường xuyên phối hợp lẫn nhau trong việcđào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho CBCNV Công ty, trao đổi góp ý cho các

dự án lớn về truyền tải Điện,…; ngược lại Công ty là môi trường thực tập, làm các

đề tài tốt nghiệp, cho sinh viên ngành Điện

Riêng về công tác tuyển chọn các vị trí lãnh đạo, Công ty đã xây dựng Quy

chế cán bộ trong Công ty Điện lực TP.HCM dựa theo tinh thần của Quy chế cán bộ trong Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, trong đó có quy định rõ các tiêu chuẩn cho

các loại vị trí lãnh đạo như : Phó/Trưởng phòng, Phó Giám Đốc/ Giám Đốc, PhóBan/Trưởng Ban, tiêu chuẩn tuyển chọn của các vị trí lãnh đạo không chỉ đòi hỏitrình độ tối thiểu là Đại học mà còn phải có trình độ về Chính trị, Ngoại ngữ, Trong quy chế cũng nêu rõ các quy định về các công tác quy hoạch cán bộ, bổnhiệm, cách chức, điều động, Tại Công ty Điện lực từ nhiều năm nay hầu nhưnguồn tuyển dụng cán bộ lãnh đạo đều xuất phát từ nội bộ Công ty, một phần nhỏ là

từ các đơn vị khác nhưng cũng trong ngành Điện, chưa được đào tạo về quản trịnguồn nhân lực

3 Đào tạo: Công ty vẫn có những chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn

cho CBCNV Ngoại trừ các trường hợp đào đạo bên ngoài có thi cuối khóa để đánhgiá kết quả đào tạo, còn lại hầu hết các trường hợp đào tạo ngắn hạn tại Công ty đềukhông có đánh giá kết quả

Các trường hợp đào tạo dài hạn Công ty vẫn cho được hưởng chế độ ăn giữa ca, lương, thưởng, phụ cấp lương như trong thời gian công tác tại đơn vị theo mức bình quân chung của đơn vị Thời gian đi đào tạo được tính như thời gian công tác để xét thưởng cuối

năm Được thanh toán công tác phí, tiền thuê chỗ ở theo quy định hiện hành của Công ty và Nhà Nước Mặt khác, người được cử đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ đó để phục vụ lâu dài tại Công

ty theo cam kết bằng văn bản, nếu không sẽ phải đền bù kinh phí đào tạo:

tạo

từ trên 6 tháng đến 1 năm Ít nhất là 5 năm

dài hạn trên 1 năm Ít nhất là 10 năm

đại học chính quy ít nhất là 10 năm

4 Chính sách phân phối quỹ lương

a Cơ sở xây dựng chính sách về phân phối tiền lương: dựa trên quy định

Nhà nước, Bộ Lao động thương binh xã hội về quản lý và phân phối tiền lươngtrong doanh nghiệp nhà nước; quy định của Tổng Công ty; đồng thời thông qua Đạihội CNVC của Công ty

b Nguồn hình thành quỹ lương: gồm (1) Quỹ tiền lương theo đơn giá tiền

lương được giao (2) Quỹ tiền lương bổ sung theo chế độ quy định của Nhà nước.

(3) Quỹ tiền lương từ các hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ khác (4) Quỹ tiền

lương dự phòng từ năm trước chuyển sang (nếu có)

c Nguyên tắc quản lý và phân phối tiền lương

- Dựa trên ngày công thực tế, mức hoàn thành nhiệm vụ và đảm bảo theothang bảng lương quy định tại Nghị định 26/CP: CNVC được xếp lương theo ngạch,bậc, hệ số của công việc đang đảm nhiệm

- Người lao động làm công việc nào thì được chi trả theo nguồn tiền lươngcủa công việc đó

- Đối với lao động làm các công việc phục vụ giản đơn thì mức lương đượctrả cần cân đối với mức lương của lao động cùng loại trên địa bàn, không tạo ra sựchênh lệch thu nhập bất hợp lý, gây mất công bằng xã hội

d Tổ chức thực hiện: tính lương tập trung tại Trung tâm Máy Tính của

Công ty do đó cách tính nhất quán, đúng theo quy định và chính xác

5 Chính sách phân phối quỹ khen thưởng và phúc lợi

a Nguồn hình thành quỹ khen thưởng và phúc lợi: trích từ số lợi nhuận

còn lại sau khi đã trừ đi các khoản cho quỹ: đầu tư phát triển, dự phòng tài chính,

dự phòng về trợ cấp mất việc làm Mức trích tối đa cho cả hai quỹ khen thưởng vàphúc lợi là 3 tháng lương Tỷ lệ trích vào mỗi quỹ là 60% cho quỹ khen thưởng và40% cho quỹ phúc lợi Trong quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi lại tiếp tục trích mỗiquỹ 5% cho Tổng công ty và 95% còn lại Công ty quản lý sử dụng

b Chính sách phân phối và sử dụng quỹ khen thưởng:

Phân phối một phần quỹ khen thưởng cho khối cơ quan công ty, các đơn vịhạch toán phụ thuộc và ban quản lý dự án mỗi năm 2 đợt dựa theo thành tích đónggóp của từng đơn vị và theo lao động thực tế bình quân 6 tháng của đơn vị

Chi thưởng các danh hiệu hay phong trào thi đua, thành tích công tác (nhưdanh hiệu 6 tháng, 9 tháng, công tác giao tiếp khách hàng, giảm tổn thất điện năng,thành tích thu ngân,….) theo quy định thống nhất toàn Công ty

Ngoài ra còn chi khen thưởng cho các cá nhân và đơn vị ngoài Công ty cóquan hệ tốt giúp Công hoàn thành tốt nhiệm vụ và mang lại lợi ích cho Công ty

c Chính sách phân phối và sử dụng quỹ phúc lợi

Quỹ phúc lợi của Công ty được dùng cho các mục đích như: Đầu tư xây dựnghay sửa chữa cải tạo các công trình phúc lợi trong phạm vi Công ty quản lý; Chi chohoạt động văn hoá, văn nghệ, thể thao, tuyên truyền, tham quan, nghỉ mát hàng năm,khuyến khích con CBCNV có thành tích học tập tốt; chi trợ cấp cho CBCNV vàocác ngày lễ Tết; trợ cấp khó khăn đột xuất cho CNVC đang làm việc, trợ cấp thêmcho CNVC của đơn vị trước khi về hưu; chi các hoạt động từ thiện và đóng góp xãhội khác: cứu trợ, xây nhà tình nghĩa, nhà tình thương, trợ cấp cho bà mẹ Việt namanh hùng,…

Công ty quản lý và phân phối quỹ phúc lợi như sau: Công ty phân phối mộtphần quỹ phúc lợi còn lại cho khối cơ quan Công ty, các đơn vị hạch toán phụ thuộc

và ban quản lý dự án mỗi năm 2 đợt để quản lý sử dụng theo số lao động bình quân

6 tháng của từng đơn vị, mức phân phối do Giám đốc Công ty quyết định tùy theo

mức quỹ phúc lợi được trích hàng năm sau khi có ý kiến thống nhất của Công đoànCông ty Số quỹ phúc lợi còn lại sau khi phân phối cho các đơn vị Công ty quản lýtập trung để sử dụng chung.

6 Công tác đánh giá tập thể và cá nhân

Việc đánh giá thành tích các đơn vị trong Công ty được thực hiện thông quahình thức Bảng chấm điểm thi đua, trong đó chấm điểm cho từng nhiệm vụ chính

mà các đơn vị được giao: công tác sửa chữa lớn, đầu tư xây dựng cơ bản, công xa,kiến trúc, an toàn, phong trào, Chấm điểm thi đua thực hiện định kỳ theo quý, 6tháng, 9 tháng và năm. Các đơn vị cấp trên chấm điểm cho các đơn vị cấp dướithông qua nhận xét về các mặt hoạt động, tiến độ và kết quả thực hiện công việcđược giao, thái độ làm việc, Các đơn vị ngang cấp có mối quan hệ công tác đượcphép chấm điểm lẫn nhau Bên cạnh điểm số còn có phần diễn giải nhận xét, lý docho điểm Các điểm số sẽ được tập hợp về Ban thi đua của Công ty để xem xét lạimức độ hợp lý, chính xác trước khi quy về điểm trung bình và báo cáo Ban GiámĐốc Các đơn vị đều được thông báo về đánh giá của đơn vị mình và trong cuộc họpvới lãnh đạo Công ty, các đơn vị phải giải trình về những mặt bị đánh giá kém Đốivới các đơn vị có thành tích cao sẽ được biểu dương, khen thưởng theo quy định củaCông ty

Đối với công tác đánh giá cá nhân từng nhân viên thì Công ty không quyđịnh phương pháp thống nhất mà chủ yếu để cho các đơn vị tự thực hiện tùy theođiều kiện của mình Có các phương pháp mà đơn vị thực hiện như: họp nội bộ đơn

vị để đánh giá từng người, bỏ phiếu xếp loại, chấm điểm, Theo kết quả điều tra từcác đơn vị thì có các đối tượng sau được tham gia đánh giá thành tích cá nhân: lãnhđạo trực tiếp (90,4%), đồng nghiệp (82,7%), cấp dưới (83,7%); những tiêu chuẩnđược xem xét để đánh giá là kết quả làm việc (100% cho câu trả lời có xét tiêuchuẩn này) và hành vi thái độ làm việc (99%) Như vậy nhìn chung các đơn vị thốngnhất quan điểm về thành phần và tiêu chuẩn đánh giá năng lực làm việc của các cánhân mặc dù hình thức thực hiện có thể khác nhau

Các kết quả đánh giá tập thể và cá nhân sẽ là cơ sở để Công ty trong các côngtác khác như : khen thưởng, thăng tiến,

Ngoài ra, Công ty còn đầu tư một số lượng lớn các trang thiết bị kỹ thuật antoàn điện trang bị bảo vệ cá nhân, dụng cụ đồ nghề có chất lượng cao nhằm cải thiệnđiều kiện làm việc, tạo cho công nhân làm việc nhẹ nhàng hơn, an toàn hơn, giảmnguy cơ xảy ra tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp Công ty luôn chú trọng về đầu

tư xây dựng cơ sở hạ tầng, chỉnh trang nhà cửa, phòng làm việc, PCCC, trang bị cácthiết bị tin học (bình quân mỗi năm 7 tỷ đồng), thiết bị văn phòng phục vụ yêu cầucông tác

Bên cạnh đó, các tổ chức đoàn thể như Công đoàn, Phụ nữ, Đoàn thanh niên,

… của Công ty đã phần nào phát huy được vai trò và trọng trách của mình trongviệc tạo bầu không khí sinh hoạt đoàn thể như các buổi hội nghị CNVC, cắm trại,giao lưu, phong trào thi đua thể thao, văn nghệ,… tạo mối giao lưu giữa các thànhviên và giữa các đơn vị trong Công ty

7 Thu nhập: còn thấp so với mức bình quân chung của các doanh nghiệp

nhà nước trên địa bàn TP.HCM, nhân viên mới nếu không là con em ngành Điện thìsau khi được tuyển vào được một vài tháng đã xin nghỉ việc vì lý do thu nhập thấp

2.2.3 Phân tích SWOT của Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh

- Có thể xem như là công ty duy nhất

được phép hoạt động kinh doanh điện

năng trên toàn bộ địa bàn TP HCM

- Có đội ngũ công nhân, kỹ sư lành nghề

- Có mối quan hệ tốt và được sự ủng hộ

của cơ quan các cấp và chính quyền

thành phố TP.HCM

- Xây dựng và tạo được văn hóa doanh

riêng của ngành điện TP.HCM (đồng

phục màu xanh dương, CBCNV trong

ngành thường là cha truyền con nối, …)

- Hệ thống truyền tải điện cũ kỹ, lạc hậu

- Cơ chế làm việc còn nặng tính hình thức

- Lãnh đạo xuất thân từ kỹ thuật, chưa được đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quản lý nhân sự

- Nhiều nhân viên còn thái độ cửa quyền chưa ý thức đến việc thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng và xem khách hàng

là sống còn của Công ty như chính sách chất lượng Công ty đề ra

- Cầu luôn vượt quá cung trong khi sự

cạnh tranh trong lĩnh vực điện còn chưa

xuất hiện

- Quá trình phát triển của nền kinh tế đòi

hỏi nhu cầu cung cấp điện gia tăng

- Thời tiết diễn biến phức tạp làm ảnh hưởng đến nguồn cung điện năng không

ổn định

- Giá bán điện do nhà nước quy định chưa tiếp cận với giá thị trường nên chưamang lại hiệu quả về kinh tế cho công ty

- Do giá bán điện thấp nên không có đủ nguồn để đầu tư cải tiến cho ngành điện Trong khi đó, để đầu tư, ngành điện phải

đi vay bên ngoài Nếu gặp tình hình tài chính trong nước khó khăn sẽ ảnh hưởngrất lớn đến đầu tư của Công ty, khó đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ mà Công ty được giao

- Thu nhập chưa đủ sức hút để thu hút cũng như giữ nhân tài cống hiến cho Công ty

CHƯƠNG II THU THẬP THƠNG TIN, PHÂN TÍCH VÀ KẾT QUẢ

Cơng tác chẩn đốn vấn đề trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực của Cơng

ty Điện lực TP Hồ Chí Minh được thực hiện trên cơ sở kết quả khảo sát 300 phiếu khảo sát ý kiến CBCNV Cơng ty

2.1 CÁC BƯỚC CHẨN ĐỐN VẤN ĐỀ

Quy trình chẩn đốn vấn đề trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực được thực hiện như sau:

2.2 PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU TRA NGHIÊN CỨU

Tập trung xác định khu vực thực

sự của vấn đề

Thu thập dữ kiện Phân tích các dữ kiện

Kiểm tra lại dữ kiện Cần thêm dữ kiện

Khảo sát nhằm xác định nguyên nhân làm phát sinh vấn đề trong công tácquản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh được thực hiện theo 2bước chính: (1) nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính, sử dụng kỹ thuậtthảo luận nhóm thực hiện trước cho mẫu một số ít người, nhằm đo lường, bổ sung

và hoàn chỉnh các câu hỏi khảo sát (2) nghiên cứu chính thức được thực hiện bằngphương pháp định lượng, thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn với số mẫukhảo sát là 350 người

Đối tượng khảo sát là các nhân viên của Công ty được chọn ngẫu nhiên và rảirác trên tất cả các đơn vị trực thuộc Công ty, trong đó có lưu ý đến việc đảm bảo đủcác thành phần, trình độ, lứa tuổi, Kết quả khảo sát thu được 330/350 phiếu khảosát được phản hồi trở về và trả lời hợp lệ (94,28%) Câu hỏi phỏng vấn và cơ cấu đốitượng phỏng vấn trong phụ lục 2.2

2.3 KẾT QUẢ KHẢO SÁT

Số liệu thu thập được qua cuộc khảo sát được xử lý thông qua các phần mềm thống kê Kết quả cho thấy có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên có giới tính, vị trí làm việc, cấp bậc khác nhau Tuy nhiên, sự khác biệt chủ yếu là do họ thuộc đối tượng và lứa tuổi khác nhau, đưa đến sự nhận thức và mong muốn có những điểm khác nhau nhất định Do đó, dưới đây là nhận xét về hệ thống quản trị nguồn nhân lực của Công ty theo đối tượng và tuổi tác

Về đối tượng, nhân viên trong Công ty có thể phân làm 3 loại chính là (1)

công nhân: gồm công nhân sửa chữa điện, thi công công trình điện, vận hành tại các

trạm biến áp, ghi điện viên; (2) nhân viên văn phòng: công tác trong các khâu như hành chánh văn phòng, văn thư, kế toán, thâu ngân, điện thoại viên; (3) kỹ sư –

chuyên viên: công tác trong các khâu thiết kế, giám sát công trình, thẩm định dự án

2.3.1 Nhận xét về mục tiêu của Công ty

Qua số liệu ở phụ lục 2.3, chúng ta thấy một số vấn đề nổi bật như sau:

Đánh giá chung về tổng thể thì nhân viên được tham gia và thấu hiểu đượcmục tiêu hoạt động của công ty Tuy nhiên, Nhóm 1- Công nhân có kết quả khảo sátthấp nhất (3.7) vì các lý do sau:

- Chủ yếu là thực hiện công việc tại nhà máy và bên ngoài nên không có nhiều

cơ hội tham gia xây dựng chiến lược của Công ty (kết quả khảo sát là 2.9).

- Do không tham gia xây dựng chiến lược và công tác truyền thông còn hạnchế nên hầu hết công nhân chưa thấu hiểu được mục tiêu của công ty mà chỉ

lo hoàn thành công việc hàng ngày được cấp trên giao phó (kết quả khảo sát

là 2.9).

2.3.2 Nhận xét về cơ cấu tổ chức của Công ty

Kết quả khảo sát ở phụ lục 2.3, mức độ đồng ý cơ cấu tổ chức hiện tại của 3

nhóm tương đối đồng đều (kết quả khảo sát khoảng 4.4), chứng tỏ cơ cấu tổ chức

của Công ty hiện tại là phù hợp để thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao

Tuy nhiên, Công ty chưa thực hiện công tác giao chỉ tiêu phấn đấu cũng như chưa công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho từng phòng ban Việc đánh giá cuối năm chỉ mang tính hình thức và không có thang đo kết quả thực hiện

cụ thể

2.3.3 Nhận xét về chính sách khen thưởng của Công ty

Mặc dù chính sách khen thưởng của Công ty được hầu hết CBCNV thỏa mãn

(theo kết quả khảo sát ở phụ lục 2.3), tuy nhiên, nhóm 1- Công nhân có kết quả

khảo sát thấp nhất trong việc phân phối thu nhập (kết quả là 3.2) và cơ hội thăng tiến (kết quả là 3.5) trong Công ty Nguyên nhân có thể giải thích như sau:

- Trong lĩnh vực điện lực, công nhân là nhóm có vai trò quan trọng ảnh hưởngđến chất lượng, an toàn trong lĩnh vực điện lực Vì vậy, các khoản phúc lợihay lương thưởng của Công ty theo họ phải được phân phối cho các côngnhân trực tiếp

- Cơ hội thăng tiến luôn là một nhu cầu rất quan trọng Như đã nêu ở phần thựctrạng, công tác tuyển chọn cán bộ lãnh đạo chủ yếu là chọn từ trong nội bộcông ty Do đó cơ hội thăng tiến là rất lớn đối với những người có ý chí vànăng lực thật sự Tuy nhiên, do số lượng công nhân lớn và chủ yếu là làm kỹthuật nên cần phải phấn đấu rất nhiều mới có thể vươn lên vị trí lãnh đạo

2.3.4 Nhận xét về cơ chế tổ chức của Công ty

Công ty Điện lực là Công ty nhà nước vừa được chuyển sang hoạt động theo

mô hình Công ty TNHH một thành viên, do đó còn ảnh hưởng rất nhiều của cơ chếquản trị nguồn nhân lực trước đó Trường hợp cho nghỉ việc là rất ít và hầu hết đềulàm việc đến tuổi nghỉ hưu Bên cạnh đó, chính sách tuyển dụng con em trong ngànhcũng là một chính sách theo tôi là phù hợp với đặc thù kinh doanh của ngành điện

Theo kết quả khảo sát ở phụ lục 2.3, Công ty hoạt động trong lĩnh vực kỹthuật nên các quy trình, tiêu chuẩn kỹ thuật đã được thiết lập và vận hành nhịpnhàng Nhưng các quy trình về quản trị nguồn nhân lực thì mới được thiết lập vàvẫn còn đang trong quá trình hoàn thiện Do đó, yếu tố về chuẩn hóa chính sách, thủ

tục có kết quả khảo sát thấp nhất trong 5 thành phần của yếu tố này (kết quả là 3.6) Trong đó, nhóm công nhân là thấp nhất với kết quả khảo sát là 3.6 và tiếp đến là nhóm kỹ sư là 4.1 và nhóm nhân viên văn phòng là 4.2.

Bên cạnh đó, cơ sở vật chất và môi trường làm việc cũng là thành phần mànhóm công nhân yêu cầu phải được cải thiện Mặc dù Công ty đã chú trọng đầu tưcác trang thiết bị, công cụ làm việc, thiết bị an toàn, … Nhưng khoảng cách giữathực tế yêu cầu về cơ sở vật chất của công nhân vẫn còn khoảng cách lớn Kết quảkhảo sát đã phản ánh điều này của nhóm công nhân là 2.8

2.3.5 Nhận xét về mong muốn thay đổi của Công ty

Điện là lĩnh vực đã được Thủ tướng xác định Nhà nước cần phải giữ vai trò chủ đạo Và do độc quyền kinh doanh trong một thời gian dài nên sức ỳ của Công ty

Điện lực là tương đối cao Kết quả khảo sát theo phụ lục 2.3 trung bình là 3.5, trong

đó nhóm công nhân là khó chấp nhận thay đổi nhất với kết quả khảo sát là 3.3, vì họ

cho rằng công nhân là nhóm sẽ bị tác động đầu tiên và ảnh hưởng nhiều nhất khi thay đổi Trong khi đó, qua trao đổi thì lãnh đạo công ty đã thể hiện mong muốn thay đổi và sẵn sàng bố trí nguồn lực và nhân sự tham gia dự án