xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm tại công ty cổ phần khoáng sản và cơ khí mimeco

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1 Tổng quan về công tác kế hoạch 1 Khái niệm kế hoạch Kế hoạch từ lâu đã được coi như là một công cụ để thiết lậ

Họ và tên: PHẠM HẠNH TÙNG

Lớp: Kế hoạch 48A

Khoa: Kế hoạch và Phát triển

Em xin cam đoan rằng bản chuyên đề tốt nghiệp này hoàn toàn là do em tự làm

và trình bày không sao chép từ tài liệu khác và những thông tin số liệu từ Công ty thực tập là chính xác Nếu có vấn đề gì về hình thức và nội dung của bản chuyên đề tốt nghiệp em xin chịu mọi trách nhiệm trước hội đồng thanh tra Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội 10 tháng 5 năm 2010

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

CNV: công nhân viên

CBCNV: cán bộ công nhân viên

XDCB: xây dựng cơ bản

DT: doanh thu

DV: dịch vụ

LN; lợi nhuận

HĐKD: hoạt động kinh doanh

TNDN: thu nhập doanh nghiệp

BHXH: bảo hiểm xã hội

BHYT: bảo hiểm y tế

GTTSL: giá trị tổng sản lượng

TSCĐ: tài sản cố định

DANH MỤC BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU

Từ xa xưa trong lĩnh vực quân sự người xưa đã biết áp dụng các chiến thuật

trong các trận chiến nhằm đánh thắng quân địch Biết bao trận thắng vang dội cũng nhờ có những chiến thuật thông minh và khéo léo của những nhà cầm quân tài ba Ngày nay khái niệm chiến thuật được hiểu với nhiều nghĩa đa dạng hơn, không chỉ ở trong lĩnh vực quân sự Thực tế đã chứng minh vai trò quan trọng của chiến thuật,

chiến lược trong mọi lĩnh vực Trong kinh doanh, chiến lược và kế hoạch là những công cụ quản lý rất hiệu quả Bởi vậy không một Doanh nghiệp (DN) nào lại không xây dựng riêng cho mình một chiến lược và các kế hoạch để thực hiện Tầm nhìn và

kế hoạch chiến lược giúp chúng ta vạch rõ những mục tiêu mà chúng ta hướng tới

và đề ra những cách thức để thực hiện mục tiêu đó Đặc biệt trong môi trường kinh

tế thị trường hiện nay là môi trường rất năng động và đầy những biến động, việc xây dưng cho mình một kế hoạch linh hoạt và hiệu quả là một yêu cầu rất bức thiết, góp phần vào công cụ quản lý DN Công ty Cổ phần khoáng sản và cơ khí Mimeco là một trong những cánh chim đầu đàn trong lĩnh vực khai thác chế biến khoáng sản và chế tạo máy công nghiệp phục vụ cho công tác khai thác và chế biến khoáng sản, là một Công ty 100% vốn Nhà nước nhưng hiện nay đã chuyển đổi mô hình hoạt động sang hình thức Công ty Cổ phần Công ty Cổ phần khoáng sản và cơ khí Mimeco đã

và đang thực hiện nhiều chương trình, kế hoạch và chiến lược để bắt kịp với xu thế kinh tế thị trường ngày càng phát triển hiện nay Một trong những công tác quan trọng phải kể đến đó là công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công

ty Đối với môt doanh nghiệp bất kỳ thì hoạt động xây dựng kế hoạch là chức năng đầu tiên của quản lý, nó có vai trò rất quan trọng Xây dựng kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hoạt động trong tương lai, là cơ sở để xác định và triển khai các chức năng còn lại là tố chức và lãnh đạo Do đó chất lượng của công tác xây dưng kế hoạch sản xuất kinh doanh tốt sẽ là điều kiện cần thiết để đảm bảo cho quá trình kinh doanh của DN đạt hiệu quả cao Xuất phát từ vai trò quan trọng của việc xây dựng kế hoạch và trên cơ sở nghiên cứu thực trạng tình hình hoạt động lập kế hoạch tại Công ty Cồ phần Khoáng sản và Cơ khí Mimeco nên em đã chọn đề tài:

“Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm tại Công ty Cổ

phần Khoáng sản và Cơ khí Mimeco”

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tham khảo, phụ lục…nội dung chính

của chuyên đề gồm 3 chương như sau:

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN VÀ CƠ KHÍ MIMECO

Chương III: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm tại Công

ty Cổ phần khoáng sản và cơ khí Mimeco

Em xin chân thành cảm ơn Khoa Kế hoạch và Phát triển – Trường Đại

học Kinh tế quốc dân, Phòng Kế hoạch Công ty Cổ phần khoáng sản và cơ khi Mimeco và cô giáo hướng dẫn – Th.s Bùi Thị Lan đã giúp đỡ, hướng dẫn và tạo

điều kiện thuận lợi để em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1 Tổng quan về công tác kế hoạch

1 Khái niệm kế hoạch

Kế hoạch từ lâu đã được coi như là một công cụ để thiết lập cũng như thực hiện các quyết định chiến lược Tuy nhiên vai trò này không phải lúc nào cũng được thừa nhận một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thể thiếu đối với

đối tượng này, nhưng lại là thủ phạm của những cứng nhắc đối với đối tượng khác

Kế hoạch hóa có nhiều ý kiến khác nhau và từng là chủ thế của nhiều ý kiến trái ngược, cho dù nó liên quan đến doanh nghiêp (DN) hay là đến nền kinh tế quốc dân Hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó là “hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật

tự nhiên – xã hội, đặc biệt là các quy luật kinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất”

Theo cách hiểu trên kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều quy mô và phạm vi khác nhau: Kế hoạch hóa kinh tế quốc dân, kế hoạch hóa theo vùng, địa phương, kế hoạch hóa ngành, lĩnh vực, kế hoạch hóa DN Kế hoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp (Kế hoạch hóa DN) được xác định là một phương thức quản lý DN theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý DN vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra Hay nói cách khác Kế hoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó

Như vậy, kế hoạch hóa trong DN là thể hiện kỹ năng tiên đoán mục tiêu phát triển và tố chức quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra Vì thế kế hoạch là công cụ hiệu quả trong công tác quản lý của DN

2 Quy trình kế hoạch và công tác lập kế hoạch

Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong DN, nhưng nói một

cách chung nhất, quy trình kế hoạch hóa bao gồm những bước tuần tự cho phép vạch ra những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương tiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển, đặc biệt được ưa chuộng tại Nhật Bản đó là mô hình có tên gọi viết tắt

PDCA ( Plan, Do, Check, Act) Các hoạt động liên quan đến kế hoạch hóa trong DN theo quy trình này được chia làm một số giai đoạn cơ bản dựa theo mô hình sau:

Sơ đồ 1 : Quy trình kế hoạch hóa PDCA

(Nguồn: Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân)

Theo sơ đồ trên, quy trình kế hoạch hóa trong DN bao gồm các bước sau đây: Bước 1 : Soạn lập kế hoạch, với nội dung chủ yếu là xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụng trong thời kỳ kế hoạch của DN để thực hiện các mục tiêu đề ra Trong điều kiện kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường là quá trình xây dựng nhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa ra các sự lựa chọn chiến lược và các chương trình hành động, nhằm đảm bảo sự thực hiện của các lựa chọn này Kế hoạch chỉ có nghĩa khi chúng ta tính đến một tổng thể gồm nhiều vấn

đề ràng buộc lẫn nhau Các nội dung của quá trình soạn lập kế hoạch sẽ được phản ánh cụ thế trong phần sau

Bước 2 : Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch Kết quả hoạt động của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạt động DN Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt ra trong các

kế hoạch Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố

nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của DN, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc.

Bước 3 : Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp, điều quan trọng là phải tìm được các nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch

Bước 4 : Điều chỉnh thực hiện kế hoạch Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời Các điều chỉnh đó có thể :

- Một là, thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức Với cách điều chỉnh này, hệ thống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi Trên cơ sở phân tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và bị quản lý, đối chiếu với mục tiêu, một số bộ phận trong hệ thống tổ chức sẽ được điều chỉnh, nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra Có thế nói điều chỉnh tổ chức là hính thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hướng đến mục tiêu của DN vànhững nhu cầu sản phẩm, dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường

- Hai là, thực hiện sự thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu đặt ra ban đầu Hệ thống điều chỉnh thứ 2 này chỉ nên áp dụng khi không thể thực hiện được sự thay đổi của tổ chức hoặc chi phí thay đổi tổ chức quá lớn, không đảm bảo được yêu cầu hiệu quả kinh tế

- Ba là, quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiện bất khả kháng Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phóng mà DN

đã xác định trong quá trình xây dựng kế hoạch

Quy trình kế hoạch nêu trên không phải là một quy trình tác nghiệp đơn giản mang tính chất tuần tự mà nó được thực hiện đan xen nhau Tác động hỗ trợ lẫn nhau, trong đó khâu lập kế hoạch là quan trọng nhất Quá trình này đòi hỏi tính linh hoạt và nghệ thuật quản ly tốt Nếu như một khâu nhất định của quá trình không phù hợp với mục tiêu đề ra thì nó có thể dẫn tới những hậu quả mang tính dây chuyền không lường trước được.

3 Hệ thống kế hoạch của tổ chức

Hệ thống kế hoạch của một tổ chức là tổng hợp của nhiều loại kế hoạch khác

nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo một định hướng nhất định nhằm thực hiện mục tiêu tối cao của tổ chức

Các kế hoạch của một tổ chức được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau Theo mỗi tiêu thức phân loại thì lại có một hệ thống kế hoạch khác nhau

Chính sách

Kế hoạch chiến lược

Kế hoạch tác nghiệpĐường lối – Sứ mệnh

a) Sứ mệnh

Sứ mệnh là một bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, sứ mệnh sẽ trả lời cho câu hỏi: Tổ chức tồn tại vì mục đích nào? Một tổ chức khi thành lập trước hết đều phải xác định được sứ mệnh của mình Sứ mệnh của một tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức đó, những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó Sứ mệnh của tổ chức là bộ phận tương đối ổn định, mang tính bản sắc của tổ chức và có vai trò thống nhất cũng như khích lệ các thành viên của tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu chung Sứ mệnh tổ chức bao gồm hai loại đó là: sứ mệnh được công bố và

sứ mệnh không được công bố

Như vậy, có thể nói sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của tổ chức, là phương hướng phấn đấu của tổ chức trong suốt thời gian tồn tại của mình và nó là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức

b) Kế hoạch chiến lược

Kế hoạch chiến lược là những kế hoạch đưa ra những mục tiêu tổng thể, dài

hạn, và phương thức cơ bản để thực hiện nó trên cơ sở phân tích môi trường và vị trí của tổ chức trong môi trường đó Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế với mục đích là xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức Các kế hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với các con người của những tổ chức khác

c) Kế hoạch tác nghiệp

Kế hoạch tác nghiệp là các kế hoạch chi tiết cụ thể hoá cho các kế hoạch chiến lược, nó trình bày rõ chi tiết tổ chức cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp nhằm mục đích bảo đảm cho mọi người trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ ràng trách nhiệm của họ trong việc thực hiện mục tiêu chung đó và các hoạt động cần được tiến hành ra sao để đạt được những kết quả dự định trước Các kế hoạch tác nghiệp được chia thành hai nhóm sau:

- Các kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng một lần: là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại bao gồm: Chương trình, dự án, các ngân quỹ

- Các kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng nhiều lần: Là các kế hoạch cho những hoạt động thường xuyên lặp lại bao gồm: Chính sách, thủ tục, quy tắc

1.1.3.2 Theo thời gian thực hiện kế hoạch

Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn

- Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, xác định các mục tiêu, chính sách giải pháp dài hạn

về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển,… do những nhà quản lý cấp cao lập mang tính tập trung cao và linh hoạt

- Kế hoạch trung hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm nhằm phác thảo các chính sách, chương tình trung hạn để thực hiện các mục tiêu được hoạch định trong chiến lược của tổ chức Kế hoạch trung hạn được lập bởi các chuyên gia quản

lý cấp cao, chuyên gia quản lý điều hành đồng thời nó ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn

- Kế hoạch ngắn hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm, là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết quả nghiên cứu thị trường, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch do các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện lập nên

Kế hoạch này không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc, ít linh hoạt

Ba loại kế hoạch trên có quan hệ hữu cơ với nhau Trong đó, kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và kế hoạch hằng năm.

1.1.3.3 Theo mức cụ thể

Bao gồm kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng

- Kế hoạch cụ thể: Là những kế hoạch mà mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng, không có sự mập mờ và hiểu nhầm trong loại kế hoạch này

- Kế hoạch định hướng: Là kế hoạch đưa ra những hướng chỉ đạo chung và có tính linh hoạt hơn

Tuy nhiên, việc phân loại kế hoạch theo các tiêu thức trên chỉ mang tính chất tương đối, các kế hoạch có mối quan hệ qua lại với nhau.Ví dụ như, kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn nhưng kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn

2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh và sự cần thiết của kế hoạch sản xuất kinh doanh đối với hoạt động của doanh nghiệp

1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh

Kế hoạch sản xuất là việc xác định các định mức về năng suất, sản lượng theo

đầu thiết bị, tỷ lệ phế phẩm, tiêu thụ năng lượng, v.v… Để làm tốt kế hoạch sản xuất, công ty cần có hệ thống đo lường hàng ngày, luôn nắm chắc năng suất, chi phí thực tế trong sản xuất

Trên cơ sở thực tế luôn có sự sai lệch giữa dự báo và thị trường nơi mà DN có mặt, vì vậy kế hoạch phải được xây dựng dựa trên năng lực sản xuất và các phân tích, đánh giá dự báo nhu cầu của sản phẩm trên thị trường Kế hoạch sản xuất được điều chỉnh linh hoạt, sao cho thích ứng với mọi sự biến động của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự biến đông của nhu cầu Qua đó làm cho chức năng sản xuất trở thành một nhân tố quan trọng đảm bảo sự thành công của DN, với các yêu cầu của quản lý sản xuất là tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo khả năng hoạt

động tốt của hệ thống sản xuất, quản lý tốt các nguồn lực và có các quyết định đầu

tư phù hợp, v.v…

Một kế hoạch kinh doanh phải phân tích cụ thể về tất cả các chi phí chi, những lựa chọn về tài chính, tất cả những tác động đự kiến đối với doanh thu, tất cả những nhân tố ảnh hưởng về mặt kinh tế trong ngắn hạn và dài hạn

Kế hoạch sản xuất sẽ phải xác định được các nội dung sau đây :

+ Khối lượng sản xuất cho mỗi loại sản phẩm

+ Các sản phẩm khác nhau được sản xuất tại mỗi đơn vị sản xuất ( nhà máy, phân xưởng, dây chuyền, v.v…)

+ Lượng dự trữ cần thiết đối với thành phẩm và bán thành phẩm

+ Cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm

+ Các kế hoạch thuê ngoài (gia công)

Việc xác định các yếu tố này phải thỏa mãn các ràng buộc chặt chẽ về mặt kỹ thuật, các mục tiêu của DN và các nguồn lực của các bộ phận khác nhau trong DN, đặc biệt là các ràng buộc về mục tiêu bán hàng, khả năng cung ứng nhân sự và các mục tiêu hiệu quả tài chính

Kế hoạch SXKD là sự tổng hợp giữa kế hoạch sản xuất và kế hoạch kinh doanh Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm nhiều nội dung : Kế hoạch năng lực sản xuất, kế hoạch hóa các nguồn sản xuất Kế hoạch hóa các nguồn sản xuất gồm:

Kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch nhu cầu sản xuất Quy trình kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh (SXKD) gồm nhiều bước được thực hiện như mô hình sau:

Sơ đồ 3: Quy trình kế hoạch hoá sản xuất

(Nguồn : Giáo trình Kế hoạch Kinh doanh Th.s Bùi Đức Tuân)

2 Sự cần thiết của kế hoạch sản xuất kinh doanh

Sản xuất

Năng lực

Tồn kho

Tài chínhLuồng tiền

MarketingNhu cầu

Kế hoạch sản xuất tổng thể

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Kế hoạch nhu cầu vật liệu

Kế hoạch nhu cầu công suất

Khả thi

Thực hiện kế hoạch công suất

Thực hiện kế hoạch vật liệu

KH SX

Điều chỉnh

KH chỉ đạo SX

Thực hiện có phù hợp với KH

Kiểm tra công suấtCó

Không

Điều chỉnh công suấtĐiều chỉnh nhu cầu

Khi hoạt động trong nền kinh tế thị trường, tất cả các DN đều phải tuân theo

các quy luật của thị trường Thị trường luôn có những diễn biến không ngờ, do vậy

DN nào không có sự chuẩn bị trước để thích ứng với thị trường chắc chắn sẽ bị loại khỏi thị trường Để chuẩn bị cho mình những bước đi phù hợp, dự tính trước những diễn biến có thế xảy ra của thị trường, DN phải lập sẵn cho mình một kế hoạch hoàn hảo Bản kế hoạch sẽ đóng vai trò như một bức tranh phác thảo về tương lai của

DN, mục tiêu mà DN muốn hướng tới, những hành động và giải pháp mà DN phải

áp dụng để đạt được mục tiêu đó Với sự chuẩn bị trước, DN sẽ tránh khỏi việc bỡ ngỡ trước những thay đổi không ngờ của thị trường và còn sẵn sàng để vượt qua những thay đổi đó Không chỉ vậy, trên thực tế luôn có những sai lệch giữa dự báo

và thị trường nơi mà DN có mặt, vì vậy kế hoạch phải dược xây dựng dựa trên năng lực sản xuất và các phân tích đánh giá dự báo nhu cầu của sản phẩm trên thị trường

Kế hoạch sản xuất được điều chỉnh linh hoạt sao cho thích ứng với mọi sự biến động của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự biến động cuả nhu cầu Qua đó làm cho chức năng sản xuất trở thành một nhân tố quan trọng đảm bảo sự thành công của DN, với các yêu cầu của quản lý sản xuất là tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo khả năng hoạt động tốt của hệ thống sản xuất, quản lý tốt các nguồn lực và có các quyết định đầu tư phù hợp, v.v…

3 Sự cần thiết của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh

Xây dựng kế hoạch là công việc đầu tiên cũng là công việc quan trọng nhất vì

nó đòi hỏi sự nghiên cứu, phân tích, tổng hợp các thông tin một cách khách quan nhất Đồng thời xây dựng kế hoạch cho sản phẩm là một bản kế hoạch phác họa những mục tiêu, đích đến mà DN hướng tới từ đó thu hút sự tham gia của toàn thể

DN vào các hoạt động để đạt được mục tiêu chung đó

Từ kết quả đạt được của việc xây dựng kế hoạch sẽ cho ra đời bản kế hoạch trong SXKD của DN Bản kế hoạch này sẽ là căn cứ cho việc xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất, hay là giao nhiệm vụ cho các đơn vị, từ đó hướng dẫn hoạt động trongtoàn DN để đạt được mục tiêu chung

4 Quy trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh

Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hóa.

Sơ đồ 4 Các bước soạn lập kế hoạch

(Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân)

Giai đoạn soạn lập kế hoạch này là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kế hoạch hóa, và nó bao gồm toàn bộ các bước để tạo ra kế hoạch sản xuất tổng thể như sơ đồ

3 ở phần 1.2.1

Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài DN, xác định các thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đưa ra các thành phần có ý nghĩa thực tế đối với DN, thu thập và phân tích thông tin về vấn đề này Tìm hiểu các nội dung có thể có trong tương lai và xem xét một cách toàn diện,

rõ ràng, biết được ta đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh, điểm yếu của mình Hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những vấn đề không chắc chắn và biết chúng ta hi vọng thu được những gì Việc đưa ra mục tiêu thực hiện của DN trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc vào những phân tích này

Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn DN và cho các đơn vị cấp dưới Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần được phải chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng

Bước 4:

Chương trình , dự án

Bước 5:

Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách

Bước 6:

Đánh giá

và hiêu chỉnh các pha của

kế hoạch

Bước 3:

Kế hoạch chiến lược

một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, các chương trình.

Bước 3: Xây dựng kế hoạch chiến lược DN so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu (yếu tố mong muốn) với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài (yếu tố giới hạn mục tiêu mong muốn) Xác định sự cách biệt giữa chúng và bằng sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa ra các phương án kế hoạch chiến lược khác nhau Xây dựng kế hoạch chiến lược phác thảo hình ảnh tương lai của DN trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các năng lực có thế khai thác Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách thực hiện các mục tiêu Bước này gồm các khâu cụ thê như sau:

- Xác định các phương án kế hoạch chiến lược: Xác định các phương án hợp

lý, tìm ra các phương án có nhiều triển vọng nhất

- Đánh giá các phương án lựa chọn: sau khi tìm được các phương án có triển vọng nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm mạnh, điểm yếu của từng phương

án dựa trên cơ sở định lượng các chỉ tiêu của từng phương án; Có phương án mang lại lợi nhuận cao song lại cần vốn đàu tư lớn và thời gian thu hồi vốn chậm; Có phương án lợi nhuận ít hơn nhưng cũng ít rùi ro hơn; Một số phương án khác lại có thế thích hợp với các mục tiêu dài hạn của DN, v.v…

- Lựa chọn phương án nào cho kế hoạch chiến lược Đây là khâu mang tính chất quyết định Việc quyết định một trong số các phương án chiến lược phụ thuộc vào những ưu tiên về mục tiêu cần thực hiện trong kỳ kế hoạch Trong qua trình lựa chọn phương án cũng cần phải lưu ý đến những phương án dự phòng và nhưng phương án phụ để sử dụng trong những trường hợp cần thiết

Bước 4: Xác định nội dung chương trình, dự án Đây là các phân hệ của kế hoạch chiến lược Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạt động quan trọng của đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiện công nghệ, chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán dự trữ,v.v…còn các dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như

dự án phát triển thị trường, đổi mới sản phẩm

Các dự án thường được xác định một cách chi tiết hơn chương trình, nó bao gồm các thông số về tài chính, kỹ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và

sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính

Bước 5: Soạn lập các kế hoạch chức năng (tác nghiệp) và ngân sách Mục tiêu của các kế hoạch kinh doanh thường hướng tới là : Đáp ứng đòi hỏi của thị trường; nâng cao hiệu quả của các hoạt động kinh doanh, quản lý một cách có hiệu quả hơn các nguồn lực; đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh đã chọn, cụ thể là: Thực hiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trình triển khai thực hiện chiến lược Để thực hiện được những nhiệm vụ nói trên kế hoạch chiến lược cần phải được cụ thể hóa bằng hệ thống các kế hoạch chức năng, xem đó như là các kế hoạch tác nghiệp

để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh Hệ thống các kế hoạch chức năng bao gồm kế hoạch sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, kế hoạch mua sắm thiết

bị, nguyên vật liệu, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch Marketing

Sau khi các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dưới dạng tiền tệ các dự toán về mua sắm các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu vốn,v.v… gọi là soạn lập ngân sách Ngân sách chung của DN biểu thị tổng toàn bộ thu nhập và chi phí, lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản mục cân đối chính như chỉ tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư Ngoài ngân sách chung mỗi bộ phận hay chương trình của DN cũng cần soạn lập ngân sách riêng của mình

Các kế hoạch chức năng và ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần phải thống nhất trong quá trính xây dựng nhằm đảm bảo sự phối hợp đồng bộ có hiệu quả giữa các chức năng trong DN Tính chất hệ thống và mối quan

hệ giữa các kế hoạch chức năng trong DN thế hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 5: Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong DN

Kế Sản phẩm

(Nguồn : Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân)

Qua sơ đồ 5, trong nền kinh tế thị trường , khả năng nắm bắt nhu cầu sẽ là yếu

tố đầu tiên quyết định sự thành công của các kế hoạch DN cũng như việc thực hiện mục tiêu chiến lược, do vậy Marketing sẽ là trung tâm và cơ sở của một kế hoạch tác nghiệp khác Ngân sách sẽ trở thành phương tiên để kết hợp các kê hoạch chức năng với nhau, đồng thời là tiêu chuẩn quan trọng để đo lường sự tăng tiến của kế hoạch

Bước 6: Đánh giá, hiệu chỉnh các pha của kế hoạch Đây có thế coi là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch Các nhà lãnh đạo DN cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như các chức năng khác có thế sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia tư vấn kiểm tra lại mục tiêu, các chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách, v.v… phân định kế hoạch theo các pha

có liên quan đến tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao công nghệ cho các cấp thực hiện

Kế hoạch tài chính

Kế hoạch nhân sự

Kế hoạch Marketing

Khối lượng

Công suất

và thời hạn

Nhu cầu nhân sự

Nhu cầu của khách hàng

Ràng buộc

Dự toán

Cung nhân sự

5 Nội dung và phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

3.2.5.1 Kế hoạch sản xuất tổng thể ( Aggregate production plan)

Kế hoạch sản xuất tổng thể liên quan đến việc xác định khối lượng và thời gian

để sản xuất cho tương lai gần, thường là trong vòng từ 3 đến 18 tháng Nhà sản xuất

cố gắng tìm ra cách thức tốt nhất để đáp ứng nhu cầu bằng cách điều phối quy mô sản xuất, mức độ sử dụng lao động, sử dụng giờ phụ trội, thuê gia công và các yếu

tố kiểm soát khác Thông thường mục tiêu của kế hoạch sản xuất tổng thể là nhằm giảm thiểu chi phí trong kỳ kế hoạch Tuy nhiên các vấn đề chiến lược khác cũng có thể được ưu tiên so với mục tiêu giảm thiểu chi phí, chẳng hạn như việc theo đuổi chính sách dự trữ giảm dần hoặc chính sách hướng tới sản phẩm có chất lượng cao Đối với đa phần các DN sản xuất, kế hoạch sản xuất tổng thế chủ yếu nhằm đưa ra các chính sách sản xuất, thương mại, mua sắm, cung ứng,v.v , cho hoạt động chung

và cho nhóm sản phẩm

Kế hoạch sản xuất tổng thể là một phần của hệ thống kế hoạch hóa sản xuất, do vậy cần thiết phải hiểu được mối quan hế giữa kế hoạch và một số các yếu tố bên trong và bên ngoài Quản lý sản xuất không chỉ thu nhận thông tin từ dự báo nhu cầu của bộ phận marketing, mà còn sử dụng nhiều dữ liệu về tài chính, nhân sự, công suất cũng như lượng nguyên vật liệu sẵn có

Phương pháp xây dựng kế hoạch tổng thể:

Có nhiều cách để xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể, tùy theo các chính sách khác nhau của DN, trong đó có 2 cách tiếp cận thường được sử dụng đó là phương pháp đồ thị và toán học

+ Phương pháp đồ thị: Là phương pháp được sử dụng rộng rãi do chúng dễ hiểu

và dễ sử dụng Phương pháp này sử dụng một số ít các biên số và cho phép người làm kế hoạch so sánh được nhu cầu dự báo và công suất hiện tại của DN

Theo phương pháp này, người làm kế hoạch sẽ thực hiện 5 bước:

- Tính đến các chính sách của DN đối với lao động hoặc mức lưu kho

+ Phương pháp toán học:Có nhiều phương pháp toán học được sử dụng vào kế hoạch sản xuất, và sau đây là một số phương pháp đó

Mô hình hệ số quản lý ( Management Coeficients Model ): Mô hình hệ số quản

lý của Bowman là một mô hình lập kế hoạch được xây dựng dựa trên thành tích kinh nghiệm của các cán bộ lãnh đạo Kỹ thuật này sử dụng phương pháp phân tích hồi quy các quyết định sản xuất của lãnh đạo trong quá khứ, và đường hồi quy sẽ chỉ ra mối quan hệ giữa biến số (ví dụ: nhu cầu và lao động) trong các quyết đinh tương lai Theo Bowman, sự kém cỏi của nhà lãnh đạo thường thể hiện qua sự không nhất quán trong việc đưa ra quyết định Ngoài ra còn một số mô hình khác như : Mô hình nguyên tắc quyết định tuyến tính (linear decision rule) , mô hình mô phỏng (simulation model),v.v…

3.2.5.2 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất là bước trung gian giữa kế hoạch sản xuất tổng thể

và kế hoạch nhu cầu sản xuất Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định DN cần sản xuất cái gì (số lượng một sản phẩm hay bộ phận của sản phẩm) và khi nào thì sản xuất

Kế hoạch này phải phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch chỉ đạo sản xuất cho chúng ta biết cần chuẩn bị những gì để thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng nhu cầu sản xuất tổng thể Kế hoạch chỉ đạo sản xuất không phải là sự chia nhỏ kế hoạch sản xuất tổng thể mà là sự thể hiện kế hoạch nói trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của đơn vị nhằm thỏa mãn tốt nhất các

dự báo kế hoạch Trong khi kế hoạch sản xuất tổng thể được lập dưới dạng tổng quát cho các nhóm mặt hàng, thì kế hoạch chỉ đạo sản xuất được lập cho mỗi mặt hàng cụ thể

3.2.5.3 Kế hoạch nhu cầu sản xuất

Để cho sản xuất tổng thể được cân đối kế hoạch chỉ đạo sản xuất có thể thực hiện được, cần giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu độc lập của khách hàng và năng lực sản xuất của DN Việc tính toán nhu cầu được thực hiện ngay sau khi xây dựng

kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Mục đích của kế hoạch nhu cầu là để xác định nhu cầu các phương tiện và các yếu tố sản xuất (lao động, máy móc, thiết bị, mặt bằng sản xuất,v.v…)

- Nhu cầu phụ thuộc: Là những nhu cầu phát sinh từ nhu cầu độc lập, nó được tính toán từ các quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, các cụm chi tiết và linh kiện, vật tư, nguyên vật liệu Đối với nhu cầu này, dự báo mức tiêu thụ được xác định bằng phương pháp tính toán MRP

Việc tính toán nhu cầu phụ thuộc thường được thực hiện ngay sau khi thiết lập

kế hoạch chỉ đạo sản xuất Để xuất xưởng một sản phẩm ở một ngày ấn định (t) nào

đó, chúng ta cần hoàn thành gia công các bộ phận chi tiết của sản phẩm này trước ngày (t) đó một khoảng thời gian nhất định Tính toán nhu cầu chình xác cho từng

bộ phận sản xuất về các chi tiết cần sản xuất hoặc mua sắm và thời hạn chúng cần hoàn thành hoặn phải đặt mua là một nhiệm vụ quan trọng của kế hoạch hoá sản xuất

Số lượng và thời gian cần thiết cho việc sản xuất hoặc đặt hàng các yếu tố này cần phải xác đinh sao cho DN có thể sẵn sàng thoả mãn các nhu cầu độc lập đã được ghi nhận (dự báo bán hàng hoặc đơn đặt hàng) và các nhu cầu phụ thuộc khác Việc tính toán các yếu tố trên cần phải dựa vào: mức dự báo bán hàng, kế hoạch chỉ đạo

sản xuất, mức tồn kho, quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm cùng với kết cấu sản phẩm (và định mức tiêu hao), v.v…

Các tính toán nhu cầu MRP được dựa trên cơ sở sơ đồ kết cấu hình cây của sản phẩm, do vậy việc phân tích kết cấu sản phẩm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc xác định các yếu tố vật chất (nhu cầu phụ thuộc) cũng như thời gian cần thiết

dể hoàn thành một sản phẩm (nhu cầu độc lập) Các phân tích này được thực hiện dựa trên thiết kế của sản phẩm, định mức sử dụng các nhu cầu phụ thuộc, cũng như phương pháp tổ chức sản xuât, v.v…

3.2.5.4 Kế hoạch tiến độ sản xuất

Kế hoạch tiến độ sản xuất cụ thể hoá các quyết định về công suất, kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi công việc và sự phân công nhân sự, máy móc và nguyên liệu Kế hoạch tiến độ sản xuất đòi hỏi phân bố thời gian cho từng công việc, tuy nhiên thường chỉ rõ nhiều bước công việc cũng đòi

sử dụng cùng nguồn lực (công nhên, máy móc, phân xưởng, v.v ) do đó DN phải sử dụng một số kỹ thuật để giải quyết mâu thuẫn này

 Phương pháp:

• Phương pháp điều kiện sớm (Forward scheduling) bắt đầu lịch trình sản xuất sớm nhất có thể khi đã biết bắt đầu công việc Phương pháp này được sử dụng trong nhiều loại tổ chức khác nhau như bệnh viện, nhà hàng và sản xuất máy công cụ,v.v… Phương pháp điều kiện sớm thường được thiết kế để lập ra một kế hoạch

có thể hoàn thành cho dù không đúng thời hạn cần thiết Trong nhiều trường hợp, phương pháp này gây ra sự tồn đọng sản phẩm dở dang

cuối cùng, lên lịch của công việc cuối cùng trước tiên Bằng cách trừ lùi thời gian cần thiết cho mỗi bước công việc, chúng ta sẽ biết thời gian phải bắt đầu sản xuất.Tuy nhiên các nguồn lực cần thiết để hoàn thành lịch trình có thể không có sẵn Trên thực tế, DN thường sử dụng kết hợp hai phương pháp trên để tìm ra sự thoả hiệp giữa những công việc có thể hoàn thành và thời hạn yêu cầu của khách hàng

Kỹ thuật lập kế hoạch tiến độ chính xác phụ thuộc vào số lượng của đơn hàng, bản chất của công việc, mức độ phức tạp của công việc và các tiêu chuẩn sau đây:

Một phương pháp lập kế hoạch tiến độ tốt cần phải đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu,

dễ thực hiện, linh hoạt và khả thi Do vậy, mục tiêu của kế hoạch tiến độ là tối ưu hoá việc sử dụng các nguồn lực cho phép đạt được các mục tiêu sản xuất Có nhiều phương pháp lập kế hoạch tiến độ, tuỳ theo các quan điểm sản xuất, mức độ phức tạp của quy trình, tính chất của các bước trong công việc, v.v… Trong đó, có một kỹ thuật đơn giản và được áp dụng khá rộng rãi trong các DN từ đầu thế kỷ XX đó là phương pháp GANTT

Nội dung của phương pháp này nhằm xác định thứ tự và thời hạn sản xuất của các công việc khác nhau cần thiết cho một chương trình sản xuất nhất định, tuỳ theo

độ dài của mỗi bước công việc, các điều kiện trước của mỗi công việc, các kỳ hạn cần tuân thủ và năng lực sản xuất

Phương pháp này thường được sử dụng đối với việc sản xuất các sản phẩm không quá phức tạp, và để áp dụng phương pháp này DN cần ấn định một chương trình sản xuất, xác định những công việc khác nhau cần được thực hiện, xác định thời gian cần thiết cho mỗi công việc cũng như các mối quan hệ giữa chúng

Biểu đồ GANTT sẽ cho phép DN theo dõi tiến độ thực hiện chương trình sản xuất, xác định thời gian hoàn thành toàn bộ chương trình sản xuất, đồng thời biết được khoảng thời gian dự trữ của công việc (thời gian có thể chậm trễ)

Tuy nhiên, nếu quan sát thấy có sự chênh lệch lớn giữa kế hoạch và thực hiện,

DN cần tìm ngay các biện pháp điều chỉnh để có thể tuân thủ thời hạn nhằm hoàn thành chương trình sản xuất dự kiến Ngày nay phương pháp biểu đồ GANTT được lập trình để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc sử dụng Đây là một phương pháp đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng song còn hạn chế ở các quy trình sản xuất không quá phức tạp bao gồm một khối lượng không quá lớn các công việc Nhưng dù sao đây luôn là một công cụ dễ quan sát

Ngoài phương pháp biểu đò GANTT còn nhiều phương pháp khác cũng được

áp dụng trong việc xây dựng kế hoạch và theo dõi tiến độ sản xuất, tuỳ theo mức độ phức tạp của công việc cũng như loại hình sản xuất như phương pháp giao việc (assignment method), phương pháp nguyên tắc ưu tiên (priority rules), hoặc phương pháp sơ đồ mạng PERT

3 Các yếu tố tác động đến công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

1 Nguồn nhân lực

Trong các yếu tố đóng góp vào hoạt động sản xuấ thì yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất, chi phối các yếu tố còn lại: tài nguyên, vốn và khoa học công nghệ Con người có thể chinh phục được tự nhiên, con người tạo ra vốn và khoa học công nghệ Do đó, yếu tố con người với mọi hoạt động sản xuất là vô cùng quan trọng Đăc biệt trong công tác xây dựng kế hoạch thì vai trò của con người là một nhân tố chủ chốt Con người, ở đây cụ thể là các cán bộ làm công tác kế hoạch là những người thu thập, xử lý thông tin và là người đưa ra quyết định cuối cùng cho bản kế hoạch của mình Vì vậy, nếu các cán bộ làm công tác kế hoạch không đáp ứng đủ năng lực chuyên môn cũng như hiểu biết sâu rộng về các lĩnh vực liên quan thì sẽ ảnh hưởng tới chất lượng của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh.Đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch phải đảm bảo những phẩm chất nhất định như:

nhà ngoại giao

- Có chuyên môn về kế hoạch sâu, biết sử dụng hiểu biết của mình vào việc soạn thảo kế hoạch, chính sách và tổ chức điều hành công tác kế hoạch hoá trong DN.

chuyên gia ở các chuyên môn chức năng khác như: tài chính, hành chính, marketing và các lĩnh vực khác

doanh, kỹ thuật, kể cả chính trị và xã hội

2 Nguồn tài chính

Một bản kế hoạch khả thi là một bản kế hoạch dựa trên những căn cứ vững chắc

và đáng tin cậy Một trong những căn cứ đó là tiềm lực tài chính của DN Nếu như lập kế hoạch không tính đến năng lực tài chính thì sẽ chỉ là vẽ ra kế hoạch tưởng tượng chứ không phải là lập kế hoạch, bởi vì lập kế hoạch là đề ra mục tiêu và lập

kế hoạch hành động nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra Chính vì vậy, nguồn tài chính là yếu tố tối quan trọng cần phải cân nhắc, xem xét trong quá trình lập kế hoạch Các cán bộ kế hoạch dựa vào đây để đưa ra những kế hoạch hành động cụ thể, nằm trong khả năng tài chính của DN, có như vậy mới đảm bảo hoàn thành được mục tiêu đề ra Nếu như, những mục tiêu dưa ra vượt quá khả năng về tài chính của DN, đảm bảo DN không thể đạt được mục tiêu Ngược lại, nếu những mục tiêu đưa ra lại quá thấp so với khả năng tài chính của DN thì lại gây ra sự không hiệu quả về chi phí và nguồn lực Cả hai trường hợp đều không đảm bảo tính hiệu quả của kế hoạch sản xuất kinh doanh Do đó, khi lập kế hoạch cần phải dựa vào tiềm lực tài chính của công ty

3 Cơ sở vật chất trang thiết bị

Ngoài đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch và tiềm lực tài chính cơ sở thì cơ sở vật chất và trang thiết bị cũng là yếu tố ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch ở DN Đây là những công cụ phục vụ đắc lực cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty Cơ sở vật chất, trang thiết bị bao gồm: Các tài sản cố định như máy móc, nhà xưởng, máy tính, máy in, máy phô tô,v.v… Đây cũng là những yếu tố cơ bản

mà khi lập kế hoạch cần phải cân nhắc Các cán bộ kế hoạch cần phải xem xét với khả năng máy móc như vậy, để đạt được mục tiêu thì có cần phải đi thuê thêm bên ngoài hay không Những yếu tố này tưởng như rất đơn giản, tuy nhiên nếu không tính đến sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của lập kế hoạch Do đó, cần phải cân nhắc, xem xét kỹ càng các yếu tố này trước khi lập kế hoạch

4 Hệ thống thông tin

Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng: “ Một công ty hoạt động trong nền kinh tế thị trường muốn chiến thắng trong cạnh tranh thì trước hết phải nắm được thông tin, tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lược và kế hoạch đầy tham vọng”

Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thông tin sẽ giúp bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp có được các quyết định đúng đắn kịp thời

Trong nền kinh tế thị trường thì thông tin là quan trọng nhất, thông tin là cơ sở của công tác lập kế hoạch Khi lập kế hoạch nhà quản lý cần dựa vào thông tin về các nguồn nhân lực, tài lực, vật lực và mối quan hệ tối ưu giữa chúng, làm cho chúng thích nghi với sự biến động của môi trường, giảm thiểu tính mù quáng của hoạt động kinh tế, đảm bảo tạo ra khối lượng sản phẩm lớn nhất với chi phí nhỏ nhất

5 Chu kì kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạt động SXKD của DN thường diễn ra theo chu kỳ: Hình thành, tăng trưởng, chín muồi, suy thoái, được diễn tả theo sơ đồ sau

Sơ đồ 6: Chu kỳ kinh doanh của Doanh nghiệp

Kết quả

kinh doanh

Hình thành

Tăng trưởng

Chín muồi

Suy thoái

Mỗi chu kỳ kinh doanh của DN đều trải qua bốn giai đoạn là hình thành, tăng trưởng, chín muồi, và suy thoái Với mỗi giai đoạn thì việc lập kế hoạch là không giống nhau Qua các giai đoạn khác nhau thì độ dài và tính cụ thể của các kế hoạch

là khác nhau

- Trong giai đoạn hình thành các nhà quản lý thường phải dựa vào kế hoạch định hướng Thời kỳ này các kế hoạch rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dò, nguồn lực chưa xác định rõ, và thị trường chưa có gì chắc chắn

- Trong giai đoạn tăng trưởng, kế hoạch ngắn hạn được sử dụng nhiều và thiên

về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn, các nguồn lực đang được đưa vào

và thị trường cho đầu ra đang tiến triển

- Ở giai đoạn chín muồi, DN nên có các kế hoạch dài hạn và cụ thể vì ở giai đoạn này tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất

- Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ kế hoạch dài hạn sang kế hoạch ngắn hạn, từ kế hoạch cụ thể sang kế hoạch định hướng Cũng giống như giai đoạn đầu, giai đoạn suy thoái cần tới sự mềm dẻo, linh hoạt vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn lực cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN VÀ CƠ KHÍ MIMECO

2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần khoáng sản và cơ khí Mimeco

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty

Ngày 20 tháng 5 năm 1993 theo quyết định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp

nặng số 243/QD/TCNSĐT Công ty khoáng chất công nghiệp và Cơ khí mỏ được thành lập

Năm 2004, Công ty khoáng chất công nghiệp và Cơ khí mỏ được chuyển đổi thành Công ty cổ phần khoáng sản và Cơ khí Mimeco theo Quyết định số 138/2004/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ công nghiệp và được đăng ký kinh doanh tại phòng Đăng ký kinh doanh – Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội

Trải qua 15 năm không ngừng phấn đấu và trưởng thành, Công ty cổ phần Khoáng sản va Cơ khí Mimeco trở thành doanh nghiệp có uy tín trong Tổng công ty Khoáng sản – Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam và đối với các khách hàng trong nước

Hồ sơ pháp lý:

- Quyết định thành lập doanh nghiệp số 243/QĐ/TCNSĐT, ngày 20 tháng 5 năm 1993, của Bộ trưởng Bộ công nghiệp nặng về việc thành lập Công ty khoáng chất công nghiệp và Cơ khí mỏ

- Quyết định 138/2004/QĐ-BCN, ngày 22 tháng 11 năm 2004 của Bộ trưởng

Bộ Công nghiệp về việc chuyển Công ty khoáng chất công nghiệp và Cơ khí mỏ thành Công ty cổ phần khoáng sản và Cơ khí Mimeco

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103008346

- Mã số thuế : 0100102580

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của công ty

2.1.2.1 Chức năng và ngành nghề của Công ty

Ngành nghề kinh doanh và các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty Cổ phần Khoáng sản và Cơ khí là:

- Tìm kiếm, thăm dò, khai thác, chế biến, kinh doanh khoáng sản;

- Sản xuất, mua bán các sản phẩm cơ khí;

- Dịch vụ thương mại, xuất nhập khẩu;

- Sản xuất, mua bán phân bón, hoá chất, mua bán vật tư, máy móc thiết bị nguyên liệu, sản xuất phục vụ cho ngành công nghiệp, nông nghiệp

Lĩnh vực sản xuất sản phẩm chủ yếu của Công ty hiện nay là:

- Khai thác, chế biến mangan phục vụ cho ngành sản xuất pin, lọc nước, gốm sứ;

- Khai thác đá Bazan làm phụ gia cho xi măng;

- Chế biến bột Bentônit làm dung dịch khoan;

- Chế biến bột Đá vôi để nuôi trồng thuỷ sản, bột bả tường;

- Sản xuất các sản phẩm cơ khí, dụng cụ khoan phục vụ cho công tác khoan thăm dò và khoan cọc nhồi;

- Sản xuất các máy móc thiết bị phục vụ cho công tác khai thác và tuyển khoáng…

Trong lĩnh vực kinh doanh thương mại Công ty mua bán, xuất nhập khẩu sản phẩm mangan, rutin, Ilmenit các dụng cụ khoan, dây chuyền thiết bị khai thác và tuyển khoáng, các máy móc thiết bị theo đơn đặt hàng…

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

Tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty là 320 người, trong đó lĩnh vực sản xuất có 285 người; cán bộ chuyên môn 68 người Lĩnh vực sản xuất là công nhân kỹ thuật lành nghề có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực khai thác và chế biến khoáng sản, sản xuất cơ khí Cán bộ chuyên môn là những cán bộ có trình độ

kỹ sư, cử nhân được đào tạo cơ bản qua các chuyên ngành kỹ thuật cơ khí, chế tạo máy, khai thác, tuyển khoáng, địa chất, kinh tế…Cán bộ kinh doanh được đào tạo từ các trường Trung cấp và Đại học, có thâm niên phục vụ, kinh nghiệm công tác

Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến Theo mô hình này, Công ty sẽ được chia thành nhiều bộ phận, mỗi bộ phận sẽ đảm nhận thực

hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ; mỗi bộ phận này đều được đặt dưới sự lãnh đạo, điều hành của Trưởng phòng.

Sơ đồ 7: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty MIMECO

Đứng đầu là Giám đốc Công ty - chịu trách nhiệm giám sát và quản lý mọi hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị Công ty Giúp việc cho Giám đốc là phó Giám đốc và các phòng ban chức năng

Kế toán

Phòng

Kế hoạch Đầu tư

Phòng

Kỹ thuật Công nghệ

Phòng kinh doanh XNK

P Tiêu thụ SP

& phát triển thị trường

Xưởng chế biến

KS Yên Viên

Xí nghiệp Cơ

khí 2 XN Khoáng chất và Cơ khí Hà Nam XN mỏ Mangan Phiên Lang – Làng Bài

- HĐQT: đại diện cho các cổ đông, có quyền quyết định cao nhất trong Công ty.

- Ban kiểm soát: có nhiệm vụ kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty và Hội đồng Quản trị

- Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Giám đốc Công ty: tổ chức bộ máy và phân

công công tác cho phó Giám đốc

- Phó Giám đốc: có nhiệm vụ quyết định các công việc thuộc phạm vi mình

phục trách, kết hợp với Giám đốc để bàn giao nhiệm vụ cho các phòng ban, xí nghiệp

phát triển của Công ty, tư vấn cho Giám đốc việc đào tạo, sắp xếp sử dụng cán bộ phù hợp với năng lực và yêu cầu nhiệm vụ của toàn Công ty

chức sản xuất của các đơn vị thành viên và toàn Công ty

• Quản lý việc thực hiện các chế độ chính sách về lao động tiền lương đối với người lao động trong Công ty như: chế độ tuyển dụng, đào tạo, chế độ nâng bậc, nâng lương, khen thưởng, kỷ luật lao động, chế độ BHXH, BHYT, hưu trí, vệ sinh,

an toàn bảo hộ lao động

lập hồ sơ cho người lao động và tổ chức lưu giữ từ khi làm việc đến khi nghỉ việc

• Thường trực các vấn đề kỷ luật, thi đua khen thưởng, thanh tra, khiếu tố của Công ty, tham mưu cho Giám đốc và lãnh đạo Công ty giải quyết các vấn đề nêu trên

• Chủ trì phối hợp với các phòng Kế hoạch - Đầu tư, Kỹ thuật - Công nghệ, Tài chính - Kế toán xây dựng các định mức lao động, đơn giá tiền lương, kế hoạch lao động tiền lương hàng năm và xét duyệt.

• Quyết toán đơn giá và quỹ tiền lương của các đơn vị và toàn Công ty quý, năm, kiểm tra và hướng dẫn phân phối tiền lương tiền thưởng

• Phụ trách công tác bảo vệ, quân sự

• Quản lý các công việc hành chính như: con dấu, phân loại xử lý các công văn đến đi trình Giám đốc duyệt và triển khai thực hiện Lưu trữ các văn ban pháp lý

• Ký các văn bản giấy tờ được Giám đốc uỷ nhiệm

• Chuẩn bị các văn bản cho các cuộc họp, hội nghị của Công ty, Hội đồng quản trị

• Tổng hợp điều phối, đôn đốc tiến độ thực hiện các công tác theo chương trình của Giám đốc và lãnh đạo Công ty đã giao

• Lập dự toán mua sắm các trang thiết bị, dụng cụ, văn phòng phẩm trình Giám đốc duyệt và mua sắm trang bị

• Theo dõi quản lý nhà cửa, phương tiện làm việc, xe ô tô hiện có, định kỳ kiểm

kê đánh giá, bảo dưỡng, sửa chữa phục vụ cho yêu cầu công tác

• Tổ chức phục vụ, nước uống, tiếp khách đến Công ty công tác, quản lý vệ sinh môi trường nơi làm việc của Công ty

- Phòng Kế hoạch - Đầu tư:

+ Chức năng:

Tham mưu cho Công ty về chiến lược đầu tư xây dựng cơ bản; kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn, và những điều kiện để thực hiện kế hoạch chiến lược đặt ra

+ Nhiệm vụ:

• Chủ trì việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng cơ bản tháng, năm của toàn Công ty và các đơn vị thành viên

• Chủ trì thẩm định và xét duyệt các định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu hao vật tư, nhiên liệu cho các sản phẩm của toàn Công ty.

• Là thành viên của Ban định giá: tài sản, thiết bị, vật tư của Công ty

Công ty theo kế hoạch đã đề ra

nghệ sản xuất, thanh lý tài sản, sửa chữa lớn thiết bị theo kế hoạch hàng năm và nhiệm vụ phát triển của Công ty

• Theo dõi kiểm tra giám sát tình hình thực hiện kế hoạch của các đơn vị và toàn Công ty

• Tổ chức chỉ đạo kế hoạch sản xuất, nghiệm thu đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh từng kỳ kế hoạch, nghiệm thu các sản phẩm sản xuất, các dự án đầu tư, tổ chức thanh quyết toán với các đơn vị trong toàn Công ty

• Lập các báo cáo thống kê định kỳ phục vụ cho chỉ đạo của Ban điều hành và báo cáo Nhà nươc theo quy định

- Phòng Kỹ thuật- công nghệ:

+ Chức năng:

Quản lý công tác khoa học kỹ thuật, công nghệ sản xuất toàn bộ các sản phẩm,

sử dụng các thiết bị tài sản, tài nguyên khoáng sản mỏ của Công ty, không ngừng xây dựng và đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty

• Tham gia cùng các phòng chức năng xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật các sản phẩm.

+ Nhiệm vụ:

• Chỉ đạo và thực hiện quy chế tài chính của toàn Công ty

• Chủ trì xây dựng kế hoạch tài chính, các định mức chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm theo nhiệm vụ kế hoạch từng thời kỳ của toàn Công ty

• Nghiên cứu đề xuất các biện pháp quản lý, chế độ chính sách tài chính phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh, từng kỳ kế hoạch có hiệu quả cao nhất

thành viên và toàn Công ty có hiệu quả nhất

• Thẩm định và thanh quyết toán, hạch toán kết quả sản xuất kinh doanh của toàn Công ty Đánh giá, thanh toán các hợp đồng trong sản xuất kinh doanh, đầu tư, mua bán tài sản, hàng hoá của Công ty

• Lập báo cáo tài chính, quyết toán hàng năm để báo cáo Đại hội cổ đông thường niên và các báo cáo thống kê - kế toán với Nhà nước

• Thành viên định giá: tài sản, thiết bị, vật tư mua sắm, hiện có và thanh lý của toàn Công ty

• Là thường trực của Hội đồng kiểm kê hàng năm của Công ty

- Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu:

+ Chức năng:

Xuất, nhập khẩu các sản phẩm, háng hoá theo giấy phép đăng ký kinh doanh của Công ty

• Kinh doanh các mặt hàng trong giấy phép đăng ký kinh doanh của Công ty

• Kinh doanh xuất nhập khẩu theo giấy phép đăng ký kinh doanh của Công ty

- Phòng Tiêu thụ sản phẩm và Phát triển thị trường:

• Chuẩn bị các điều kiện để Giám đốc Công ty ký kết các hợp đồng kinh tế, sản xuất và tiêu thụ các hợp đồng kinh doanh xuất nhập khẩu

• Phối hợp với phòng Tài chính Kế toán thanh quyết toán và thu hồi công nợ theo kế hoạch

• Thực hiện giao hàng cho khách hàng theo kế hoạch của Công ty

- Xưởng chế biến Khoáng sản Yên Viên:

Là Xưởng sản xuất do Công ty quản lý trực tiếp như các phòng chức năng khối Văn phòng Công ty Trụ sở tại Km 1 - Quốc lộ 3 - thị trấn Gia Lâm – Hà Nội

+ Nhiệm vụ:

Công ty giao

• Phối hợp quản lý các sản phẩm từ các Xí nghiệp thành viên khác của Công ty

về kho và xuất nhập theo kế hoạch của Công ty

• Thực hiện nội quy tại nơi sản xuất do Giám đốc Công ty ban hành từ ngày 01 tháng 06 năm 2006

• Thực hiện triển khai các nghiên cứu khoa học và sáng kiến kỹ thuật toàn Công ty

Diện tích nhà xưởng và văn phòng: 7.600 m2 Tài nguyên dự báo của khu vực: 300.000 tấn Sản lượng khai thác và chế biến hàng năm: 10.000 tấn quặng mangan

có hàm lượng 30 - 45 % Mn

Sản phẩm cung cấp cho:

năm 2009 Nhà máy đi vào hoạt động;

• Xuất khẩu;

• Chế biến Bột Điôxit mangan cho ngành Pin và gốm sứ

Thiết bị khai thác và Xưởng tuyển quặng bao gồm:

• Nhà văn phòng: 2 tầng;

• Nhà xưởng tuyển;

• Hệ thống thiết bị tuyển quặng đạt công suất: 10.000 tấn/năm

- Chi nhánh Xí nghiệp Cơ khí 2

Ngành nghề kinh doanh chính: Chuyên sản xuất, chế tạo các thiết bị tuyển khoáng như máy đập, máy nghiền, máy sàng, hệ thống băng tải Đặc biệt hiện nay

Xí nghiệp đang sản xuất các mặt hàng cơ khí phục vụ cho công tác khoan thăm dò khoáng sản và nước ngầm như lưỡi khoan hợp kim các loại, ống mẫu, cần khoan, tháp khoan

Tài sản hiện có:

• Diện tích khu vực văn phòng và sản xuất: 13.000 m2;

• Nhà văn phòng 2 tầng;

• Nhà sản xuất kiểu dáng công nghiệp: 2.700m2;

• Hệ thống nhà kho, các loại thiết bị

- Chi nhánh Xí nghiệp Khoáng chất và Cơ khí Hà Nam

Ngành nghề kinh doanh chính:

Khai thác, chế biến, kinh doanh khoáng sản (trừ những khoáng sản Nhà nước cấm); mua bán các sản phẩm cơ khí theo kế hoạch và phân cấp của Công ty hoặc uỷ quyền của Giám đốc Công ty; sản xuất, kinh doanh các ngành nghề khác khi Công

ty giao

Hiện tại, Xí nghiệp khai thác và chế biến đá phụ gia ximăng, sản xuất bột Bentônit API -B300 sử dụng cho khoan thăm dò và khoan cọc nhồi

- Mỏ đá bazan Mỏm Chanh thuộc Xí nghiệp Khoáng chất và Cơ khí Hà Nam

trước đây là Xí nghiệp khai thác đá Thung Bầu trực thuộc Công ty cổ phần Khoáng sản và Cơ khí Mỏ đá bazan Mỏm Chanh được Công ty Khoáng chất công nghiệp và

Cơ khí thuộc Tổng Công ty Khoáng sản Việt Nam, nay là Công ty cổ phần Khoáng sản và Cơ khí phát hiện và đưa vào nghiên cứu từ năm 1995 Năm 2001, các kết quả nghiên cứu của Công ty Khoáng chất công nghiệp và Cơ khí mỏ được Viện Khoa

học công nghệ vật liệu xây dựng - Bộ Xây dựng công nhận đạt tiêu chuẩn làm phụ gia trong sản xuất xi măng và được Bộ Xây dựng cho phép sử dụng đá bazan Mỏm Chanh - Hà Nam làm phụ gia cho xi măng Năm 1999, mỏ bắt đầu đi vào khai thác, sản xuất và không ngừng phát triển cho đến nay Sản phẩm đá bazan được khai thác tại Mỏ đá bazan Mỏm Chanh - Thanh Liêm - Hà Nam theo Giấy phép khai thác khoáng sản số 807/GP-UB , ngày 16 tháng 5 năm 2005 của Ủy ban nhân dân tỉnh

Hà Nam Thời hạn của giấy phép: tháng 5 năm 2008 Sản phẩm bột Bentônit API -B300 sử dụng cho khoan thăm dò và khoan cọc nhồi Sản phẩm đã được công nhận

"đạt tiêu chuẩn và được trao huy chương vàng của Hội chợ triển lãm ISO - Chìa khoá hội nhập 2005" do Bộ Khoa học và Công nghệ tổ chức tại Hội chợ triển lãm tháng 12 năm 2005 Hiện Công ty dang áp dụng kiểm tra chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000 trên toàn bộ các công đoạn của dây chuyền sản xuất Sản phẩm được sản xuất theo công bố tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá mã số 3802.90.10 do Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Hà Nội tiếp nhận Đánh giá về chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm đã được Viện dầu khí Việt Nam kiểm nghiệm theo tiêu chuẩn API và đạt yêu cầu trong giới hạn tiêu chuẩn của Viện dầu khí Mỹ đề ra với sản phẩm Bentônit dùng cho khoan cọc nhồi

Kết luận:

Với mô hình bộ máy quản lý như trên, các chức năng của Công ty sẽ được chuyên môn hoá cao, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân của Công ty phát huy được năng lực, sở trường của mình

Đồng thời, phương pháp quản lý cũng được thống nhất từ trên xuống dưới, bộ máy quản lý gọn nhẹ theo chế độ một thủ trưởng tạo sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban, các bộ phận nên việc điều hành, quản lý sản xuất tại Công ty đạt hiệu quả cao

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm 2007, 2008, 2009

Công ty cũng thực hiện kinh tế độc lập, tự cân đối tài chính, lấy thu bù chi, coi trọng hiệu quả kinh tế, phấn đấu giảm chi phí và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Ngân sách Nhà nước

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây của Công ty như sau:

Bảng 1 : Kết quả hoạt dộng sản xuất kinh doanh năm 2007 - 2009

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty từ năm 2007- 2009)

Nhìn vào kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty 3 năm gần đây có thể thấy doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà nước của Công ty năm sau cao hơn năm trước, từ doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh không có lãi, khi cổ phần hoá (năm 2005) hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đã từng bước đạt hiệu quả.Sau đây là các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Khoáng sản

và Cơ khí Mimeco giai đoạn năm 2008 - 2009

Bảng 2: Các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh năm 2008 – 2009

Đơn vị tính: triệu đồng

So sánh năm 2009 với 2008

Số chênh lệch

Tỷ lệ (%)