tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo các nhà lãnh đạo thật sự làm gì

Nó tranh luận rằng các nhà lý thuyết của khoa học quản lý, với những sơ đồ tổ chức và những nghiên cứu thời gian và sự vận động của họ, đã bị mất một nửa hình ảnh – phần một nửa

Trang 1

KHOA SAU ĐẠI HỌC

- -ĐỀ TÀI

CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO THẬT

SỰ LÀM GÌ?

Tp.HCM, 06/2011

Trang 2

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 02

1 Nguyễn Hoàng Minh Trí QTKD – Đêm 3 K19

3 Trần Thị Tuyết Nhung QTKD – Đêm 3 K19

4 Nguyễn Thị Phương Trúc QTKD – Đêm 3 K19

5 Nguyễn Thành Trung QTKD – Đêm 3 K19

Trang 3

CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ?

Họ không đưa ra kế hoạch, họ không giải quyết vấn đề, thậm chí không tổ chức con người Những gì các nhà lãnh đạo thực sự làm là chuẩn bị cho sự thay đổi và giúp tổ

chức đối phó với sự thay đổi đó.

Đây là bài viết được in lại theo nguyên bản gốc, , nhưng nó cũng có thể được xem như là một đóng góp quan trọng cho một cuộc tranh luận bắt đầu từ năm 1977, khi giáo

sư trường Kinh doanh Harvard Abraham Zaleznik đăng một bài báo HBR với tiêu đề tưởng như nhẹ nhàng "Các nhà quản lý và Các nhà lãnh đạo: Họ có khác nhau không?” Tác phẩm đã tạo nên làn sóng phản ứng tại các trường kinh doanh Nó tranh luận rằng các nhà lý thuyết của khoa học quản lý, với những sơ đồ tổ chức và những nghiên cứu thời gian và sự vận động của họ, đã bị mất một nửa hình ảnh – phần một nửa của cảm hứng, tầm nhìn, và quang phổ đầy đủ của sự cố gắng và mong muốn của con người Nghiên cứu về lãnh đạo không giống nhau từ đó

“Các nhà lãnh đạo thực sự làm gì ", được xuất bản lần đầu vào năm 1990, góp phần làm sâu sắc hơn và mở rộng những sự hiểu biết của bài báo năm 1977 Giới thiệu một trong những ý tưởng hoàn toàn mới mà trước đó chưa rõ ràng, giáo sư đã nghỉ hưu của trường Kinh doanh Harvard John Kotter đề xuất rằng quản lý và lãnh đạo là khác nhau nhưng bổ sung cho nhau, và rằng trong một thế giới thay đổi, một cái không thể hoạt động mà không có cái kia Sau đó Ông liệt kê và đối chiếu các nhiệm vụ chính của nhà quản lý và nhà lãnh đạo Điểm mấu chốt của ông nhắc lại: các nhà quản lý thúc đẩy

sự ổn định trong khi các nhà lãnh đạo chú trọng vào sự thay đổi, và chỉ có các tổ chức bao quát cả hai phía của sự mâu thuẫn đó mới có thể phát triển mạnh trong thời kỳ hỗn loạn

Trang 4

LÃNH ĐẠO THÌ KHÁC với quản lý, nhưng không phải vì những lý do như hầu hết mọi người nghĩ Lãnh đạo không phải là cái gì bí ẩn và huyền bí Không phải là do

“có uy tín” hay có những đặc điểm tính cách khác lạ Nó không phải là lĩnh vực của một vài lựa chọn Cũng không phải lãnh đạo nhất thiết phải giỏi hơn quản lý hoặc thay thế cho quản lý

Thay vào đó, lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống hoạt động riêng biệt và bổ sung cho nhau trong của tổ chức Mỗi cái có chức năng riêng với các hoạt động đặc trưng Cả hai đều cần thiết cho sự thành công trong một môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và dễ thay đổi

Hầu hết các công ty Hoa Kỳ hiện nay được quản lý không đúng mức Họ cần phải phát triển năng lực của họ để thực hiện vai trò lãnh đạo Các công ty thành công không chờ đợi các nhà lãnh đạo đi cùng Họ tích cực tìm kiếm những người có tiềm năng lãnh đạo và cho họ tiếp cận với những kinh nghiệm nghề nghiệp để phát triền các tiềm năng

đó Thật vậy, với việc chọn lựa cẩn thận, nuôi dưỡng, và khuyến khích, nhiều người có thể đóng những vai trò lãnh đạo quan trọng trong một tổ chức kinh doanh

Trong quá trình cải thiện năng lực lãnh đạo cho họ, các công ty nên nhớ rằng, lãnh đạo giỏi nhưng năng lực quản lý vẫn yếu kém thì không có gì là tốt hơn, và đôi khi thậm chí còn tồi tệ hơn là ngược lại Thách thức thực sự là phải kết hợp lãnh đạo giỏi và quản

lý giỏi và sử dụng cái này để cân bằng cái kia

Tất nhiên, không phải ai cũng có thể làm tốt ở cả hai vai trò lãnh đạo và quản lý Một số người có khả năng trở thành những nhà quản lý xuất sắc nhưng không phải là những nhà lãnh đạo giỏi Một số người khác có tiềm năng lãnh đạo tuyệt vời, nhưng vì những lý do khác nhau, họ có khó khăn lớn trong việc trở thành những nhà quản lý giỏi Những công ty thông minh coi trọng cả hai loại người này và nỗ lực để biến họ thành một phần của tổ chức

Nhưng khi chuẩn bị người cho những vị trí điều hành, các công ty đúng là đã bỏ

qua các tài liệu gần đây nói rằng mọi người không thể quản lý và lãnh đạo Họ cố gắng

phát triển các nhà quản lý - lãnh đạo Một khi các công ty hiểu rõ sự khác biệt cơ bản

Trang 5

giữa lãnh đạo và quản lý, họ có thể bắt đầu chuẩn bị người đứng đầu của họ để cung cấp cho cả hai vị trí

Sự khác nhau giữa Quản lý và Lãnh đạo

Quản lý là đối phó với sự phức tạp Việc thực hành và những thủ tục của nó chủ yếu đáp ứng cho một trong những phát triển quan trọng nhất của thế kỷ 20: sự nổi lên của các tổ chức lớn Nếu không quản lý tốt, những doanh nghiệp phức tạp có xu hướng trở nên hỗn loạn và đe dọa sự tồn tại của chúng Quản lý tốt mang lại một mức độ trật tự và thống nhất cho những nhân tố then chốt như chất lượng và lợi nhuận của sản phẩm

Lãnh đạo, ngược lại, là đối phó với sự thay đổi Một phần của lý do vì sao nó trở nên rất quan trọng trong những năm gần đây là thế giới kinh doanh đã trở nên cạnh tranh hơn và dễ thay đổi hơn Thay đổi công nghệ nhanh hơn, cạnh tranh quốc tế lớn hơn, việc bãi bỏ quy định của thị trường, năng suất dư thừa trong các ngành công nghiệp cần nhiều vốn, một liên minh dầu mỏ không ổn định, những cuộc thôn tính với trái phiếu rủi ro cao, và sự thay đổi số liệu thống kê, là một trong số nhiều yếu tố đã góp phần vào sự thay đổi này Kết quả cuối cùng là làm như những gì đã làm ngày hôm qua, hay làm tốt hơn 5%, không còn là một công thức cho sự thành công Những thay đổi lớn là cần và rất cần để tiếp tục tồn tại và cạnh tranh một cách có hiệu quả trong môi trường mới này Thay đổi nhiều hơn luôn cần nhiều lãnh đạo hơn

Xem xét một phép loại suy quân đội đơn giản: Một quân đội thời bình thường có thể tiếp tục tồn tại với chính quyền tốt và sự quản lý lên và xuống hệ thống phân cấp, kết hợp với lãnh đạo tốt được tập trung ở đầu hệ thống Tuy nhiên, quân đội thời chiến cần lãnh đạo giỏi ở tất cả các cấp Chưa có ai nghĩ ra cách để quản lý con người một cách có hiệu quả vào trận chiến, họ phải được lãnh đạo

Hai chức năng khác nhau này - đối phó với sự phức tạp và đối phó với sự thay đổi – định hướng những hoạt động đặc trưng của quản lý và lãnh đạo Mỗi hệ thống của tổ chức liên quan đến việc quyết định cái gì cần phải được thực hiện, tạo ra những mạng lưới mối quan hệ và con người để thực hiện công việc, và sau đó cố gắng để đảm bảo

Trang 6

rằng những người này thực sự thực hiện công việc Tuy nhiên mỗi hệ thống hoàn thành

ba nhiệm vụ này theo những cách khác nhau

Các công ty quản lý sự phức tạp đầu tiên bằng kế hoạch và ngân sách - thiết lập

những mục tiêu cho tương lai (thường cho tháng hoặc năm sau), thiết lập các bước chi tiết để đạt được những mục tiêu đó, và sau đó phân bổ nguồn lực để thực hiện những kế hoạch đó Ngược lại, dẫn đầu một tổ chức để xây dựng sự thay đổi bắt đầu bằng cách

thiết lập một phương hướng – phát triển một tầm nhìn của tương lai (thường là tương lai

xa) cùng với những chiến lược cho sản xuất, những thay đổi cần thiết để đạt được tầm nhìn đó

Quản lý phát triển năng lực để đạt được kế hoạch bằng cách tổ chức và biên chế

nhân sự, tạo ra một cơ cấu tổ chức và nhóm các công việc để hoàn thành các yêu cầu kế hoạch, bố trí nhân sự cho các công việc với các cá nhân có trình độ, truyền đạt kế hoạch đến những người này, ủy thác trách nhiệm cho việc thực hiện kế hoạch, và đặt ra hệ

thống để giám sát việc thực hiện Tuy nhiên, hoạt động lãnh đạo tương đương là việc sắp

xếp mọi người Điều này có nghĩa là truyền đạt phương hướng mới tới những người có

thể tạo ra các liên minh hiểu được tầm nhìn và tận tụy với thành tích của nó

Cuối cùng, quản lý đảm bảo việc hoàn thành kế hoạch bằng cách kiểm soát và giải

quyết vấn đề - kiểm tra các kết quả so với kế hoạch trong một vài chi tiết, cả chính thức

và không chính thức, thông qua các báo cáo, các cuộc họp, và các công cụ khác, xác định những sự sai lệch; và sau đó lập kế hoạch và tổ chức để giải quyết các vấn đề Nhưng đối

với lãnh đạo, việc đạt được một tầm nhìn đòi hỏi sự động viên và truyền cảm hứng - giữ

cho mọi người di chuyển theo hướng đúng, bất chấp những trở ngại lớn để thay đổi, bằng cách hấp dẫn những điều cơ bản nhưng thường chưa khai thác như những nhu cầu, những giá trị, và cảm xúc của con người

Nghiên cứu kỹ hơn từng hoạt động sẽ giúp làm sáng tỏ các kỹ năng mà các nhà lãnh đạo cần

Quản lý là đối phó với sự phức tạp Lãnh đạo là đối phó với sự thay đổi.

Trang 7

Đặt ra định hướng với việc lên kế hoạch và lập ngân sách

Vốn dĩ chức năng của nhà quản lý là tạo ra sự thay đổi nên thiết lập định hướng cho thay đổi đó là nền tảng Đặt ra định hướng không giống với lên kế hoạch hay ra kế hoạch dài hạn, dù chúng ta vẩn thường nhầm giữa hai chức năng này Lên kế hoạch là một quy trình quản lý dựa trên suy diễn nhằm đạt được một kết quả nào đó theo trình tự nhất định Đặt ra định hướng mang tính quy nạp Nhà quản lý phải tập hợp lượng lớn số liệu và tìm mẫu, các mối liên hệ và liên kết để có thể giải thích được định hướng đó Hơn nữa, công đoạn đặt ra định hướng trong quản lý không hề tạo ra các kế hoạch mà đưa ra tầm nhìn và chiến lược mô tả đặc điểm kinh doanh, công nghệ hay văn hóa doanh nghiệp theo hướng dài hạn khả thi để đạt được mục tiêu đề ra

Hầu hết các cuộc trao đổi về tầm nhìn có khuynh hướng không rõ ràng Tức là tầm nhìn là cái gì đó bí ẩn mà những lập luận đơn thuần hay thậm chí một người tài giỏi chưa chắc có được Tuy nhiên, việc phát triển một định hướng kinh doanh tốt là có thể giải thích được Việc này khó và thậm chí phải khai thác hết quy trình tập hợp và phân tích thông tin mới có được Người tạo ra định hướng cũng không phải người phù phép mà là người sáng kiến ra chiến lược và sẵn sàng mạo hiểm

Tầm nhìn và chiến lược không phải là những sáng kiển nổi bật, thực tế những sáng kiến nổi bật nhất không nhất thiết là tầm nhìn Những tầm nhìn kinh doanh đúng đắn thường rất gần gũi và bình thường, bao gồm những ý tưởng không mới mẻ gì Sự kết hợp

cụ thể hay bắt chước các ý tưởng cũ có thể tạo ra điều mới mẻ, thế nhưng sự kết hợp hay bắt chước các ý tưởng có đổi mới cũng chưa chắc là tầm nhìn

Chẳng hạn như Jan Carlzon đã đưa ra tầm nhìn giúp SAS (mạng lưới hàng không của Scandinavi) trở thành hãng hàng không tốt nhất thế giới đối với lữ khách doanh nhân,

sự thật là ông ta không đưa ra bất cứ ý tưởng gì xa lạ với giới hàng không Các lữ khách doanh nhân sử dụng hãng này thường xuyên hơn các hãng hàng không khác và thậm chí

Trang 8

sẵn sàng trả tiền vé cao hơn Vì vậy, việc tập trung vào đối tượng khách hàng doanh nhân giúp đem lại lợi nhuận cao, kinh doanh ổn định và tăng trưởng đáng kể cho hãng Trong một ngành công nghiệp mang tính độc quyền như vậy thì hầu như không có công ty nào dám đưa ra những ý tưởng đơn giàn và thực tế này để củng cố tình hình kinh doanh, SAS làm điều này và đã thành công

Tầm quan trọng của tầm nhìn chiến lược không phải là nguồn gốc xuất phát mà là việc nó đáp ứng như thế nào đối với sở thích, thị hiếu, nhu cầu của người sử dụng nó – khách hàng, các cổ đông, nhân viên bình thường và tầm nhìn này phải dễ dàng chuyển thành chiến lược cạnh tranh thực tế Một tầm nhìn kém cõi thường bỏ qua những nhu cầu và quyền lợi chính đáng của người sử dụng – khách hàng, cổ đông Hoặc có khi là những tầm nhìn không có căn cứ chiến lược Khi một doanh nghiệp chưa bao giờ thắng nổi một đối thủ cạnh tranh kém cỏi trong ngành hàng đột nhiên muốn trở thành doanh nghiệp đứng đầu thì đó chỉ là mộng hão huyền, không phải là tầm nhìn

Một trong những lỗi thông thường các doanh nghiệp hay gặp là quản lý quá mức hay chưa quản lý việc thực thi sẽ chỉ ấp ủ việc lập ra kế hoạch dài hạn như là phương cách cứu vãn cho việc thiếu định hướng và không thể thích ứng với môi trường kinh doanh năng động và ngày càng cạnh tranh Những cách làm như vậy chứng tỏ hiểu sai về bản chất của việc định hướng và không thể đem lại hiệu quả

Lập kế hoạch dài hạn luôn mất nhiều thời gian Bất cứ lúc nào có vấn đề phát sinh thì những kế hoạch này phải lập tức ngưng được thực thi Trong một môi trường kinh doanh năng động, những điều không mong muốn thường trở thành quy luật và việc hoạch định kế hoạch dài hạn có thể trở thành gánh nặng Đó là lý do tại sao hầu hết các doanh nghiệp thành công thường hạn chế cố định thời gian cho mọi việc được lập kế hoạch, thực tế một số doanh nghiệp thậm chí còn xem việc lập ra kế hoạch dài hạn như một con dao hai lưỡi

Trang 9

Một tổ chức không có định hướng, thì dù thiết lập sẵn một kế hoạch ngắn hạn cũng sẽ tốn kém rất nhiều thời gian và công sức để vận hành tốt Thiếu tầm nhìn và chiến lược để xoáy quanh quy trình lập kế hoạch hoặc dẫn dắt kế hoạch thì mọi thứ chỉ xem như kế hoạch Trong những tình huống này, kế hoạch tiêu tốn nhiều thời gian và không tập trung vào những việc làm cần thiết, tuy vậy không hề có định nghĩa rõ ràng về phương hướng hoạt động mà công ty cần Với cách này, nhà quản trị chắc chắn sẽ trở nên độc đoán và việc lên kế hoạch có thể trở nên thoái trào thành một trò chơi chính trị

Việc lên kế hoạch không thể thay cho việc lập ra phương hướng hoạt động nhưng

nó lại bổ sung cho phương hướng Quá trình hoạch định hoàn chỉnh sẽ hỗ trợ kiểm tra những việc làm tạo nên phương hướng Cũng như vậy, quá trình đề ra phương hướng tốt

sẽ giúp việc lập kế hoạch có tính khả thi hơn Giúp nhận ra kiểu hoạch định nào là cần thiết và kiểu nào không phù hợp

Sắp xếp với việc tổ chức và bố trí nhân viên

Đặc điểm chính của một tổ chức hiện đại đó là sự phụ thuộc lẫn nhau, không ai hoàn thành công việc một mình, hầu hết công việc của nhân viên đều gắn chặt với nhau và với công việc, công nghệ, hệ thống quản lý và cơ cấu tổ chức Mối liên hệ này cũng ẩn chứa thử thách khi các tổ chức muốn nổ lực thay đổi Nếu các cá nhân không nối tiếp và chuyển đổi cùng nhau theo một phương hướng chung, người này sẽ ngã và kéo theo người khác Hướng mọi người đi theo một định hướng chung sẽ gây ra vấn đề về tổ chức nhất là đối với tổ chức gồm những người có trình độ quá chênh lệch Việc cần làm là bố trí đúng công việc chứ không phải tổ chức con người

Các nhà quản trị thực hiện việc “tổ chức” để tạo ra hệ thống nhân sự có thể thực thi các kế hoạch một cách chính xác và hiệu quả Đa phần việc làm này đòi hỏi những quyết định phức tạp Một tổ chức phải lựa chọn một hệ thống công việc, mối quan hệ báo cáo công việc và bố trí nhân viên phù hợp với loại công việc và huấn luyện thêm cho nhân viên, trao đổi các kế hoạch với đội ngũ nhân viên và cân nhắc thẩm quyền để giao phó, ủy nhiệm Động cơ kinh tế cũng được xây dựng nhằm hoàn thành các kế hoạch, cũng như các hệ thống để giám sát việc thực thi Việc vạch ra tổ chức này cũng tương tự

Trang 10

như những quyết định trong kiến trúc Đó là giải pháp cho những vấn đề trong các bối cảnh cụ thể

Sắp xếp thì khác Nó có phần thiên về thử thách trong truyền đạt hơn là một vấn

đề đã được xây dựng sẵn Sắp xếp liên quan đến việc trao đổi với các cá nhân hơn là việc

tổ chức Đối tượng không chỉ cấp dưới mà còn là cấp quản lý, đồng nghiệp, tất cả nhân viên trong tổ chức, kể cả nhà cung cấp, những cơ quan nhà nước hay thậm chí khách hàng Đối tượng là bất cứ ai có thể thực thi hay phác thảo ra tầm nhìn, chiến lược

Nỗ lực để mọi người nhận thức được tầm nhìn về một tương lai luôn thay đổi là một thách thức giao tiếp trong việc thực thi nhằm hoàn thành những kế hoạch ngắn hạn

Nó giống với việc một tiền vệ cố gắng hình dung về đội của anh ta sau hai hay ba trận tiếp theo so với việc anh ta cố gắng giải thích cho đội về cách tiếp cận mới sẽ được áp dụng cho nữa sau của mùa giải

Dùng dùng lời nói hay một vài biểu tượng được chọn lọc kỹ lưỡng, không phải người ta hiêu là người ta chấp nhận các thông điệp này Một thách thức quan trọng khác trong quản lý đó là sự tín nhiệm – làm cho mọi người tin tưởng vào những thông điệp đó

Có nhiều yếu tố tạo nên sự tín nhiệm: vị thế của người đưa ra thông điệp, nội dung chính của thông điệp, danh thế của người phát ngôn về mặt hội nhập và tính cách đáng tin cậy cũng như sự nhất quán giữa hành động và lời nói

Sau cùng việc sắp xếp sẽ dẫn đến sự trao quyền theo cách mà việc tổ chức ít khi làm Một trong những lý do khiến vài tổ chức gặp khó khăn trong việc thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của thị trường hay công nghệ đó là nhiều nhân viên trong tổ chức đó cảm thấy mình không có quyền hạn Họ nhận ra rằng khi họ nhận thức được những thay đổi bên ngoài và thực thi phù hợp thì họ sẽ dễ đụng chạm đến những cấp cao, những người mà không hề đề cao việc họ làm Và có thể họ sẽ nhận những khiển trách như “điều này mâu thuẫn với chính sách công ty”, hay “chúng ta không thể đáp ứng được điều này” hoặc “im lặng và làm theo đi” Sắp xếp giúp khắc phục vấn đề phát sinh bởi sự trao quyền ở hai điểm Thứ nhất, khi định hướng được trao đổi rõ ràng trong toàn bộ tổ chức thì những nhân viên cấp thấp sẽ có thể đưa ra những hành động thực thi mà không

Định dạng
Số trang	16
Dung lượng	301 KB