Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12

Lời Mở đầu

Trong nền kinh tế thị trờng, để đơng đầu với môi trờng luôn biến động, doanh nghiệp cần phải có khả năng ứng phó với các tình huống xảy ra Muốn vậy doanh nghiệp phải nắm đợc những xu thế đang thay đổi, tìm ra những yếu tố then chốt

đảm bảo sự thành công, biết khai thác những u thế tơng đối, hiểu đợc các điểm mạnh cũng nh điểm yếu của công ty và các đối thủ cạnh tranh, hiểu đợc mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị tr-ờng nhằm tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tìm ra những hớng đi cho mình Muốn làm đợc những điều đó, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lợc kinh doanh

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cơ giới và xây lắp

số 12 nói riêng, trong một thời gian dài trớc đây hoạt động trong cơ chế bao cấp,

cơ chế hoạt động chủ yếu theo hình thức giao nộp, theo hệ thống các chỉ tiêu từ trên giao xuống cơ chế này chi phối sự hoạt động và lối t duy của các doanh nghiệp trong một thời gian dài Bớc sang thời kỳ đổi mới, các doanh nghiệp hoạt

động trong cơ chế thị trờng với môi trờng và cờng độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt Doanh nghiệp sẽ không tránh khỏi sự thua lỗ, dẫn tới phá sản nếu không tự hoạch định cho mình một chiến lợc kinh doanh ,để từ đó phát huy lợi thế, hạn chế yếu điểm, nâng cao khả năng cạnh tranh và đứng vững trong thị trờng đầy biến

Kết cấu của luận văn bao gồm:

Chơng I Những lý luận chung chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

trong nền kinh tế thị trờng

Chơng II Phân tích chiến lợc kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12 Chơng III Một số giải pháp hoàn thiện chiến lợc kinh doanh trong giai đoạn

2001-2005 của công ty cơ giới và xây lắp số 12

Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của thầy Bùi Đức Tuân và các cán bộ của công ty cơ giới và xây lắp số 12 đã giúp em hoàn thành bài viết này Với thời gian và trình độ hạn chế chắc chắn bài viêt không tránh khỏi sai sót em kính mong thầy và các cán bộ trong công ty đã chỉ bảo cho em để bài viết đợc hoàn thiện hơn

2

CHƠNG I:

Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

trong nền kinh tế thị trờng.

I Chiến lợc kinh doanh và các cấp chiến lợc.

1 Chiến lợc kinh doanh.

1.1 Khái niệm chiến lợc kinh doanh.

1.1.2 Các đặc tr ng cơ bản của chiến l ợc kinh doanh

Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp; Song các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh lại đ-

ợc quan niệm gần nh đồng nhất với nhau ở phạm vi chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, các đặc trng đó là:

- Chiến lợc phác thảo các mục tiêu và phơng hớng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài (5 năm, 10 năm ) Tính định hớng của chiến lợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh thờng xuyên biến động Việc kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình

3

thế trong thực hành kinh doanh là yêu cầu cần thiết để bảo đảm hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hớng của chiến lợc gây ra.

- Tập trung các quyết định chiến lợc quan trọng về cấp lãnh đạo doanh nghiệp

Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định (về sản phẩm, về đầu t, về

đào tạo ) và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thơng trờng Theo đó, chỉ

có ngời chủ sở hữu của doanh nghiệp (doanh nhân, hội đồng cổ đông ) mới có quyền quyết định lựa chọn hoặc thay đổi các mô hình chiến lợc phát triển của doanh nghiệp

- Chiến lợc luôn có t tởng tiến công, giành phần thắng trên thơng trờng Chiến lợc đợc hoạch định và thực thi dựa trên phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.Còn về thuật ngữ "chiến lợc", tuỳ từng trờng hợp có các ý nghĩa khác nhau Thứ nhất, chiến lợc có thể coi là một bản kế hoạch chiến lợc Thứ hai, nó có thể coi là hoạt động cơ bản để thực hiện mục tiêu chiến lợc Để xem xét nội dung chiến lợc kinh doanh, ngời ta thờng xem xét nó với ý nghĩa một bản kế hoạch chiến lợc

1.2 Nội dung của chiến lợc kinh doanh.

Nhìn chung chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp gồm ba nội dung: Khẳng định các quan điểm tồn tại và phát triển (hay chức năng nhiệm vụ) của doanh nghiệp

Các mục đích và mục tiêu cơ bản của cho một khoảng thời gian đủ dài đảm bảo cho doanh nghiệp đạt đợc một trình độ phát triển vợt bậc

Các giải pháp, chính sách, thủ đoạn (hay các phơng thức chiến lợc) phải thực hiện để biến các quan điểm thành hiện thực và đạt đợc các mục tiêu chiến lợc đặt ra

4

1.2.1 Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

Các quan điểm tồn tại và phát triển (hay t tởng chủ đạo) của doanh nghiệp thể hiện thông qua các chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, đó là "mệnh đề cố

định của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp tơng tự khác" Mệnh đề nh vậy còn đợc coi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích triết lý và tín điều của doanh nghiệp hoặc các quan điểm của doanh nghiệp Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thông thờng nó là các loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tợng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trờng, lĩnh vực công nghệ, hoặc tổ hợp một số các yếu

tố này Nội dung các chức năng nhiệm vụ chung bao gồm các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có đợc bên ngoài doanh nghiệp nh: ấn tợng của doanh nghiệp có đợc đối với công chúng, phơng cách xử thế của doanh nghiệp nói chung

Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải nhằm đạt đợc những điều sau đây:

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất chí về hớng trong nội bộ doanh nghiệp

-Tạo cơ sở để huy động các nhiệm vụ của doanh nghiệp

- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp

- Hình thành khung cảnh kinh doanh thuận lợi

- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi ngời đồng tình với mục đích và phơng hớng của doanh nghiệp

-Tạo điều kiện để chuyển hoá các mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp của doanh nghiệp

-Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lợc và biện pháp cụ thể

5

Ngoài ra chức năng nhiệm vụ còn phải:

Xác định rõ tình hình hiện tại của tổ chức và tổ chức muốn trở thành nh thế nào trong tơng lai

Phân biệt tổ chức với mọi tổ chức khác

Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng nh trong tơng lai Chức năng nhiệm vụ phải giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và đủ rộng để tạo điều kiện tăng trởng sáng tạo, đồng thời nội dung các chức năng nhiệm vụ phải tơng đối rõ ràng để mọi ngời trong toàn thể tổ chức quán triệt.Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính đó là:

- Lịch sử của doanh nghiệp

- Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu

- Các kiến giải về môi trờng

6

đạt đợc" Ngợc lại, sẽ không có một thớc đo hiệu quả bởi vì chúng ta không thể biết, liệu chúng ta có đang hoàn thành một mục tiêu hay không, nếu nó không rõ ràng Chúng ta cũng không đo đợc kết quả nếu chúng ta không biết đợc đầu vào

và đầu ra

Một doanh nghiệp nói riêng hay một tổ chức nói chung luôn có rất nhiều mục tiêu cùng một lúc Các mục tiêu này tạo thành một hệ thống mạng lới và phân cấp Tức là các mục tiêu trong cùng một tổ chức có quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung hỗ trợ cho nhau hoặc cũng có thể mâu thuẫn với nhau Thông thờng ngời ta phải tạo ra sự móc nối chặt chẽ giữa các mục tiêu và các chơng trình Bên cạnh

đó, hệ thống mục tiêu có tính phân cấp, do các mục tiêu không phải luôn luôn có

vị trí ngang nhau, mỗi loại mục tiêu có tầm quan trọng khác nhau và tầm bao quát khác nhau

Để xem xét các loại mục tiêu ngời ta thơng phân chia nó ra nhiều loại khác nhau, đó là:

Nếu căn cứ vào phạm vi bao quát của mục tiêu trong một doanh nghiệp đa lĩnh vực ngời ta có thể có các loại mục tiêu là: mục tiêu của doanh nghiệp, mục tiêu của từng đơn vị chiến lợc, mục tiêu cho từng đơn vị chức năng của từng đơn vị chiến lợc, mục tiêu cho từng phần, từng bộ phận thuộc lĩnh vực chức năng nhằm

hỗ trợ cho mục tiêu của các lĩnh vực chức năng

Nếu căn cứ vào thời gian thực hiện mục tiêu ngời ta chia thành mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Thông thờng thì mục tiêu ngắn hạn đợc thực hiện trong khoảng thời gian một năm Còn mục tiêu dài hạn đợc thực hiện trong thời gian từ một năm trở lên Tuy nhiên vấn đề dài hạn hay ngắn hạn còn phụ thuộc vào ngành công nghiệp và doanh nghiệp cụ thể Do vậy cách phân chia nh trên cha làm rõ đ-

ợc sự khác nhau giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Cần định nghĩa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn theo một chu kỳ quyết định cụ thể thông thờng của doanh nghiệp Chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn

7

một quyết định Nh vậy thì mục tiêu dài hạn là mục tiêu thờng dài hơn một chu

kỳ quyết định, còn mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự

định đạt đợc trong chu kỳ quyết định

Thông thờng một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:

+ Tính cụ thể: Mục tiêu phải chỉ rõ nó liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả thực hiện đợc

+ Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh phù hợp với nguy cơ và cơ hội thờng xảy ra trong điều kiện môi trờng

+ Tính định lợng: Các mục tiêu đề ra sẽ là cơ sở cho những đánh giá sau này vì vậy các mục tiêu càng mang tính định lợng bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu tuy nhiên không phải tất cả các mục tiêu đều có thể định lợng đợc một cách rõ ràng, hợp lý, có khá nhiều mục tiêu quan trọng không thể định lợng đợc, đó là những mục tiêu mang tính định tính cao Để làm tăng tính xác đáng của mục tiêu loại này ngời ta thờng thực hiện các giải thích rõ ràng hơn về đặc tính của các chơng trình hoặc các mục tiêu liên quan khác và định rõ ngày hoàn thành

+ Tính khả thi: Nội dung mục tiêu phải đặt ra thử thách đối với lãnh đạo và công nhân viên, nhng chúng phải sát thực và có thể đạt đợc

+ Tính hợp lý: Một mục tiêu là hợp lý khi nó đợc các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tợng hữu quan chủ chốt chấp nhận

1.2.2.2 Mục tiêu chiến l ợc

Trên hết là mục tiêu tổng quát hay mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp Mục tiêu này liên quan đến hớng phát triển chủ yếu, đến hình ảnh tơng lai của doanh nghiệp Mục tiêu này giúp phác thảo các hớng chiến lợc cơ bản của doanh nghiệp.

Thứ bậc tiếp theo của mục tiêu phát triển doanh nghiệp là các mục tiêu phát triển tổng hợp (tốc độ tăng trởng, tỷ lệ lợi nhuận ), các mục tiêu về các nguồn

9

lực (nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, nguồn tài chính ) Đó là hệ thống nối giữa doanh nghiệp và thực hành kinh doanh.

Thông qua hệ thống kế hoạch, chơng trình ngắn hạn, các mục tiêu ngắn hạn về hiệu quả và nguồn lực đợc cụ thể hoá cho các chức danh đứng đầu các bộ phận chức năng và lĩnh vực sản xuất kinh doanh Nói cách khác các mục tiêu riêng biệt theo chức năng và lĩnh vực đợc dùng để thiết lập các kế hoạch thực thi chiến lợc ở mỗi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

* Vai trò của mục tiêu chiến lợc

Trong phạm vi doanh nghiệp mục tiêu chiến lợc có vai trò quan trọng ở các mặt sau:

- Định hớng sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp

- Căn cứ để phân bổ các nguồn lực thực hiện các mục tiêu kinh doanh

- Căn cứ để xác định và thực hiện các hớng chiến lợc dài hạn về nghiên cứu triển khai, đầu t phát triển, đào tạo cán bộ, liên doanh liên kết kinh tế

1.2.2.3 Các ph ơng thức chiến l ợc

Các phơng thức chiến lợc chính là các phơng thức để thực hiện mục tiêu chiến lợc Nội dung của phơng thức chiến lợc chính là câu trả lời cho hai câu hỏi:+ Phải làm gì để thực hiện mục tiêu chiến lợc?

+ Thực hiện mục tiêu chiến lợc bằng công cụ gì?

Trớc hết trả lời cho câu hỏi thứ nhất, chúng ta có: sau khi xác định mục tiêu chiến lợc, ngời ta căn cứ vào đó để tìm ra các giải pháp chiến lợc, các chính sách, các chơng trình phụ trợ nhằm vạch ra các công việc phải thực hiện và những mục

10

tiêu công cụ (cấp dới mục tiêu chiến lợc) phải thực hiện để hiện thực hoá các mục tiêu chiến lợc.

Thứ hai, muốn thực hiện các giải pháp chiến lợc, chính sách, chơng trình ở trên cần phải xác định nguồn lực và tiềm năng của doanh nghiệp nhằm trả lời câu hỏi thứ hai: "Giải quyết mục tiêu bằng cách nào", tức là công cụ để thực hiện mục tiêu trên là gì? Nó bao hàm tất cả những nguồn lực mà doanh nghiệp có hoặc có thể có trong tơng lai cần hoặc nên phân bổ nh thế nào cho từng giải pháp, từng chơng trình, chính sách theo thời gian và không gian

Nói tóm lại, việc xem xét nội dung chiến lợc chính là xem xét mục tiêu chiến lợc và các phơng thức thực hiện chiến lợc

1.3 Vai trò của chiến lợc kinh doanh

Hiện nay, khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, đa số các doanh nghiệp phải

đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay

đổi môi trờng là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Thực tế đã chỉ ra những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh nhờ chiến lợc kinh doanh tối u hay ngợc lại Hầu hết những thất bại trong nền kinh tế hiện nay là do thiếu một chiến lợc, hay do chiến lợc sai lầm, hoặc do triển khai chiến lợc không đúng đắn Nếu không có một chiến lợc đợc thực thi một cách có hiệu quả thì việc thất bại gần nh là chắc chắn Từ đó có thể khẳng

định vai trò của chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng,

có ảnh hởng quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trớc hết, vai trò của chiến lợc kinh doanh là nhằm tạo ra một sự định hớng thống nhất cho các kế hoạch trong doanh nghiệp Nói cách khác, chiến lợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp trong việc nhận rõ mục tiêu, hớng đi của mình và là kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp trong kinh doanh Dù rằng

11

nếu chỉ có một kế hoạch là chiến lợc thì thực ra sẽ không đảm bảo cho doanh nghiệp đạt tới cái đích họ mong muốn, nhng chiến lợc định hớng cho các kế hoạch khác, hớng dẫn cho những quyết định tác ngiệp và thờng u tiên giải quyết chúng trớc.

Thứ hai, cùng với sự thay đổi và phát triển nhanh tróng của môi trờng kinh doanh, trên thị trờng sẽ luôn xuất hiện những cơ hội và nguy cơ đe doạ Trong bối cảnh đó chiến lợc kinh doanh tạo điều kiện để doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng

đợc thời cơ kinh doanh, chủ động tìm giải pháp vợt qua các hiểm nguy, cạm bẫy của thị trờng

Thứ ba, chiến lợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp

Thứ t, việc xây dựng, thực hiện chiến lợc kinh doanh tạo ra căn cứ vững chắc

để doanh nghiệp đề ra các chính sách, quyết định phù hợp với sự biến động của thị trờng

2 Các cấp chiến lợc

Nếu doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm hay dịch vụ duy nhất thì doanh nghiệp chỉ cần một loại kế hoạch chiến lợc là đủ, bao trùm các hoạt động trong doanh nghiệp nhng trong thực tế nhiều doanh nghiệp kinh doanh nhiều mặt hàng hết sức đa dạng, trong đó có không ít những mặt hàng không liên quan với nhau Những doanh nghiệp này thờng có các chiến lợc khác nhau cho các cấp hoạt động khác nhau Vì vậy cần phân biệt ba cấp hoạt động chiến lợc

- Chiến lợc cấp doanh nghiệp

- Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh

- Chiến lợc cấp chức năng

12

2.1 Chiến lợc cấp doanh nghiệp

Chiến lợc cấp doanh nghiệp là chiến lợc xác định doanh nghiệp sẽ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp đối với môi trờng, và vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp

2.2 Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh chiến lợc

Chiến lợc cấp kinh doanh là chiến lợc xác định vị trí của ngành kinh doanh trong doanh nghiệp, vị trí của ngành trong môi trờng, và xác định nên cạnh tranh trong mỗi lĩnh vực hoạt động của nó nh thế nào

Nh vậy đối với những doanh nghiệp nhỏ chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh thì chiến lợc cấp kinh doanh và chiến lợc cấp doanh nghiệp cơ bản là

13

2.3 Chiến lợc cấp chức năng.

Là chiến lợc xác định cần phải hỗ trợ chiến lợc cấp kinh doanh nh thế nào Cấp chức năng có thể kể đến các loại chiến lợc sau: R&D (chiến lợc nghiên cứu và phát triển; Sản xuất; Marketing; Nhân sự; Tài chính )

Hình 1 Sơ đồ các cấp chiến lợc trong doanh nghiệp.

Chiến lợc cấp doanh nghiệp

Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh chiến lợc

SBU1 SBU2 SBU3 SBUn

Chiến lợc cấp chức năng

Nhân sự Sản xuất Marketing R&D Tài chính

Tóm lại, một doanh nghiệp thờng có ba cấp chiến lợc phân biệt Việc hoàn thiện chiến lợc phải đồng bộ ở tất cả các cấp Tuy nhiên do tính định hớng của chiến lợc nên chiến lợc ở cấp càng cao thì đóng vai trò càng quan trọng

14

II Quy trình cơ bản của chiến lợc kinh doanh

1 Phân tích môi trờng kinh doanh

1.1 Mục đích của phân tích.

Quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty Quá trình này đợc gọi là phân tích SWOT để nói lên mục đích của việc phân tích

(S: strengths: điểm mạnh; W: weeknesses: điểm yếu; O: opportunities: cơ hội; T: threats: mối đe doạ.)

Phân tích môi trờng kinh doanh nhằm xác định cơ hội và mối đe doạ từ môi ờng bên ngoài Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi ảnh hởng đến hoạt động của doanh nghiệp Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào phân tích hiện trạng và dự báo sự biến động của môi trờng

tr-Mục đích của việc phân tích môi trờng bên trong là xác định những điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp Điểm mạnh là những điểm mà doanh nghiệp làm tốt hơn các doanh nghiệp khác, đây là những điểm mà doanh nghiệp có thể dựa vào để xây dựng chiến lợc Điểm yếu là những điểm hạn chế của doanh nghiệp, khi đi xây dựng chiến lợc doanh nghiệp cần chú ý để hạn chế nó Việc phân tích này thờng dựa vào sự so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình

15

1.2 Phân tích môi trờng vĩ mô

1.2.1 Yếu tố kinh tế của môi tr ờng vĩ mô

Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tơng đối rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc những yếu tố có ảnh h-ởng trực tiếp nhất

- Tỷ lệ lãi suất:

Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi ngời tiêu dùng thờng xuyên vay tiền để thanh toán các khoản tiêu dùng của mình

Tỷ lệ lãi suất còn ảnh hởng đến chi phí về vốn do vậy nó quyết định mức

đầu t, chi phí này là chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lợc

- Tỷ giá hối đoái:

Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp trên thị trờng quốc tế

- Tỷ lệ lạm phát:

Tỷ lệ lạm phát có ảnh hởng lớn tới các doanh nghiệp, các quyết định đầu t của doanh nghiệp Nếu tỷ lệ lạm phát quá cao thì hoạt động đầu t sẽ là may rủi và nh vậy các doanh nghiệp sẽ hạn chế đầu t vào nền kinh tế, dẫn tới suy thoái

một nền kinh tế đang suy thoái đều là không tốt và là mạo hiểm đối với doanh nghiệp Bên cạnh đó việc lựa chọn ngành nghề kinh doanh còn phụ thuộc nhiều vào tốc độ tăng trởng của từng ngành trong cơ cấu ngành của toàn bộ nền kinh tế quốc dân

Ngoài ra còn có các yếu tố:

- Quan hệ giao lu quốc tế

- Tỷ lệ thất nghiệp

- Chính sách tài chính tiền tệ

1.2.2 Yếu tố công nghệ của môi tr ờng vĩ mô

- Ngày nay công nghệ đợc coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh Thay đổi

về công nghệ có thể dẫn tới những sản phẩm hiện đang sản xuất có thể trở nên lỗi thời trong thời gian ngắn Do vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng nh mối đe doạ Công nghệ cũng tạo ra nhiều phơng pháp sản xuất mới, những phơng pháp này cũng đồng thời là cơ hội hoặc đe doạ Do vậy doanh nghiệp phải lờng trớc đ-

ợc những thay đổi do công nghệ mang lại, và tích cực đổi mới công nghệ

1.2.3 Yếu tố chính trị và pháp luật của môi tr ờng vĩ mô

Các yếu tố thuộc về chính trị và pháp luật cũng có ảnh hởng lớn tới mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trờng Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo những quy định của chính phủ về thuê mớn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trờng những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ đối với doanh nghiệp

17

1.2.4 Yếu tố xã hội của môi tr ờng vĩ mô.

Khi một hay nhiều yếu tố xã hội thay đổi nó có thể tác động đến doanh nghiệp,

nh xu hớng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí Do vậy tất cả các doanh

nghiệp đều phải phân tích yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội cũng nh nguy

cơ có thể xảy ra

1.3 Phân tích môi trờng ngành.

Để phân tích môi trờng ngành ta sử dụng mô hình 5 áp lực của M.E.Porter

Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Lập luận của Porter là mỗi tác động ngày càng lớn của những lực đó có thể là

coi là một sự đe dọa khi mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh yếu

có thể là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn

1.3.1 Đối thủ tiềm ẩn

Là các công ty hiện không có ở trong ngành nhng có thể tham gia vào hoạt

động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu

tố làm giảm lợi nhuận của công ty

Những trở ngại cho việc tham gia vào một ngành kinh doanh là:

18

Sức ép củangời mua

Cạnh tranh của các sản phẩm thay thế

Cạnh tranh tiềm năng

Sức ép của nhà cung cấp

Các doanh nghiệp trong ngành

* Sự a chuộng sản phẩm của công ty:

Đó là sự a thích của ngời mua đối với sản phẩm của các công ty hiện đang hoạt

động trong ngành, những công ty này có thể thiết lập nên sự a chuộng của khách hàng đối với sản phẩm của mình bằng cách: quảng cáo thờng xuyên tên công ty

và nhãn hiệu Đối với sản phẩm thông qua các chơng trình ngiên cứu và phát triển; nhấn mạnh u thế về chất lợng hàng hoá cao và dịch vụ sau bán hàng

Nh vậy sự a chuộng sản phẩm làm giảm bớt sự đe doạ thâm nhập vào ngành của các đối thủ tiềm ẩn, làm cho họ thấy rằng để phá vỡ sự a chuộng sản phẩm của khách hàng đối với sản phẩm của công ty là khó khăn và tốn kém

* Các u thế về chi phí thấp:

Đây là khó khăn đối với các đối thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành Những lợi thế về chi phí thấp thờng có đợc do doanh nghiệp có kinh nghiệm, cùng với quy mô sản xuất lớn, sự quản lý có hiệu quả nguồn đầu vào của sản xuất nh lao

động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi suất thấp do đó hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chứa đựng ít rủi do hơn các công ty khác

* Tính hiệu quả của sản xuất lớn

Đây là u thế về chi phí của các công ty có quy mô sản xuất lớn Ưu thế của sản xuất lớn bao gồm: Giảm chi phí thông qua sản xuất hàng loạt các sản phẩm đã đ-

ợc tiêu chuẩn hoá; Giảm giá cho việc mua các nguyên liệu đầu vào và các bộ phận máy móc thiết bị với khối lợng lớn; Sự phân bổ đều chi phí cố định cho một khối lợng sản phẩm lớn hơn và cả tính hiệu quả của quảng cáo trong sản xuất lớn.Nếu công ty có đợc những lợi thế này sẽ buộc các công ty mới xâm nhập vào ngành phải đơng đầu với những khó khăn về quy mô sản xuất nhỏ và phải đơng

đầu với nhng bất lợi về chi phí lớn

19

1.3.2 Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các công ty trong ngành khác nhng thoả mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng giống nh sản phẩm trong ngành Những công ty này thờng cạnh tranh gián tiếp với nhau

1.3.3 Sức ép về giá của ng ời mua

Ngời mua đợc xem là sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lợng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, làm cho chi phí của công ty tăng lên Ngợc lại khi ngời mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty những cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn

1.3.4 Sức ép về giá của ng ời cung cấp

Ngời cung cấp đợc coi là sự đe doạ cho công ty khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hởng đến mức lợi nhuận của công ty Do vậy các công ty thờng phải quan hệ với nhà cung cấp, các nguồn hàng khác nhau nh vật t thiết bị, nguồn lao động và tài chính Yếu tố làm tăng sức mạnh của tổ chức cung ứng cũng nh các yếu tố làm tăng sức mạnh của ngời mua sản phẩm

1.3.5 Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành

Là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho công ty Nếu sự cạnh tranh này là yếu sẽ tạo cơ hội cho công ty nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thờng chịu sự tác động của 3 yếu

tố tổng hợp:

* Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố các doanh nghiệp trong ngành về số lợng và cả quy mô Thờng có hai loại cơ cấu chính, đó là ngành phân tán và ngành hợp

20

nhất Thứ nhất: ngành phân tán có số lợng lớn các công ty vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành Vì các công ty có quy mô nhỏ và không có khả năng chi phối thị trờng nên thờng phải chấp nhận mức giá của thị trờng Thứ hai: ngành hợp nhất bao gồm số lợng ít các công ty có quy mô lớn hoặc chỉ có một công ty độc quyền duy nhất Do vậy hoạt động của các công ty

sẽ phụ thuộc vào nhau Điều này có nghĩa là các hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hởng trực tiếp tới mức lợi nhuận của các công ty khác trong ngành Điều rõ ràng là trong ngành hợp nhất có sự phụ thuộc nhau rất lớn giữa các công ty và sự cạnh tranh với nhau bằng giá cả là đe doạ chủ yếu

* Mức độ của cầu: Tình trạng của cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh tới sự cạnh tranh Tăng nhu cầu là cơ hội cho các công ty mở rộng sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh Khi cầu tăng các công ty có thể mở rộng sản xuất, tăng doanh thu mà không làm ảnh hởng đến thị trờng của các công ty khác Ngợc lại, khi cầu giảm do ngời tiêu dùng rời bỏ thị trờng hay sức mua của thị trờng giảm Khi đó cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn và một công ty chỉ có thể tăng thị phần bằng cách lấy thị phần của công ty khác

* Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu ngành giảm Nếu nh trở ngại này khó vợt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau và nh vậy thì sự cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt Những trở ngại chính ra khỏi một ngành là: thứ nhất, các máy móc thiết bị khó sử dụng vào ngành khác,

do vậy công ty không thể bán đợc, và nếu công ty muốn ra khỏi ngành thì buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này; thứ hai, những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành nh trả lơng cho công nhân khi cha hết hợp đồng thứ ba, đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành, nh những công ty thuộc gia đình, dòng họ

2 Xây dựng các phơng án chiến lợc.

Đây là giai đoạn xác định tất cả những phơng án chiến lợc có thể và dự báo kết quả của các phơng án này để lựa chọn ra những phơng án tối u

21

Tuy nhiên, vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra tất cả các phơng án

mà là việc giảm bớt các phơng án cần lựa chọn để tìm đợc phơng án có hiệu quả nhất đợc đa ra phân tích Do đó, trong giai đoạn này ngời ta thờng phải thực hiện bớc khảo sát sơ bộ để lựa chọn ra các phơng án chiến lợc có nhiều triển vọng nhất

Chiến lợc kinh doanh bao gồm các quyết định về:

- Nhu cầu khách hàng hoặc thoả mãn khách hàng cái gì

- Nhóm khách hàng hoặc thoả mãn ai

- Năng lực khác biệt hoặc nhu cầu khách hàng đợc thoả mãn nh thế nào

Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lợc kinh doanh Vì nó cho phép công ty có lợi thế hơn đối thủ và xem xét làm thế nào công ty có thể cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành Ba quyết định này đợc cụ thể hoá trong các chiến lợc sản phẩm, chiến lợc thị trờng, chiến lợc cạnh tranh và chiến lợc đầu t

Theo M Porter thì để đơng đầu với cạnh tranh doanh nghiệp có thể lựa chọn

ba kiểu chiến lợc tổng quát sau: chiến lợc chi phí thấp, chiến lợc khác biệt hoá và chiến lợc trọng tâm

Ba kiểu chiến lợc này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát thị trờng của doanh nghiệp cũng nh mong muốn kiểm soát lợi thế cạnh tranh, nh trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 2: Lợi thế cạnh tranh và phạm vi thị trờng

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hoá

22

Chiến lợc khác biệt hoá

Chiến lợc trọng tâm trên cơ sở khác biệt hoá

Nh vậy việc lựa chọn một chiến lợc cạnh tranh có ý nghĩa quyết định đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp Do vậy doanh nghiệp cần xem xét kỹ lỡng trên cơ sở lợi thế và nhợc điểm của mình cũng nh của đối thủ cạnh tranh, kết hợp với việc phân tích thị trờng một cách chính xác để từ đó lựa chọn ra chiến lợc cạnh tranh tốt nhất

2.1.Chiến lợc chi phí thấp.

Theo đuổi chiến lợc chi phí thấp giúp cho doanh nghiệp có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh về chi phí, theo đuổi chiến lợc chi phí thấp có hai u điểm

Thứ nhất vì có chi thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá nh nhau với sản phẩm của mình thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu đợc lợi nhuận cao hơn

Thứ hai, cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh với nhau bằng giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng đợc cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác

Với cả hai lý do trên, công ty có chi phí thấp có thể kiếm đợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình, nhng làm thế nào để công ty trở thành ngời có chi phí thấp?

* Lựa chọn chiến lợc:

23

Công ty theo chiến lợc chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp Khác biệt hoá có chi phí cao, nếu công ty dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng Công ty theo chiến lợc chi phí thấp chủ trơng đặt sự khác biệt hoá về sản phẩm không cao hơn công ty theo chiến lợc khác biệt hoá (công ty cạnh tranh bằng cách dành toàn bộ nguồn lực cho việc phát triển sản phẩm), nhng phải đạt mức chi phí thấp Công ty theo chiến lợc chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trờng và thờng cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình Lý do công ty theo chiến lợc chi phí thấp

có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trờng khác nhau là rất tốn kém Công ty loại này chỉ sản xuất sản phẩm cho một số các phân

đoạn thị trờng nhất định Mặc dù không có khách hàng nào hoàn toàn hài lòng về sản phẩm của công ty, nhng trên thực tế công ty vẫn thu hút đợc khách hàng vì nó

đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

Để phát triển những năng lực khác biệt, mục tiêu của công ty theo chiến lợc chi phí thấp, nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt đợc mục tiêu này Các công ty theo đuổi chiến lợc chi phí thấp cố gắng chuyển xuống phía dới của đờng cong kinh nghiệm để có thể giảm đợc chi phí sản xuất Để có đợc chi phí sản xuất thấp các công ty cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả

*Ưu điểm và nhợc điểm của chiến lợc chi phí thấp:

Ưu điểm của chiến lợc đợc xem xét thông qua mô hình năm áp lực của Porter Năm lực lợng bao gồm đối thủ cạnh tranh, ngời cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng Công ty theo chiến lợc chi phí thấp có thể cạnh tranh với các đối thủ ngành vì có lợi thế về chi phí Công ty ít bị tác động khi bị các nhà cung cấp tăng giá và khi khách hàng yêu cầu giảm giá Hơn nữa công ty có chi phí thấp thờng có thị phần lớn, mua với số lợng nhiều nên họ có quyền mặc

24

cả với nhà cung cấp Nếu sản phẩm thay thế vào thị trờng, công ty có chi phí thấp

có thể giảm giá để duy trì thị trờng Cuối cùng là công ty có chi phí thấp tạo ra trở ngại vào ngành cao, hạn chế các đối thủ muốn thâm nhập thị trờng Công ty theo chiến lợc chi phí thấp khá an toàn cho tới khi duy trì đợc lợi thế chi phí thấp của mình và giá cả là chìa khoá để thu hút đáng kể số lợng khách hàng

Mối nguy hiểm chính của công có chi phí thấp là các công ty khác ngấm ngầm sản xuất với chi phí thấp hơn và tuyên chiến trực tiếp với công ty về giá sản phẩm

Khả năng của các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chớc phơng pháp sản xuất của công ty theo chiến lợc chi phí thấp cũng là một đe doạ đối với chiến lợc này Cuối cùng chiến lợc chi phí thấp có thể là mạo hiểm vì công ty theo chiến lợc chi phí thấp do muốn giảm chi phí nên không nhận ra sự thay đổi trong khẩu vị của khách hàng

25

2.2 Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm.

Mục tiêu của chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm là có đợc lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm - hàng hoá dịch vụ mà khách hàng cho rằng có những

điểm đặc biệt Công ty theo đuổi chiến lợc này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm đợc, do đó công ty có thể đặt giá cao hơn mức trung bình ngành Thông thờng giá của sản phẩm công ty theo chiến lợc này cao hơn giá của công ty theo chiến lợc chi phí thấp, và khách hàng trả vì họ tin vào chất lợng khác biệt của sản phẩm Kết quả là sản phẩm đợc

đặt giá trên cơ sở thị trờng chấp nhận

Cuối cùng, trong việc chọn chức năng khác biệt nào công ty theo đuổi, công ty theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình Nhng vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho sự khác biệt thờng tốn kém do đó công ty theo chiến lợc này có chi phí cao hơn công ty theo chiến lợc chi phí thấp Vì vậy công ty cần phải kiểm soát tất cả các chi phí mà không tạo ra sự khác biệt để làm sao giá không vợt quá mức khách hàng sẵn sàng trả Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá

26

doanh thu sẽ cho phép công ty có đợc lợi nhuận lớn hơn, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu hoá chi phí tới mức làm mất đi sự khác biệt hoá.

Ưu điểm và nhợc điểm:

Ưu điểm của chiến lợc khác biệt hoá cũng đợc xem xét dựa trên mô hình năm

áp lực của Porter Công ty theo chiến lợc khác biệt hoá không bị cạnh tranh từ phía các đối thủ vì công ty đã có đợc lòng trung thành cuả khách hàng đối với sản phẩm của mình Lòng trung thành nhãn hiệu sản phẩm là một tài sản rất quý vì

nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt trận Công ty ít chịu áp lực từ phía nhà cung cấp vì công ty chú trọng đặt gía hơn là chi phí sản xuất Vì vậy công ty có thể chịu đợc sự tăng giá đầu vào hơn là công ty theo chiến lợc chi phí thấp Công ty theo chiến lợc khác biệt hoá cũng không chịu áp lực từ phía khách hàng vì công

ty cung cấp sản phẩm đặc biệt, duy nhất Sự khác biệt hoá sản phẩm cũng tạo ra rào cản lớn cho các công ty muốn ra nhập ngành Các công ty mới phải tự mình phát triển năng lực khác biệt để có thể cạnh tranh với công ty đang hoạt động, tuy nhiên chi phí này là rất cao Cuối cùng mối đe doạ của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào sản phẩm của đối thủ có khả năng thoã mãn nhu cầu của khách hàng giống nh sản phẩm của công ty hay không và có thể phá vỡ lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty hay không

Nhợc điểm của chiến lợc khác biệt chủ yếu là liệu công ty có khả năng duy trì

sự khác biệt trong thời gian dài hay không, bởi vì các đối thủ cạnh tranh thờng bắt trớc sản phẩm của công ty rất nhanh Vì vậy các công ty theo chiến lợc khác biệt hoá cần phải đề phòng những công ty bắt chớc và không đợc đặt giá cao hơn mức mà thị trờng sẽ chấp nhận

27

2.3 Chiến l ợc tập trung trọng điểm.

Chiến lợc tập trung trọng điểm khác với hai chiến lợc kia ở chỗ công ty theo

đuổi chiến lợc này chỉ phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc phân

đoạn thị trờng nào đó Công ty theo đuổi chiến lợc trọng tâm chủ yếu phục vụ thị trờng nhỏ, có thể đó là một vùng, một loại thị trờng hay một loại sản phẩm

Một khi đã lựa chọn một phân đoạn thị trờng công ty sẽ theo đuổi chiến lợc trọng tâm bằng cách khác biệt hoá hoặc là có chi phí thấp Công ty theo chiến lợc tập trung trọng điểm không cố gắng phục vụ tất cả các phân đoạn thị trờng vì nh vậy công ty sẽ cạnh tranh trực tiếp với công ty theo chiến lợc khác biệt Thay vào

đó, công ty tập trung vào việc tạo thị phần trên một đoạn thị trờng, nếu thành công thì có thể phục vụ nhiều đoạn thị trờng hơn nữa và lấy dần lợi thế cạnh tranh của công ty theo chiến lợc khác biệt

* Lựa chọn chiến lợc:

Đối với công ty theo chiến lợc tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là cao hay thấp vì công ty có thể theo đuổi chiến lợc chi phí thấp hoặc chiến lợc khác biệt Về thị trờng công ty theo chiến lợc trọng tâm lựa chọn thị trờng hẹp

đặc biệt để cạnh tranh hơn là toàn bộ thị trờng nh các công ty theo chiến lợc chi phí thấp hay nhiều thị trờng nhỏ nh các công ty theo chiến lợc khác biệt hoá

Ưu điểm và nhợc điểm:

Lợi thế cạnh tranh theo của công ty theo chiến lợc tập trung trọng điểm không bắt nguồn từ năng lực khác biệt của nó - hiệu quả, chất lợng hoặc đáp ứng yêu cầu của khách hàng Công ty có thể cạnh tranh với đối thủ bởi các sản phẩm mà các công ty khác không thể có Khả năng này giúp cho công ty có quyền lực đối với khách hàng vì khách hàng không thể mua sản phẩm nh vậy ở một công ty nào khác Xét quan hệ với ngời cung cấp, công ty theo chiến lợc trọng tâm gặp nhiều khó khăn vì thờng mua khối lợng nhỏ, giá đầu vào cao Nhng về lâu dài công ty

28

có thể chuyển một phần giá cao vào cho một số khách hàng trung thành Chính

sự thuận lợi này mà công ty theo chiến lợc trọng tâm có thể kiếm đợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình Một u điểm khác nữa là công ty có thể gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi

Vì công ty theo chiến lợc tập trung sản xuất với số lợng nhỏ, chi phí sản xuất thờng cao hơn công ty theo chiến lợc chi phí thấp Chi phí cao sẽ làm giảm khả năng lợi nhuận nếu công ty buộc phải đầu t vào phát triển năng lực khác biệt.Vấn đề khó khăn thứ hai là thị trờng nhỏ của công ty đột ngột biến mất do có

sự thay đổi công nghệ hoặc sự thay đổi trong khẩu vị tiêu dùng của khách hàng.Cuối cùng là có thể công ty theo chiến lợc khác biệt sẽ cạnh tranh trực tiếp với thị trờng hẹp của công ty theo chiến lợc tập trung bằng cách cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng của công ty theo chiến lợc tập trung

3 Quá trình tổ chức thực thi chiến lợc.

Nh vậy, kết quả quá trình hoạch định chiến lợc cho ta một bản chiến lợc Nhng chừng nào việc thực hiện chiến lợc cha đợc tiến hành một cách hiệu quả thì các

kế hoạch chiến lợc vẫn chỉ là trên giấy tờ Vậy quá trình tổ chức thực thi chiến

l-ợc là quá trình triển khai những phơng án chiến ll-ợc trên thực tế nhằm đạt đl-ợc những mục tiêu đã đề ra

Các bớc của quá trình tổ chức thực thi chiến lợc đợc khái quát ở sơ đồ sau:

29

Xây dựng cung ứng nguồn lực

Triển khai chiến lược hoặc những thay đổi chiến lược

Đánh giá chiến lược

III Phân tích nội bộ.

1 ý nghĩa của việc phân tích hoạt động bên trong của công ty.

Tất cả các công ty đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Không công ty nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt Những điểm mạnh và yếu từ bên trong, cùng những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những

điểm cơ bản mà công ty cần quan tâm khi xây dựng chiến lợc Chiến lợc đợc xây dựng dựa trên việc phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điễm yếu trong hoạt động của công ty

Xác định những điểm mạnh hay điểm yếu của công ty là dựa trên kết quả so sánh với công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty

Điểm mạnh là những điểm công ty làm tốt hơn đối thủ, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty Đó là những điểm công ty cần phát huy khi xây dựng chiến l-ợc

Các công ty cần xác định đợc thế mạnh của mình để đa ra đợc quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình Mặt khác, nếu không phân tích th-ờng xuyên những điểm yếu của mình, công ty cũng không thể đơng đầu với mối

đe doạ của môi trờng một cách có hiệu quả

Trong mỗi tác động qua lại, những đánh giá về điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của công ty phải đợc kết hợp với việc phân tích môi trờng để đa ra đợc quyết định nhằm tận dụng những điểm mạnh cũng nh hạn chế đợc điểm yếu công ty một cách tối đa

2 Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm.

30

Giá trị của một công ty sáng tạo ra đợc đo bằng doanh thu của họ Đó là giá trị

mà ngời mua sẵn sàng trả cho hàng hoá và dịch vụ do công ty cung cấp Một công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí bỏ ra Để có đợc lợi thế cạnh tranh công ty phải thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ của nó, hoặc tiêu thụ sản phẩm với giá cao hơn do có đựơc

sự khác biệt hoá trong sản phẩm mà họ sản xuất

Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm đợc mô tả trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 4: Chuỗi giá trị

Cơ sở hạ tầng

Hệ thống thông tin

Nguồn nhân lực

Ngiên cứu và phát triển

Quản lý nguyên vật liệu

Sản xuất Marketing Dịch vụ

các ngành, chi phí sản xuất để tạo ra hàng hoá và dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thờng đợc coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lợc của công

ty Những quyết định chủ yếu liên quan đến chức năng sản xuất là: quyết định về quy trình sản xuất, quyết định về huy động năng lực sản xuất, quyết định về chất lợng sản phẩm

+ Hoạt động marketing và việc đa hàng đến ngời tiêu dùng cũng nh dịch vụ sau bán hàng:

Hoạt động marketing có thể đợc coi nh một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoã mãn các nhu cầu của ngời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạt động marketing bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trờng, mua và bán hàng hoá

Phân tích khách hàng là việc ngiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của ngời tiêu thụ – liên quan đến hoạt động của công ty Nghiên cứu thị trờng là việc thu thập, ghi chép và phân tích một cách có hệ thống các dữ liệu về việc bán hàng hoá hay dịch vụ Thông qua việc nghiên cứu thị trờng công ty có thể phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu then chốt Hoạt động nghiên cứu thị trờng

là quan trọng vì hoạt động nghiên cứu thị trờng hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh trong công ty

Hoạt động mua hàng nhằm đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho hoạt động sản xuất hoặc dịch vụ Hoạt động này bao gồm việc đánh giá các nhà phân phân phối

có khả năng thay thế để lựa chọn ra nhà phân phối tốt nhất Mức độ thành công của chiến lợc lại phụ thuộc lớn vào khả năng bán sản phẩm hay dịch vụ của công

ty Việc bán hàng lại phụ thuộc lớn vào các hoạt động marketing nh quảng cáo, yểm trợ bán hàng, kênh phân phối hàng, quản lý lực lợng bán hàng

2.2 Hoạt động bổ trợ.

32

Các hoạt động bổ trợ cũng có thể làm giảm chi phí trong việc sáng tạo ra giá trị, nh giảm chi phí nguyên vật liệu Chức năng nghiên cứu phát triển có thể tạo ra sản phẩm mới hoặc quy trình công nghệ mới cho phép hạ thấp chi phí sản xuất Chức năng quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho công ty có đội ngũ lao động tốt

để tiến hành các hoạt động chung và hoạt động bổ trợ một cách có hiệu quả nhất Chức năng quản lý thông tin cho phép công ty khai thác đợc lợi thế cạnh tranh

Và cuối cùng cơ sở hạ tầng của công ty bao gồm một số hoạt động nh công tác quản lý, công tác kế hoạch, cơ sở tài chính, đảm bảo pháp lý Những hoạt động này đảm bảo cho hoạt động của công ty đợc trôi chảy, cùng với các hoạt động chủ yếu, việc tạo ra thế mạnh cơ bản trong các hoạt động bổ trợ có thể đa lại cho công ty lợi thế cạnh tranh

2.2.1 Chức năng quản lý nguyên vật liệu

Chức năng quản lý nguyên vật liệu đợc coi là phơng pháp quản lý khoa học, nó

đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều công ty Bởi vì nó sẽ giúp công ty tạo đợc lợi thế về chi phí thấp Đối với một công ty trung bình, hoạt

động trong lĩnh vực sản xuất, chi phí về nguyên vật liệu và vận chuyển thờng chiếm tới 60% trong doanh thu tiêu thụ hàng hoá Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể giảm đợc lợng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu

t vào máy móc thiết bị

2.2.2 Chức năng nghiên cứu và phát triển

Trong hoạt động đầu t, đầu t nghiên cứu và phát triển thờng đa lại kết quả rất lớn Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể đợc chia thành ba loại: nghiên cứu

đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trớc các đối thủ cạnh tranh; nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lợng hay hoàn thiện chất lợng của sản phẩm hiện có; nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm đổi mới quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lợng sản phẩm

2.2.3 Chức năng quản trị nguồn nhân lực

33

Quản trị nhân lực hay còn đợc gọi là quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lợc Nếu không có những con ngời có khả năng ở những vị trí thích hợp, chiến lợc tuy đợc xác định đúng thì cũng khó thành công tốt đẹp Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm:

- Dự đoán nguồn nhân lực mà công ty có nhu cầu trong tơng lai

- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong công ty

- Đảm bảo cung cầu về nguồn nhân lực trong các mặt hoạt động

- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển chọn, phỏng vấn, kiểm tra, định hớng đào tạo, đánh giá, thởng phạt

2.2.4 Chức năng hoạt động của hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị, vì thế nó có thể tạo nên các lợi thế cạnh tranh chủ yếu Các công ty đều coi đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống thông tin của công ty là vấn đề quan trọng trong phân tích hoạt động của công ty, “ thông tin là huyết mạch của công ty ”

34

2.2.5 Cơ sở hoạt động của công ty.

Cơ sở hạ tầng của công ty là chức năng bổ trợ cuối cùng trong chuỗi giá trị

Nó tạo điều kiện cho các chức năng cơ bản và các chức năng bổ trợ khác hoạt

động Cơ sở hạ tầng bao gồm các bộ phận: kế hoạch, tài chính kế toán, pháp lý Công tác kế hoạch cho phép công ty hình dung và trình bày sự phát triển của mình G.A.Steiner nói: “Không có công ty nào kiếm đợc một xu lợi nhuận khi lập

kế hoạch nhng lợi nhuận sẽ đến từ việc thực hiện các kế hoạch” Đánh giá chung của các nhà kinh tế cho thấy những công ty nào vận dụng quản trị chiến lợc thì

đạt đợc kết quả tốt hơn nhiều so với kế quả mà họ đạt đợc trớc đó cũng nh so với kết quả mà các công ty không vận dụng phơng pháp quản trị này Do vậy, kỹ năng kế hoạch, xây dựng chiến lợc thờng đợc coi là tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của công ty

Chức năng tài chính bao gồm 3 quyết định chủ yếu: quyết định huy động vốn, quyết định đầu t, và quyết định về phân chia lợi nhuận Quyết định huy động vốn

là việc xác định các biện pháp khác nhau để gia tăng các khoản vốn của công ty,

nh phát hành cổ phiếu, vay, bán tài sản Các quyết định này phải xét đến cả nhu cầu ngắn hạn và dài hạn cũng nh việc luân chuyển vốn của công ty Hai chỉ số tài chính quan trong cho thấy tiềm lực vốn của công ty đó là tổng số nợ trên vốn cổ phần và tổng số nợ trên toàn bộ vốn Quyết định đầu t đợc hiểu là phân phối vốn cho các hoạt động của công ty nh đầu t vào các dự án, sản phẩm, các bộ phận khi chiến lợc đã đợc hình thành, tiến bộ vào mức độ thành công của việc triển khai dự

án phụ thuộc phần lớn vào các quyết định vào phân phối vốn Quyết đinh phân chia lợi nhuận liên quan đến vấn đề về tỷ lệ lợi nhuận đợc giữ lại công ty và tỷ lệ

đợc chia cho cổ đông Việc đảm bảo ổn định cổ phần trong khoảng thời gian, cũng nh việc mua lại hay phát hành cổ phiếu Ba chỉ tiêu thờng đợc xem xét là tiền lãi cổ phần, cổ tức và lợi nhuận đợc giữ lại công ty

IV Tổng kết việc phân tích mặt mạnh mặt yếu cơ hội và nguy cơ

35

1 Lập bảng tổng hợp tình hình kinh doanh của công ty.

Cũng giống nh việc phân tích môi trờng kinh doanh, kết quả việc phân tích hoạt động bên trong của doanh nghiệp theo chuỗi giá trị đợc tổng hợp lại theo biểu sau:

Sơ đồ 5: Tổng hợp tình hình nội bộ công ty

Các chức năng

trong chuỗi giả trị

Mức độ quan trọng với ngành

Phân loại mức

độ tác động (từ 0 đến 3)

Xác định tính chất tác

động Tích cực (+) Tiêu cực(-)

Nhân trị số cột 2 với cột 3

và đặt dấu cộng hoặc dấu trừ vào kết quả

* Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành: cao=3, trung bình=2, thấp =1

* Mức độ tác động đối với công ty: nhiều = 3, trung bình = 2, ít = 1, không tác

động = 0

* Tính chất tác động : tốt= (+), xấu= (-)

36

2 Mô hình phân loại thứ tự u tiên

Lãnh đạo công ty cần phải xác định rõ cơ hội nào cần theo đuổi và các biện pháp nào cần thực hiện nhằm tránh các nguy cơ chính Do nguồn nhân lực hạn chế công ty không thể khai thác hết mọi cơ hội và cũng không thể cùng một thời gian khắc phục mọi nguy cơ tiềm ẩn Có thể sử dụng phơng pháp mô hình để phân loại thứ tự u tiên khác nhau nhằm khai thác cơ hội và khắc phục nguy cơ

Ma trận cơ hội dùng để phân loại cơ hội theo thứ tự u tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với công ty và xác suất mà công ty có thể tranh thủ cơ hội đó

Sơ đồ 6: Ma trận cơ hội.

Tác động của cơ hội Xác suất để

c.ty tranh thủ cơ hội

CaoTrung bìnhThấp

37

Sơ đồ 7: Ma trận cơ hội nguy cơ.

Tác động của Nguy cơ

Hiểm nghèo

Nghiêm trọng

Trung

Xác suất Xảy ra nguy cơ

CaoTrung bìnhThấp

Ma trận SWOT (Mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ) Dùng để phân tích một cách tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ

(W/0)

Phối hợp (W/T)

Để xây dựng ma trận SWOT, trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ đợc xác lập thông qua ma trận phân loại thứ tự u tiên Tiếp đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tơng ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp phối hợp Có bốn nhóm phối hợp cơ bản, tơng ứng với các nhóm này là các phơng án chiến lợc cần xem xét

38

Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của công ty, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó với các nguy cơ.

Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải đa ra các biện pháp vợt qua mặt yếu bằng cách tranh thủ cơ hội

Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và các nguy cơ của công ty Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu copt cần phải tìm biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh đợc nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lợc phòng thủ

Điều cần chú ý là các cách phối hợp trên không nên cứng nhắc, có thể đa ra các chiến lợc phối hợp một cách tổng quát các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ, làm cho công ty vừa có thể phát huy đợc mặt mạnh, tận dụng đợc cơ hội và lại vừa hạn chế đợc mặt yếu và nguy cơ

39

Căn cứ quyết định số 998/BXD-TCLĐ, ngày 20/11/1995 của Bộ trởng Bộ xây dựng về việc thành lập tổng công ty xây dựng nề móng và kỹ thuật hạ tầng.

Xí nghiệp cơ giới xây lắp số 12 đổi tên thành công ty cơ giới và xây lắp số 12, công ty có trụ sở tại C1-3 đ ờng Giải Phóng, phờng Phơng Liệt quận Đống Đa Hà Nội Từ khi mới thành lập công ty có số vốn cố định là 2.358 tỷ đồng và vốn lu

động là 0.268 tỷ đồng, đến nay số vốn tăng lên la 6.756 tỷ đồng vốn cố định và 1.579 tỷ đồng vốn lu động Với đội ngũ cán bộ, công nhân đợc đào tạo chính quy, giàu năng lực, kinh nghiệm trong quản lý cũng nh trong thi công và với năng lực thiết bị thi công tiên tiến, luôn đợc đầu t đổi mới công ty cơ giới và xây lắp số

12 đã nhận tổng thầu xây dựng từng phần hoặc trọn gói các công trình xây dựng

có vốn đầu t của nhà nớc cũng nh của nớc ngoài và đều đợc các chủ đầu t đánh giá tốt

40