Kỹ năng truyền thông và làm việc nhóm Phần 6

6.1 Các giả thuyết về lãnh đạoThế nào là lãnh đạo: Lãnh đạo là một quá trình mà thông qua đó, một người tác động lên những người khác nhằm thực hiện mục tiêu và điều hành tổ chức theo cá

CHƯƠNG 6:

KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

6.1 Các giả thuyết về lãnh đạo

6.2 Các phẩm chất của người lãnh đạo

6.3 Các trường hợp thực tế / Ví dụ

6.1 Các giả thuyết về lãnh đạo

Thế nào là lãnh đạo: Lãnh đạo là một quá trình mà thông qua đó, một người tác động lên những người khác nhằm thực hiện mục tiêu và điều hành tổ chức theo cách khiến cho nó trở nên cố kết và chặt nhẽ hơn

Có 3 giả thuyết cơ sở để giải thích vì sao một người trở thành lãnh đạo (Bass)

 Thuyết đặc điểm

 Thuyết sự kiện trọng đại

 Thuyết biến đổi khả năng lãnh đạo

Hai yếu tố then chốt của việc lãnh đạo hiệu quả:

 Niềm tin và sự tin cậy

 Truyền thông hiệu quả:

 Giúp nhân viên hiểu được chiến lược tổng thể của tổ chức.

 Giúp nhân viên hiểu họ cần phải đóng góp những gì để đạt mục tiêu chung.

 Chia sẽ thông tin với các nhân viên về 2 vấn đề:

 Tổ chức đang họat động thế nào

 Mỗi nhân viên đang làm việc như thế nào trong mối tương quan với mục tiêu.

6.1.1 Sự thông minh trong lãnh đạo

Những người có chỉ số EQ (chỉ số cảm xúc) và chỉ số IQ (chỉ số

thông minh) cao đang nhanh chóng trở thành nhà lãnh đạo Họ biết

cách điều hành công việc một cách trôi chảy vì:

1) Hiểu rõ khả năng và hạn chế của mình

2) Luôn thể hiện sự chân thành, trung thực và đáng tin cậy trong mọi

hành động

3) Mềm dẽo, có khả năng thích nghi nhanh chóng

4) Có khiếi hài hước và vui vẻ trong công việc cũng như trong vui chơi

5) Tinh thần lạc quan

6) Cảm thông, chia sẽ và luôn biết nhìn nhận năng lực của người khác,

biết quan tâm và lắng nghe

7) Cải thiện và phát triển những mối quan hệ với mọi người bên ngoài

công việc

8) Phát triển phong cách lãnh đạo dân chủ

9) Tìm kiếm, gặp gỡ những đối tác

6.1.2 Ích kỷ + thiếu nguyên tắc = Rào cản với lãnh đạo

1) Ích kỷ:

 Từ chối lắng nghe những lời khuyên hay phê bình

2) Thiếu nguyên tắc:

 Không trung thành với những tiêu chuẩn đã đạt ra.

 Dễ bị khuất phục trước những tiêu chuẩn do người khác đặt ra.

3) Rào cản mang tính chất cá nhân:

 Thiếu các mục tiêu cá nhân

 Không nắm được điểm mạnh và điểm yếu của mình

 Thiếu sự rộng lượng.

 Luôn là người đi sau, lưỡng lự trước mọi quyết định

 Chỉ biết chỉ trích mà không ghi nận công lao của nhân viên

 Thiếu sự chủ động

 Không biết chịu trách nhiệm

4) Rào cản thuộc về tổ chức:

 Thiếu sự định hướng

 Hoạt động của tổ chức trì trệ, không có sự luân phiên và mở rộng trong công vệc

 Mơ hồ về công việc.

 Không có kế hoạch phát triển nhân viên lâu dài, không xem con nguoi là tài sản quý nhất.

 Không nhân ra sự khác biệt giữa thống trị và quản lý, giũa chính sách và thực hiện, không thân thiện.

 Không biết cách dung hòa sự đa dạng và khác biệt trong cùng một tổ chức

6.1.3 Bảy thói quen cho những nhà quản lý thành công

 Thực hiện nhanh và dễ dàng hơn

 Khám phá thêm về lĩnh vực hoạt động của mình, xác định biến cố

 Tiết kiệm thời gian

cần điều hành.

6.1.4 Khi nào bạn được gọi là LÃNH ĐẠO

Tổ chức Nhà quản lý Nhân viên Nhà lãnh đạo

Khi nghiên cứu về “nhà lãnh đạo” thì người ta chú ý đến các thành phần sau (Dave Ulrich):

 Các nhà lãnh đạo là ai (giá trị, động cơ và tố chất cá nhân)

 Các nhà lãnh đạo biết gì (kiến thức, kỹ năng và khả năng)

 Các nhà lãnh đạo làm gì (hành vi, thói quen, phong cách và trình độ)

Người lãnh đạo phải làm được:

1 Giúp nhân viên hiểu về môi trường đang làm việc

2 Giúp NV định hướng

3 Cho NV niềm tin vào các giá trị quan trọng của bản thân của

tổ chức.

4 Giúp NV cảm thấy có quyền lực

6.2 Những tố chất làm nên NGƯỜI LÃNH ĐẠO

sự dũng cảm và hiểu biết điểm yếu của kẻ thù.

đoán.

6.2.1 Luôn rõ ràng khi lãnh đạo

phải tìm ra cách khiến mọi người tin tưởng vào điều sắp xảy

ra sẽ thành công.

thuật ngữ sinh động rõ ràng mà chúng ta có thể hình dung được.

công của NV  tự tin, biết phải làm gì để hoàn thành nhiệm vụ.

6.2.2 Lãnh đạo giỏi phải giỏi xây dựng quan hệ

(thừa nhận nhu cầu và đáp ứng nhanh chóng)

6.2.3 Mở cửa phòng ra, sếp!

Sếp khó gần gũi:

- Không tiếp thu những phản hồi tiêu cực

- Làm việc sau những cánh cửa đóng kín

- Dành thời gian họp quá nhiều

- Đưa ra nhiếu nhận xét tiêu cực

- Không dành thời gian cho NV

- Vắng mặt quá nhiều ở VP

- Không tiếp cận với các

thông tin cần thiết để hòan thành nhiệm vụ

- Thiếu tự tin trong công việc

- Các xung đột trong NV không được giải quyết kịp thời.

NLĐ hãy:

 Dành một số lượng thời gian cố định trong ngày để tró chuyện với NV

 Hỏi NV những câu hỏi mở

 Thực sự quan tâm đến thành công cá nhân và nghề nghiệp của NV

 Dành thời gian để phản hồi hàng ngày

 Phát đi những tín hiệu truyền thông phi lời nói.

6.2.4 Cẩn thận khi đánh giá một con người.

Một số trường hợp đánh giá sai:

- Đọc một kế hoạch chiến lược  cần thực thi kế hoạch đó

- Thấy một người QL đọc diễn văn hùng hồn  có khả năng tập hợp  làm QL ở cấp độ cao hơn.

- Một người chưa được thử thách, chỉ dựa va một số lần tiếp xúc mà tin tưởng giao nhiệm vụ quan

trọng.

- Một người tin tưởng vào một sản phẩm, nhưng sản phẩm đó không thành công  kết luận người đó

không có khả năng.

Như vậy:

1) Phán đoán tồi nghĩa là xây dựng thất bại.

2) Đi tìm sự thật:

- Tập hợp đầy đủ các thông tin

- Phát triển và áp dụng một qui trình chặt nhẽ

- Nhớ rằng không ai hoàn hảo cả

Bí quyết đánh giá đúng NV:

1) Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng: phải gắn liền với nhiệm vụ, phải đưa ra từ đầu

2) Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến của cấp dưới

3) Kéo lên hay thả xuống

4) Đối thoại với NV

5) Cái tâm của NLĐ

6.2.5 Nhận trách nhiệm!

 Đổ lỗi và bao biện: một dấu hiệu của lãnh đạo không thành công

 Nhận trách nhiệm ở nơi làm việc.

 Vì sao mọi người thường không chịu nhận lỗi của mình

 Cơ chế tự bảo vệ:

 Phủ nhận  Đổ lỗi / Sa thải NV / Nhũn nhịn / Đàn áp

 Hợp lý hóa

 Những kiểu bảo vệ thường gặp:

 Đổ lỗi cho người khác.

 Giảm giá trị hành động.

 Hợp lý hóa / Biện hộ cho sai lầm

 Đổ lỗi cho Chúa

 NLĐ nhận trách nhiệm như thế nào?

 Coi công việc là trách nhiệm của chính mình

 Không bao biện

 Lắng nghe chính mình

 Xem xét một cách nghiêm túc các phản hồi

6.2.6 Học tập không ngừng – từ những điều đơn giản

 Học để mạnh mẽ nhưng không mất lịch sự

 Học để luôn tốt bụng nhưng không yếu ớt.

 Học cách dũng cảm, táo bạo nhưng không bắt nạt, ức hiếp

 Học để khiêm tốn nhưng không rụt rè, nhút nhát.

 Học cách tự hào nhưng không tự đắc, ngạo mạn.

 Học cách phát triển sự hài hước mà không nực cười.

 Học cách giải quyết vấn đề trong thực tế.

 Đo lường việc lãnh đạo thực sự.

 Lời nói, cử chỉ phải giữ thân phận

 Giữ sự uy nghiêm

 Sự kiên định

6.2.7 Vai trò của nhà quản trị

Nhiệm vụ chính của nhà quản trị:

 Đặt ra mục tiêu và phác thảo kế hoạch thực hiện.

 Phân chia nhiệm vụ và chỉ định người thực hiện.

 Cùng tham gia và kiểm soát quá trình thực hiện.

 Kiểm soát và phân phối nguồn lực tài chính, nhân sự, kỹ thuật.

 Tích lũy, cập nhật và vận dụng kiến thức quản trị mới vào quá trình cải tiến quản trị và chia sẻ với đồng nghiệp và NV

 Xây dựng và phát triển mối quan hệ nội bộ với NV và quan hệ xã hội có lợi cho quá trình cải tiến.

 Tìm kiếm và phát triển nhân tài về quản trị.

 Một người giỏi = nhiều người trung bình

 Một người phải làm quá nhiều chức vụ?

 Lắng nghe ý kiến phản hồi từ trong và ngoài để đưa ra những điều chỉnh hợp lý.

6.2.8 Bí quyết tự lãnh đạo

thân cũng như giúp những người khác trong cơ quan.

 Chức vụ (position power).

 Nhiêm vụ (task power)

 Kiến thức (knowledge power).

 Mối quan hệ (relationship power)

 Quyền lực cá nhân (personal power).

tiêu công việc của cơ quan.

6.3 Một số ví dụ thực tế

THẢO LUẬN