137 Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của AIRPORT Taxi đến năm 2010 

137 Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của AIRPORT Taxi đến năm 2010

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

Nền kinh tế nước ta đang trong thời kỳ chuyển đổi sang cơ chế thị trường, các lĩnh vực của nền kinh tế có bước phát triển khá cao trong giai đoạn 1991-2000 Vận tải taxi là loại hình kinh doanh khá non trẻ trong lĩnh vực dịch vụ của nước ta Trong 10 năm qua, hòa nhập với nền kinh tế thị trường hoạt động kinh doanh taxi đã dần tạo được vị trí không thể thiếu được trong đời sống kinh tế xã hội Tuy nhiên, hiện nay hoạt động kinh doanh vận tải taxi còn có nhiều khó khăn về cơ chế chung cho hoạt động, về cân đối quan hệ cung-cầu và đặc biệt sự cạnh tranh mang tính chiến lược thấp dẫn đến một hình ảnh chung của các hãng hoạt động taxi là thiếu sự quản lý điều phối chung, chất lượng và hiệu quả chưa cao

Để ổn định, phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động chúng ta cần xây dựng chiến lược dựa trên việc nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh, ưu thế cạnh tranh và xác định chiến lược cạnh tranh

I.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là việc đấu tranh, giành giật về khách hàng, thị trường của những tổ chức kinh doanh cùng một loại sản phẩm hàng hóa/dịch vụ giống nhau nhằm tạo ra lợi nhuận của tổ chức

Số lượng tổ chức tham gia kinh doanh, mức độ khác biệt của sản phẩm/dịch vụ, giá cả của sản phẩm và quan hệ cung cầu về sản phẩm ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh Các tổ chức tham gia cạnh tranh trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau

Cạnh tranh giữa các tổ chức là nhằm tạo sự thắng thế trong kinh doanh, đó là quá trình tạo ra hàng hóa/dịch vụ có chất lượng cao, thỏa mãn cao nhất yêu cầu của khách hàng và tạo được uy tín của tổ chức

I.2 Ưu thế cạnh tranh

Ưu thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự tồn tại và thành công của tổ chức Tạo ra và duy trì ưu thế cạnh tranh là tất cả những gì mà nhà quản lý mang tính chiến lược đề cập đến Để xây dựng được ưu thế cạnh tranh ta cần phải nắm bắt được tác động của các nhân tố bên ngoài, đồng thời phải khai thác được nguồn lực bên trong của tổ chức

I.2.1 Nhân tố bên ngoài

Các yếu tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng sâu rộng đến quá trình quản trị chiến lược, việc lựa chọn giải pháp kinh doanh phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến Việc nhận biết và dự đoán được những thay đổi của môi trường đóng một vai trò quan trọng trong định hình tương lai của một tổ chức dựa trên xác định những cơ hội và nguy cơ mà tổ chức đang gặp phải Chúng ta hãy xem xét môi trường phân theo hai loại như sau:

I.2.1.1 Môi trường vĩ mô(tổng quát)

Môi trường chung là những yếu tố ảnh hưởng gián tiếp đến tổ chức, hay còn gọi là môi trường vĩ mô – những yếu tố này có thể tác động tích cực ( cơ hội) hay tiêu cực ( đe dọa) đối với tổ chức Chúng ta sẽ mô tả những yếu tố của môi trường chung ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh taxi

Yếu tố kinh tế

- Việc xem xét yếu tố tăng trưởng kinh tế như: mức tăng tổng sản phẩm quốc dân(GNP), thu nhập và chi tiêu của người dân…là cơ sở để dự đoán mức độ phát triển của kinh doanh dịch vụ nói chung và kinh doanh taxi nói riêng vì đây là là hoạt động dịch vụ phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế và tiêu dùng

- Yếu tố về lao động, tiền lương như: số người trong độ tuổi lao động cao, mức tiền lương bình quân thấp - là cơ hội để cho tổ chức có thể lựa chọn người lao động dễ dàng với mức chi trả tiền lương có lợi cho tổ chức

Yếu tố văn hóa-xã hội

- Việc nắm bắt hành vi trong mua sắm , tiêu dùng có tác động lớn trong hoạch định của tổ chức Ở những thành phố lớn như: Thủ đô Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh người dân ngày càng quen với việc sử dụng taxi làm phương tiện đi lại thì việc phát triển mở rộng hoạt động của tổ chức là khả thi

- Hay ở Việt Nam việc thanh toán các khoản chi tiêu bằng thẻ tín dụng là chưa phổ biến, người dân quen sử dụng tiền mặt, thì việc trang bị các thiết bị thanh toán bằng thẻ trên xe taxi trong hiện tại chỉ mới có tác dụng cạnh tranh nhằm nâng cao tiện ích dịch vụ còn hiệu quả kinh tế thực sự là chưa cao

Yếu tố Chính phủ, pháp luật

- Việc chưa ban hành luật về cạnh tranh và chống độc quyền trong kinh doanh sẽ dẫn đến các tổ chức cạnh tranh không lành mạnh và không bình đẳng trong kinh doanh

- Việc Chính phủ, địa phương ban hành không đầy đủ hoặc thường xuyên thay đổi các văn bản qui định cũng làm ảnh hưởng lớn hoạt động kinh doanh

Yếu tố kỹ thuật công nghệ

- Việc lựa chọn công nghệ phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh là yếu tố thành công của tổ chức Như trong kinh doanh taxi việc lựa chọn loại xe phù hợp để đưa vào khai thác là một trong những yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh

- Bản quyền thương hiệu hiện nay được đặt thành vấn đề sống còn của tổ chức, của sản phẩm dịch vụ

I.2.1.2 Môi trường vi mô ( đặc thù)

Michael Porter đã chia môi trường đặc thù ra làm 5 yếu tố cơ bản ( còn gọi là mô hình năm lực) Cụ thể là:

Đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức, chúng ta cần phân tích các đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Việc phân tích đối thủ cạnh tranh thể hiện qua các vấn đề:

- Mục đích của đối thủ cạnh tranh thể hiện qua các vấn đề; tài chính, thái độ đối với rủi ro, giá trị về mặt tổ chức, hệ thống kiểm soát, …

- Nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác

- Khả năng, tiềm lực của đối thủ trong việc thay đổi chiến lược; sự thích ứng với những diễn biến của môi trường bên ngoài và mức hệ trọng của những sáng kiến mà đối thủ đưa ra

- Chiến lược hiện thời của đối thủ cạnh tranh, xem xét việc tham gia cạnh tranh của họ như thế nào

- Tiềm lực của đối thủ cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất mà ta cần nắm bắt để xác định vị thế của đối thủ cạnh tranh trong ngành nói chung và so với chúng ta

Mặt khác, số lượng đối thủ cạnh tranh và tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh càng lớn thì mức độ của hoạt động cạnh tranh cành thêm mạnh mẽ Ví dụ như hiện nay có rất nhiều hãng taxi hoạt động trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và mỗi hãng có một hành động cạnh tranh khác nhau nhằm giữ thị phần đã được bão hòa, điều đó dẫn đến tình trạng cạnh tranh trên thị trường rất quyết liệt

Khách hàng

Khách hàng trong môi trường cạnh tranh thể hiện ở hai khía cạnh: một là, sự tín nhiệm của khách hàng được coi là tài sản vô giá của tổ chức; hai là, khả năng trả giá của khách hàng tác động trực tiếp đến lợi nhuận

của tổ chức Trong nền kinh tế thị trường hiện nay khách hàng có vị thế cao hơn người cung cấp, điều này buộc các tổ chức phải có nỗ lực rất lớn nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, dịch vụ để ổn định lượng khách hàng hiện tại và thu hút thêm nguồn khách hàng mới

Khách hàng cung ứng

Cũng như khách hàng mua, khách hàng cung ứng ảnh hưởng nhiều ở khía cạnh giá cả, chất lượng Yếu tố làm tăng thế mạnh của nhà cung ứng khi khách hàng cung ứng ít, không có sản phẩm thay thế, sản phẩm khan hiếm… Ví dụ như, nguồn lao động cũng là phần chính yếu của trong nguồn cung ứng của hoạt động taxi, hiện nay nguồn lao động cung ứng cho hoạt động taxi trên thị trường trở nên khan hiếm, vậy các hãng taxi cần có chính sách hấp dẫn đảm bảo quyền lợi cho người lao động nhằm thu hút lao động

Đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng, đồng thời cũng ảnh hưởng đến chiến lược của hãng Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, hãng phải duy trì rào cản hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài như: nguồn tài chính vững mạnh, giữ vững thị phần, ưu thế về giá thành thấp…

Sản phẩm thay thế

Trong môi trường cạnh tranh, sản phẩm thay thế luôn đe dọa giảm tiềm năng lợi nhuận của ngành Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn thì hãng có thể bị sút giảm thị phần Cách tốt nhất đánh giá sự

đe dọa của sản phẩm thay thế là ta tự hỏi xem có ngành nào, sản phẩm nào khác có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng như hiện nay ta đang làm hay không Ví dụ như khoảng 2 năm nay hoạt động vận tải công cộng ( xe bus) bắt đầu được mở ra trên các trục đường trong thành phố và được Nhà nước khuyến khích, hỗ trợ rất nhiều Đây được xác

Tóm lại, mô hình năm lực của Porter cho ta một khuôn khổ logic để xác định cơ hội và nguy cơ cho môi trường cạnh tranh Để duy trì ưu thế cạnh tranh, ta cần phải hiểu rõ nguồn lực bên trong của tổ chức

I.2.2 Nguồn lực bên trong

Nguồn lực của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo và duy trì lợi thế cạnh tranh Một tổ chức sẽ thành công nếu nó có các nguồn lực phù hợp và tốt nhất đối với kinh doanh và chiến lược của nó Để tìm ra chiến lược hơp lý và có hiệu quả nhất thì điều quan trọng là phải biết nguồn lực của tổ chức, phải biết tổ chức có thể và không thể làm tốt điều gì Nói cách khác là phải phân tích được những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, đồng thời phải thấy được triển vọng hiện tại, những mục tiêu của tổ chức

Nguồn lực của tổ chức có thể là: Tài chính, tài sản vật chất, nhân lực ( như: kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất của nhân viên), tài sản vô hình ( như: nhãn hiệu thương mại, bản quyền, các mẫu đăng ký…) và tổ chức ( như: văn hóa tổ chức, sự ổn định của tổ chức…) Các nguồn lực vô hình và hữu hình có thể coi như nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của tổ chức, đồng thời chúng đóng vai trò quan trọng trong việc khẳng định tiềm lực và sức mạnh cơ bản của tổ chức

Một hãng taxi có nguồn lực tài chính mạnh sẽ có lợi thế trong việc trang bị phương tiện tốt để đưa vào kinh doanh hơn các hãng khác Còn hãng taxi khác có đội ngũ lái xe tận tình, chu đáo với khách hàng thể hiện văn hoá của tổ chức tốt sẽ tạo lợi thế cho hãng về uy tín trên thị trường…

Tuy nguồn lực có thể được coi là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, nhưng để tạo ra ưu thế cạnh tranh bền vững thì các nguồn lực của tổ chức cần mang tính đặc biệt, độc nhất, khó bắt chước và có khả năng khai thác

Do đó, nắm vững và phân tích nguồn lực là nhằm đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, trên cơ sở đó kết hợp với những cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài để rút ra chiến lược tạo nên ưu thế cạnh tranh bền vững

I.3 Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là một chương trình hành động tổng quát của doanh nghiệp để thực hiện một số mục tiêu cụ thể, nhằm khai thác tối đa lợi thế của doanh nghiệp trong quá trình tranh giành ưu thế so với đối thủ Vì vậy, nếu doanh nghiệp không xây dựng được cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh vì sản phẩm, dịch vụ có tính cạnh tranh kém

Các chiến lược cạnh tranh chung của Porter được nhiều người biết đến và được sử dụng nhiều nhất trong nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh Đó là:

- Chiến lược đứng đầu về chi phí

- Chiến lược dị biệt hoá sản phẩm

- Chiến lược tập trung

Tuy nhiên trong luận văn này chúng tôi chỉ nêu ra những loại chiến lược cạnh tranh phù hợp với hoạt động kinh doanh, phán ánh hiện thực tình hình phức tạp gia tăng của môi trường cạnh tranh, đó là những chiến lược đang được các tổ chức vận dụng trong khung cảnh cạnh tranh phức tạp và đầy biến động ngày nay

I.3.1 Các chiến lược khác biệt hóa

I.3.1.1 Chiến lược khác biệt về giá

Đây là chiến lược dị biệt dựa trên cơ sở giá bán của Mintzberg, nó là biến thể của chiến lược đứng đầu về chi phí thấp của Porter Lợi thế có được từ thực tế chi phí thấp cho phép doanh nghiệp bán với giá thấp hơn giá trung bình trên thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ

I.3.1.2 Chiến lược khác biệt về chất lượng

Mục tiêu của chiến lược này là tạo ra sản phẩm có độ tin cậy và hiệu suất cao hơn ở mức giá so sánh Trong chiến lược này, chất lượng sản phẩm siêu việt được theo đuổi như một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy vậy, doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược này sẽ có chi phí cao hơn, nên doanh nghiệp phải kiểm soát chi phí nhằm đảm bảo lợi nhuận

I.3.1.3 Chiến lược khác biệt về hỗ trợ sản phẩm

Chiến lược này nhấn mạnh đến dịch vụ hỗ trợ khách hàng của doanh nghiệp Trong chiến lược này, lợi thế cạnh tranh có được thông qua việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ trọn gói mà khách hàng mong muốn Một doanh nghiệp càng tạo ra nhiều dịch vụ tiện ích trước, trong và sau quá trình cung ứng sản phẩm/ dịch vụ cho khách hàng thì càng tạo được ưu thế cạnh tranh

I.3.2 Chiến lược trọng tâm hoá sản phẩm

Nội dung của chiến lược nhằm vào cung ứng sản phẩm/ dịch vụ cho một hoặc một nhóm khách hàng hoặc thị trường hạn chế Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có thể theo đuổi hoặc chi phí thấp nhất hoặc khác biệt hoá sản phẩm

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này hiểu rất rõ về thị trường của mình, gần với khách hàng, có khả năng phản ứng nhanh đối với sự thay đổi của thị trường, từ đó tạo ra sự trung thành của khách hàng

Nhược điểm của chiến lược này là doanh nghiệp khó thực hiện giảm chi phí mạnh vì hoạt động trên qui mô nhỏ

Tóm lại, việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp là tuỳ theo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường; các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp tại từng giai đoạn phát triển; thị hiếu của khách hàng

và cách thức mua sắm tiêu dùng của thị trường… để đề ra những chiến lược thích hợp cho doanh nghiệp

I.4 Tiêu chuẩn đánh giá khả năng cạnh tranh

Từ các cơ sở lý luận liên quan đến vấn đề cạnh tranh trong môi trường hoạt động kinh doanh Chúng tôi thiết lập một số tiêu chuẩn đánh giá, đo lường khả năng cạnh tranh của hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải taxi

I.4.1 Các chỉ tiêu định tính

Uy tín của doanh nghiệp

Đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ, uy tín là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh Một doanh nghiệp có uy tín lớn trên thị trường cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã có nguồn lực vô hình mạnh tạo ra

ưu thế cạnh tranh, ổn định và nâng cao thị phần hoạt động và tạo ra hiệu quả kinh doanh tốt

Văn hóa và sự ổn định tổ chức của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có nền văn hoá và tổ chức ổn định là có thế mạnh về nguồn lực bên trong tạo nên ưu thế cạnh tranh, khi thị trường diễn ra cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp thì sự vững mạnh ổn định của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp nằm trong một tổ chức lớn sẽ có ưu thế rất nhiều để đứng vững trong cuộc cạnh tranh đó Bên cạnh đó, nền văn hoá doanh nghiệp cũng tạo nên điều kiện vô cùng thuận lợi trong môi trường cạnh tranh

Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp

Đây cũng là yếu tố của môi trường bên trong tạo nên sức mạnh cho khả

cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đối với hoạt động taxi yếu tố này thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp và là điều kiện không thể thiếu được trong cạnh tranh

I.4.2 Các chỉ tiêu định lượng

Thị phần hoạt động

Thị phần hoạt động là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá thế mạnh trong khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Thị phần của doanh nghiệp taxi được thể hiện bằng chỉ tiêu:

D(dn)

a T(d)= -

∑ D

T(d): Tỷ trọng doanh thu của doanh nghiệp

D(dn): Doanh thu taxi của doanh nghiệp

∑ D: Tổng doanh thu taxi trên địa bàn

X(dn)

b T(x) = -

∑X

T(x): Tỷ trọng số đầu xe của doanh nghiệp

D(dn): Số đầu xe taxi của doanh nghiệp

∑X : Tổng số đầu xe taxi hoạt động trên địa bàn

Khả năng tài chính

Tài chính là chỉ tiêu nguồn lực của doanh nghiệp xác định khả năng cạnh tranh rất cao, một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh sẽ có ưu thế rất lớn trong mở rộng kinh doanh cả về bề rộng cũng như chiều sâu, chi phí cho quảng cáo, khuyến mãi và các dịch vụ hỗ trợ khách hàng Đây là những điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh

I.5 Những giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp

I.5.1 Giải pháp mở rộng thị trường

Mở rộng thị trường là điều kiện cơ bản để nâng cao khả năng cạnh tranh Đối với hoạt động taxi, mở rộng thị trường có thể theo hướng xâm nhập thị trường hoặc phát triển thị trường

Việc xâm nhập thị trường được thực hiện theo hai cách:

- Tăng mức sử dụng dịch vụ bằng cách thuyết phục khách sử dụng dịch vụ một cách thường xuyên hơn Để làm được việc đó doanh nghiệp cần có giải pháp về giá, các dịch vụ tiện ích hợp lý

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh thông qua công tác quảng cáo, các biện pháp về giá , khuyến mãi và các dịch vụ tiện ích đi kèm

Việc phát triển thị trường của hoạt động taxi nhằm tìm kiếm các thị trường mới để cung cấp dịch vụ được thực hiện theo hai cách:

- Tìm thị trường trên địa bàn mới, đó là các thị trường mà đối thủ cạnh tranh chưa có mặt như: khu đô thị mới, khu chế xuất khu công nghiệp mới, khu vui chơi giải trí mới mở…

- Tìm các thị trường mục tiêu mới nhằm vào đối tượng khách hàng mục tiêu trong thị trường hiện tại như: khách hàng sử dụng dịch vụ cao cấp, khách hàng sử dụng dịch vụ khép kín…

I.5.2 Giải pháp phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm/dịch vụ cũng là một giải pháp quan trọng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh Trong hoạt động taxi việc phát triển sản phẩm được tiến hành theo hai cách:

- Thêm chủng loại sản phẩm phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng như: thêm chủng loại xe cao cấp, xe nhiều chỗ ngồi

- Cải tiến chất lượng sản phẩm/dịch vụ nhằm đáp ứng độ tin cậy của khách hàng về chất lượng xe, hệ thống thông tin liên lạc, các dịch vụ tiện ích và chăm sóc khách hàng…

I.5.3 Giải pháp quản lý hoạt động

Công tác quản lý hoạt động cũng là một nguồn lực bên trong của doanh nghiệp Đối với hoạt động kinh doanh taxi, việc tổ chức quản lý đóng vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả hoạt động Công tác tổ chức quản lý thực hiện một cách khoa học sẽ đem lại hiệu quả kinh doanh cao Quản lý hoạt động bao gồm: tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh và quản lý các nguồn lực

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA AIRPORT TAXI

TRONG THỜI GIAN QUA

Với mục đích phát huy những ưu thế cạnh tranh trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh của các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp kết hợp với những cơ hội của môi trường bên ngoài để lựa chọn chiến lược cạnh tranh hợp lý và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh trong kinh doanh của Airport trong thời gian tới đây Chúng tôi đã cố gắng thu thập các thông tin về tình hình kinh doanh hoạt động taxi trên thị trường Thành phố Hồ Chí Minh cũng như tìm hiểu chi tiết tình hình kinh doanh của Airport taxi trong giai đoạn vừa qua

Chúng tôi sẽ trình bày những số liệu, thông tin thực tế và cụ thể làm cơ sở đánh giá, phân tích thực trạng của hoạt động Airport taxi trong thời gian qua, những tác động của môi trường cũng như các nguồn lực bên trong để nắm bắt được những thuận lợi, khó khăn, điểm mạnh và điểm yếu của hãng Đó là cơ sở để đưa ra một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động của Airport taxi

II.1 Tổng quan về hoạt động taxi tại thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian qua

Hoạt động taxi ở nước ta bắt đầu hình thành từ năm 1991, trong 10 năm hình thành và phát triển đến nay cho thấy đây là một trong những loại hình kinh doanh dịch vụ phát triển với tốc độ nhanh

Chỉ tính riêng tại Thành phố Hồ chí Minh hiện nay đã có khoảng gần 30 hãng taxi hoạt động với số đầu xe xấp xỉ 7.000 chiếc với đủ các chủng loại

xe khác nhau

Hoạt động taxi ra đời đã góp phần tạo ra sự thay đổi nhanh chóng bộ mặt của đời sống kinh tế xã hội, tạo điều kiện cho ngành sản xuất xe hơi trong nước cũng trong giai đoạn còn non trẻ có một mảng thị trường tiêu thụ khá hấp dẫn, thay thế phần nào cho hoạt động giao thông công cộng chưa phát triển, kích thích tiêu dùng, tạo công ăn việc làm cho một lượng lao động, làm giảm tỷ lệ thất nghiệp trong xã hội – tính đến nay số lượng lao động lái

xe taxi của Thành phố Hồ Chí Minh khoảng 10.000 người

Tuy nhiên, do một số luật của Nhà nước chưa được ban hành, các chính sách, qui định, chuẩn mực cho việc quản lý loại hình hoạt động kinh doanh này hầu như chưa có nên hoạt động của các doanh nghiệp chưa thống nhất, chất lượng dịch vụ không đồng bộ Cơ sở hạ tầng chất lượng thấp, cùng với việc gia tăng nhanh chóng hoạt động taxi dẫn đến tắc nghẽn giao thông là vấn đề nóng bỏng Hệ thống kiểm soát giao thông nhiều hạn chế dẫn đến tình trạng vi phạm luật lệ và tai nạn giao thông trong thời gian qua là vấn đề cả xã hội phải quan tâm, trong đó hoạt động taxi góp phần không nhỏ Sự gia tăng số lượng xe taxi tham gia đáng kể vào ô nhiễm mội trường bởi lượng khí thải do phương tiện gây ra Cuối cùng, vấn đề quan trọng là sự cạnh tranh của các hãng vô cùng quyết liệt trên rất nhiều mặt của hoạt động kinh doanh

Điều đó khiến cho tất cả các hãng kinh doanh taxi đều gặp khó khăn trong kinh doanh và để đảm bảo cho sự ổn định hoạt động, mỗi hãng taxi đều phải có chiến lược cạnh tranh riêng của mình

II.2 Quá trình hình thành và phát triển của Airport taxi

II.2 1 Quá trình hình thành

Airport taxi được ra đời vào đầu năm 1994 và là một trong những hãng taxi

ra đời sớm nhất trong cả nước Được Tổng công ty hàng không Việt Nam xác định là một hoạt động mặt đất đi kèm nhằm phục vụ đồng bộ trong dây chuyền vận tải hàng không, sự ra đời của Airport taxi trước tiên nhằm đáp

ứng cho nhu cầu của hành khách đi máy bay ngày càng tăng trong những năm gần đây Hoạt động kinh doanh tại địa bàn sân bay Airport taxi không chỉ phục vụ cho lượng hành khách đi máy bay mà là lượng khách đi và đến sân bay

Nắm bắt được nhu cầu thị trường và khả năng phát triển đó, hãng ra đời với khởi điểm ban đầu là hợp tác kinh doanh với Công ty gốm Đồng Nai (DONACO) trên phương thức DONACO góp vốn bằng 50 xe cũ để khai thác chủ yếu trên địa bàn sân bay Sau đó, căn cứ vào nhu cầu của thị trường hoạt động của Airport taxi không chỉ khai thác tại địa bàn sân bay mà vươn ra toàn bộ thị trường Thành phố Hồ Chí Minh và các vùng lân cận với việc tăng lượng đầu xe cũng như đối tác kinh doanh Đến nay, hãng đã có trên 400 đầu xe đầu tư mới 100% trị giá 120 tỷ đồng và bằng chính nguồn vốn của mình

II.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Airport taxi trong thời gian qua (1994 –2002)

Thu nhập BQ của

người lao động

Với mức doanh thu bình quân từ 43 tỷ/năm đến 45tỷ/năm, Airport taxi trong thời gian qua được đánh giá là hoạt động có hiệu quả, góp phần vào tăng ngân sách cho Nhà nước và tích lũy cho doanh nghiệp

Tỷ trọng doanh thu chiến 14% doanh thu của hoạt động taxi tại địa bàn Tỷ trọng đầu xe bằng 8% tổng đầu xe hoạt động taxi trên địa bàn

II.2.3 Đánh giá tình hình hoạt động của Airport taxi trong thời gian qua

Về marketing

- Trong thời gian qua Airport taxi có một thị trường độc quyền tại sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, với thị trường này đã tạo ra sản lượng chiếm khoảng 40% tổng sản lượng khai thác của hãng Ngoài thị trường độc quyền trên, hãng còn tham gia vào thị trường chung với mức độ cạnh tranh lớn, tuy nhiên khả năng khai thác ở thị trường cạnh tranh của hãng không cao do bị ảnh hưởng việc dựa vào khai thác tại thị trường độc quyền

- Việc đầu tư cho sản phẩm dịch vụ của hãng ( cụ thể là phương tiện vận tải) trong thời gian qua có thể đánh giá là khá tốt so với đối thủ cạnh tranh bằng việc đầu tư đồng bộ và thay thế kịp thời nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ Cụ thể, hãng đã đầu tư mới toàn bộ phương tiện khai thác kinh doanh ( 400 xe) với chủng loại đồng nhất là xe MAZDA nhằm thuận lợi cho việc quản lý kinh doanh và tái đầu tư kịp thời sau 5 năm khai thác bằng cách mua xe mới từ nguồn vốn khấu hao đã được thu hồi và bán thanh lý xe cũ Điều đó cũng chứng tỏ hãng chỉ có một loại sản phẩm dịch vụ cung ứng đến khách hàng là xe 04 chỗ, chưa đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ

- Việc triển khai tổ chức cung ứng dịch vụ của hãng còn chưa hữu hiệu, còn đơn điệu, điều đó chứng tỏ mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng chưa cao, khả năng đáp ứng các nhu cầu đối với khách hàng chưa tốt

- Việc quảng cáo và khuyến mãi cho dịch vụ của hãng chưa hiệu quả Chưa xây dựng được chiến lược, nội dung, hình ảnh quảng cáo Đặc biệt hoạt động khuyến mãi hầu như chưa được quan tâm, những nội dung chương trình khuyến mãi đưa ra thể hiện việc nghiên cứu chưa sâu, chưa thực sự có tác dụng và hiệu quả chưa cao

- Dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa được quan tâm, chất lượng dịch vụ còn thấp, tiẹân ích cho khách hàng còn hạn chế dẫn đến uy tín, sự thiện chí và sự trung thành của khách đối với dịch vụ của hãng còn rất thấp

- Đối với chính sách giá, thời gian qua với sự biến động trong quan hệ cung cầu của sản phẩm dịch vụ, giá cả dịch vụ đã biến động và mang tính cạnh tranh cao Giá dịch vụ của hãng tương đối phù hợp với giá chung trên thị trường

Về khả năng tài chính

- Cho đến nay toàn bộ nguồn vốn hoạt động kinh doanh của hãng đều là nguồn vốn tự có, với giá trị tài sản của hãng trị giá khoảng 120 tỷ đồng

- Do nằm trong một doanh nghiệp có tiềm lực về vốn được tích lũy từ các hoạt động kinh doanh khác nên tạo điều kiện cho hãng có khả năng huy động nguồn vốn để mở rộng phát triển

- Hãng đã nắm bắt được thực tế tình hình hao mòn tài sản và yêu cầu bảo toàn vốn kinh doanh nên đã khấu hao nhanh tài sản( 4 năm) nhằm nhanh chóng thu hồi vốn và bảo toàn nguồn vốn kinh doanh

Về công tác quản trị

- Airport taxi nằm trong một doanh nghiệp Nhà nước có tổ chức ổn định và phát triển trong suốt 10 năm qua, điều đó giúp cho hãng có khả năng đứng vững trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của thị trường

- Năm 1994, khi mới thành lập trong điều kiện hoạt động của ngành còn trong giai đoạn sơ khai, có tính chất khám phá, thăm dò thị trường Hãng đã đi theo hướng hợp tác kinh doanh nhằm dùng ưu thế về thị trường để thu hút nguồn vốn của đối tác kinh doanh Trong giai đoạn này, hoạt động kinh doanh taxi thực sự có hiệu quả do vốn đầu tư thấp ( chủ yếu dùng xe đã qua sử dụng – giá trị thấp), thị trường chưa có sự cạnh tranh lớn, cầu lớn hơn cung nên giá cước taxi còn khá cao ( lúc đầu 12.000đồng/Km) Đến những năm tiếp theo từ 1996, hãng đã tích lũy được một số vốn từ hoạt động và quan trọng hơn là đã có kinh nghiệm trong khai thác, điều hành, quản lý kinh doanh Hãng đã đầu tư xe mới với chất lượng khá tốt tự chủ trong kinh doanh khai thác, đầu tư

- Quản lý và điều hành hoat động taxi là một công tác khá phức tạp, trong đó kiểm soát là yếu tố vô cùng quan trọng trong quản lý Với đặc thù hoạt động kinh doanh trên địa bàn rộng và việc quản lý chi tiết từng đầu

xe và người lái xe tạo ra một khối lượng vô cùng nhiều cho công tác kiểm soát nhằm đáp ứng được yêu cầu hiệu quả, chất lượng và giữ được thị trường Airport taxi đã có một bộ máy đảm trách công tác kiểm soát nhằm chống thất thu, hạn chế tiêu cực của lái xe, kiểm soát về chi phí như: nhiên liệu, sửa chữa…cung cách phục vụ của lái xe, chăm sóc khách hàng Trong thời gian qua, công tác quản lý, kiểm soát của Airport taxi đối với hoạt động thực sự chưa hiệu quả, cụ thể – hiện tượng dấu doanh thu vẫn là tệ nạn, tiêu cực của lái xe trong chấp hành qui chế nội qui của hãng diễn ra thường xuyên, tác phong, cung cách phục vụ của lái xe đối với khách hàng thường làm mất uy tín và chưa làm hài lòng khách, công tác chăm sóc khách hàng chưa được hãng quan tâm cụ thể, các dịch vụ hậu mãi hầu như chưa có Bên cạnh đó, tuy hãng được trang bị phương

tiện tốt và đồng bộ nhưng chưa quan tâm đến các dịch vụ đi kèm tạo sự tiện ích cho khách hàng trong sử dụng dịch vụ như: chưa có hệ thống bán vé trước ( coupond) để khách tiện sử dụng hoặc biếu tặng, khuyến mãi; máy thanh toán tiền bằng thẻ gắn trên ôtô tạo thuận lợi cho lựa chọn phương thức thanh toán của khách đặc biệt là khách nước ngoài và kiểm soát được doanh thu

- Việc không tận dụng khai thác hết công suất phương tiện, năng suất lao động chưa cao là thực tế điển hình của hãng trong thời gian qua do nhiều nguyên nhân như: thiếu lái xe thường xuyên dẫn đến xe không có lái xe để khai thác; phương tiện thường xuyên bị hư hỏng do tính chất của hoạt động và tinh thần trách nhiệm của người lao động dẫn đến chi phí nhiều cho công tác sửa chữa; thời gian sửa chữa giải phóng xe chậm cũng là nguyên nhân của việc công suất khai thác thấp; Công tác đào tạo, tái đào tạo chưa thực hiện tốt cùng với sự thiếu tích cực của lái xe trong khai thác trong đó có liên quan đến việc ỷ lại thị trường độc quyền tại sân bay cũng dẫn đến công suất khai thác chưa hiệu quả

- Tốc độ thay thế người lao động của Hãng nói riêng và ngành nói chung là rất cao cho thấy mức độ ổn định lao động thấp Tính đến nay Airport taxi có 2472 lái xe đã và đang tham gia làm việc trên mức lao động bình quân có mặt tại từng thời điểm từ 650 người đến 700 người Điều này gây khó khăn rất lớn trong công tác tổ chức quản lý lao động, công tác tuyển dụng, đào tạo phát sinh thường xuyên làm tăng chi phí đồng thời dẫn đến doanh thu thấp, chất lượng dịch vụ thấp, bảo quản phương tiện kém do lái xe mới

- Chính sách, chế độ đối với người lao động được coi là yếu tố cạnh tranh quan trọng giữa các hãng trong hoạt động taxi Airport taxi là một trong những hãng đảm bảo chế độ đối với người lao động khá tốt, ngoài tiền lương lái xe còn được hưởng các chế độ khác như: tiền ăn giữa ca, khám

phúc lợi, thăm hỏi ốm đau, quan tâm đến đời sống của người lao động

Đây là yếu tố để có một phần đội ngũ lái xe thực sự có tâm huyết gắn

bó lâu dài với hãng tạo nên sức mạnh cho hoạt động Tuy nhiên, tiền

lương vẫn là yếu tố quan trong nhất đảm bảo mức thu nhập thường

xuyên và thể hiện rõ chất lượng, hiệu quả kinh doanh Thời gian qua

mức khoán của Airport taxi còn có nhiều điểm chưa phù hợp như: tính

cạnh tranh hạn chế, chưa gắn chặt với chất lượng và hiệu quả làm việc

của người lao động

Qua việc phân tích tình hình nội bộ của Airport taxi trong thời gian qua

chúng ta có thể rút ra những mặt mạnh, mặt yếu trong hoạt động của

Hãng như sau:

Mặt mạnh

- Hãng có tổ chức ổn định

- Năng lực tài chính tốt

- Có khả năng đảm bảo quyền lợi cho người lao động

- Có cơ sở vật chất, máy móc thiết bị tốt

Mặt yếu

- Ma rketing yếu

- Chủng loại sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng

- Thị phần hạn chế

- Chất lượng dịch vụ chưa tốt

- Hệ thống quản lý kiểm soát chưa hiệu quả

- Lao động không đủ và thường xuyên biến động

Bảng 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Airport taxi

Các yếu tố bên trong Mức độ quan

trọng

Phân loại Số điểm quan

trọng Tổ chức ổn định 0.1 3 0.3

Năng lực tài chính tốt 0.15 4 0.6

Cơ sở VC, Mmóc thiết bị tốt 0.1 3 0.3

Chế độ với người lao động tốt 0.1 3 0.3

Marketing yếu 0.1 2 0.2

Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng 0.05 2 0.1

Thị trường hạn chế 0.1 2 0.2

Chất lượng dịch vụ chưa tốt 0.15 1 0.15

Hệ thống kiểm soát chưa tốt 0.05 2 0.1

Lao động thiếu, không ổn định 0.1 2 0.2

TỔNG CỘNG 1.00 2.45

Số điểm quan trọng của Airport taxi là 2,45 cho thấy rằng hãng đạt mức

thấp hơn mức trung bình về chiến lược sử dụng những mặt mạnh và hạn chế

những mặt yếu trong hoạt động

II.2.4 Đánh giá các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến hoạt động

của Airport taxi

Các yếu tố khách quan có tác động to lớn đến quá trình quản trị chiến

lược của kinh doanh taxi nói chung và Airport taxi nói riêng

Mức sống tăng lên là kết quả tất yếu của nền kinh tế phát triển và

cũng là điều kiện để hình thành và phát triển các nhu cầu của đời sống kinh

tế xã hội Hoạt động taxi là loại hình vận tải đường bộ ra đời phù hợp với

mức sống và nhu cầu tiêu dùng xã hội tăng, đặc biệt phù hợp đối với các

thành phố đông dân cư và phát triển về kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh là

trung tâm phát triển kinh tế lớn nhất, là cửa ngõ quan trọng trong giao lưu

quốc tế của cả nước, là điểm đến tấp nập của các du khách và là thành phố

đông dân cư nhất trong cả nước Đây là điều kiện vô cùng thuận lợi cho

kinh doanh taxi Những số liệu dưới đây ảnh hưởng đến hoạt động kinh

doanh vận tải taxi:

Dân số : 5,558 triệu người ( số liệu đến 01/07/2002)

GDP bình quân đầu người: 1.181USD ( số liệu năm 2002)

Tỷ trọng chi tiêu cho đi lại/ người : 10% ( đứng thứ 2 sau ăn uống) Lượng khách du lịch: 3,004 triệu người ( số liệu năm 2002) Khu chế xuất và khu công nghiệp 12

Dự án đầu tư nước ngoài: 1.354 dự án ( số liệu tháng 8/2003 )

Văn phòng đại diện nước ngoài : 31 ( số liệu 18/8/2003)

Đối với Airport taxi, việc tăng trưởng của hành khách đi và đến sân bay

Tân Sơn Nhất trong những năm qua đã góp phần rất lớn cho sự phát triển và

ổn định của hãng Mức luân chuyển hành khách tại sân bay tăng qua các

Tính trung bình qua các năm, công suất khai thác của Airport taxi tại địa

bàn sân bay chiếm 40% toàn bộ công suất Đây là con số mà hầu như không

có hãng taxi nào có thể đạt được đối với thị phần của mình Mặt khác, với

việc độc quyền khai thác tại địa bàn sân bay trong những năm vừa qua đã

tạo cho Airport taxi cơ hội khác biệt trong kinh doanh

Bên cạnh những thuận lợi, cơ hội kinh doanh trên, Airport taxi nói riêng

cũng như các hãng taxi nói chung chịu sự cạnh tranh khốc của thị trường do

nhiều hãng tham gia hoạt động trên cùng một địa bàn với số lượng, chủng

loại và chất lượng phương tiện rất đa dạng Chủng loại xe đa dạng về nguồn

gốc ( Nhật, Hàn quốc, Ý, các liên doanh sản xuất ôtô tại Việt nam); đa

dạng về hiệu xe ( Matiz, Lanos, Fiat, Toyota, Mazda, Kia…); đa dạng về

năm sản xuất ( Từ các xe rất cũ sử dụng đã hơn 10 năm đến các xe mới sản

xuất năm 2003)

Số liệu thống kê của cục đăng kiểm thành phố Hồ Chí Minh dưới đây

mới chỉ là các hãng lớn, thực tế trên thị trường các hãng taxi tăng thêm

nhiều, đặc biệt các hợp tác xã ( trên 20 thương hiệu taxi tại thành phố HCM) với số lượng xe khoảng trên 6.000 chiếc

Bảng 2: Thống kê lực lượng taxi của một số hãng taxi lớn

tại thành phố Hồ Chí Minh(đến 9/2003 )

Loại xe STT Công ty Số lượng

xe

Giá cước

4 chỗ 7 chỗ

I Công ty liên doanh

1 VINA taxi 406 6.000đ/Km KIA

II Công ty nhà nước

2 SASCO 400 6.000đ/Km MAZDA

3 FESTIVAL 355 5.000Đ/Km KIA Zace

4 SAIGON TOURIST 151 6.000đ/Km KIA

5 SAVICO ( S taxi) 213 6.000đ/Km Lanos Zace III Công ty TNHH

6 MAI LINH 949 6.000đ/Km KIA,

Fiat

Citival Zace

7 V TAXI 159 6.000đ/Km KIA,

8 VINA SUN 280 6.000đ/Km Toyota Zace ( Số liệu của cục đăng kiểm thành phố Hồ Chí Minh đến ngày

20/09/2003) Ngoài ra còn khoảng 3.000 xe của các hợp tác xã

Với số lượng xe taxi kinh doanh trên thị trường tăng buộc các hãng phải cạnh tranh rất quyết liệt

Khách hàng là yếu tố quan trọng liên quan đến lợi thế của hãng, như đã trình bày ở trên về vấn đề thị trường, Airport taxi có lợi thế về lượng khách hàng tại thị trường sân bay-đó là những khách hàng bắt buộc phải sử dụng và chấp nhận giá dịch vụ Tuy nhiên, Airport taxi gặp một bất lợi lớn là sự

tín nhiệm và trung thành của khách hàng rất thấp do những yếu tố chủ quan của chính hãng đưa lại, đó là: chất lượng dịch vụ chưa tốt

Trong những năm gần đây do mức độ phát triển hoạt động kinh doanh vận tải ôtô nói chung và taxi nói riêng rất cao nên nguồn lái xe trở nên khan hiếm, thị trường lao động cung thấp hơn cầu Đây là khó khăn và bất lợi cho hãng trong việc đảm bảo số lượng và chất lượng người lao động

Từ năm 2001, hoạt động kinh doanh vận tải công cọâng bằng xe bus được mở rộng, phát triển trên hầu hết các tuyến giao thông trong nội thành của thành phố và được Nhà nước bảo hộ, hỗ trợ tối đa Điều này phần nào ảnh hưởng đến việc giảm thị phần của hoạt động taxi, tuy nhiên chúng tôi xác định mức độ ảnh hưởng cũng không phải là lớn vì đối tượng phục vụ cũng như sản phẩm dịch vụ cung cấp của hai loại hình này không hoàn toàn giống nhau

Để thấy được rõ thực trạng tình hình kinh doanh của Airport taxi trong thời gian qua, chúng tôi phân tích so sánh tình hình cạnh tranh của Airport với một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh Chúng tôi lựa chọn 03 hãng kinh doanh taxi có mặt trên thị trường mà xác định là các đối thủ cạnh tranh chính của Airport taxi, đó là các hãng:

Saigon Tourist taxi

Saigon tourist taxi trực thuộc Công ty du lịch sài gòn ra đời năm 1996 nhằm phục vụ cho thị trường của Saigon Tourist là toàn bộ các khách sạn lớn thuộc hệ thống của Công ty du lịch Sài gòn trên địa bàn thành phố – đây là thị trường lớn của dịch vụ taxi, vậy Sài gòn taxi cũng có mảng thị trường tương đối độc quyền và ổn định như thị trường sân bay của Airport taxi Do đặc thù của hai thị phần luôn có mối quan hệ với nhau, khách từ sân bay về khách sạn và từ khách sạn đi sân bay rất lớn nên hãng xác định đây là đối thủ cạnh tranh về thị trường đồng thời là đối tác để trao đổi thị trường

Mailinh taxi

Mai linh taxi ra đời năm 1993, là hãng lớn nhất trên thị trường về số lượng đầu xe, có khả năng khai thác chiếm lĩnh thị trường tốt thể hiện qua phương thức phục đa dạng, tổ chức quản lý điều hành và đặc biệt chất lượng dịch vụ tương đối tốt do đó tạo được uy tín đối với khách hàng Airport taxi xác định đây là đối thủ mạnh về chất lượng dịch vụ và uy tín khách hàng Chất lượng dịch vụ ở đây thể hiện chính trong công tác quản trị và nhân sự Công ty Mai Linh đã có chính sách tuyển dụng, đào tạo và chế độ hợp lý đối với người lao động nhằm tạo ra chất lượng cho dịch vụ từ chính người lao động bằng sự an toàn-nhanh chóng-mọi lúc-mọi nơi- chu đáo ân cần

Festival taxi

Festival taxi là hãng có nhiều chủng loại xe, được khách hàng ưa thích vì giá cước thấp nhất trên thị trường (5.000đồng/Km) nên thị phần khá lớn thuộc đối tượng bình dân Airport taxi xác định đây là đối thủ cạnh tranh về giá cước Trên cơ sở yếu tố chi phí thấp, Festival đã xây dựng mức giá cước thấp hơn mặt bằng giá trên thị trường nhằm đánh vào yếu tố nhạy cảm về giá để thu hút khách hàng, tạo ra công suất hoạt động cao của máy móc thiết bị-đây cũng là yếu tố hiệu quả kinh doanh

Tóm lại, với sự tác động của yếu tố khách quan từ môi trường vĩ mô và vi mô, ta có thể rút ra những cơ hội và rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động của hãng trong thời gian qua

Cơ hội:

- Nhu cầu sử dụng taxi tăng

- Độc quyền khai thác tại sân bay

Nguy cơ:

- Cạnh tranh khốc liệt trên thị trường

- Giao thông vận tải công cọâng phát triển mạnh trên thị trường là sản phẩm thay thế

- Các qui định, qui chế, chính sách của cơ quan quản lý Nhà nước chưa có

Từ việc phân tích những cơ hội và nguy cơ của hãng, ta có ma trận đánh giá các yếu tố môi trường như sau:

Bảng 3 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường của Airport taxi Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan

trọng

Phân loại Số điểm

quan trọng

Cạnh tranh khốc liệt giữa các

Qua phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu ở phần trên, chúng tôi đưa ra

ma trận các đối thủ cạnh tranh của Airport taxi

Bảng 4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Airport taxi Saigon tourist Mai Linh Festival Các yếu

tố

Mức độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng Thị phần 0.25 3 0.75 3 0.75 3 0.75 2 0.50 Khả năng

Tóm lại, qua tình hình thực tế hoạt động của Airport taxi trong thời gian qua, chúng tôi xác định vị thế cạnh tranh của Airport taxi là đơn vị “ thách thức” trên thị trường