TIỂU LUẬN MÔN PHÁT TRIỂN VÀ THAY ĐỔI TỔ CHỨC PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN HỖ TRỢ NĂNG LỰC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ABC

PHÁT TRIỂN VÀ THAY ĐỔI TỔ CHỨC PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN HỖ TRỢ NĂNG LỰC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ABC Hoạt động chính: Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn uỷ thác đầu tư, nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-oooOOOooo -PHÁT TRIỂN VÀ THAY ĐỔI TỔ CHỨC

PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

HỖ TRỢ NĂNG LỰC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ABC

1 Nguyễn Đỗ Huy

2 Lý Mười

3 Khưu Phước Hưng

4 Lê Chí Cương

5 Nguyễn Thị Dương Nhật

6 Trần Liên Hiếu

MỤC LỤC

I Bối cảnh chung 2

I.1 Giới thiệu sơ lược về ngân hàng 2

I.2 Tầm nhìn 2

I.3 Sứ mạng 2

I.4 Lĩnh vực hoạt động 2

I.5 Thị trường 3

I.6 Chiến lược 3

I.7 Quan hệ giao tiếp 3

I.8 Thực trạng hệ thống CNTT của ngân hàng 3

II Mục tiêu của hợp đồng tư vấn 4

III Phạm vi của hợp đồng tư vấn 4

III.1 Chẩn đoán doanh nghiệp 5

III.1.1 Hỗ trợ các năng lực kinh doanh 5

III.1.1.1 Hỗ trợ ngân hàng lõi – CORE BANKING SYSTEM (CBS) 5

III.1.1.2 Các đặc tính Internet Banking 6

III.1.1.3 Rủi ro 6

III.1.1.3.1 Rủi ro tín dụng 6

III.1.1.3.2 Rủi ro thị trường 6

III.1.1.4 Báo cáo tình hình hoạt động tập trung 6

III.1.2 Chi phí CNTT 7

III.1.2.1 Mức đầu tư CNTT phù hợp 7

III.1.2.2 Đầu tư vào các chức năng ứng dụng và hạ tầng 7

III.1.3 Hạ tầng CNTT 7

III.1.4 Quản lý ứng dụng CNTT 7

III.2 Phân tích động lực và kháng cự thay đổi 8

IV Giải pháp và kiến nghị 10

IV.1 Hỗ trợ năng lực kinh doanh 10

IV.2 Chi phí CNTT 10

IV.3 Hạ tầng CNTT 10

IV.4 Quản lý ứng dụng CNTT – Quy trình xử lý yêu cầu hỗ trợ 10

V Kết luận 12

Phụ lục 13

GVHD: PGS.TS TRẦN KIM DUNG

I Bối cảnh chung

I.1 Giới thiệu sơ lược về ngân hàng

Tên đầy đủ: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần ABC

Tên giao dịch quốc tế: ABC Commercial Joint -Stock Bank

Tên gọi tắt: ABC Bank

Mã giao dịch Swift:ABCKVNVX

Chủ tịch Hội đồng Quản Trị: Ông Trần Văn A

Tổng Giám đốc: Ông Nguyễn Văn B

Mạng lưới hoạt động: 82 Chi nhánh và Phòng Giao dịch trên toàn quốc

Giấy phép thành lập: Số 0056/NH-GP ngày 18/09/1995 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ngày 27/10/1995, Ngân hàng ABC chính thức đi vào hoạt động Giấy phép đăng ký kinh doanh: Đăng ký lần đầu tiên, ngày 10 tháng 10 năm 1995, đăng ký lại lần thứ 2, ngày 07 tháng 07 năm 1997, đăng ký thay đổi lần thứ 26, ngày 31 tháng 12 năm 2010

Hoạt động chính: Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn uỷ thác đầu tư, nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước Cho vay ngắn, trung và dài hạn, đầu tư vào các tổ chức kinh tế, làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, thanh toán quốc ế, đầu tư chứng khoán, cung cấp các dịch vụ về đầu tư, các dịch vụ về quản lý nợ khai thác tài sản, cung cấp các dịch ngân hàng khác

I.2 Tầm nhìn

Hướng đến trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, với mô hình trọng tâm bán lẻ theo những thông lệ quốc tế tốt nhất và công nghệ hiện đại, đủ năng lực cạnh tranh với ngân hàng trong nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam

I.3 Sứ mạng

Trao giải pháp, nhận nụ cười, trở thành ngân hàng "Bán lẻ thân thiện"

I.4 Lĩnh vực hoạt động

Huy động vốn, tín dụng, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư, vay vốn của Ngân hàng nhà nước và các

TCTD khác, chiết khấu thương phiếu trái phiếu, hùn vốn kinh doanh, làm dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước

I.5 Thị trường

Hướng tới khách hàng trong nước, với các nhóm khách hàng mục tiêu: KHDN, KHCN, KH đầu tư, KH Điện lực trên khăp các tỉnh thành

I.6 Chiến lược

Đầu tư vào con người cho sự phát triển lâu dài Hướng tới các nhóm khách hàng mục tiêu và cụ thể Định vị khác biệt với sự chú trọng đến chất lượng dịch vụ và sự thân thiện Phát triển kinh doanh vào những phân khúc bỏ ngõ

I.7 Quan hệ giao tiếp

Có quan hệ hợp tác lâu dài và tốt đẹp với các đối tác chiến lược như: Ngân hàng phát triển nông thôn, Tổng công ty điện lực việt nam, các công ty bảo hiểm lớn và uy tín

Theo báo cáo ngành từ một bộ phận nghiên cứu về ngành ngân hàng, khoảng cách của ABC với TOP các ngân hàng lớn đang mở rộng vì khả năng sử dụng tài sản không hiệu quả và khả năng sinh lợi thấp trong những năm qua

I.8 Thực trạng hệ thống CNTT của ngân hàng

Hiện tại hệ thống CNTT của ngân hàng ABC so với hệ thống CNTT của ngành ngân hàng

cả nước nói chung là còn khá hạn chế Việc lưu trữ và kết xuất thông tin theo mô hình phân tán tại từng chi nhánh, sau đó tập trung về Hội Sở Nhiều chương trình hỗ trợ thực hiện giao dịch, cho vay, vấn tin vẫn còn dùng hệ thống cũ, chưa áp dụng hệ thống ngân hàng lõi Năng lực đáp ứng về một số hệ thống tiên tiến chưa cao

GVHD: PGS.TS TRẦN KIM DUNG

II Mục tiêu của hợp đồng tư vấn

 Chẩn đoán hệ thống CNTT để hiểu rõ cách thức hỗ trợ kinh doanh của hệ thống CNTT (xét về năng lực của hệ thống và các quy trình) và làm thế nào hệ thống CNTT tiếp tục hỗ trợ kinh doanh trong tương lai

 Xác định các hạng mục chức năng ngân hàng cần xây dựng cho hệ thống CNTT trong tương lai để hỗ trợ năng lực kinh doanh của ngân hàng

Trọng tâm của việc chẩn đoán được thực hiện trên 4 phương diện :

1) Hỗ trợ các năng lực kinh doanh

2) Chi phí CNTT

3) Hạ tầng CNTT

4) Quản lý phát triển ứng dụng - quy trình đưa ra yêu cầu kinh doanh

III Phạm vi của hợp đồng tư vấn

Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào các hoạt động của ngân hàng trong những năm gần đây đã tạo điều kiện thuận lợi để người dân, các nhà đầu tư tiếp cận sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tiên tiến Hệ thống ATM cũng như số lượng tài khoản của người dân tại hệ thống ngân hàng ngày càng tăng mạnh Thẻ ngân hàng đã và đang trở thành phương tiện thanh toán phổ biến, phổ thông với mọi đối tượng khách hàng

Để làm được điều đó, mục tiêu đặt ra yêu cầu về việc triển khai tối ưu hạ tầng công nghệ, đa dạng dịch vụ ngân hàng với mục đích hỗ trợ các ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh, tận dụng nhân lực hiệu quả, đơn giản hóa thủ tục hành chính, chuyển biến phương thức kinh doanh

và tăng cường chất lượng dịch vụ, mở rộng kênh giao tiếp điện tử hiện đại giữa khách hàng và ngân hàng thương mại như ATM, POS, Home Banking Công nghệ thông tin sẽ đóng vai trò

“nòng cốt” và việc đầu tư công nghệ phù hợp, tiên tiến là nhân tố quyết định sự phát triển dịch

vụ trong hoạt động ngân hàng cũng như mở rộng khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng

Chính vì thế các ngân hàng đã đẩy mạnh phát triển công nghệ, phần mềm tương thích để phát triển các phương thức thanh toán mới Làm được như vậy sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng phát triển bền vững hơn nhờ việc đa dạng hóa các dịch vụ, tối đa hóa lợi ích, xây dựng lợi thế

cạnh tranh riêng biệt.

III.1 Chẩn đoán doanh nghiệp

III.1.1 Hỗ trợ các năng lực kinh doanh Phân tích lỗ hổng đối với các mảng chức năng chính cho thấy 4 mảng có lỗ hổng chính trong các hệ thống CNTT hiện tại:

III.1.1.1 Hỗ trợ ngân hàng lõi – CORE BANKING SYSTEM (CBS) Ngân hàng (NH) chưa triển khai hệ thống NH lõi phục vụ công việc Việc thay thế hệ thống NH lõi cần cân nhắc: Những tác động tiểm ẩn đối với việc kinh doanh và rủi ro từ việc thay thế (Ví dụ: việc thực hiện có phức tạp và có gây ra tác động gì tới vận hành khi triển khai

hệ thống hay không?)

Để tiện việc theo dõi, kiểm tra, chúng ta có thể xem bảng dưới đây

Đánh giá Quan sát của chúng tôi về hệ thống hiện tại của ABC Nhân tố góp phần đi đến

quyết định thay thế Hạn chế

của hệ

thống

hiện tại

Hệ thống công nghệ nền tảng đã lỗi thời:

- Được thiết kế từ năm 1995

-Nền tảng công nghệ (foxpro)

- Hệ thống được nhân rộng với quy mô vừa phải

Hội đồng quản trị NH nhận thấy cần phải thay thế bằng CBS mới Lợi ích

từ việc

thay thế

hệ thống

CBS

Khối kinh doanh cần diễn đạt rõ những năng lực cần

thiết cho 5 năm tới

- Có quan niệm cho rằng hệ thống thay thế linh hoạt

hơn và giảm bớt khối lượng công việc

- Các giải pháp CBS thường thấy đều tập trung vào khả

năng linh hoạt ở sản phẩm cho vay, tức là các sản phẩm

cho vay có khả năng điều chỉnh tùy biến theo các tham

số cụ thể, nhưng phần lớn đều không đáp ứng được yêu

cầu về sự đa dạng và linh hoạt của các sản phẩm huy

động1

- Cần có ý kiến của khối kinh doanh về các năng lực cần

Cần nhiều ý kiến đóng góp của khối kinh doanh

1 Dựa trên quan sát và kinh nghiệm từ các dự án tư vấn về CBS tại Trung Quốc và các thị trường khác (đặc biệt là Đông Nam Á)

GVHD: PGS.TS TRẦN KIM DUNG

thiết để đánh giá lợi ích của việc thay thế hệ thống mới

Rủi ro

triển khai

Việc thay thế cũng hàm chứa những rủi ro không hề

nhỏ, cần tính toán các mặt lợi hại

- Việc triển khai một hệ thống CBS thường mất từ 12

đến 24 tháng, điều này có thể ảnh hưởng đến kinh

doanh (như làm tê liệt các yêu cầu kinh doanh)

- Thay thế hệ thống CBS có thể tiêu tốn phần lớn nguồn

lực CNTT, khiến cho các sáng kiến khác khó có thể

được triển khai, nếu không muốn nói là không thể triển

khai

Cần nhiều ý kiến đóng góp của khối kinh doanh

III.1.1.2 Các đặc tính Internet Banking Hiện đang được xử lý thông qua việc thực hiện hệ thống internet banking mới

III.1.1.3 Rủi ro Rủi ro tín dụng & rủi ro thị trường

III.1.1.3.1 Rủi ro tín dụng Thiếu các công cụ hỗ trợ quản trị rủi ro hiệu quả và không có sự phân tách rõ ràng về tổ chức giữa bán hàng và đánh giá rủi ro

III.1.1.3.2 Rủi ro thị trường Hiện tại thì NH chưa có các thách thức về rủi ro thị trường đáng kể Theo đánh giá ban đầu cho thấy khoảng ~10% doanh thu ròng của NH đang có rủi ro bởi: những thay đổi giá cả thị trường, rủi ro thanh khoản, rủi ro ngoại hối

III.1.1.4 Báo cáo tình hình hoạt động tập trung Đang tìm hiểu về nền tảng kho chứa dữ liệu phù hợp

Kết luận: Dựa vào tình hình hiện tại, và sau khi có sự tham vấn của đơn vị kinh doanh

về vấn đề thay thế hệ thống NH lõi – CORE BANKING SYSTEM và đưa ra các đóng góp về các năng lực kinh doanh cần phải có trong 3-5 năm tới chúng tôi đề nghị nên thay thế hệ thống

NH lõi

III.1.2 Chi phí CNTT

Mức độ chi phí CNTT hiện tại của NH ABC tương đối nhỏ so với các NH khác Do đó cần lên kế hoạch cho 2 mảng:

III.1.2.1 Mức đầu tư CNTT phù hợp Chi phí đầu tư cho CNTT trong 3 năm trở lại đây bắt đầu có sự dao động lớn Chi phí CNTT cần được lập kế hoạch cho 5 năm tiếp theo để thống nhất với mức đầu tư (tránh đầu tư thừa hoặc quá ít)

III.1.2.2 Đầu tư vào các chức năng ứng dụng và hạ tầng Chi phí dành cho hạ tầng gần đây đã giảm đi và có rủi ro là các chức năng ứng dụng không được cải thiện đủ để đảm bảo tính cạnh tranh

III.1.3 Hạ tầng CNTT

Ngân hàng ABC sẽ có trung tâm dữ liệu mạnh và linh hoạt sau khi tách trung tâm dữ liệu trong Q4 năm 2011 Hơn nữa, hệ thống phần cứng được thiết kế để mở rộng và hỗ trợ với khối lượng tăng trưởng lớn gấp 3 lần Tuy nhiên, vẫn cần phải giám sát những vấn đề còn tiềm

ẩn tại các chi nhánh (các vấn đề trước đây tại chi nhánh đã được phát hiện ra do các vấn đề liên quan đến tốc độ truyền dữ liệu mạng lưới)

III.1.4 Quản lý ứng dụng CNTT

Các qui trình đưa ra yêu cầu kinh doanh:

- Các quy trình xử lý yêu cầu kinh doanh có vẻ khá hiệu quả, các yêu cầu nhỏ được thực hiện ổn nhưng khá chậm nếu số lượng khách hàng, giao dịch tăng đột biến

- Tuy nhiên, sự điều chỉnh giữa các đơn vị kinh doanh và CNTT về chiến lược, lộ trình

và phê duyệt các dự án lại chậm hơn so với các thông lệ chung (so với các tổ chức có quy mô tương đương)

III.2 Phân tích động lực và kháng cự thay đổi

* Đối với tổ chức

Nâng cao hiệu quả hệ thống CNTT và thống - Sức ỳ của tổ chức và tâm lý ngại thay đổi,

GVHD: PGS.TS TRẦN KIM DUNG

nhất với chiến lược kinh doanh thỏa mãn với những gì đang có

Sự hạn chế của hệ thống hiện tại (hỗ trợ chưa

đủ từ hệ thống công nghệ thông tin, không thể

đáp ứng được lưu lượng trong tương lai)

- Rủi ro từ việc thay thế (việc thực hiện phức tạp và có thể gây tác động đến khả năng vận hành khi triển khai)

Giảm thiểu việc mã hóa tùy biến các hệ thống

chính yếu, tăng cường độ ổn định và bảo mật

của hệ thống CNTT

- Những tác động tiềm ẩn đối với việc kinh doanh (vd: hạn chế yêu cầu kinh doanh trong vòng 1 năm)

Chuẩn hóa hệ thống theo tiêu chuẩn quốc tế,

nâng cao khả năng kết nối với bên ngoài

- Chi phí lớn có thể làm chậm hoặc không triển khai được những sáng kiến khác

Tăng cường sự hỗ trợ của ngân hàng lõi đối

với các đặc tính sản phẩm mới trong tương lai

- Gây xáo trộn trong việc phân bổ các nguồn lực CNTT

Đáp ứng tốt hơn với những biến động trong

môi trường kinh doanh

- Đe dọa những quan hệ quyền lực hiện hữu

Nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức - Đã quen thuộc với hệ thống hiện có

* Đối với cá nhân trong tổ chức

Những thay đổi trong lực lượng lao động - Cảm thấy an toàn và quen thuộc với hệ

thống hiện tại Nâng cao kỹ năng và kiến thức của nguồn

nhân lực trong tổ chức

- Cần học về những kỹ năng mới và lo sợ về những điều không biết

Ước muốn ảnh hưởng và phần thưởng nhiều

hơn

- Sợ mất đi sự ảnh hưởng và các phần thưởng

 Cách thức làm giảm kháng cự

Để làm giảm sự kháng cự của cá nhân và tổ chức đối với những thay đổi có thể thực hiện những biện pháp:

Thực hiện việc truyền đạt và thông tin rõ ràng minh bạch, hiệu quả thông qua các phương tiện như: báo nội bộ, email, thông báo, các cuộc họp, … để nhân viên hiểu rõ về những thay đổi cần phải thực hiện trong tổ chức, tránh việc phỏng đoán, hiểu lầm, chấm dứt những tin đồn đoán vô căn cứ và những hàng động mang mục đích “chính trị” trong tổ chức

Để giảm thiểu rủi ro từ việc thay thế và những tác động tiềm ẩn đối với việc kinh

doanh, phải tổ chức và sắp xếp lại để có sự tham gia hợp tác của đơn vị kinh doanh để xác định các năng lực kinh doanh cần phải có trong 3-5 năm tới và đánh giá, từ đó mới đưa ra những quyết định về những thay đổi cần phải thực hiện trong hệ thống CNTT

Xây dựng lịch trình của việc thay đổi, giúp nhân viên thấy được những công việc nào cần phải thay đổi

Xây dựng chương trình đào tạo hợp lý, hỗ trợ nhân viên trong việc cập nhật, nâng cao kiến thức cho phù hợp với những thay đổi sẽ diễn ra

Thiết kế công việc nên phù hợp với phạm vi của tổ chức và thiết kế nhóm, đối với cá nhân phải phù hợp với đặc tính của người lao dộng sao cho họ có thể thực hiện một cách hiệu quả và được thõa mãn với công việc Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên minh bạch và hiệu quả

Hoạch định để tạo ra những thắng lợi ngắn hạn, ví dụ: thực hiện theo từng modul công việc sẽ giúp nhân viên cảm nhận được những thành công qua từng bước của quá trình thay đổi Củng cố những tiến bộ, phát triển đã đạt được để từ đó thể chế hóa những tiếp cận, phương pháp mới

IV Giải pháp và kiến nghị

IV.1 Hỗ trợ năng lực kinh doanh

Đơn vị kinh doanh tham gia để cùng đánh giá và quyết định việc thay thế hệ thống dựa trên chiến lược và kế hoạch kinh doanh Cần giải thích để lãnh đạo các cấp: phòng, nhóm và chuyên viên nhận thức đúng về mục tiêu, tính hiệu quả và phương pháp giải quyết của ứng dụng CNTT

IV.2 Chi phí CNTT

Đánh giá và cập nhật lộ trình CNTT để đảm bảo mức độ thống nhất với chiến lược kinh

GVHD: PGS.TS TRẦN KIM DUNG

IV.3 Hạ tầng CNTT

Tổ chức bộ phận giám sát để giám sát những lỗi tiềm tàng tại các chi nhánh T riển khai ứng dụng CNTT trong hệ thống cần bảo đảm trang thiết bị hệ thống hạ tầng như: máy móc thiết

bị, hệ thống mạng, các ứng dụng hỗ trợ thuận lợi để nhân viên có thể thực hiện thuận tiện trong quá trình thực hiện nhiệm vụ

IV.4 Quản lý ứng dụng CNTT – Quy trình xử lý yêu cầu hỗ trợ

Xây dựng mô hình, yêu cầu đối với hệ thống CBS Triển khai ứng dụng CNTT cần phải

có quy trình, quy chế cụ thể và sự chỉ đạo kiểm soát quyết liệt từ lãnh đạo các cấp để buộc các nhân viên phải tuân thủ tạo thói quen thực hiện, hạn chế tính ngại khó, ngại khổ trong bước đầu thực hiện.Xây dựng quy trình giải quyết công việc khoa học, hợp lý để tăng tính hiệu quả trong triển khai

Phê duyệt/ thực hiện dự án triển khai thành công mỗi chương trình, ứng dụng cần phải xây dựng chương trình kế hoạch với lộ trình triển khai chi tiết, phân công phân nhiệm cụ thể Giao đúng việc, đúng người tới từng nhân viên, bộ phận trong đơn vị Xác định rõ bộ phận đầu mối, chủ trì công việc, các bộ phận phối hợp triển khai, trách nhiệm của từng nhân viên được giao phụ trách các mảng công việc