xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá của công ty tnhh long sinh đến năm 2020

Được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bảncủa doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”[8] Hiện nay, khái niệm chiến lược được sử dụng phổ biến nhất là của AlferChandler thuộc trường đại h

doanh, khoa Kinh tế, trường Đại học Nha Trang Tôi xin cam đoan, bài báo cáo đề

tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi.

Các số liệu được sử dụng trong bài báo cáo này có nguồn gốc rõ ràng, được công bốcông khai và được thu thập từ các cơ quan ban ngành có liên quan thông qua phỏngvấn lấy ý kiến chuyên gia do chính cá nhân thực hiện

Những số liệu, cũng như những kết quả nêu ra trong bài báo cáo là hoàn toàntrung thực và chưa được công bố trong công trình nghiên cứu khác Tôi xin hoàntoàn chịu trách nhiệm về bài báo cáo này

Nha Trang, ngày 31 tháng 05 năm 2014

Người cam đoan

thành báo cáo thực tập tốt nghiệp với đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2020” Trong

khoảng thời gian thực tập tại Quý Công ty em đã rút ra được nhiều kiến thức, cũngnhư tích luỹ thêm được các kinh nghiệm cho bản thân Để có được những kết quảnhư ngày hôm nay là nhờ sự giúp đỡ nhiệt tình từ các quý thầy cô, gia đình, bạn bè

và Ban lãnh đạo cùng các anh chị cán bộ nhân viên của Công ty TNHH Long Sinh

Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô trường đại học Nha Trangcũng như các thầy cô trong khoa Kinh tế- trường đại học Nha Trang đã cung cấpnhững kiến thức cơ bản nhất về chuyên ngành cũng như thực tiễn Và em xin gửi lờicảm ơn chân thành đến thầy ThS Đặng Hoàng Xuân Huy đã tận tình hướng dẫn emtrong suốt thời gian thực tập và làm báo cáo thực tập

Bên cạnh đó, em xin gửi lời cám ơn đến Ban lãnh đạo và cán bộ, nhân viêncủa Công ty TNHH Long Sinh Đặc biệt em rất cám ơn thầy Vương Vĩnh Hiệp-giám đốc Công ty TNHH Long Sinh đã giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi để em đượcthực tập và hoàn thành bài báo cáo

Trong quá trình thực tập và làm báo cáo không tránh khỏi những sai sót Emkính mong Quý thầy cô chỉ bảo giúp em để bài báo cáo đạt kết quả tốt hơn

Cuối cùng em xin kính chúc sức khoẻ Quý thầy cô giáo trường Đại học NhaTrang, chúc Quý thầy cô công tác tốt, thành công Chúc Công ty TNHH Long Sinhngày càng phát triển thịnh vượng hơn nữa

Nguyễn Thị An

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 3

TÓM TẮT ĐỀ TÀI 1

MỞ ĐẦU 2

1 Lý do chọn đề tài 2

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa đề tài nghiên cứu 4

6 Kết cấu của đồ án 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC, XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 5

1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược, quản trị chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 5

1.1.2 Khái niệm về mục tiêu chiến lược 5

1.1.3 Quản trị chiến lược 6

1.1.4 Đơn vị kinh doanh chiến lược 7

1.1.5 Các cấp chiến lược: 8

1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 9

1.2.1 Môi trường vĩ mô 10

1.2.2 Môi trường vi mô 12

1.2.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp 14

1.3 Mô hình quản trị chiến lược 15

1.3.1 Mô hình 5 giai đoạn (mô hình quản trị chiến lược cơ bản) 15

1.4 Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát 16

1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược 17

1.5.1 Công cụ PEST: 17

1.5.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal E Porter 18

1.5.3 Chuỗi giá trị 19

1.5.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 20

1.5.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21

1.5.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE) 22

1.5.7 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) 23

1.6 Các công cụ lựa chọn chiến lược 24

1.6.1 Công cụ QSPM 24

1.7 Các chiến lược cơ bản của các đơn vị kinh doanh 25

1.7.1 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Micheal E.Porter 25

1.7.2 Chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường 26

Chương 2 THỰC TRANG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH LONG SINH GIAI ĐOẠN 2011- 2013 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO MẶT HÀNG PHÂN BÓN LÁ CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020 33

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Long Sinh 33

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển 33

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 37

2.1.4 Những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 40

2.2 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH Long Sinh 43

2.2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Long Sinh trong thời gian qua 43

2.2.2 Hoạt động nhân sự 45

2.2.3 Hoạt động sản xuất 50

2.2.4 Quản trị marketing: 55

2.2.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển R&D: 61

2.2.6 Hoạt động quản trị chiến lược: 61

2.2.7 Hoạt động tài chính- kế toán 63

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Long Sinh: 73

2.3.1 Tổng quan về mặt hàng phân bón lá: 73

2.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô: 77

2.3.3 Phân tích môi trường vi mô: 82

2.3.4 Chuỗi giá trị mặt hàng phân bón lá 89

2.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 96

2.4 Những thành công, hạn chế của việc hoạch định, thực thi chiến lược từ trước đến nay và nguyên nhân của hạn chế 97

2.4.1 Thành công của việc hoạch định và thực thi chiến lược 97

2.4.2 Hạn chế của việc hoạch định và thực thi chiến lược 98

2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế trong việc hoạch định và thực thi chiến lược

98

2.5 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2020: 98

2.5.1 Tầm nhìn và sứ mệnh: 98

2.5.2 Xây dựng ma trận SWOT: 99

2.5.3 Phân tích các chiến lược được đề xuất 103

2.5.4 Lựa chọn chiến lược bằng công cụ ma trận QSPM 106

Chương 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO MẶT HÀNG PHÂN BÓN LÁ CỦA CÔNG TY TNHH LONG SINH ĐẾN NĂM 2020 112

3.1 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển 112

3.1.1 Cơ sở của giải pháp 112

3.1.2 Nội dung của giải pháp 112

3.1.3 Hiệu quả do giải pháp mang lại 113

3.2 Giải pháp về nhân lực 113

3.2.1 Cơ sở của giải pháp 113

3.2.3 Hiệu quả giải pháp mang lại 115

3.3 Giải pháp vể tài chính 115

3.3.1 Cơ sở của giải pháp 115

3.3.2 Nội dung của giải pháp 115

3.4 Giải pháp về marketing 116

3.4.1 Cơ sở của giải pháp 116

3.4.2 Nội dung của giải pháp 117

3.4.3 Hiệu quả giải pháp mang lại 119

KẾT LUẬN KIẾN NGHỊ: 120

1 Kết luận: 120

2 Kiến nghị: 120

2.1 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý: 120

2.2 Kiến nghị đối với Công ty: 121

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Bảng công cụ PEST phân tích môi trường vĩ mô 18

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 21

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 22

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 22

Bảng 1.5: Ma trận SWOT 23

Bảng 1.6: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược 24

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Long Sinh giai đoạn 2011-2013 44

Bảng2.2: Kết cấu nhân sự của Công ty TNHH Long Sinh giai đoạn 2011- 2013 46

Bảng 2.3: Bảng thống kê máy móc thiết bị từ năm 2006 – 2013 52

Bảng 2.4: Kết cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty TNHH Long Sinh giai đoạn năm 2011- 2013 63

Bảng 2.5: Khả năng thanh toán của Công ty TNHH Long Sinh giai đoạn 2011-2013 66

Bảng 2.6: Khả năng hoạt động của Công ty TNHH Long Sinh giai đoạn 2011-2013 68

Bảng 2.7: Các chỉ số đánh giá khả năng sinh lợi của Công ty từ năm 2011-2013 69

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong 72

Bảng 2.9: Tốc độ tăng trưởng GDP và CPI củaViệt Nam giai đoạn 2005-2013 79

Bảng 2.10: Lạm phát Việt Nam giai đoạn 2005-2013 79

Bảng 2.11:Ma trận hình ảnh cạnh tranh 85

Bảng2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 96

Bảng2.13 Kết quả ma trận SWOT của Công ty TNHH Long Sinh 101

Bảng2.14: Ma trận QSPM -Nhóm chiến lược SO 106

Bảng2.15: Ma trận QSPM -Nhóm chiến lược ST 109

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TAS Total Attractiveness Score Tổng số điểm hấp dẫn

GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

CPI Consumer price index Chỉ số giá tiêu dùng

WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới

IFE Interal Factor EvalationMatrix Đánh giá các yếu tố bên trong

EFE External Factor Eveluation

Matrix

Đánh giá các yếu tố bên ngoài

SWOT Strengths, Weaknesses,

PEST Politics Economics Social

Technology

Công cụ phân tích liên quan đến cácyếu tố vĩ mô

R & D Researchand Development Nghiên cứu và phát triển

ROS Return on sale ratio Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và

thu nhậpROI Return on total essets ratio Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sảnROE Return on equity ratio Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sỏ hữu

ty TNHH Long Sinh phát triển và bền vững hơn nữa trong tương lai.

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Đứng trước bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu hướng hội nhập kinh tế quốc

tế, các tổ chức trong và ngoài nước đều có những biến động nhất định Yêu cầu các

tổ chức, doanh nghiệp cần có sự thích ứng kip thời với những thay đổi của môitrường kinh doanh để nâng cao hiệu quả của hoạt động SX-KD hướng tới nâng cao

vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Hiện nay, đại đa số các doanh nghiệp trên thếgiới đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu Giám đốccác doanh nghiệp hàng năm dùng đên 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinhdoanh

Một chiến lược kinh doanh tốt với doanh nghiệp trong thời gian này nhưngkhông có nghĩa là mãi mãi Chiến lược kinh doanh là không cố định, vì môi trườngkinh doanh luôn biến động Nếu một doanh nghiệp vẫn chọn cách cố định sự nghiệpcủa mình trong một thời gian dài là một điều không thể, doanh nghiệp sẽ dậm chântại chổ và nguy cơ bị đào thải là tất yếu Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã

và đang rất chú trọng quan tâm đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Công ty TNHH Long Sinh là một trong những doanh nghiệp chuyên sản xuấtkinh doanh các mặt hàng phục vụ cho nông nghiệp như thuốc thú y thuỷ sản, phânbón sinh học, thức ăn chăn nuôi,… Một trong những sản phẩm chủ đạo của LongSinh là phân bón lá, và có sức tiêu thụ cao ở các thị trường Tây Nam Bộ, TâyNguyên và Đông Nam Bộ

Theo số liệu Công ty cung cấp, trong ba năm gần đây sản lượng tiêu thụ củaCông ty liên tục tăng, nhưng mức tăng sản lượng tiêu thụ mặt hàng phân bón lákhông cao so với mặt hàng TTYTS Hiện nay, trong ngành hàng phân bón, sảnphẩm phân bón lá của Công ty vẫn chưa được sử dụng một cách phổ biến, rộng rãitrên toàn quốc Trong những năm gần đây nhu cầu sử dụng phân bón ngày càngtăng do việc mở rộng các vùng chuyên canh cũng như chương trình mở rộng cánhđồng mẫu lớn Bên cạnh đó, mặt hàng phân bón lá của Công ty gặp phải sự cạnhtranh khốc liệt từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước Để hoàn thành mục

tiêu đến năm 2020 Công ty sẽ vươn lên là doanh nghiệp đứng đầu ngành trong sảnxuất kinh doanh các sản phẩm phục vụ nông nghiệp Công ty cần có chiến lược kinhdoanh cho từng chủng loại sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh góp phầnthắng lợi mục tiêu chiến lược của Công ty Trong các sản phẩm của Công ty, mặthàng phân bón lá của Công ty được bà con nông dân ở các khu vực Miền Tây, NamTrung Bộ và Tây Nguyên tin dùng, và nếu được đầu tư phát triển tốt sản phẩm này

sẽ hứa hẹn đem lại cho Công ty nguồn thu nhập cao

Với những phân tích trên cá nhân chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2020”

làm báo cáo thực tập tốt nghiệp Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã họcvào thực tiễn Cá nhân hy vọng hoàn thành đề tài này có thể đóng góp các giải phápgiúp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Việc chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2020” sẽ giúp cho

Công ty TNHH Long Sinh tăng trưởng và phát triển thị trường Để làm được điềunày đề tài cần:

- Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thờigian qua nhằm nhận dạng các điểm mạnh, điểm yếu

- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài nhằm xác định các cơ hội và nguycơ

- Đề xuất chiến lược kinh doanh đảm bảo nâng cao vị thế cạnh tranh mặt hàngphân bón lá của Công ty

- Đề xuất các giải pháp nhằm thực thi chiến lược kinh doanh cho mặt hàngphân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh cho mộtmặt hàng Khách thể nghiên cứu là Công ty TNHH Long Sinh Đề tài phân tích tình

hình hoạt động kinh doanh phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh từ năm 2011đến 2013 Thời gian thực hiện báo cáo từ tháng 2 đến tháng 5 năm 2014.

4 Phương pháp nghiên cứu

- Tổng hợp, so sánh,phân tích sử lý dữ liệu

- Phương pháp chuyên gia

- Dữ liệu xử lý: Số liệu thứ cấp do Côngty TNHH Long Sinh cung cấp, cácthông tin Bộ nông nghiệp, tạp chí, báo,… có liên quan đến vấn đề nghiên cứu Sốliệu sơ cấp: số liệu thu thập trực tiếp bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia

5 Ý nghĩa đề tài nghiên cứu

Thực hiện đề tài này, sẽ cung cấp cho Công ty TNHH Long Sinh cái nhìntổng quan về tình hình Công ty hiện nay, từ đó xác định được các điểm mạnh điểmyếu Biết được đâu là những cơ hội, đâu là nguy cơ đối với doanh nghiệp trong bốicảnh hiện nay Kết quả của đề tài có những đóng góp nhất định trong việc đưa racác giải pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Đồng thời, vớiviệc lựa chọn đề tài này em mong muốn hệ thống lại và hoàn thiện các kiến thứcchuyên ngành quản trị đã được học

6 Kết cấu của đồ án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chínhcủa luận văn này gồm 3 chương

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược ,xây dựng chiến lược

Chương II:Thực trang hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH

Long Sinh giai đoạn 2011-201 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty đến năm 2020.

Chương III: Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kih doanh cho mặt

hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh đến năm 2020

Chương 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC, XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC

1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược, quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là một kế hoạch hành động mà tổ chức phải dựa trên những điểmmạnh, điểm yếu của mình trong bối cảnh những cơ hội và mối đe doạ để thực hiệnnhằm đêm lại cho tổ chức doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ Để trảlời cho câu hỏi chiến lược là gì? Có rất nhiều định nghĩa được đưa ra:

Theo William J.Glueck “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,tính toàn diện và tính phối hợp Được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bảncủa doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”[8]

Hiện nay, khái niệm chiến lược được sử dụng phổ biến nhất là của AlferChandler thuộc trường đại học Havard: “Chiến lược là tiến trình xác định các mụctiêu cơ bản dài hạn của một Công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hànhđộng và phân bố các nguồn tài nguyên chủ yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”Trongkhái niệm của mình, ông đã chỉ rõ rằng chiến lược của một Công ty bao gồm nhữngmục tiêu, những đảm bảo về các nguồn lực để đạt được những mục tiêu và nhữngchính sách chủ yếu cần tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này.[7]

Ngoài ra còn có một số định nghĩa chiến lược như sau:

“Chiến lược là một dạng công thức hoặc một kế hoạch phối hợp với các mục tiêuchính, các chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể dính lại với nhau.”

“Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế độc đáo bao gồm các hoạt độngkhác biệt Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Thứ ba,chiến lược là một việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt dộng của doanh nghiệp.”[2]

1.1.2 Khái niệm về mục tiêu chiến lược

Mục tiêu của doanh nghiệp là đích đến hay kết quả mà doanh nghiệp muốnmong muốn đạt được trong từng thời kỳ Mục tiêu là sự cụ thể hoá mục đích của

doanh nghiệp về hướng đi, quy mô, cơ cấu, và tiến trình triển khai theo thời gian.

Có nhiều cách tiếp cận mục tiêu khác nhau, ở đây nghiên cứu mục tiêu chiến lượccủa doanh nghiệp được tiếp cận theo thứ tự phân cấp mục tiêu: mục tiêu hàng đầu

và mục tiêu thứ cấp Mục tiêu hàng đầu thường là mục tiêu có thời gian thực hiệndài và là mục tiêu toàn doanh nghiệp, mục tiêu thứ cấp là các mục tiêu cần đạt đượctrong khoảng thời gian nhất định như mục tiêu của đơn vị kinh doanh, mục tiêu của

bộ phận chức năng (nhân sự, tài chính,…)

Như vậy, mục tiêu chiến lược được đề xuất dựa trên việc phân tích các tácđộng của môi trường bên trong và bên ngoài, khách quan và chủ quan Mục tiêuchiến lược của doanh nghiệp được xem là đúng đắn phải đảm bảo tính cụ thể,hợp

lý, tính định lượng, tính linh hoạt, cân đối và khả thi, tính ưu tiên của mục tiêu.Chính vì vậy, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp đóng vai trò là kim chỉnam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Là cơ sở để các nhà quản trị lựa chọnchiến lược và là cơ sở để hình thành các kế hoạch tác nghiệp thích nghi với môitrường Có mục tiêu các nhà quản trị sẽ có cơ sở để phân bổ các nguồn lực củadoanh nghiệp, giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định đầu tư mở rộng sản xuất các

dự án, đổi mới công nghệ và phát triển sản phẩm Là tiêu chuẩn quan trọng giúp cácnhà quản trị kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện các nhiệm vụ của doanh nghiệp,của các đơn vị kinh doanh, các bộ phận chức năng và các thành viên trogn từng thời

kỳ Mục tiêu chiến lược còn đóng vai trò là căn cứ để đánh giá sự tiến bộ của doanhnghiệp và các thành viên trong quá trình phát triển Các chỉ tiêu được cụ thể hoá vềtốc độ tăng trưởng, mức độ hoàn thành kế hoạch các mặt hoạt động là căn cứ quantrọng để khẳng định sự tiến bộ của doanh nghiệp trên thương trường

1.1.3 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược nhằm hướng những nỗ lực của một tổ chức không chỉ vàohoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện được chiến lược đã đề

ra Cho nên quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành quản trị tốtquá trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc thực hiện đầy đủ cả bốn chức năngcủa quản trị: hoạch định, tổ chức, thực hiện, kiểm tra

Tiếp cận quản trị chiến lược theo hướng mục tiêu và biện pháp thì quản trịchiến lược là những quyết định và hành động để đạt được các thành tích dài hạn,cho phép nhà quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của doanh nghiệp Mộtcách tiếp cận thứ hai là là tiếp cận các hành động, Quản trị chiến lược là quá trìnhnghiên cứu môi trường, hoạch định các mục tiêu và thực hiện, kiểm tra việc thựchiện để đạt được hiệu quả các mục tiêu đó Cách tiếp cận thứ ba, “quản trị chiếnlược là một quá trình quyết định nhằm liên kết các khả năng bên trong của tổ chứcvới cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài”[4,tr14-17]

Hiện nay, có nhiều khái niệm về quản trị chiến lược tiêu biểu như:

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyếtđịnh sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫnđến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổchức

- Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giácác quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được các mụctiêu đề ra

Như vậy, quản trị chiến lược là tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trườngbên trong và bên ngoài của tổ chức ở hiện tại cũng như tương lai Quản trị chiếnlược là xác lập nhiệm vụ, chức năng và xây dựng hệ thống các mục tiêu cần theođuổi Quản trị chiến lược là hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm vậndụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt các mục tiêu mong

muốn.[7]

1.1.4 Đơn vị kinh doanh chiến lược

Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit- SBU) là một đơn vịkinh doanh của doanh nghiệp có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanhnghiệp, hoạt động cùng hay không cùng thị trường mục tiêu với các đơn vị kinhdoanh khác và chia sẽ nguồn lực với các đơn vị kinh doanh khác Mỗi đơn vị kinhdoanh phải cạnh tranh với các SBU khác trong cùng một ngành Chính vì vậy, mục

tiêu chiến lược cho các SBU phải phù hợp với mục tiêu chiến lược cấp doanhnghiệp.

1.1.5 Các cấp chiến lược:

Quản trị chiến lược có thể được tiến hành ở các cấp chiến lược khác nhau.Trong thực tế người ta chia làm 3 cấp chiến lược: chiến lược cấp Công ty, chiếnlược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng Các cấp chiếnlược này có quan hệ mật thiết với nhau, chiến lược cấp trên định hướng cho chiếnlược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên

để tiến trình thực hiện chiến lược mới thành công

1.1.5.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp Công ty, xác định các mục tiêu của Công ty theo đuổi, cácchính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu đó Chiến lược kinh doanhthường được áp dụng cho toàn doanh nghiệp Chiến lược Công ty đề ra nhằm xácđịnh các hoạt động kinh doanh mà Công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồnlực giữa các hoạt động kinh doanh đó thường do nhà lãnh đạo ra quyết định

1.1.5.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

Chiến lược kinh doanh cấp này xác định những định hướng phát triển từngngành nếu doanh nghiệp là công ty đa ngành hoặc cho từng chủng loại sản phẩmnếu là công ty đơn ngành.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xácđịnh cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó đểđóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp Công ty Nếu như Công ty là đơn ngành thìchiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp Công ty

1.1.5.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến cấp bộ phận chức năng chủ yếu tập trung vào việc hỗ trợ bố trí củachiến lược Công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinhdoanh thường do các bộ phận của phòng ban chức năng ra quyết định Các bộ phậnchức năng được đề cập đến như: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu

và phát triển,…

1.2. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn

bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, một chiến lược được xâydựng phải dựa trên điều kiện môi trường đã nghiên cứu Vậy môi trường của một

tổ chức là gì? Đó là những yếu tố, lực lượng bên ngoài doanh nghiệp mà nhàquản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến kết quả hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai cấp độ: Môi trường vĩ mô và môitrường vi mô Các cấp độ của môi trường kinh doanh

Sơ đồ 1.1: các cấp độ của môi trường kinh doanh

1.2.1 Môi trường vĩ mô

1.2.1.1 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực củanền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng để đánh giá môi trường kinh tế baogồm:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Các giai đoạn kinh tế tăng trưởng thịnh vượng,suy thoái hay phục hồi có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội và nguy cơ màdoanh nghiệp phải đối mặt

- Lãi suất ngân hàng: tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanhnghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong xã hội

- Lạm phát: Lạm phát là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêudùng và tiết kiệm của dân cư và doanh nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: có tác động đến doanh nghiệp ở hai gốc độ môi trường tàichính và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanhnghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài Nếu tỷ giá hối đoáibiến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạch định cácchiến lược kinh doanh

Ngoài ra, các nhân tố kinh tế như: hệ thống thuế, mức thuế, thu nhập, sự pháttriển của các ngành mới,… cũng tác động lớn đến doanh nghiệp theo hướng vừa tạo

cơ hội vừa gây nguy cơ

1.2.1.2 Môi trường chính trị pháp luật

Các yếu thuộc môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng đến hoạt động củacác doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Bao gồm các hệ thống quan điểm,chính sách, đường lối của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướngngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và thế giới.Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại thậm chí tạo ra rủi ro thật sự cho doanh nghiệp

1.2.1.3. Môi trường công nghệ

Đây là yếu tố năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức lớn đối vớidoanh nghiệp Những nhân tố của môi trường công nghệ có thể kể đến là: Các sản

phẩm mới, chuyển giao công nghệ mới, tự động hoá và sử dụng người máy, tốc độthay đổi công nghệ,…

1.2.1.4 Môi trường tự nhiên

Các yếu tố môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiênnhiên, đất đai, sông ngòi, các nguồn tài nguyên, vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếuhụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí các nguồn tài nguyên thiên nhiên buộc cácdoanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm anhe hưởng đến cácquyết định kinh doanh Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trởthành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ.1.2.1.5 Môi trường văn hoá- xã hội

Yếu tố văn hoá xã hội nghiên cứu ở đây bao gồm: quan điểm về mức sống,phong cách sống, tỷ lệ gia tăng dân số, thu nhập bình quân, vấn đề về di chuyển laođộng, trình độ dân trí,… Khi một trong các yếu tố hoặc các yếu tố này có sự thayđổi theo hướng khác biệt sẽ ảnh hưởng đến việc tạo ra cơ hội hay nguy cơ khácnhau đối với doanh nghiệp Ví dụ như: khi một yếu tố về quan niệm sống thay đổicon người có xu hướng quan tâm nhiều đến sức khoẻ, họ có nhiều nhu cầu gắn liềnvới hoạt động thể thao, du lịch sinh thái, họ quan tâm nhiều hơn đến tiêu chuẩn dinhdưỡng trong ăn uống

Ngoài ra, để bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng, hiệp hội những người tiêudùng đã ra đời tạo ra một nguy cơ đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệtcác sản phẩm dịch vụ phải đảm bảo lợi ích người tiêu dùng Vì vậy, nhiều doanhnghiệp quan tâm và nhạy bén với các yếu tố này để tạo nên thành công, bên cạnh đó

né tránh các nguy cơ đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

1.2.2 Môi trường vi mô

1.2.2.1 Phân tích sức ép khách hàng

Khách hàng là một bộ phận của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: ngườitiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối, các nhà mua công nghiệp và người muahàng cho các tổ chức nhà nước hoặc tổ chức xã hội Sự trung thành của khách hàng

là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, nó xuất phát từ sự đáp ứng của doanh nghiệplàm thoả mãn nhu cầu của họ Khách hàng sẽ mang đến co hội cho doanh nghiệpnhưng khách hàng cũng có thể là mối nguy tạo ra sự đe doạ cho doanh nghiệp khi

họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao hơn và dịch vụ tốthơn Chính vì vậy, các doanh nghiệp muốn đạt hiệu quả trong hoạt động SX-KDphải hướng nổ lực hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú ý, sự quantâm thức đẩy khách hàng chú ý đến với sản phẩm, dịch vụ của mình

Để đánh giá khách hàng hiện tại và tương lai làm cơ sở cho việc hoạch địnhcác kế hoạch chiến lược, các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàngthông qua trả lời các câu hỏi: Vì sao khách hàng mua hay không mua sản phẩm?,Khách hàng mua khi nào và mua bao nhiêu? Những ai có liên quan đến quyết địnhmua hàng của họ?, …

1.2.2.2. Phân tích quyền lực của nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp cácyếu tố đầu vào như: vốn, máy móc, trang thiết bị, nhà xưởng, nguồn nguyên liệu,các loại dịch vụ,… Việc các nhà cung cấp đảm bảo các yếu tố đầu vào cho doanhnghiệp về số lượng, chất lượng, giá cả các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuậnlợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng caohiệu quả Tuy vậy, trong một số trường hợp, nhà cung cấp có thể gây áp lực đe doạđến doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chấtlượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Điều này làm giảm khả năng tiềmkiếm lợi nhuận của doanh nghiệp

1.2.2.3. Phân tích cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp với doanhnghiệp mình trong ngành Tính chất và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệphiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố: Số lượng và quy mô các đối thủ cạnhtranh trong ngành, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định và kho cao, khác biệthoá sản phẩm và dịch vụ, các rào cản rút lui, mối quan hệ rào cản nhập vào và rútlui

Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đốithủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận.Ngược lại, các đối thủ cạnh tranh mạnh thì sức ép cạnh tranh về giá là đáng kể Vìvậy, việc phân tích đối thủ cạnh tranh cần chú ý đến các vấn đề sau:

- Doanh nghiệp phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ đó phântích tín hiệu từ thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ thôngqua so sánh các yếu tố như: sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá, hiệuquả quảng cáo,thị phần, khả năng phân phối,…

- Phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sánh tương quanthế lực của doanh nghiệp với đối thủ

Phân tích đối thủ cạnh tranh cạnh tranh doanh nghiệp sẽ tìm ra câu trả lời phảilàm thế nào để doanh nghiệp giành được ưu thế hơn so với đối thủ Do vậy, chiếnlược đề ra lúc này là tập trung vào khai thác điểm yếu và vô hiệu hoá các điểmmạnh của đối thủ

1.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùngmột ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ gia nhập ngành Về mọiphương diện đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng đối thủ cạnh tranh trong ngành.Tuy nhiên, có cũng sở hữu những lợi thế nhất định: họ có thể biết được điểm yếucủa các đối thủ hiện tại, có tiềm lực về tài chính, công nghệ sản xuất các sản phẩmmới Trong nhiều trường hợp, sản phẩm mới có thể đe doạ đến sự tồn tại của sản

phẩm hiện có Mức độ thuận lợi và khó khăn trong việc gia nhập ngành của đối thủcạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào rào cản gia nhập.

1.2.2.5 Áp lực của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của ngườitiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó là thường có nhiều ưu điểm hơn sản phẩm bịthay thế ở các đặc trưng riêng biệt Chẳng hạn như sự gia tăng ngày càng nhiều cácsản phẩm đồ uống có nguồn gốc thảo dược có lợi cho sức khoẻ hiện nay đang làmối đe doạ thật sựu đối với các sản phẩm đồ uống có ga từng một thời dẫn đầutrong ngành đồ uống Do các mặt hàng này có thể thay thế cho nhau nên tạo ra sựcạnh tranh trên thị trường

1.2.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp tham gia hoạt động SX-KD trên thị trường đều có nhữngđiểm mạnh, điểm yếu nhất định Nếu nhà quản trị xem xét cẩn trọng các điểmmạnh, điểm yếu, trong doanh nghiệp và tìm cách khai thác tối đa các điểm mạnh vàkhắc phục những điểm yếu thì sẽ góp phần giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnhtranh so với đối thủ trên thương trường Phân tích môi trường nội bộ của doanhnghiệp là các quan sát về bức tranh tổng thể các hoạt động đang diễn tra bên trongdoanh nghiệp Cụ thể là phân tích các hoạt động của bộ phận chức năng có thể nóiđến là: hoạt động marketing, hoạt động sản xuất, hoạt động nghiên cứu và pháttriển, hoạt động tài chính kế toán, hoạt động nhân sự và hoạt động quản trị

Trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó,phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội nhằm xác định rõ các ưu

và nhược điểm cảu mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhượcđiểm và phát huy ưu điểm để đạt lợi ích tối đa Qua việc phân tích môi trường nội

bộ của doanh nghiệp ta thấy rằng sự sống còn của tổ chức suy cho cùng phụ thuộcvào khả năng doanh nghiệp có nhận được các yế utoos môi trường bên ngoài haykhông Các nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp tồn tại bao gồm tiền vốn, con người

và nguyên vật liêu Mỗi bộ phận chức năng trong doanh nghiệp có nhiệm vụ tiềkiếm và bảo toàn các nguồn lực nói trên

1.3. Mô hình quản trị chiến lược

1.3.1 Mô hình 5 giai đoạn (mô hình quản trị chiến lược cơ bản)

Quá trình quản trị chiến lược được chia thành 5 giai đoạn được cụ thể hoá bởi

sơ đồ sau:

1.3.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Như ta đã biết “quản trị chiến lược” là một quá trình năng động và liên tục.Một sự thay đổi trong một khâu nào đó của một bộ phận có thể đòi hỏi sự thay đổitrong một hoặc tất cả các thành phần khác Chính vì vậy, các hoạt động hoạch định,thực hiện, đánh giá chiến lược phải được thực hiện thường xuyên và không nên tậptrung vào một điểm cố định Sơ đồ 1.3 là một mô hình quản trị chiến lược toàn diện,

rõ ràng và thực tế về công tác quản trị chiến lược

Giai đoạn 2:

Phân tích môi trường nội bộ: xác định điểm mạnh, điểm yếu

Giai đoạn 3:

Xác định sứ mạng (nhiệm vu), mục tiêu

Giai đoạn 3:

Xác định sứ mạng (nhiệm vu), mục tiêu

Giai đoạn 4:

Xác định phương án chiến lược tối ưu

Giai đoạn 4:

Xác định phương án chiến lược tối ưu

Giai đoạn 5:

Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Giai đoạn 5:

Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Sơ đồ 1.2:Mô hình quản trị chiến lược cơ bản ( mô hình 5 giai đoạn)

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp,2008, Chiến lược và sách lược kinh doanh

1.4. Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, để xây dựng một chiến lược tổng quáttrải qua một quy trình gồm 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp, giaiđoạn quyết định

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội

và thách thức

Đo lường

và đánh giá mức

độ thực hiện

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

Hoạch định chiến lược

Để ra các chính sách

Thực hiện đánh bên trong bên trong để xác định điểm mạnh điểm yếu

Thực hiện chiến lược

Phân

bổ nguồn lực

Xác định

sứ mạng (nhiệm vụ)

Đánh giá chiến lược

Sơ đồ 1.3: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008,Chiến lược và sách lược kinh doanh.

- Giai đoạn nhập vào:

Trong giai đoạn này, căn cứ vào các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệpcác nhà quản trị phải nhận dạng được các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài

để xây dựng các ma trận EFE, IFE Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trậnnhập vào liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bênngoài sẽ cho phép các nhà quản trị ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quảhơn

- Giai đoạn kết hợp:

Mỗi tổ chức đều có những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài và các điểm mạnhđiểm yếu bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thểlựa chọn Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả quan khi sử dụngmột số ma trận như: ma trận SWOT, ma trận chiến lược và đánh giá hoạt độngSPACE,…

- Giai đoạn quyết định:

Trong giai đoạn này các nhà quản trị phải dựa trên sự phân tích và các trực giác đểđưa ra các quyết định về hình thành chiến lược Nhiều chiến lược trong số các chiếnlược được kết hợp sẽ được đề nghị bởi các nhà quản trị và các nhân viên tham giaphân tích và lựa chọn chiến lược Các chiến lược này sẽ được đề xuất vào nhóm cácchiến lược khả thi hay nhóm chiến lược thay thể

1.5. Các công cụ xây dựng chiến lược

1.5.1 Công cụ PEST:

PEST là công cụ phân tích đơn giản, hữu ích, và được sử dụng rộng rãi nógiúp ta nắm bắt được “bức tranh tổng quan” về chính trị, kinh tế, văn hoá- xã hội vàmôi trường công nghệ Công nghệ này giúp nhà quản trị xây dựng tầm nhìn trongtương lai

PEST là bảng ghi nhớ về chính trị, kinh tế, văn hoá- xã hội và công nghệ Để

sử dụng công cụ này ta cần tuân thủ các bước: Tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đếndoanh nghiệp của mình, sau đó xác định các thông tin tác động đến các yếu tố vừa

được nêu ở bước trên Trên cơ sở những thông tin này ta đưa ra được những kếtluận về môi trường vĩ mô.

Bảng 1.1 Bảng công cụ PEST phân tích môi trường vĩ mô.

Kinh tế:

- Giai đoạn của chu kỳ kinh tế( suy

thoái, phục hồi, tăng trưởng)

- Mức độ tăng trưởng của nền kinh

tế hiện nay và dự kiến trong tương lai:

lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát

- Tác động của xu hướng toàn cầu

- Quy định của pháp luật, cácchính sách của nhà nước

- Quy định về bảo vệ môi trường,bảo vệ môi trường người tiêu dùng

- Chính sách thuế, hàng rào thuếquan

- Khả năng xảy ra chính biến

Văn hoá- xã hội:

- Tỷ lệ gia tăng dân số và cơ cấu

dân số

- Trình độ dân trí, cơ cấu tuổi tác,

ngành nghề

- Phong cách và quan điểm sống

- Đặc trưng văn hoá quốc gia

Công nghệ:

- Tác động của công nghệ trọngđiểm, sự phát triển của khoa học kỹthuật

- Hoạt động nghiên cứu phát triển

- Ảnh hưởng của chuyển giao côngnghệ

1.5.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal E Porter

Nghiên cứu môi trường vi mô ta sử dụng mô hình 5 tác lực cạnh tranh củaMacheal E.Porter bao gồm: khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm, sản phẩm thaythế, các đối thủ trong ngành và đối thủ tiềm ẩn Sự hiểu biết các yếu tố này giúpdoanh nghiệp nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu liên quan đến cơ hội, nguy cơ màngành kinh doanh đó gặp phải

1.5.3 Chuỗi giá trị

1.5.3.1. Định nghĩa chuỗi giá trị

Theo M.Porter việc kinh doanh, sản xuất của một công ty có thể được miêu

tả như một chuỗi giá trị, trong đó tổng doanh thu trừ đi tổng chi phí của tất cả cáchoạt động được thực hiện và đưa ra thị trường một sản phẩm hay dịch vụ để tạo ragiá trị Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo ra

và làm gia tăng giá trị đối với khách hàng Hệ thống tạo ra giá trị là chuỗi hoạt độngbắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung ứng, sản xuất, phân phối, cungứng dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng

1.5.3.2 Phân tích chuỗi giá trị

Các chuỗi giá trị hầu hết chia thành hai nhóm: nhóm hoạt động yễm trợ và nhóm hoạt động chủ yếu Nhóm hoạt động yễm trợ gồm cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ v à khả năng khác Nhóm hoạt động chủ yếu gồm hoạt đông đầu vào, hoạt động tác nghiệp, hoạt động đầu ra, marketing và dịch

vụ Việc phân tích chuỗi giá trị giúp cho doanh nghiệp :

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

KHÁCH HÀNG

TIỀM NĂNG TIỀM NĂNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

SẢN PHẨM THAY THẾ

NHÀ CUNG ỨNG

Quyền thương lượng của người mua Nguy cơ của sản phẩm

Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal E.Porter

Nguồn: Micheal E.Porter,1998,Chiến lược cạnh tranh.

- Xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh nghiệp.

- Làm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tăng

- Xác định được lợi thế cạnh tranh

- Làm tăng giá trị cho khách hàng

1.5.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Cho phép các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin của cácyếu tố kinh tế, xã hội văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật, công nghệ và cạnhtranh Có 5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bao gồm cả cơ hội và nguy cơ có vai trò

quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của Công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trong từ 0 cho đến 1 cho các yếu tố này Cho biết

tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinhdoanh của Công ty Tổng điểm quan trọng phải bằng 1

Hoạt

động

đầu vào

Hoạt động tác nghiệp

Hoạt động

CƠ SỞ HẠ TẦNGQUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰCPHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆKHẢ NĂNG KHÁC

HOẠT ĐỘNG

YỂM TRỢ

MỨC LỜI

HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU

Sơ đồ 1.5: Chuổi giá trị

Nguồn: Micheal Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB trẻ

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy các chiến lược của Công ty có phản ứng tốt với các yếu tố này Với 4- là phảnứng tốt, 3- phản ứng trên trung bình, 2- phản ứng trung bính, 1- phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng với biến số loại của yếu tố đó.

Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan

trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Sau khi có điểm tổng cộng ta so sánh với 2.5 và đưa ra nhận xét:

- Nếu tổng điểm bằng 1 cho thấy rằng những chiến lược mà Công ty đề rakhông tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài

- Nếu tổng điểm >2,5 con số này càng cao cho thấy các chiến lược của Công tyđang tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêucực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài

- Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốtvới các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ

1.5.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùngnhững ưu thế và khuyết điểm của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là ma trận mởrộng của của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong điều kiện các mức độquan trọng các mức độ quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng cùng có ýnghĩa

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Các yếu tố thành

công

độ quan trọng

quan trọng

quan trọng

Tổng cộng

1.5.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE)

Tương tự như việc phát triển ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, Saukhi liệt kê các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp các yếu tố nguồn lực nhưnhân sự, Marketing, tài chính, sản xuất, R&D,… Cũng trải qua 5 bước ta xây dựng

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong như mẫu:

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ta lưu ý rằng ở bước 2: cho điểm quan trọng là tầm quan trọng tương đối với

sự thành công của Công ty trong ngành, không kể đây là điểm mạnh hay điểm yếubên trong Ở bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 với 1-điểm yếu lớn nhất, 2- điểm yếu nhỏnhất, 3- điểm mạnh nhỏ nhất, 4- điểm mạnh lớn nhất Nhận xét tương tự như matrận EFE

1.5.7 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

Là công cụ quan trọng để các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: chiếnlược điểm mạnh- cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh-điểm yếu (WO), chiến lượcđiểm mạnh- nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu- nguy cơ (WT)

Xây dựng một ma trận gồm 4 bước:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty.

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài Công ty.

Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài Công ty.

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược SO vào ô thích hợp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược SO vào ô thích hợp

Bảng 1.5: Ma trận SWOT

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và

ghi kết quả của chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết

1.6 Các công cụ lựa chọn chiến lược

cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thaythế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong, cũng như bênngoài đã được xác định Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành cácchiến lược khác, yêu cầu cần có sự phán đoán bằng trực giác tốt

Bảng 1.6: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược.

Các yếu tố quan

trọng

Chiến lược có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Phân loại

Chiến lược 1 Chiến lược 2

- Phân loại cho các yếu tố này cũng giống như trong ma trận EFE và IFE

- Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức xem xét thực hiện ghi cácchiến lược này lên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các nhóm chiến lượcvới nhau nếu có thể vd: ma trận QSPM chho nhóm S-O, hay S-T,…

- Xác định điểm hấp dẫn (AS) đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tươngđối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế được Trả lời cho

câu hỏi: “Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã đượcđánh giá?”

- Tính tổng điểm hấp dẫn= điểm hấp dẫn* phân loại

Tổng cộng các điểm hấp dẫn theo cột dọc Biểu thị cho chiến lược nào là hấpdẫn nhất trong nhóm chiếm lược có thể thay thế được Xét đến các yếu tố bên trong,bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểmcàng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn Mức độ chênh lệch giữa tổng cộng sốđiểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho thấy tính hấp dẫn tương đốicủa chiến lược này so với chiến lược kia

1.7. Các chiến lược cơ bản của các đơn vị kinh doanh

1.7.1 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Micheal E.Porter

Các chiến lược theo quan điểm của Micheal E.Porter là các chiến lược mà cácnhà quản trị của các ngành trong Công ty có thể căn cứ vào các mục tiêu và cácnguồn lực của đơn vị kinh doanh cụ thể để quyết định lựa chọn chiến lược thích hợpnhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

1.7.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí

Chiến lược này là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơncác đối thủ cạnh tranh trong ngành hướng đến thu hút những khách hàng có mụctiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn với mục tiêu là duy trì giáthấp tương đối so với đối thủ cạnh tranh Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp thích hợpvới các đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong quá trìnhhoạt động

1.7.1.2 Chiến lược khác biệt hoá

Thực hiện chiến lược này có nghĩa là đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra cácchủng loại sản phẩm và các chương trình marketing khác biệt rõ ràng với đối thủcạnh tranh để vươn lên vị trí đầu ngành Nếu các SBU có khả năng tạo được sựkhác biệt có thể định giá cao giá sản phẩm thông thường, gia tăng doanh số

Đơn vị kinh doanh có thể tạo sự khác biệt trên các phương diện: thiết kế sảnphẩm, mùi, các đặc trưng bên ngoài nhãn mác, bao bì, dịch vụ đi kèm, ứng dụngcông nghệ hiện đại vào trong sản xuất,…

Để tạo ra sự khác biệt các SBU phải chú trọng hoạt động nghiên cứu, pháttriển theo hướng cải tiến sản phẩm; nghiên cứu và phát triển sản xuất; thực hiệnquản trị chất lượng chặc chẽ; hoạt động phân phối hiệu quả; đẩy mạnh hoạt độngxúc tiến bán hàng

1.7.1.3. Chiến lược chi phí thấp kết hợp với khác biệt hoá các yếu tố đầu ra

Như chiến lược này, các đơn vị kinh doanh sẽ cung cấp cho khách hàngnhững giá trị vượt trội so với giá cả sản phẩm bằng cách đáp ứng tốt các mongmuốn của khách hàng đối với các thuộc tính của sản phẩm như: chất lượng, dịch vụ,các đặc trưng nổi bật, hiệu quả sử dụng

Để thực hiện chiến lược này, đòi hỏi đơn vị kinh doanh phải có những nguồnlực, các bí quyết với những khả năng tiềm tàn để tạo ra sản phẩm có chất lượngngày càng cao với những đặc trưng nổi bật, hiệu quả sử dụng hơn đối thủ cạnhtranh, cung cấp các dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời…

1.7.2 Chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì trong quá trình phát triển, mỗi đơn

vị kinh doanh của doanh nghiệp chiếm được một thị phần khác nhau trên từng khuvực thị trường nên các đơn vị kinh doanh cần có các chiến lược cạnh tranh khácnhau theo vị trí thị phần của mình

1.7.2.1. Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường

Ở mỗi khu vực thị trường, trong mỗi ngành đều có đơn vị kinh doanh đượcthừa nhận là đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường Đơn vị kinh doanh này thườngdẫn đầu đối thủ cạnh tranh về giới thiệu sản phẩm mới, thay đổi giá cả, phát triểnmạng lưới bán hàng bao trùm các khu vực địa lý và thực hiện các hoạt động xúctiến bán hàng một cách rộng rãi

Tuỳ theo tình hình cụ thể, những đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường muốngiữ vững vị thế trên một số thị trường phải thực hiện một số chiến lược chủ yếu sauđây:

Nếu mục tiêu của doanh nghiệp là tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trungthì thì nhà quản lý khi lập kế hoạch cho đơn vị kinh doanh của mình có thể sử dụngchiến lược sau đây:

- Chiến lược mở rộng tổng cầu trên toàn thị trường: Bằng cách thu hút

khách hàng, nghiên cứu tiềm ra công dụng mới cho sản phẩm, tăng số lượng sảnphẩm trong một lầm sử dụng

- Chiến lược mở rộng thị phần: Sử dụng kế hoạch marketing đảm bảo tăng

thị phần thị phần nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng nhanh

Nếu công ty chọn mục tiêu chiến lược là tăng trưởng ổn định và chiến lược tậptrung thì phải xây dựng mục tiêu marketing để có thể bảo vệ thị phần của mình Bảo

vệ không có nghĩa là chọ phương án thụ động mà phải liên tục cảnh giác trước sựtấn công của đối thủ thách thức mạnh.Có 4 chiến lược nhằm bảo vệ thị phần nhưsau:

- Chiến lược đổi mới: Các doanh nghiệp đứng đầu luôn cố gắng dẫn đầungành

trong các lĩnh vực như: phát triển sản phẩm mới, dịch vụ và phương pháp phân phối

- Chiến lược cũng cố: Đây là phương pháp chủ động nhằm bảo vệ sức mạnh thị

trường bằng cách giữ mức giá hợp lý, sản phẩm mẫu mã mới, hình thức mới

- Chiến lược đối đầu: thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp

trước đối thủ cạnh tranh Hình thức của chiến lược này là các cuộc chiến tranh khuyếnmãi, chiến tranh về giá, chiến thuật “bắt cóc” đại lý

- Chiến lược “quấy nhiễu”.

Trong trường hợp doanh nghiệp đang trong tình huống xấu nhất là “suy thoái”,thì các doanh nghiệp thủ lĩnh thường áp dụng chiến lược “người đúng đầu”, để tậndụng lợi thế đúng đầu trong ngành để thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình.Tiến hành thâu tóm và cũng cố vị thế của mình với mục tiêu là một số ít doanh

nghiệp còn lại trong ngành Lúc này, doanh nghiệp sẽ tích cực thu hoạch có kiểmsoát phụ thuộc vào xu hướng tiếp theo và triển vọng doanh thu của ngành.

1.7.2.2. Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường

Các đơn vị kinh doanh đứng thứ 2, thức 3 hoặc có thị phần thấp trong mộtngành hàng về thị phần trên thị trường Nhà quản trị phải trả lời câu hỏi đơn vị kinhdoanh của mình sẽ giành thị trường đối thủ cạnh tranh nào? Là tấn công đối thủcạnh tranh dẫn đầu hay thâu tóm thị trường của của các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ

và yếu để củng cố vị thế của mình Có các chiến lược tấn công cơ bản như sau:

- Tấn công phía trước: là chiến lược tấn công vào những điểm mạnh đối

thủ cạnh tranh bằng cách: liên tục tạo ra các sản phẩm mới, đa dạng hoá mặt bằngtrong từng loại sản phẩm, điều chỉnh, thay đổi giá linh hoạt, đa dạng hoá kênh,mạng lưới phân phối sản phẩm thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng năngđộng Đơn vị kinh doanh thách thức thị trường cần có những điểm mạnh trong lĩnhvực, khả năng thực hiện các hoạt động marketing, có đủ nguồn lực để chịu đượcnhững phản công của đối thủ

- Tấn công bên sườn: Sử dụng các điểm mạnh của mình đánh vào những

điểm yếu của đối thủ Bằng cách: phát triểm sản phẩm có đạc trưng khác biệt so vớiđối thủ cạnh tranh; phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng hơn đốithủ cạnh tranh tại khúc thị trường đó; sản xuất sản phẩm tương tự với đối thủ cạnhtranh bán với gía thấp hơn

- Tấn công đường vòng: là kiểu tấn công gián tiếp bằng cách phát triển

thị trường mới trước đối đối thủ cạnh tranh, phát triển công nghệ mới để sản xuấtsản phẩm thay thế sản phẩm hiện tại, đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá thấp tươngđối, cải tiến dịch vụ sau bán hàng,…

- Tấn công du kích: là chiến thuật mang tính quấy rối đối thủ cạnh tranh

theo định kỳ nhất định nhằm làm cho đối thủ mất tinh thần Thông qua các cánh làmnhư sau: giảm giá có lựa chọn, quảng cáo và khuyến mãi rầm rộ để thu hút kháchhàng mục tiêu một cách nhanh chóng

1.7.2.3. Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh theo sau thị trường

Các đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu haythách thức thường không đủ các nguồn lực nên chọn cánh né tránh các đối thủ lớnthông qua các chiến lược mô phỏng của đối thủ cạnh tranh nhưng phải đảm bảo mộtkhoảng cách nhất định để tránh đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường trả đủa.Một sốchiến lược dề xuất là:

- Mô phỏng hoàn toàn: theo đó, đơn vị kinh doanh mô phỏng toàn bộ sản

phẩm, cách thức phân phối, cách thức phân phối,… Đây là chiến lược áp dụng chocác doanh nghiệp không tên tuổi, khởi nghiệp chẵn có gì và phát triển nhờ vàonhững đầu tư của đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường

- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số nét khác biệt: Thường được áp dụng cho các doanh

nghiệp có quy mô vừa và nhỏ với các cuộc tấn công không quá mạnh mà chủ yếu làbám theo đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường

- Mô phỏng cải tiến để thích nghi với thị trường: Tận dụng hỗn hợp

marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo ra hỗn hợp marketing đặctrưng của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mụctiêu Đòi hỏi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này cần phải giữ chi phí sản xuấtthấp và duy trì chất lượng sản phẩm và các dịch vụ cao, đồng thời tham gia vào cácthị trường mới nơi có khách hàng chấp nhận sản phẩm và hoạt động marketing củacác đơn vị theo sau hoặc nơi có ít đối thủ cạnh tranh mạnh

1.7.2.4. Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh ẩn nấu thị trường

Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh của các doanh nghiệp có quy mônhỏ hoặc đa ngành chọn kinh doanh trên các phân khúc thị trường nhỏ Để có thểthành công trên các phân khúc thị trường hẹp, các SBU thường thực hiện các chiếnlược kinh doanh chuyên môn hoá với các mục tiêu như:

- Chuyên môn hoá theo người sủ dụng cuối cùng: đơn vị kinh doanh chọn

một đối tượng khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ

- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, các thành phần của

một sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính, một khâucông việc trong tiến trình phân phối hàng hoá,… để chuyên môn hoá nhằm tạo ralợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của mình.

- Chuyên môn hoá theo khách hàng: Đơn vị kinh doanh sẽ chọn khách hàng

theo tiêu chuẩn nhân khẩu học để phục vụ như: khách hàng có thu nhập cao, trung bìnhhay thấp hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, trung niên, người cao tuổi,…

- Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Đơn vị kinh doanh có thể

chọn một khu vực địa lý để phục vụ như: thị trường nội địa, thị trường địa phương,thị trường theo khu vực quốc tế

- Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: Theo đó đơn vị kinh doanh

ẩn nấu có thể sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao, trung bình, sản phẩm sangtrọng

- Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: Đơn vị kinh

doanh có thể chuyên môn hoá theo một hoặc vài mặt hàng trong ngành hàng lớn

- Chuyên môn hoá theo dịch vụ hỗ trợ mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp.

1.7.3 Chiến lược theo các giai đoạn phát triển của ngành

Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh đã viết các đơn vị kinh doanh một chủng loạisản phẩm khi đề xuất chiến lược cần xem xét ngành hàng sản phẩm đang trong giaiđoạn nào để có những quyết định thông minh Theo từng giai đoạn của chu kỳ sốngsản phẩm ta có các chiến lược cơ bản sau:

1.7.3.1 Chiến lược kinh doanh trong ngành manh mún

Ngành manh mún là ngành bao gồm một số lượng lớn các công ty vừa và nhỏ(không có doanh nghiệp dẫn đầu ngành), ngành có rào cản gia nhập thấp và các đốithủ cạnh tranh cạnh tranh gia nhập nhiều tạo nên sự manh mún Ví dụ như: cho thuêban nhạc, dịch vụ ăn uống,…

Doanh nghiệp trong ngành hàng này thường sử dụng các chiến lược như:

- Phát triển hệ thống kinh doanh: thiết lập một hệ thống các cửa hàng kếtnối với nhau thành một công ty lớn

- Cấp quyền kinh doanh: Với việc cấp quyền kinh doanh, hoạt động củamột cửa hàng sở tại vừa được quản lý vừa được sở hữu bởi một người Khi đó,người chủ sẽ khuyến khích mạnh mẽ sự kiểm soát một cách chặc chẽ và đảm bảonhất quán để cho nhu cầu của khách hàng luôn được thoả mãn.

- Hợp nhất: Các công ty hợp nhất với các công ty nhỏ tạo thành công tylớn Ví dụ như công ty Dillard’s đã hợp nhất các hệ thống của hàng trong vùngthành một công ty quốc gia

1.7.3.2 Chiến lược kinh doanh trong ngành phôi thai và tăng trưởng

Các ngành phôi thai được tạo ra bởi sự đổi mới của các công ty tiên phong,những công ty này đã tạo thị trường cho các sản phẩm mới Ví dụ như: Apple đã tạo

ra thị trường cho máy tính cá nhân; Xerox tạo ra thị trường cho máy photocopy; McDonald’s tạo ra thị trường cho thức ăn nhanh;…

Vấn đề đặt ra cho các công ty này là phải làm sao khai thác đổi mới và tạolập lợi thế cạnh tranh lâu dài dựa trên chi phí thấp hoặc khác biệt hoá sản phẩm Có

3 chiến lược thường được sử dụng:

- Tự phát triển và tiếp thị sự đổi mới

- Phát triển và tiếp thị sự đổi mới với các công ty khác thông qua việc hìnhthành đồng minh chiến lược hoặc liên doanh

- Bán bản quyền đổi mới cho các công ty khác để các công ty này phát triểnthị trường

1.7.3.3 Chiến lược kinh doanh trong ngành trưởng thành

Các ngành trưởng thành là các ngành thường bị thống trị bởi một số lượng nhỏcác công ty lớn Các công ty đã rất thành công trong những chiến lược tổng quátgây ảnh hưởng đến 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành Lúc này, các công ty chọnbiện pháp cạnh tranh để tối đa hoá lợi thế cạnh tranh trong cơ cấu của cạnh tranhngành Các chiến lược thường được sử dụng là:

- Chiến lược ngăn cản gia nhập ngành bằng cách tăng chủng loại sản phẩm,giảm giá,…

- Chiến lược nhằm quản lý các đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Chiến lược phát tín hiện về giá