Luận văn thạc sĩ kinh tế Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men bách thành đến năm 2020

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Human Resources management Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực QTNNL, tùy giác độ tiếp cận mà có những khái niệm quản trị nguồn nhân lực khác

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

Đồng Nai, năm 2013

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này, em đã nhận được sự quan tâm giúp

đỡ của Quý thầy cô, gia đình, bạn bè và các nhà lãnh đạo quản lý tại Công ty TNHH gạch men Bách Thành

Nhân đây, em xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, người hướng dẫn khoa học đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành tốt luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô trong Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ đã

có những ý kiến góp ý hữu ích để luận văn được hoàn thiện và áp dụng vào thực tiễn

Xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Quý thầy cô của trường Đại học Lạc Hồng đã tạo điều kiện, tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức quý báu trong suốt quá trình học tập

Xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc, toàn thể cán bộ nhân viên của Công ty TNHH gạch men Bách Thành, bạn bè, đồng nghiệp đã quan tâm giúp đỡ, dành thời gian trả lời các câu hỏi cũng như cung cấp tài liệu, thông tin cần thiết…để em hoàn thành luận văn này

Trân trọng cảm ơn!

Đặng Thị Ngọc Vân Lớp Cao học QTKD Khóa 3 - Trường Đại học Lạc Hồng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp Các số liệu và kết quả có được trong luận văn này là trung thực, chưa ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về cam đoan của mình

Tác giả luận văn

Đặng Thị Ngọc Vân

MỤC LỤC

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục từ viết tắt

Danh mục bảng

Danh mục hình và sơ đồ

LỜI MỞ ĐẦU trang 1

1 Lý do thực hiện đề tài 1

2 Mục tiêu đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của đề tài 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái quát quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực 4

1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.5 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 7

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 7

1.2.1.2 Phân tích công việc 8

1.2.1.3 Công tác tuyển dụng 10

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 13

1.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc 13

1.2.3.2 Trả công lao động 15

1.2.3.3 Quan hệ lao động 17

1.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực 18

1.3.1 Mô hình của Fombrun, Tichy và Devanna 18

1.3.2 Mô hình Warwick 19

1.3.3 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam 20

1.4 Ảnh hưởng của môi trường đến quản trị nguồn nhân lực 21

1.4.1 Môi trường bên ngoài 21

1.4.2 Môi trường bên trong 23

1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực và quản trị NNL trong lĩnh vực sản xuất vật liệu

xây dựng 24

1.5.1 Tổng quan về hoạt động sản xuất gạch men 24

1.5.2 Đặc điểm về sản phẩm gạch ceramic 24

1.5.3 Quy trình sản xuất sản phẩm gạch men 25

1.5.4 Đặc điểm NNL và QTNNL trong lĩnh vực sản xuất gạch men 26

Tóm tắt chương 1 28

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GẠCH MEN BÁCH THÀNH 29

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH gạch men Bách Thành 29

2.1.1 Giới thiệu sơ lược công ty 30

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 32

2.1.4 Quy trình sản xuất của công ty 34

2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 34

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách Thành 36

2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu NNL của công ty 36

2.2.2 Thực trạng quản trị NNL tại công ty 39

2.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 39

2.2.2.2 Tổ chức phân tích công việc 41

2.2.2.3 Công tác tuyển dụng nhân viên 43

2.2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển NNL 47

2.2.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 53

2.2.2.6 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi 55

2.2.2.7 Quan hệ lao động, môi trường và điều kiện làm việc 59

2.2.3 Đánh giá thực trạng QTNNL tại công ty TNHH Bách Thành 63

2.2.3.1 Những điểm mạnh 63

2.2.3.2 Những điểm yếu 64

2.2.4 Các nhân tố tác động đến công tác QTNNL tại công ty 65

2.2.4.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 65

2.2.4.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong 66

Tóm tắt chương 2 68

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QTNNL TẠI CÔNG TY TNHH GẠCH MEN BÁCH THÀNH ĐẾN NĂM 2020 69

3.1 Định hướng, mục tiêu phát triển của công ty TNHH Bách Thành 69

3.1.1 Định hướng phát triển 69

3.1.2 Mục tiêu phát triển 69

3.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty 69

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách Thành đến năm 2020 70

3.3.1 Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh về NNL cho công ty 70

3.3.1.1 Tiếp tục duy trì thực hiện công tác thu hút NNL 70

3.3.1.2 Phát huy hơn nữa vai trò công tác đào tạo và phát triển NNL 70

3.3.1.3 Đối với công tác duy trì NNL 71

3.3.2 Nhóm giải pháp khắc phục những vấn đề tồn tại trong quản trị NNL của công ty 72

3.3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định NNL 72

3.3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 74

3.3.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 77

3.3.2.4 Hoàn thiện chế độ bố trí sử dụng, đề bạt, điều động nhân viên 79

3.3.2.5 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL 81

3.3.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 86

3.3.2.7 Hoàn thiện chính sách tiền lương và các chế độ 86

3.3.2.8 Xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa 88

3.3.3 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện công tác quản trị NNL 89

3.3.3.1 Nâng cao nhận thức CBNV về mục tiêu chiến lược phát triển 89

3.3.3.2 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 89

3.3.3.3 Áp dụng thành tựu công nghệ thông tin vào thực tế công việc 90

3.4 Kiến nghị 90

3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 90

3.4.2 Kiến nghị đối với công ty 92

Tóm tắt chương 3 93

KẾT LUẬN 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự 5

Bảng 1.2: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2010-2012) 35

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính 36

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo chức năng 36

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 37

Bảng 2.5: Trình độ văn hóa, chuyên môn, tay nghề 37

Bảng 2.6: Xuất xứ nhân viên 38

Bảng 2.7: Biến động nhân sự 39

Bảng 2.8: Đánh giá về công tác tuyển dụng tại công ty 46

Bảng 2.9: Hình thức đào tạo từ năm 2010 - 2012 49

Bảng 2.10: Bảng nhận xét về công tác đào tạo tại công ty 50

Bảng 2.11: Thống kê mô tả về “đánh giá thực hiện công việc” 54

Bảng 2.12: Thống kê mô tả về thu nhập của nhân viên 57

Bảng 2.13: Thu nhập bình quân của công ty giai đoạn 2010-2012 57

Bảng 2.14: Nhận xét về chế độ khuyến khích động viên 58

Bảng 2.15: Nhận xét về môi trường làm việc tại công ty 61

Bảng 3.1: Hoàn thiện quy trình hoạch định NNL 73

Bảng 3.2: Bản mô tả công việc 75

Bảng 3.3: Bản tiêu chuẩn công việc 76

Bảng 3.4: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 78

DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

Hình 2.1: Biểu đồ trình độ học vấn của nhân viên 37

Hình 2.2: Biểu đồ tình hình biến động nhân sự 39

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 08

Sơ đồ 1.2: Lợi ích của phân tích công việc 09

Sơ đồ 1.3: Trình tự của quá trình tuyển dụng nhân viên 11

Sơ đồ 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển 13

Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc 15

Sơ đồ 1.6: Sơ đồ thù lao lao động 16

Sơ đồ 1.7: Mô hình Fombrun, Tichy và Devanna 19

Sơ đồ 1.8: Mô hình Warwick 19

Sơ đồ 1.9: Mô hình quản trị nguồn nhân lực 21

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH gạch men Bách Thành 33

Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất gạch men tại công ty 34

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Trong tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước cùng với xu thế hội nhập và phát triển, vai trò của nhân tố con người luôn được đặt lên vị trí hàng đầu Nguồn nhân lực đã trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa dẫn tới sự thành công của mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Giờ đây, quản trị nguồn nhân lực đang trở thành mối quan tâm đặc biệt và hết sức quan trọng, là một trong các yếu tố tạo nên thành công hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển, đó là vấn đề quan tâm cho tất cả các doanh nghiệp, trong đó có công ty TNHH gạch men Bách Thành

Cho nên, để tạo lợi thế cạnh tranh đòi hỏi phải đầu tư nguồn nhân lực có chất lượng cao đi đôi với việc quản trị nguồn nhân lực đó một cách có hiệu quả Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay Với phương châm "Thẩm

mỹ và Chất lượng", gạch men Bách Thành không ngừng cải tiến và đầu tư để tạo ra

những dòng sản phẩm có mẫu mã đẹp, quy cách và chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu bền vững cho từng công trình và điều kiện lựa chọn của khách hàng và để

có thể đứng vững trên thị trường, công ty TNHH gạch men Bách Thành luôn coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực và đã đạt được thành công đáng kể trên nhiều mặt Tuy nhiên, so với yêu cầu hội nhập kinh tế thị trường hiện nay, công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn nhiều bất cập, tồn tại cần giải quyết Làm thế nào

để thu hút nguồn nhân lực có chất lượng? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực? Làm thế nào để có thể duy trì nguồn nhân lực? Là những trăn trở, khó khăn mà các nhà lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm hiện nay

Nhận thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với nền kinh tế nói chung

và đối với doanh nghiệp nói riêng, nên tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn

thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách Thành đến

năm 2020” làm mục tiêu nghiên cứu, với mong muốn tìm ra giải pháp nhằm góp

phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty TNHH gạch men Bách Thành

2 Mục tiêu đề tài

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công

ty TNHH gạch men Bách Thành đến năm 2020 trên cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách Thành

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: được xác định là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách Thành

- Đối tượng khảo sát: quản trị viên các cấp và nhân viên trong công ty Điều tra khảo sát với quy mô khoảng 150 mẫu về nhận xét môi trường làm việc của nhân viên tại công ty

Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: chú trọng vào việc nghiên cứu và đề ra một số giải pháp cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách Thành

- Phạm vi về thời gian: lấy mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2010 đến năm

2012 Các giải pháp đề xuất tập trung đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

 Nghiên cứu định tính

- Phương pháp phân tích tư liệu sẵn có: Bằng các phương pháp đọc và ghi

chép thông tin, sao chụp tài liệu, nghe báo cáo, tra cứu qua mạng Internet để hệ thống hóa, khảo cứu các nghiên cứu, các tài liệu, báo cáo, số liệu thứ cấp có liên quan để khái quát hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, từ đó xây dựng khung lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách Thành

- Phương pháp quan sát thực tiễn: Thu thập và phân tích số liệu thực tế về

tình hình công ty TNHH gạch men Bách Thành, lập bảng câu hỏi điều tra khảo sát trực tiếp, từ đó xử lý phân tích hệ thống thông tin và đánh giá số liệu thu thập được

- Phương pháp chuyên gia: Thông qua các cuộc trao đổi nhằm thu thập ý kiến

trực tiếp của các chuyên gia, nhà quản lý về môi trường đầu tư, các chính sách và biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách Thành Ý kiến của các chuyên gia, nhà quản lý sẽ góp phần chuẩn hóa những nhận định, giải pháp mà đề tài nghiên cứu đưa ra gắn liền với mục tiêu nghiên cứu

 Nghiên cứu định lượng

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh số liệu thu thập từ tài liệu và thực

tế, từ đó hệ thống hóa, tổng hợp các thông tin và xử lý số liệu bằng phần mềm EXCEL và SPSS

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, kết cấu đề tài chia làm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men

Bách Thành

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty

TNHH gạch men Bách Thành đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 KHÁI QUÁT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực (NL) được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này

gồm có thể lực và trí lực [2, trang 7]

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính

[2, trang 8]

Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con người

[2, trang 8]

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các

cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm

việc trong tổ chức đó [2, trang 7]

Theo Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”

1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (Human Resources management)

Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), tùy giác độ tiếp cận

mà có những khái niệm quản trị nguồn nhân lực khác nhau:

- Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QT NNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức Đi sâu vào việc làm của QTNNL người ta còn có thể hiểu, quản trị NNL là

việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện

nghi cho nhân lực thông qua tổ chức [2, trang 8]

- Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết

quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [4, trang 3]

- Quản trị NNL là quản trị con người liên quan đến hoạt động của tổ chức Quản trị nhân sự là quản trị con người trong tổ chức Trong nhiều trường hợp, có thể

sử dụng hai thuật ngữ quản trị NNL và quản trị nhân sự thay thế cho nhau Nhưng nếu đi sâu vào ý nghĩa của hai từ quản trị NNL và quản trị nhân sự thì có những sự khác nhau.1

Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng

và chất lượng Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công

việc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức [2, trang 8]

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL là quản lý một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp đó là “con người”, không có nguồn nhân lực tốt công ty sẽ không thực hiện được các chiến lược một cách hiệu quả và không đạt được các mục tiêu đề ra QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức ở tầm vi mô và có mục tiêu cơ bản:

- Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp (DN)

1.1.5 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL đóng vai trò chiến lược trong phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp; là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh và là nguyên nhân thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh

Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các các tổ chức và

1

Xem Bảng 1.1

giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của QTNNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên QTNNL chính là một lĩnh vực

quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức [2, trang 9]

Chính vì vậy, vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện:

+ Thiết lập các chính sách nguồn nhân lực: QTNNL giữ vai trò chủ yếu

trong việc đề ra các chính sách liên quan đến NNL và đảm bảo các chính sách đó được thi hành trong tổ chức, giúp tổ chức thực hiện được các mục tiêu đề ra

+ Vai trò cố vấn: QTNNL giúp các cấp quản trị khác giải quyết các vấn đề

khó khăn như: Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nhân sự? Làm thế nào để động viên khuyến khích nhân viên (NV)? Làm thế nào để tạo ra một môi trường văn hóa phù hợp với chiến lược kinh doanh của DN?

+ Vai trò cung cấp dịch vụ: QTNNL cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng,

đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác

+ Vai trò kiểm tra: QTNNL giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện

chính sách, chương trình nhân sự đã đề ra hay không? Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, đề bạt Phân tích kết quả thực hiện công việc của NV nhằm điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp

1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Một DN dù thuộc lĩnh vực nào, quy mô ra sao nếu muốn thành công thì trước hết phải bắt đầu từ vấn đề quản trị con người Vì thế, công ty dù có nguồn lực lớn,

dù được tiếp cận thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến sẽ là vô ích khi không biết quản trị con người QTNNL là khởi điểm quan trọng của bất kỳ một tổ chức nào

Tầm quan trọng của quản trị NNL tăng mạnh trên thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết DN đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức trong đó yếu tố con người là quyết định Việc tìm ra người phù hợp để giao đúng việc, hay đặt đúng chỗ là vấn đề đáng quan tâm với mọi loại hình tổ chức hiện nay

Quản trị NNL tạo ra sự điều chỉnh và hòa hợp con người trong tập thể, từ đó hình thành nên bộ mặt văn hóa của tổ chức góp phần trong việc quyết định sự thành đạt của tổ chức Nghiên cứu quản trị NNL giúp các nhà quản trị học biết được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ

chung với nhân viên, biết đánh giá NV một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo họ say

mê với công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức

Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Massachusetts (MIT) cho rằng: “Điều quyết định cho sự tồn tại

và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có Đó là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa, và biết cách làm việc có hiệu quả” Còn giáo sư tiến sĩ Robert Keich cho rằng: “Tài nguyên duy nhất thực sự còn có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của

họ Đó là những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng trong tương lai”

1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản trị NNL rất đa dạng và thay đổi trong các

tổ chức khác nhau Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL

theo 3 nhóm chức năng: nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp công việc của đơn vị Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thông qua việc phân tích công việc xác định số lượng

NV cần tuyển với tiêu chuẩn như thế nào Việc áp dụng kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn giúp tìm được ứng cử viên tốt nhất như yêu cầu

Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút NNL gồm: dự báo và hoạch

định nguồn nhân lực, phân tích công việc, công tác tuyển dụng nhân viên

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để

thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [4, trang 43]

Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của

DN Quá trình hoạch định NNL được thực hiện theo 7 bước:

 Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

 Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển, kinh doanh

 Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

 Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

 Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL

Nguồn : Trần Kim Dung (2011), trang 44

Sơ đồ 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

 Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL của doanh nghiệp trong bước 5

 Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ

chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc [2, trang 48]

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì nhờ nó mà người quản lý xác

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo/xác định nhu cầu nhân

đánh giá tình hình thực hiện

Thực hiện:

- Thu hút

- Đào tạo và phát triển

- Trả công

và kích thích

- Quan hệ lao động

Kế hoạch/

chương trình

Chính sách

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện các hoạt động QTNNL đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao Trong xu thế chung ngày nay, phân tích công việc ngày càng

trở thành một bộ phận quan trọng của quản lý NNL trong tổ chức [4, trang 48]

Phân tích công việc giúp cho tổ chức xây dựng được các văn bản làm rõ bản chất công việc như: bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu công việc của người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Các văn bản này là công cụ đắc lực

của quản lý nhân lực trong tổ chức (sơ đồ 1.2)

Nguồn : Trần Kim Dung (2011), trang 72

Sơ đồ 1.2 Lợi ích của Phân tích công việc

 Mục đích của phân tích công việc:

- Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

- Điều kiện để tiến hành công việc

- Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc

- Mối tương quan của công việc đó với công việc khác

- Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó

- Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng bản mô tả công việc

và bản tiêu chuẩn công việc

 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

+ Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc

+ Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức + Bước 3: Chọn lựa các phần việc then chốt để thực hiện phân tích công việc + Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc như phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật

Bản mô tả công việc

Bản tiêu chuẩn công

Phân tích công

việc

ký ngày làm việc

+ Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

+ Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.2.1.3 Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những người có đủ năng lực từ nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức

 Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng

việc Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc

 Nguồn tuyển dụng:

- Nguồn nội bộ: là tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty sang vị trí khác, công việc khác

- Nguồn bên ngoài: là nguồn lao động ở thị trường bên ngoài

 Phương pháp tuyển dụng: Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên

ngoài thông qua các phương pháp như quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, sàn giao dịch, internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và từ hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, bạn bè, người thân,

do ứng viên tự đến xin việc làm [4, trang 107]

 Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng:

Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển Mỗi công ty người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau, song thường được tiến hành theo trình tự sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Trong bước chuẩn bị cần thiết phải thành lập

hội đồng tuyển dụng, qui định rõ ràng về số lượng, thành phần, quyền hạn của hội đồng Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng Kế đến là xác định tiêu chuẩn tuyển chọn ứng cử viên

Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Các tổ chức, doanh nghiệp tuyển dụng có thể

áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng thông qua quảng cáo trên báo, đài, tivi, trung tâm giới thiệu việc làm

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các

thông tin chủ yếu về ứng cử viên như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm yếu cũng như nguyện vọng và trình trạng sức khỏe của ứng cử viên nhằm loại bớt ứng cử viên không đạt chuẩn

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ

ngay những ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn, yếu kém mà trong quá trình nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Nguồn: Trần Kim Dung (2011), trang 111

Sơ đồ 1.3 Trình tự của quá trình tuyển dụng nhân viên

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm: Đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ năng cá

nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được những ứng viên xuất sắc nhất

Bước 6: Phỏng vấn lần hai: Được áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về

phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, tính khí, khả năng hòa đồng, phẩm chất cũng như yêu cầu của tổ chức DN

Bước 7: Xác minh, điều tra

Bước 8: Khám sức khỏe

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai Xác minh, điều tra

Khám sức khoẻ

Ra quyết định tuyển dụng

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của NV, đảm bảo cho

NV trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho NV phát triển tối đa năng lực cá nhân Đào tạo

và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

* Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho NLĐ có thể

thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đó là quá trình học tập làm cho NLĐ nắm vững hơn về công việc của mình, để nâng cao chuyên môn, tay nghề và trình độ quản lý hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành

[2, trang 153]

* Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước

mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở

những định hướng tương lai của tổ chức [2, trang 154]

Bảng 1.2 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

4 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân (2010), trang 154

Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển còn thể hiện như sau:

- Mọi nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy

việc học tập những kiến thức, kỹ năng,

thái độ, hành vi liên quan đến công việc

- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất

cao hơn

- Nhằm nâng cao năng suất của NLĐ

- Được sử dụng để làm phù hợp với

những thay đổi trong tổ chức

- Liên quan tới việc dạy cho NLĐ những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai

- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt hơn, động viên người lao động để thu được những lợi ích từ các cơ hội

Mục tiêu của đào tạo là nhằm đạt mục tiêu của tổ chức Đào tạo liên

quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn Đào tạo có tính định hướng vào hiện tại, còn phát triển chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức

Tiến trình đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt Các yếu

tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo Sơ đồ 1.4 cho chúng ta thấy môi trường bên ngoài và môi trường bên trong thay đổi đã thúc đẩy tổ chức phải xác định rõ nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2012), trang 286

Sơ đồ 1.4 Tiến trình đào tạo và phát triển

Các hình thức đào tạo

+ Đào tạo ngoài nơi làm việc: là hình thức đào tạo trong đó người học được tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, cao đẳng, trung tâm tư vấn

+ Đào tạo tại nơi làm việc: bao gồm các phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và luân chuyển, thuyên chuyển

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Thực hiện chương trình đào tạo - phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo - phát triển

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

NNL trong DN Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là: kích thích, động viên nhân viên; duy trì, phát huy các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến chính sách và các hoạt động

nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Xây dựng và quản lý

hệ thống bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện

môi trường làm việc và mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp DN tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên cảm thấy thỏa mãn với công việc và DN

Nội dung chính của nhóm chức năng duy trì NNL là: đánh giá thực hiện

công việc, trả công lao động và quan hệ lao động

1.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc

Là nội dung thực hiện chức năng duy trì NNL chính yếu, đánh giá thực hiện công việc của NV theo tiến trình khoa học và có tính hệ thống, là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển NNL cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự Đánh giá thực hiện công việc nhằm phản hồi thông tin cho nhân viên về việc thực hiện công việc của họ, mức độ đạt được so với tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từ đó giúp

họ điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc [4, trang 238]

Để đánh giá thực hiện công việc, cần thiết phải lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý NNL

 Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để đo lường thực hiện công việc

- Kết quả đánh giá được thảo luận với NLĐ, được cung cấp tới bộ phận quản

lý, được lưu giữ trong hồ sơ NV, làm cơ sở ra quyết định nhân sự, nhằm hoàn thiện

sự thực hiện công việc của NLĐ

Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân (2010), trang 136

Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục

tiêu của đánh giá thực hiện công việc

 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc

- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

- Phương pháp danh mục kiểm tra

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

- Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp bản tường thuật

- Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu”

1.2.3.2 Trả công lao động

Trả công lao động là hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩa rất lớn giúp cho

tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động tích cực tới đạo đức lao động của mọi NNL Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất của các nhà quản trị ở mọi tổ chức Các tổ chức thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung đều hướng đến bốn mục tiêu cơ bản: Thu hút NV, duy trì NV giỏi, kích thích động viên NV, đáp ứng nhu cầu của luật pháp

Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng Ở nhiều nước trên thế giới, tiền lương có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao

Thực tế thực hiện công việc Thông tin phản hồi

Đánh giá thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện CV

Hồ sơ nhân viên

Quyết định nhân sự

Tiêu chuẩn thực hiện CV

động

Ở Pháp “Sự trả công được hiểu là tiền lương hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả công trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động tính theo việc làm của

người lao động” [4, trang 273]

Ở Đài Loan “Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày,

tháng, theo sản phẩm”.[4, trang 273]

Ở Nhật “tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng

lao động trả cho người công nhân” [4, trang 274]

Ở các nước phát triển người ta dùng khái niệm trả công lao động hay thù lao lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và phi tài chính và những dịch

vụ đích thực mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm thuê

Thù lao lao động còn được hiểu như Tiền lương tổng thể có cơ cấu như sau:

Sơ đồ 1.6 Sơ đồ thù lao lao động

Theo Tổ chức lao động quốc tế (ILO) “Tiền lương là sự trả công hoặc thu

- Trợ cấp giáo dục

- Các chương trình khuyến khích

Công việc

- Công việc lý thú và đa dạng

- Cơ hội học hỏi và thăng tiến

- Cảm giác hoàn thành công tác

Môi trường

- Quan hệ thân mật với mọi người

- Cơ hội tham gia các quyết định

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Giờ làm việc uyển chuyển

nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được

ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và NLĐ hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho NLĐ theo hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã được thực hiện hay sẽ phải

thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm” [4, trang 274]

Ở Việt Nam, theo Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 ban hành ngày 18/6/2012 tại chương VI, điều 90 qui định: ”Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho NLĐ để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định Tiền lương trả cho NLĐ căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc Người sử dụng lao động phải bảo đảm trả lương bình đẳng, không phân biệt giới tính đối với NLĐ làm công việc có giá trị như nhau”

Trong thu nhập của người lao động, ngoài tiền lương, còn có phụ cấp lương, tiền thưởng và các loại phúc lợi

Phụ cấp lương là phần trả công ngoài tiền lương cơ bản nhằm khuyến khích

NV làm tốt công việc trong điều kiện, vị trí không bình thường như phụ cấp chức

vụ, trách nhiệm, phụ cấp độc hại, khu vực, biệt phái, thâm niên, phụ cấp nghề

Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao

động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công

việc của NLĐ [Điều 103, Bộ luật lao động 2012]

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống

cho người lao động [2, trang 236] Có hai loại phúc lợi cho người lao động: Phúc

lợi bắt buộc: các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Phúc lợi tự nguyện: các khoản phúc lợi mà các tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó

Mục tiêu của chương trình phúc lợi cần phải gắn kết, hòa hợp với các chính sách quản lý NNL Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi phải vừa có lợi cho NLĐ, vừa có lợi cho người quản lý Chi phí cho phúc lợi phải đưa đến tăng năng suất lao động, chất lượng phục vụ, sự trung thành hơn của NLĐ và nâng cao tinh

thần, giảm sự mâu thuẩn giữa người lao động và tổ chức [2, trang 237]

1.2.3.3 Quan hệ lao động

- Quan hệ lao động là quan hệ xã hội phát sinh trong việc thuê mướn, sử

dụng lao động, trả lương giữa NLĐ và người sử dụng lao động [điều 3, Bộ luật LĐ]

- Quan hệ lao động giữa NLĐ hoặc tập thể lao động với người sử dụng lao động được xác lập qua đối thoại, thương lượng, thỏa thuận theo nguyên tắc tự nguyện, thiện chí, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của nhau

- Công đoàn, tổ chức đại diện người sử dụng lao động tham gia cùng với cơ quan nhà nước hỗ trợ xây dựng quan hệ lao động hài hòa, ổn định và tiến bộ; giám sát việc thi hành các quy định của pháp luật về lao động; bảo vệ quyền và lợi ích

hợp pháp của NLĐ, người sử dụng lao động [điều 7, Bộ luật lao động]

- Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động mà hai bên đã đạt được thông qua thương lượng tập thể Nội dung thỏa ước lao động tập thể không được trái với quy

định của pháp luật và phải có lợi hơn cho NLĐ so với quy định của pháp luật [Điều

73, Bộ luật lao động]

Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: người lao động và người

sử dụng lao động Để đảm bảo cho sự ổn định xã hội lâu dài, Nhà nước thấy cần phải can thiệp vào mối quan hệ này Từ đó quan hệ lao động hình thành “ba bên”

Cơ chế “ba bên” trong quan hệ lao động thể hiện ở việc Nhà nước xây dựng, ban hành, giám sát luật lệ quan hệ lao động, xử lý các tranh chấp lao động; giới chủ sử dụng lao động và giới thợ có đại diện tham gia, xây dựng, chấp hành, giám sát luật

lệ lao động, tham gia xử lý tranh chấp lao động [2, trang 244]

1.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Mô hình của Fombrun, Tichy và Devanna

Đây là một trong những mô hình quản trị nguồn nhân lực ra đời sớm nhất,

được phân tích trong cuốn “Strategic Human Resource Management” vào năm

1984 Mô hình này mô tả một cách tiếp cận về quản trị NNL, đó là phát triển nguồn nhân lực để phù hợp với chiến lược tổng thể của tổ chức

Mô hình đề cập đến vòng đời của nguồn nhân lực bao gồm bốn yếu tố chính, hướng đến việc phát triển hoạt động của tổ chức: Lựa chọn, đánh giá, phát triển, khen thưởng Mô hình này tỏ ra hiệu quả vì nó mô tả một cách rất đơn giản, cách

mà theo đó việc thực hiện đồng thời bốn bước sẽ giúp đạt được mục tiêu đề ra của

tổ chức Tuy nhiên, mô hình này bị phê phán vì quá đơn giản, chỉ tập trung vào bốn

yếu tố kể trên mà không quan tâm đến sự thể hiện của từng nhân viên và do đó ảnh

hưởng đến động cơ và quan hệ công tác Nó cũng thừa nhận rằng quá trình hoạch

định phải được thực hiện theo từng bước

Sơ đồ 1.7 Mô hình của Fombrun, Tichy và Devanna

1.3.2 Mô hình Warwick

Vào những năm đầu thập niên 1990, trung tâm hoạch định chiến lược và đáp

ứng thay đổi của trường đại học Warwick đã đưa ra mô hình này Mô hình nhấn

mạnh đến cách tiếp cận mang tính phân tích đối với quản trị NNL Nó cũng đưa ra

tác động của vai trò hoạt động nhân sự đối với nội dung chiến lược về NNL

Hendry và Pettigrew, các nhà nghiên cứu về mô hình này, đã tập trung phân

tích môi trường hoạt động, xác định môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức Mô

hình này cũng nhấn mạnh đến tầm quan trọng của hoạt động đào tạo trong tổ chức

Sơ đồ 1.8 Mô hình Warwick

Bối cảnh bên ngoài Kinh tế xã hội

Kỹ thuật Chính trị, luật pháp Cạnh tranh

Bối cảnh bên trong Văn hóa

Cơ cấu tổ chức Chính trị/lãnh đạo Công nghệ áp dụng Kết quả kinh doanh

Bối cảnh quản trị NNL Vai trò

Định nghĩa

Tổ chức Kết quả hoạt động của nguồn nhân lực

Nội dung chiến lược

Tiền thưởng

Phát triển/ đào tạo

Năm yếu tố của mô hình Warwick là:

 Bối cảnh bên ngoài (môi trường bên ngoài)

 Bối cảnh bên trong (môi trường bên trong)

 Nội dung chiến lược kinh doanh

 Bối cảnh quản trị nguồn nhân lực

 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

 Nhận xét về hai mô hình trên:

- Mô hình của Fombrun, Tichy và Devanna: tỏ ra có hiệu quả vì nó mô tả

đơn giản vòng đời của nguồn nhân lực gồm bốn bước, sẽ đạt được mục tiêu đề ra và phát triển nguồn nhân lực để phù hợp chiến lược tổng thể của tổ chức Song mô hình này bị phê phán là quá đơn giản, chỉ tập trung vào bốn yếu tố: lựa chọn, đánh giá, phát triển, khen thưởng nên chưa đầy đủ, chưa quan tâm đến sự thể hiện của từng nhân viên nên ảnh hưởng đến động cơ và quan hệ công việc, chỉ đề cập đến phát triển mà chưa chú trọng đào tạo nguồn nhân lực

- Mô hình Warwick đề cập năm yếu tố nhấn mạnh tính phân tích đối với quản

trị NNL, đã tập trung phân tích môi trường hoạt động, xác định môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức Nó đưa ra tác động của vai trò hoạt động nhân sự đối với nội dung chiến lược kinh doanh Mô hình này tương đối đầy đủ và sát thực hơn,

nó cũng nhấn mạnh đến tầm quan trọng của hoạt động đào tạo trong tổ chức Tuy nhiên, nó chưa thể hiện rõ các yếu tố thành phần chức năng của quản trị NNL

1.3.3 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam, dựa trên các ý tưởng sau:

- Quản trị NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng

- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực

có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và có ảnh hưởng lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sử dụng mục tiêu của doanh nghiệp

Từ sứ mạng, mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Từ mục tiêu của QTNNL sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng

- Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế - xã hội, trình độ công nghệ -

kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với QTNNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN

1.4.1 Môi trường bên ngoài

1.4.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của DN là những yếu tố, lực lượng, thể chế nằm bên ngoài

DN mà nhà quản trị không kiểm soát đươc nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của DN Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu:

- Yếu tố kinh tế: tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, tỷ suất hối đoái, lãi suất,

chính sách thuế, sự kiểm soát lương, giá cả, cán cân thanh toán luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị đồng thời cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị NNL

1.9a: QTNNL và các yếu tố môi trường 1.9b: Các yếu tố thành phần chức năng

Nguồn: Trần Kim Dung (2011), trang 18

Thu hút nhân lực

Mục tiêu QTNNL

Đào tạo phát triển

Duy trì NNL

Cơ chế

tổ chức

Sứ mạng, mục tiêu

Chính trị, luật pháp Kinh tế, xã hội

Công nghệ, tự nhiên

tại doanh nghiệp Tình hình đất nước thay đổi, hội nhập phát triển yêu cầu DN phải điều chỉnh kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình từ đó dẫn đến thay đổi chiến lược và chính sách QTNNL

- Yếu tố chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh doanh,

việc quản lý điều chỉnh chính sách lương bổng dẫn đến sự thay đổi về quan hệ cung

- cầu trong thị trường lao động Ảnh hưởng đến quản trị NNL, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ lao động, đòi hỏi giải quyết tốt quan hệ lao động, phải phù hợp với chính sách pháp luật của Nhà nước

- Yếu tố khoa học công nghệ: kỹ thuật hiện đại và công nghệ mới đòi hỏi

người lao động phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới Thêm vào đó là công tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ đối với NNL trong những ngành nghề cũ Khoa học kỹ thuật hiện đại cũng làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và trở thành một nguồn lực quan trọng đối với doanh nghiệp, làm cho DN phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo cho người lao động

- Yếu tố văn hóa, xã hội: có tác động lớn đến năng lực hành vi của người lao

động như tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống… Một khi môi trường văn hóa, xã hội thay đổi nó sẽ làm thay đổi quan điểm về cách nhìn nhận giá trị con người trong các chính sách về QTNNL Chính văn hóa, thẩm mỹ, tác phong và thói quen lao động kết tinh trong mỗi con người và cả cộng đồng dân tộc, hun đúc nên bản lĩnh, ý chí của con người ảnh hưởng đến năng lực của người lao động Ngoài ra, còn góp phần hình thành nhân cách, ý chí, lòng tự trọng, lối sống và làm việc

- Dân số: là yếu tố cơ bản quyết định số lượng lao động Quy mô và cơ cấu

của dân số có ý nghĩa quyết định đến quy mô và cơ cấu NNL Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm việc làm mới, kèm theo đó

là sự lão hóa lực lượng lao động, tạo sự khan hiếm lao động có kỹ năng năng lực

- Môi trường tự nhiên: tình trạng khan hiếm vật tư, chi phí nhiên liệu không

ổn định, mức độ ô nhiễm môi trường, khí hậu, thời tiết ảnh hưởng nặng nề

1.4.1.2 Môi trường vi mô

- Đối thủ cạnh tranh: sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, DN phải biết

thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động không để nhân tài vào tay đối thủ

- Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung cấp ảnh hưởng đến việc tăng

giảm lợi nhuận, dẫn đến ấn định giá bán sản phẩm trên thị trường

- Khách hàng hay người mua hàng: DN cần quản lý nhân viên sao cho vừa

lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm Do vậy phải bố trí nhân viên đúng để phục vụ khách hàng tốt nhất

- Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo cho doanh nghiệp là một

nguồn cung cấp lao động rất quan trọng, khả năng này cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến dư thừa hay khan hiếm lao động

- Sự đa dạng sản phẩm: cải tiến và đa dạng sản phẩm nhằm làm nổi bậc sản

phẩm gây sự chú ý, ấn tượng cho người mua dẫn đến tăng doanh số

- Năng lực sản xuất giúp doanh nghiệp khẳng định mình, đảm bảo nguồn

sản xuất ổn định, tạo công ăn việc làm

1.4.2 Môi trường bên trong

 Chính sách phát triển nguồn nhân lực: là một trong những yếu tố ảnh

hưởng mạnh mẽ đến quản trị NNL Tùy theo từng giai đoạn, thời kỳ mà mở rộng hay thu hẹp các hoạt động Điều này sẽ làm cho số lượng lao động tăng lên hay giảm xuống phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

 Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị NNL thể

hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ khích lệ tạo ảnh hưởng lên hành

vi ứng xử của nhân viên

 Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến hoạt động quản lý, đây là

yếu tố ảnh hưởng tới bộ phận chuyên môn khác nhau, cụ thể là bộ phận QTNNL

 Cơ cấu tổ chức: cách sắp xếp các phòng ban, bộ máy, mối quan hệ, các

luồng thông tin giữa các công việc Nó xác định chức năng nhiệm vụ quyền hạn của người đảm nhận công việc, tác động đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

 Văn hóa tổ chức: có vị trí rất quan trọng trong sự phát triển của DN Sứ

mạng và tầm nhìn có ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách nhân sự của tổ chức Trong khi đó, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các NV… lại quyết định phương thức quản lý và môi trường làm việc Điều này sẽ góp phần tạo ra sức hút đối với NNL, đặc biệt là NNL chất lượng cao

 Tổ chức công đoàn: cũng là nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến các quyết

định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự

 Tài chính: khả năng huy động vốn, phân bổ và sử dụng các nguồn vốn

1.5 Đặc điểm NNL và QTNNL trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng 1.5.1 Tổng quan về hoạt động sản xuất gạch men

Trong quá trình phát triển đô thị và cơ sở hạ tầng hiện nay, vật liệu xây dựng

đã trở thành một trong những mặt hàng thiết yếu, trong đó phải kể đến sản phẩm gạch men Là một trong nhiều loại sản phẩm đang bị cạnh tranh quyết liệt trên thị trường, do có nhiều công ty trong nước và nước ngoài đầu tư sản xuất Trước đây, ngành vật liệu xây dựng sớm ra đời và có mặt tại thị trường Việt Nam từ đầu những năm 1920 Các sản phẩm lúc đó chỉ đơn thuần là sản phẩm nhập khẩu từ phương Tây, chỉ riêng một số sản phẩm vật liệu xây dựng gạch tuynen (gạch ống), ximăng, cát, đá,…được sản xuất trong nước, nên sơ sài và ít chủng loại Dần dần do nhu cầu ngày một nâng cao, người ta bắt đầu hướng đến nhập khẩu các sản phẩm cao cấp hơn Sản phẩm gạch lát nền bắt đầu xuất hiện tại Việt Nam, ban đầu là gạch nung (gạch tàu) được nhập khẩu từ Trung Quốc và các loại đá thiên nhiên như đá rữa, đá mài, granit…từ các nước phương Tây

Nhận thấy nhu cầu vật liệu xây dựng ngày càng phát triển nhưng sản phẩm nhập khẩu giá thành quá đắt, nên các thương gia đã đầu tư ngay chính trong nước Năm 1930, sản phẩm lót nền được sản xuất và đưa vào thị trường với kích thước 20x20cm, độ dày 7-10cm, được người tiêu dùng tiếp nhận và sử dụng rộng rãi Đến năm 1945, sản phẩm lát nền cao cấp khác xuất hiện đột phá về kỹ thuật, chất liệu, kích thước lớn hơn (30x30, 40x40) với tên gọi gạch men (ceramic tiles) được sản xuất từ Ý

Năm 1996, có 28 doanh nghiệp trong và ngoài nước nhưng đến nay đã có trên 50 DN sản xuất sản phẩm ốp lát tại Việt Nam Sự phát triển này đồng nghĩa với

sự đa dạng sản phẩm và thông dụng nhất là sản phẩm gạch men và granite

1.5.2 Đặc điểm về sản phẩm gạch ceramic

Gạch ceramic là tên gọi của sản phẩm gạch men ốp lát Là sản phẩm thuộc nhóm hàng hóa lâu bền, được dùng trong các công trình xây dựng để lát sàn hay ốp tường, vì vậy mà có sự tiêu chuẩn hóa rất cao về kỹ thuật

Theo tiêu chuẩn EN của Châu Âu, tiêu chuẩn ISO của Mỹ và tiêu chuẩn của Việt Nam, thành phần cấu thành nên sản phẩm gạch ceramic bao gồm 8 nguyên liệu chính và tỷ lệ tương ứng của từng nguyên liệu đó là: SiO2, Al2O3, Fe2O3, CaO, MgO,

K2O, Na2O, MKN Ngoài thành phần cấu thành nên sản phẩm còn có những tiêu chuẩn khác như: độ hút nước, độ bền uốn, độ bền nhiệt, độ chịu nén, độ cong vênh cho phép Sự khác biệt giữa các tiêu chuẩn là rất nhỏ khiến cho sản phẩm gạch ceramic có sự tiêu chuẩn hóa rất cao về kỹ thuật Vì vậy, các nhà sản xuất gạch ceramic khó có thể tạo điểm khác biệt về tính chất sản phẩm, mà họ chỉ có thể tạo được điểm khác biệt về chất lượng, mẫu mã, giá cả, dịch vụ Nhận biết được đặc điểm này của sản phẩm, DN sẽ có cơ sở để định vị, tạo điểm khác biệt cho mình

Kích thước của sản phẩm gạch ceramic cũng phong phú không kém như sản phẩm ốp tường 10x10, 20x20, 20x40, 25x40, được dùng để ốp tường tại phòng bếp, phòng tắm của công trình dân dụng Sản phẩm lát nền cũng không kém về chủng loại, kích thước như 20x20cm dùng để lát sân, sàn nhà Kích thước 30x30, 40x40, 60x60cm và nhiều kích cỡ khác đối với đá thiên nhiên (dùng cho khu vực tiền sảnh nhà hàng, khách sạn, villa )

Hiện nay thị trường gạch ốp lát đang là một thị trường cạnh tranh lớn và người tiêu dùng đã có một tri thức tiêu dùng nhất định Thị trường sản phẩm gạch

ốp lát được phân chia như sau:

- Sản phẩm cao cấp: giá thành cao, được ưa chuộng và thông dụng vẫn là các sản phẩm gạch men, granite có kích thước 30x30, 40x40 (lát nền), 20x20 (ốp tường của các DN: Mỹ Đức, Đồng Tâm, Bạch Mã, Amercan Home thường được sử dụng cho công trình lớn và cao cấp)

- Sản phẩm trung cấp: đa số là các sản phẩm của các công ty liên doanh nước ngoài như Taicera, Shija, Rex

- Sản phẩm thông dụng, giá thành rẻ được sử dụng nhiều cho các hộ dân như Viglacera, Hoàng Gia, Thanh Thanh, Ý Mỹ, King Minh

1.5.3 Quy trình sản xuất sản phẩm gạch men gồm 5 công đoạn chính:

 Bước 1: Chuẩn bị bột xương

Nguyên liệu thô (đất sét, tràng thạch) theo đơn phối, được cân định lượng nạp vào phễu và chuyển vào máy nghiền bi Tại đây, nguyên liệu được nghiền mịn

và hòa trộn với nước, tạo hỗn hợp hồ có độ ẩm khoảng 36%, được xả vào bể chứa

có máy khuấy Hỗn hợp hồ được làm đồng nhất, sàng lọc rồi được bơm vào lò sấy phun, tạo thành dạng bột có độ ẩm khoảng 6% độ ẩm, được đưa vào dự trữ trong các silô chứa

 Bước 2: Ép và sấy gạch

Bột ép được tháo ra khỏi silô tự động, chuyển vào phễu của máy ép và cấp theo khuôn ép, với lực ép tối đa 2.500 tấn Gạch sau khi ép được thổi sạch bụi và chuyển vào lò sấy đứng, được sấy trung bình khoảng 75 phút với nhiệt độ 250oC

 Bước 3: Tráng men

Gạch sau khi sấy được chuyển thẳng vào chuyền tráng men, làm sạch, phun

ẩm, phủ men và in hoa văn trang trí

 Bước 4: Nung gạch đã tráng men

Gạch sau khi tráng men được chuyển thẳng vào lò nung thanh lăn và được nung ở nhiệt độ 1.150o

C -1.180oC

 Bước 5: Phân loại và đóng gói sản phẩm

Gạch sau khi nung được phân loại, đóng gói, in nhãn đưa vào kho thành phẩm

1.5.4 Đặc điểm NNL và quản trị NNL trong lĩnh vực sản xuất gạch men

Lao đđộng là một trong những yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất Ở bất kỳ DN nào, nếu thiếu lực lượng lao động, quá trình sản xuất sẽ không thể tiến hành một cách bình thường Lực lượng lao động là yếu tố quyết định, chủ đạo đối với quá trình sản xuất Mỗi DN số lượng lao động nhiều hay ít, cơ cấu lao động đơn giản hay phức tạp tùy thuộc vào nhiệm vụ sản xuất, trình độ trang bị kỹ thuật, trình

độ quản lý sản xuất Số lượng lao động trong DN thường được chia thành lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Lao động trực tiếp là các nhân viên trực tiếp làm việc tại các phân xưởng, nhà máy, là những công nhân chủ yếu chưa qua đào tạo có trình độ phổ thông và đang có nhu cầu đào tạo Lao động gián tiếp chủ yếu tập trung

ở bộ phận văn phòng, làm công tác quản lý, có trình độ học vấn khá cao

Thế nên, trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng nói chung và gạch men nói riêng cả hai loại lao động trên đều rất cần thiết Đội ngũ công nhân nắm vai trò rất quan trọng trong sản xuất Có nhiều dạng lao động làm việc tại nhà máy sản xuất gạch men như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên văn phòng, kỹ sư, chuyên gia, công nhân có tay nghề, không có tay nghề Hầu hết các dây chuyền sản xuất gạch men tại nhà máy đều bán tự động, nên việc sử dụng công nhân trực tiếp có tay nghề là rất quan trọng Các công đoạn quan trọng trong chuyền sản xuất quyết định

yếu tố thẩm mỹ, chất lượng như khâu in lụa, ép, nung đều phải cần đến những lao động có tay nghề và kinh nghiệm lâu năm Chính những công nhân trực tiếp quản lý

kỹ thuật trong từng công đoạn sản xuất, số lao động trực tiếp ở mỗi tổ, đội, ngành nghề đảm bảo cho dây chuyền sản xuất cân đối nhịp nhàng, để nâng cao năng suất lao động và hiệu suất

Những lao động gián tiếp cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc sản xuất gạch men như kỹ sư, công nhân làm việc trong bộ phận thí nghiệm, thiết kế Đây là những công việc chuẩn bị, đóng vai trò quyết định chất lượng cũng như thẩm

mỹ của sản phẩm đòi hỏi những NV có trình độ học vấn, có khả năng học tập, có kinh nghiệm làm việc, tiếp thu công nghệ mới, có khả năng thay đổi đáp ứng nhu cầu công việc

Trong xu thế hội nhập và phát triển, ngành xây dựng nói chung và lĩnh vực vật liệu xây dựng nói riêng rất cần sự hỗ trợ mạnh mẽ của công nghệ kỹ thuật chuyên dùng Sự biến đổi cơ cấu nghề nghiệp và nhu cầu ngày càng cao của NV đòi hỏi sự tiếp cận mới về quản trị nguồn nhân lực: quản trị NNL không đơn thuần là quản trị hành chính nhân viên Sự phối hợp các chính sách có tầm quan trọng đặc biệt trong thực tiễn Việc bố trí con người đúng việc đúng lúc là yếu tố quan trọng làm cho giá trị lao động của con người gắn liền với mục tiêu phát triển của DN

Quan điểm chủ đạo hoàn thiện quản trị NNL trong lĩnh vực vật liệu xây dựng không chỉ là yếu tố đầu vào trong quá trình sản xuất kinh doanh mà con người là một phần tài sản quý báu của công ty, các công ty chuyển từ trạng thái “tiết kiệm sức lao động để giảm giá thành” sang không xem lao động là một loại chi phí đơn thuần, mà cần “đầu tư vào NNL để có sức cạnh tranh cao thông qua lực lượng lao động chất lượng và sẵn lòng với công ty, tạo lợi nhuận cao hơn, hiệu quả”

Quản trị NNL được phát triển chủ yếu trên các nguyên tắc: nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân đồng thời tạo ra năng suất lao động, triển khai thực tế, quản trị được thiết lập nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và phi vật chất của NV, đem lại sự hài lòng cho họ, môi trường làm việc, không khí lao động, điều kiện môi sinh, trang bị bảo hộ lao động có thể kích thích NLĐ đóng góp ở mức cao nhất các tri thức và kỹ năng kỹ xảo vào công việc

Tóm tắt chương 1

Trong chương này, tác giả đã trình bày một cách tổng quan và có chọn lọc cơ

sở lý luận chung về nhân lực, nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực gồm các khái niệm, vai trò, chức năng, mô hình quản trị NNL và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL

Các khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức đã được nêu khá chi tiết Thông qua nội dung trình bày đã nêu lên được tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, quyết định đến chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp

Ba nhóm chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là thu hút NNL, đào tạo và phát triển NNL, duy trì NNL, với việc nêu bậc ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức, những nội dung quy trình mà doanh nghiệp phải áp dụng trong công tác quản trị nguồn nhân lực để đánh giá và tìm ra giải pháp thực hiện cho doanh nghiệp

Cùng việc phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực như nhân tố tác động bên ngoài, nhân tố tác động bên trong giúp doanh nghiệp sẽ có hướng đi phù hợp hơn

Như vậy, từ cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực ở chương 1 sẽ là nền tảng để tác giả tiếp tục phân tích thực trạng quản trị NNL tại công ty TNHH gạch men Bách Thành ở chương 2

Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

GẠCH MEN BÁCH THÀNH 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH gạch men Bách Thành

Công ty TNHH gạch men Bách Thành trước đây là công ty TNHH gạch men Hung Lee với chủ sở hữu là công ty Juliet International Theo hợp đồng chuyển nhượng số 01-06/HĐCN-HL ngày 11/6/2007, công ty Juliet International đã chuyển nhượng toàn bộ vốn pháp định cho công ty TNHH Gia Phú Hội Sau đó, đổi tên từ công ty TNHH gạch men Hung Lee thành Công ty TNHH gạch men Bách Thành vào ngày 17/7/2007 và bắt đầu đi vào họat động tháng 8/2007

Công ty TNHH gạch men Bách Thành được thành lập theo giấy chứng nhận đầu tư số 472023000193-GCNĐT/GPĐT ngày 24/6/2003 do Ban quản lý các khu công nghiệp tỉnh Đồng Nai cấp và được chứng nhận thay đổi lần thứ ba ngày 30/6/2008

Ban đầu khi mới thành lập công ty chỉ có một trụ sở chính tại Đường số 3, Khu công nghiệp Nhơn Trạch 1, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai Nhưng trong quá trình phát triển kinh doanh, nhận thấy cần có thêm một chi nhánh nữa nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng và chiếm lĩnh thị trường, Ban giám đốc đã quyết định thành lập một văn phòng đại diện tại địa chỉ số 278/8, Tô Hiến Thành, Phường 15, quận

10, Thành phố Hồ Chí Minh Ngoài ra, công ty còn mua thêm một nhà máy sản xuất gạch tên gọi Công ty TNHH MTV King Minh tại Hóa An, Thành phố Biên Hòa

Lúc mới thành lập công ty đã gặp không ít khó khăn về vốn, tư liệu sản xuất

và lao động Nhưng nhờ sự nỗ lực cố gắng, từng bước khắc phục khó khăn công ty

đã cho ra thị trường các mặt hàng gạch men chất lượng cao Chỉ trong một thời gian ngắn đã thu hút được nhiều khách hàng lớn trong nước với số lượng đơn đặt hàng ngày càng tăng, việc sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức cũng từng bước đi vào

ổn định Với chiến lược phát triển không ngừng đã đưa sản lượng sản xuất gạch tăng từ 8.000m2

/ngày lên 12.000m2/ngày, mẫu mã sản phẩm cũng đa dạng hơn trước, hệ thống kho bãi sẵn sàng cung cấp đủ lượng hàng theo yêu cầu của các công trình qui mô lớn Quá trình sản xuất có những nguyên liệu và phụ tùng máy móc thiết bị phải nhập khẩu, song công ty đã có những biện pháp thay thế và tự cải tiến

công nghệ sản xuất để hạn chế nhập khẩu nguyên liệu, giảm chi phí nhằm hạ giá thành sản phẩm Từ những nỗ lực không ngừng và chính sách đúng đắn đã đưa công

ty ngày càng phát triển, mở rộng quy mô, chiếm lĩnh và có chỗ đứng trên thị trường

2.1.1 Giới thiệu sơ lược công ty

Tên doanh nghiệp : CÔNG TY TNHH GẠCH MEN BÁCH THÀNH

Tên giao dịch : BACHTHANH CERAMIC Co.Ltd

Địa chỉ : Đường số 3, KCN NHƠN TRẠCH 1, Huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai

 Nhiệm vụ:

- Kinh doanh các mặt hàng gạch men theo đúng ngành hàng và mục đích hoạt động mà công ty đăng ký

- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, luôn có sự đầu tư hợp

lý, đổi mới trang thiết bị, đầu tư xây dựng nâng cấp và mở rộng cơ sở vật chất phục

vụ tốt nhất cho kinh doanh chung của toàn công ty

- Thực hiện phân phối đảm bảo chế độ lao động hợp lý, đúng luật lao động

- Tuân thủ chính sách và chế độ quản lý kinh tế của nhà nước Tổ chức hạch toán, quản lý và kinh doanh có lãi trên nguyên tắc bảo toàn và phát triển nguồn vốn Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước

- Chăm lo cải thiện đời sống vật chất, tinh thần và điều kiện làm việc cho cán

bộ công nhân viên (CBNV), đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động có tay nghề cao, tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển công ty

 Mục tiêu: chủ động đặt ra định hướng rõ ràng, cụ thể trên các phương

diện nhằm đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, khẳng định năng lực tài chính và qui mô Xây dựng công ty phát triển bền vững Luôn đặt chất lượng và chữ tín lên hàng đầu Xây dựng sản phẩm sản xuất theo tiêu chuẩn ISO Duy trì thường xuyên chính sách hợp lý với khách hàng truyền thống và không ngừng tìm kiếm khách hàng mới Đẩy mạnh phát triển mạng lưới đại lý, mở rộng mạng lưới tiêu thụ tại các thị trường mới Củng cố và hoàn thiện kênh phân phối, hoàn thiện cơ chế giá Nâng cao vị thế tài chính, hình ảnh, tăng cường sự hiểu biết và quan tâm của nhà đầu tư và khách hàng đối với công ty

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất gạch men ốp tường và gạch men lát nền Sản phẩm chính: Gạch men ốp tường, gạch viền trang trí, gạch men lát nền, gạch sàn nước, gạch viền chân tường

Thị trường tiêu thụ: Miền Trung (từ Quảng Ngãi trở vào), chủ yếu tập trung

ở các tỉnh miền Tây Nam bộ (chiếm lĩnh 80% thị phần)