xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần tm&tv tân cơ- chi nhánh nha trang

Muốn giành được lợi thế cạnh tranh và tăng thếlực của doanh nghiệp thì các nhà xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế sosánh của doanh nghiệp so với đối thủ, tập trung vào c

LỜI CẢM ƠN

Hiện tại đang là sinh viên năm cuối chuyên ngành Quản trị kinh doanh, khoaKinh Tế của trường Đại học Nha Trang niên khóa 2010-2014 Thời gian qua được sựđồng ý của Ban lãnh đạo công ty Cổ phần Thương Mại và Tư Vấn Tân Cơ- Chi nhánhNha Trang (CPTM&TV Tân Cơ Nha Trang), tôi đã được nhận vào thực tập cuối khóa

và hoàn tất công việc khóa luận của mình

Trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn sự dạy dỗ tận tình của tất cả các quý thầy

cô bộ môn Quản trị kinh doanh nói riêng, các thầy cô chịu trách nhiệm giảng dạy trongsuốt khóa học nói chung đã cho tôi những kiến thức nền cơ bản về chuyên ngành củamình, hỗ trợ và giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập và làm khóa luận

Về phía giáo viên hướng dẫn tôi chân thành cảm ơn thầy Lê Chí Công, là ngườitrực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo tận tình trong quá trình khóa luận thực tập

Về phía công ty Tân Cơ Nha Trang, tôi xin chân thành cảm ơn anh Trần VănĐạo- Giám đốc chi nhánh công ty, đặc biệt các anh chị tại phòng kinh doanh cũng nhưcác anh chị các phòng ban khác toàn công ty đã tạo điều kiện và hướng dẫn công việctận tình, hỗ trợ tôi trong quá trình thực tập tại công ty

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tất cả tới mọi người đã giúp tôi hoàn thành bàikhóa luận Xin chúc mọi người sức khỏe và thành công

Nha Trang, ngày 05 tháng 01 năm 2014

Sinh viên thực hiện

HOÀNG THỊ HOA

Nhận xét của giáo viên hướng dẫn

Nha Trang, ngày 05 tháng 01 năm 2014

Giáo viên hướng dẫn

Lê Chí Công

Xác nhận và đánh giá của Công ty CPTM&TV Tân

Cơ-Chi nhánh Nha Trang

Nha Trang, ngày 05 tháng 01 năm 2014

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3Câu hỏi nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Kết cấu khóa luận 3

PHẦN I 4

KHÓA LUẬN TỔNG HỢP 4

CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ TƯ VẤN TÂN CƠ 4

CHI NHÁNH NHA TRANG 4

1.1Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp 5

1.1.1Quá trình hình thành và phát triển 5

1.1.2Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu 6

1.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh 8

1.1.4 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới

11

1.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần TM&TV Tân Cơ- Chi Nhánh Nha Trang 13

1.2.1Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 13

1.2.2Năng lực kinh doanh của doanh nghiệp 18

1.2.3 Tình hình thực hiện các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp 22

1.2.4 Đánh giá hiệu quả kinh doanh và tình hình tài chính của doanh nghiệp giai đoạn 2010-2012 24

1.2.5 Đánh giá khái quát thực trạng các hoạt động của doanh nghiệp qua ba năm 2010-2012 40

KẾT LUẬN PHẦN I 45

PHẦN II 46

KHÓA LUẬN CHUYÊN ĐỀ HẸP 46

NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY 47

1.1 Những vấn đề chung về xây dựng chiến lược 47

1.1.1 Khái niệm chiến lược 47

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 48

1.1.3Mô hình và quá trình quản trị chiến lược 49

1.1.4Các cấp quản trị chiến lược và phân loại chiến lược 51

1.1.5 Lợi ích của quản trị chiến lược 61

1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty 62

1.2.1Phân tích môi trường 62

1.2.1.1Phân tích môi trường bên ngoài 62

1.2.1.2 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) 66

1.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong 67

1.2.1.4 Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE) 72

1.2.1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 73

1.2.2Xác định sứ mạng, mục tiêu chiến lược 74

1.2.3 Công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược 79

Kết luận chương 1 85

CHƯƠNG 2 86

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ TƯ VẤN TÂN CƠ- CHI NHÁNH NHA TRANG 86

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty 86

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 86

2.1.2Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty 88

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh 89

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 89

2.2.1 Môi trường vĩ mô 89

2.2.3 Những cơ hội và đe dọa chủ yếu 93

2.2.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 95

2.3 Phân tích môi trường bên trong 95

2.3.1 Hoạt động của bộ phận Marketing 96

2.3.2 Hoạt động của bộ phận nhân sự 96

2.3.3 Hoạt động của bộ phận tài chính- kế toán 97

2.3.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 97

2.3.5 Hoạt động sản xuất 97

2.3.6 Hoat động quản trị 98

2.3.7 Những điểm mạnh, điểm yếu (S- điểm mạnh, T- điểm yếu) 99

2.3.7 Ma trận nội bộ (IFE) 100

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 102

CHƯƠNG 3 103

LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CP TM&TV TÂN CƠ- CHI NHÁNH NHA TRANG 103 3.1 Đề xuất các chiến lược cho công ty CPTM&TV Tân Cơ- Nha Trang dựa trên ma trận SWOT 103

3.1.1Nhóm chiến lược SO 103

3.1.2Nhóm chiến lược ST: 103

3.1.3Nhóm chiến lược WO: 104

3.1.4 Nhóm chiến lược WT 104

3.2 Đánh giá chung và đề xuất các giải pháp chiến lược phù hợp có thể thực hiện cho công ty CP TM&TV Tân Cơ- Chi nhánh Nha Trang 105

3.2.1Chiến lược xâm nhập thị trường 105

3.2.2Chiến lược marketing-mix 106

3.2.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 106

3.2.4 Chiến lược phản ứng nhanh 107

3.3 Một số kiến nghị nhằm hỗ trợ các chiến lược của công ty Tân Cơ- Nha Trang

107

3.3.1 Làm tốt công tác nghiên cứu thị trường 107

3.3.2 Xây dựng kế hoạch sản phẩm của công ty 107

3.3.3 Tiết kiệm chi phí để hạ giá thành sản phẩm 108

3.3.4 Cung ứng sản phẩm có chất lượng cao 108

3.3.5 Tăng cường quảng bá sản phẩm 108

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 109 PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế trong 3 năm 2010-2012 13

Bảng 1.2 Lãi xuất cho vay trong 3 năm 2010-2012 13

Bảng 1.3 Chỉ số lạm phát trong 3 năm 2010-2012 14

Bảng 1.4: Biến động nguồn vốn của công ty qua 3 năm 2010-2012 (Đvt: Đồng VN) 18 Bảng 1.5: Chênh lệch biến động nguồn vốn qua 3 năm 2010-2012 (Đvt: Đồng VN) .19 Bảng 1.6 Cơ cấu lao động của công ty trong 3 năm 2010-2012 20

Bảng 1.7: Khóa luận kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2010-2012 (Đvt: đồng Việt Nam) 25

Bảng 1.8: Các chỉ tiêu phản ánh tìa chính của công ty Tân Cơ- Nha Trang năm 2010-2012 29

Bảng 1.8: Các chỉ tiêu phản ánh tìa chính của công ty Tân Cơ- Nha Trang năm 2010-2012 30

Bảng 1.9: Mô hình ma trận EFE 66

Bảng 1.10 : Mô hình ma trận IFE 73

Bảng 1.11 : Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh 74

Bảng 1.12: Ma trận SWOT 82

Bảng 1.13: Ma trận QSPM 84

Bảng 2.1: Tổng hợp những cơ hội và đe dọa của công ty Tân Cơ Nha Trang 94

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 95

Bảng 2.3: Tổng hợp điểm manh, điểm yếu của công ty Tân Cơ Nha Trang 99

Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 100

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty 8

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty 89

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 49

Hình 1.2 Các hoạt động trong quá trình Quản trị chiến lược 50

Hình 1.3 Mô hình cấp quản trị chiến lược 51

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 64

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1.1: Hệ số thanh toán hiện hành 31

Biểu đồ 1.2: Hệ số thanh toán ngắn hạn 32

Biểu đồ 1.3: Hệ số thanh toán nhanh 33

Biểu đồ 1.4: Hệ số thanh toán lãi vay 34

MỞ DẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Ngày nay, không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại không gắn

bó việc kinh doanh của mình với thị trường Trong cơ chế thị trường, sự cứng nhắc củacác kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn đã trở thành nguyên nhân chính cản trở sựphát triển của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định vàtriển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với nhữngthay đổi của thị trường Đó là chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được xâydựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu củadoanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môitrường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp Từ đó xây dựng cácmục tiêu chiến lược, lựa chọn chiến lược tối ưu nhất và xây dựng các chính sách để đạtđược mục tiêu đó đồng thời với việc kiểm tra, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp vớinhững thay đổi của môi trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp cho doanhnghiệp không rơi vào thế bị động mà luôn luôn đứng trên thế chủ động trước nhữngbiến đổi của môi trường kinh doanh Qua đó, nó ngày càng thể hiện rõ vai trò là mộtcông cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường

Công ty Cổ phần TM&TV Tân Cơ- Chi nhánh Nha Trang là một công ty mớithành lập được gần 4 năm, kinh doanh trong ngành vật tư, sắt thép, thiết bị lắp xiết;hiện nay công ty đã ổn định và trên đà phát triển mặc dù còn khá non trẻ trên thịtrường Khánh Hòa và các tỉnh lân cận (Bình Định, Phú Yên, Đăklăk, Gia Lai,ĐăkNông, Ninh Thuận) Tình hình kinh tế ngày càng biến động, hoạt động kinh doanhcủa các doanh nghiệp nói chung cũng như chi nhánh Tân Cơ Nha Trang nói riêng cũnggặp không ít khó khăn Để phát huy hết nguồn lực, tận dụng cơ hội và nhận định điểmyếu, đe dọa từ môi trường kinh tế thì chi nhánh công ty cần có hướng phát triển, chínhsách và chiến lược phát triển cụ thể Công ty hiện tại chưa có một chiến lược pháttriển cụ thể nào, với tình hình phát triển hiện tại của công ty, cần có một chiến lược cụthể và rõ ràng, nó sẽ giúp công ty phát triển đúng hướng, tăng sức cạnh tranh, tận dụngthời cơ và nguồn lực, ứng phó nhanh trước những thay đổi từ môi trường tốt hơn

Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần

TM&TV Tân Cơ- Chi nhánh Nha Trang.”, với mục đích tiếp cận và vận dụng sáng

tạo những kiến thức của quản trị chiến lược vào hoàn cảnh riêng của công ty, đưa ra

những chiến lược cụ thể để phát triển công ty lâu dài trong tương lai cũng như đối mặtvới những vấn đề cơ bản trong hoạt động kinh doanh Đây là một vấn đề đã và đangtrở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của công ty trong nền kinh tế kế hoạch hóatập trung, đang bị thúc ép phải chấp nhận luật chơi trong môi trường kinh doanh toàncầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt và ngày càng phức tạp.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Dựa vào tình hình hiện tại của công ty, đề tài tập trung vào:

 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty, phân tích những cơhội, thách thức mà công ty đang có

 Đề xuất chiến lược phát triển cho chi nhánh công ty tới năm 2018

3 Câu hỏi nghiên cứu

 Công ty hiện tại có những thế mạnh nào?

 Những điểm nào công ty còn hạn chế?

 Với tình hình hiện nay có những cơ hội nào công ty cần nắm bắt?

 Có những thách thức nào công ty đang gặp phải?

 Cần có những chiến lược gì để công ty tận dụng cơ hội và điểmmạnh của mình để khắc phục điểm yếu và hạn chế những thách thức từ môitrường bên ngoài?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần TM&TV Tân Cơ- Chi nhánh Nha Trang

- Phạm vi nghiên cứu: Tình hình kinh doanh tại công ty ở tỉnh Khánh Hòa

5 Phương pháp nghiên cứu

Dự kiến sử dụng mô hình cơ bản để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanhcủa công ty Tân Cơ Nha Trang đến năm 2018 Các phương pháp nghiên cứu để thựchiện mô hình trên được sử dụng gồm có:

- Phương pháp khảo sát thực tế và phỏng vấn trực tiếp giám đốc công ty cũngnhư các trưởng bộ phận và nhân viên trong công ty

- Phương pháp nghiên cứu lịch sử: Phương pháp này được sử dụng để phân tíchcác diễn biến của thị trường điện Việt Nam và vai trò của Công ty CPTM&TV TânCơ- CN Nha Trang trong thị trường đó, nhận định các nguyên nhân tác động đến thịtrường và qua đó tác động đến Công ty Phương pháp này cũng giúp đánh giá các mặt

mạnh, mặt yếu trong quá trình hình thành và phát triển của công ty, giúp ích cho việcxây dựng và lựa chọn chiến lược, đề ra các giải pháp phát triển kinh doanh cho Công ty

- Phương pháp thống kê: Phương pháp thống kê được sử dụng để thông quaviệc thu thập số liệu trong quá khứ của công ty, làm cơ sở cho các nhận định và phântích, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp khắc phục

- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được thực hiện cho các điều tra,tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành lắp xiết, vật tư về các vấn đề nghiêncứu Việc sử dụng phương pháp này làm tăng tính khách quan và độ chính xác của nộidung nghiên cứu, giúp đề ra các giải pháp có tính thực tiễn cao

Về việc thu thập dữ liệu: Nguồn dữ liệu phục vụ cho đề tài được thu thập từ sốliệu sản xuất kinh doanh của công ty Ngoài ra, một số dữ liệu còn được sử dụng từ cácnguồn: sách, báo, các websites, chuyên ngành liên quan

6 Kết cấu khóa luận

Chương 1: Những vấn đề chung về xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Chương 2: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty CPTM&TV Tân Cơ-

Chi nhánh Nha Trang

Chương 3: Lựa chọn chiến lược và để xuất giải pháp thực hiện chiến lược cho

công ty CPTM&TV Tân Cơ- Chi nhánh Nha Trang

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CHO CÔNG TY

1.1 Những vấn đề chung về xây dựng chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược.

Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học vềhoạch định và điều khiển các hoạt động” Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắnliền với lĩnh vực quân sự Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, kháiniệm “chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh Có nhiều định nghĩa khácnhau về chiến lược do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, cho đếnnay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một

số quan niệm như sau:

- Theo Michael Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranhvững chắc để phòng thủ”

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mụctiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiếntrình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo William J Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổchức sẽ được thực hiện”

- Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mụctiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóahoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí,

thanh lý và liên doanh”. [8]

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phảnánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyếtđịnh chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệpnói chung và theo từng hoạt động nói riêng

Khái quát chung :Chiến lược là tập hợp các mục tiêu căn bản dài hạn được xácđịnh phù hợp với tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện đểđạt được mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh,

khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận các cơ hội, né tránh hoặc giảmthiểu thiệt hại do nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng

để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của mình Nó có thể là tổngthể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân

bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định Vì vậy, chiến lược kinh doanh có

những đặc trưng cơ bản sau: Một là, chiến lược kinh doanh mang tính định hướng (tức

là vạch ra đường đi nước bước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh

nghiệp tới việc đạt được mục tiêu dài hạn) Hai là, chiến lược kinh doanh luôn tập trung

vào khai thác những điểm mạnh của doanh nghiệp, phải đạt được mục tiêu tăng thế lựccủa doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Vì rằng nếu không có đối thủ cạnh tranhthì không cần chiến lược kinh doanh Muốn giành được lợi thế cạnh tranh và tăng thếlực của doanh nghiệp thì các nhà xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế sosánh của doanh nghiệp so với đối thủ, tập trung vào các biện pháp khai thác điểm mạnhchứ không nên chú trọng quá nhiều vào việc khắc phục các điểm yếu.[9]

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Có rất nhiều quan điểm, định nghĩa về quản trị chiến lược, theo ý kiến của một

số tác giả, quản trị chiến lược là:

Theo Fred R.David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là nghệthuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chứcnăng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

Theo Theo Garry D Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu cácmôi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra,thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đótrong môi trường hiện tại cũng như tương lai” [8]

Nếu dựa vào vai trò của các nhà lãnh đạo cấp cao thì quản trị chiến lược là tậphợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanhnghiệp Dựa trên giải pháp để thực hiện chiến lược thì quản trị chiến lược là tập hợpcác quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiếnlược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.[7]

Nếu theo tiến trình của hoạt động quản trị thì quản trị chiến lược là quá trìnhnghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổchức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được cácmục tiêu đó.[7]

Từ cách tiếp cận trên, quản trị Chiến lược là một khoa học đồng thời là mộtnghệ thuật trong quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,hoạch định các mục tiêu cho tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện cácquyết định nhằm đạt được mục tiêu đó

1.1.1 Mô hình và quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị Chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Hoạch định Chiến lược,thực hiện Chiến lược và đánh giá Chiến lược theo mô hình dưới đâ

Nguồn: Lê Chí Công, Bài giảng quản trị chiến lược, trang 5

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Phân tích môi trường bên ngoài

Xác định cơ hội và nguy cơ

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong

Nhận diện những điểm mạnh/ yếu

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đưa ra các chính sách

Phân phối các nguồn lực

Thông tin phản hồi

Hoạch định

Thực hiện

chiến lược Đánh giá

Các hoạt động trong quá trình Quản trị chiến lược được thực hiện theo sơ đồdưới đây:

Nguồn: Lê Chí Công, Bài giảng về quản trị chiến lược, trang 8

Hình 1.2 Các hoạt động trong quá trình Quản trị chiến lược

Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hếtsức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lược Trong giai đoạn này cầnxác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu của tổ chức thông qua thực hiện điều tranghiên cứu môi trường và tổ chức để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong của

tổ chức và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài tổ chức mang lại, đề ra các mục tiêu dài hạn,xây dựng những chiến lược phát triển cũng như những chiến lược thay thế của tổ chứctrong trường hợp thay đổi ngoài dự báo Các hoạt động cơ bản của hoạch định chiếnlược là thực hiện nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định

Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược được xem là giai đoạn hành động của Quản trị chiến lược.Thực hiện chiến lược là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựngchiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và bộ phận Các hoạt động cơ bản củathực hiện chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề ra các chính sách và tiến hànhphân bổ nguồn lực

Đánh giá thực hiện Thực hiện các điều

chỉnh

Đánh giá

Chiến lược :

Xem xét lại các yếu tố trong, ngoài

Giai đoạn 3 : Đánh giá chiến lược

Việc thực hiện đánh giá kiểm tra chiến lược nhằm xem xét hoạt động Quản trịchiến lược của tổ chức, đo lường kết quả đạt được, đánh giá lại các yếu tố cơ sở củachiến lược hiện tại và thực hiện các hoạt động điều chỉnh chiến lược Việc kiểm trachiến lược sẽ cho phép tổ chức có đầy đủ hình ảnh về những thành tựu đạt được vànhững khiếm khuyết mà tổ chức đang gặp phải Điều đó cho phép tổ chức nhận diện đầy

đủ vị thế trong bối cảnh chung và những nhiệm vụ phải giải quyết để hướng đến mụctiêu của tổ chức Sự phát hiện các mặt yếu kém của tổ chức trong kết hợp của guồngmáy phấn đấu vì mục tiêu có tác động to lớn làm cho guồng máy vận hành nhịp nhànghơn, tốt hơn và như vậy góp phần làm giảm thời gian đạt được mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Các cấp quản trị chiến lược và phân loại chiến lược

Chiến lược được hình thành và phát triển ở nhiều mức khác nhau, thường có bacấp độ theo mối quan hệ cấp bậc Đối với công ty dù lớn hay nhỏ thì mô hình cấpchiến lược tương đối là giống nhau Điểm khác biệt có chăng là quy mô kích thước của

Ban giám đốc Chuyên viên điều hành cấp cao

Chuyên viên điều hành cấp đơn

vị kinh doanh

Chuyên viên điều hành cấp

chức năng

 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp doanhnghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằngvới tỷ lệ tăng trưởng của ngành.Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởngnhanh hoặc tăng trưởng ổn định, tùy theo đặc điểm của môi trường từng ngành kinhdoanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau

Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là tập trung nỗ lực để cải thiện vị thếcạnh tranh trong ngành kinh doanh hiện tại của công ty Nhóm gồm có 3 chiến lược:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho sản phẩm hiện

có tại các thị trường hiện tại trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ

Khi theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường, doanh nghiệp có ý định tăngkhối lượng sản phẩm bán ra trên thị trường hiện có Nói cách khác, doanh nghiệp sẽ nỗlực bán nhiều sản phẩm hơn trên chính thị trường mục tiêu của mình Để thực hiên tốtchiến lược này, giải pháp marketing là chủ yếu mà doanh nghiệp có thể áp dụng nhằmgia tăng sức mua sản phẩm hiện có của khách hàng hiện tại, khai thác khách hàng mới,lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh Theo đó, doanh nghiệp thực hiện việc điềuchỉnh giảm giá, tăng cường khuyến mãi, tặng quà miễn phí hoặc có thể đi phát triểnmạng lưới bán hàng trên thị trường hiện tại, thực hiện các chương trình xúc tiến bánhàng tích cực (tham gia hội chơ, triển lãm, quảng cáo và tham gia các hoạt động xã hội)

Chiến lược này có vẻ ít rủi ro nhưng thực tế mức độ rủi ro khá cao Mức độ rủi

ro này xuất phát trước hết từ việc doanh nghiệp chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinhdoanh Hơn nữa, việc doanh nghiệp sử dụng giải pháp marketing sẽ khiến cho cạnhtranh tăng lên trên thị trường hiện tại Bên cạnh đó, việc doanh nghiệp chỉ tập trungvào thị trường hiện tại nên có thể bỏ lỡ cơ hội ở thị trường mới và cuối cùng khi kháchhàng thay đổi sở thích có thể làm cho thị trường bị co lại

Để giảm thiểu những rủi ro nêu trên, khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược nàycần nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm, nhu cầu của thị trường trong tương lai, mức

độ cạnh tranh trên thị trường, năng lực cạnh tranh tổng hợp để quyết định chiến lượccạnh tranh phù hợp.[7.44]

- Chiến lược phát triển thị trường: là đưa những sản phẩm hiện có vào những

khu vực địa lý mới nhằm mở rộng thị trường, tăng doanh thu

Để có thể tiếp cận và thâm nhập thị trường mới, đầu tiên doanh nghiệp cầnnghiên cứu thị trường mới để xác định thị trường trọng điểm (thị trường trên các vùngđịa bàn mới, vùng lãnh thổ mới); Hai là, xác định khách hàng mục tiêu mới; Ba là, tìm

và thông báo giá trị sử dụng mới của sản phẩm hiện tại để đáp ứng cho nhu cầu củakhách hàng ở các thị trường mới; Cuối cùng doanh nghiệp thông qua các công cụmarketing hỗn hợp để lôi kéo khách hàng từ các thị trường mới này Việc tổ chức thựchiện các công cụ marketing hỗn hợp rất quan trọng, trong đó doanh nghiệp cần chútrọng đặc biệt đến việc thiết kế và phát triển hệ thống phân phối, cũng như thực hiệncác hoạt động quảng cáo, chào hàng khuyến mãi trên các thị trường mới

Khi sử dụng chiến lược phát triển thị trường mới, doanh nghiệp cần chú ý tới haiđiều kiện: (1) thị trường hiện có đã bão hòa hoặc sắp bão hòa và thị trường mới có thểtrở thành hiện thực mang lại cơ hội cho doanh nghiệp; (2) sản phẩm hiện có của doanhnghiệp chưa lỗi thời, có thể phù hợp với nhu cầu thị trường mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm mới: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến

sản phẩm hiện có Sản phẩm được coi là mới nến như nó chưa được bán ở doanhnghiệp hoặc chưa giới thiệu ở thị trường Có nhiều cách để phát trển một sản phẩmmới Thứ nhất, doanh nghiệp thông qua việc phát triển tính riêng biệt của sản phẩm đểtạo ra các sản phẩm mới Thứ hai, doanh nghiệp thực hiện việc phát triển danh mụcsản phẩm, nghĩa luac doanh nghiệp thực hiện việc bổ sung thêm các mặt hàng mớihoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sản xuất để phục vụ đa dạng các nhóm kháchhàng Chẳng hạn, doanh nghiệp phát triển danh mục mặt hàng về phía trên nhằm phục

vụ các khách hàng có nhu cầu cao hơn hay phát triển danh mục mặt hàng về phía dướinhằm đáp ứng các khách hàng có nhu cầu thấp hơn hay phát triển về cả hai phía Thứ

ba là, doanh nghiệp thông qua mua kỹ thuật tiên tiến của đối tác để phát triển sảnphẩm mới Đây là cách làm ít tốn kém, hiệu quả cao Nhưng khi phát triển doanhnghiệp cần cân nhắc kỹ thuật tiên tiến và sản phẩm sản xuất ra chắc chắn sẽ tiêu thụđược Nếu không sẽ có khi mua phải kỹ thuật “mới” đã bị doanh nghiệp khác đào thải,sản phẩm sản xuất ra không bán được Đặc biệt là trong điều kiện nhu cầu luôn thayđổi, khoa học kỹ thuật phát triển nhanh.[7,44]

 Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc

Đặc điểm chung của nhóm này là cho phép công ty tăng quyền sở hữu hoặc sự

kiểm soát đối với nhà cung cấp, nhà phân phối nhằm duy trì, củng cố và gia tăng vịthế cạnh tranh bền vững của công ty Nhóm gồm có 2 chiến lược:

- Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm

soát đối với các nhà cung cấp Chiến lược này đặc biệt cần thiết khi công ty không cónguồn cung cấp yếu tố đầu vào ổn định, biểu hiện: nhà cung cấp hiện tại không đángtin cậy, nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của công ty…

Khi thực hiện hội nhập dọc ngược chiều trong nội bộ (hội nhập hoàn toàn)doanh nghiệp bỏ qua thời gian và nhân lực để đi khai thác nguyên vật liệu Còn khithực hiện hội nhập dọc ngược chiều bên ngoài (hội nhập từng phần) doanh nghiệp bỏvốn để lôi kéo các nhà cung cấp hoặc là doanh nghiệp chủ động đầu tư vùng nguyênliệu và tự kiểm soát việc cung ứng nguyên liệu

- Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều: nhằm làm tăng quyền sở hữu hoặc sự

kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ Doanh nghiệpthực hiện hội nhập dọc thuận chiều nội bộ (hội nhập hoàn toàn) bằng cách thành lậpcác lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ Việc hội nhập dọcthuận chiều với bên ngoài (hội nhập từng phần) có thể thực hiện bằng cách mua lạihoặc lôi kéo các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp cần.[7.46]

 Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

Khác với đa dạng hóa hàng dọc, đa dạng hóa hàng ngang xuất hiện khi doanhnghiệp có nguồn lực tài chính dư thừa, vượt mức cần thiết để duy trì và tăng cường lợithế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính, công ty sẽ đa dạng, mở rộng sang cáclĩnh vực kinh doanh mới Theo quan điểm mới hiện nay, nhóm gồm có 2 chiến lược:

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về

doanh số và quy mô bằng cách phát triển thêm các sản phẩm, dịch vụ mới cung cấptrên thị trường hiện tại hoặc mới nhưng có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có

Đối với chiến lược này, các hoạt động kinh doanh mới vẫn liên quan đến cáchoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp ở một hay nhiều yếu tố Thứnhất, liên quan đến marketing và khách hàng Thứ hai, liên quan đến công nghệ Thứ

ba, liên quan đến nguyên liệu và cuối cùng đa dạng hóa liên quan đến các kỹ năngquản lý, kỹ năng kinh doanh và chia sẻ các nguồn lực sẵn có

- Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về

doanh số và quy mô bằng cách phát triển thêm các sản phẩm, dịch vụ mới không cóliên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới

Như vậy, chiến lược này không có sự liên quan các yếu tố đã nêu ra trong chiếnlược đa dạng hóa đồng tâm Vì vậy, không thể quản lý các hoạt động của doanh nghiệpthực hiện đa dạng hóa không liên quan bằng chuyển giao kỹ năng quản lý, chia sẻnguồn lực, tận dụng yếu tố nguyên liệu hay quy trình công nghệ do không có sự tươngđồng giữa cấc lĩnh vực kinh doanh.[7,47]

 Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại

Bản chất của các chiến lược này là nhằm tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua sựhợp nhất, mua lại hay liên doanh Áp dụng khi doanh nghiệp thiếu vốn để đầu tư, yếucông nghệ, kỹ năng quản lý, khai thác kinh doanh mới, khai thác thị trường mới.Nhóm gồm có 5 chiến lược:

- Chiến lược hợp nhất: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về quy mô và

doanh số bằng cách sáp nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự nguyện thànhmột doanh nghiệp mới duy nhất Điều kiện áp dụng khi hai doanh nghiệp có quy môtương tự nhau, các doanh nghiệp sẽ chuyển giao nguồn lực cho nhau, bổ sung lẫnnhau, nhằm tăng khả năng cạnh tranh khả năng đối đầu với công ty mạnh

- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng

có được thông qua sự cạnh tranh trên thị trường, nhờ có sự cạnh tranh mà các doanhnghiệp mạnh có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanhnghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn Điều kiện áp dụng chiến lược khi doanh nghiệp

đi thôn tính phải mạnh về tài chính, thôn tính nhằm tăng thị phần kiểm soát thị trườngtăng khả năng cạnh tranh

- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởngthông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thoả thuận với nhau cùng chia sẻ rủi ro, chi phí

và lợi nhuận để khai thác cơ hội kinh doanh trên thương trường Chiến lược liên doanh

có nhiều đặc trưng cơ bản Một là: trong liên doanh các doanh nghiệp phải có cùngmục đích chia sẻ chi phí, lợi nhuận, rủi ro để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thịtrường Hai là: mặc dù có cùng mục đích nhưng các doanh nghiệp phải có tính độc lậpriêng và không can thiệp vào công việc nội bộ của nhau Ba là: trong liên doanh doanhnghiệp nào có ưu thế hơn, đóng góp nhiều hơn thì sẽ được hưởng quyền lợi cao hơn.[7,49]

 Chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định: là các chiến lược mà doanh nghiệp áp

dụng để duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của doanh nghiệptrong thời kỳ nhất định

Các chiến lược ổn định xét về mặt tương đối không đem lại sự tăng trưởng chodoanh nghiệp nên thường không phải là nhóm chiến lược hấp dẫn Tuy nhiên, khi mộtdoanh nghiệp vừa trải qua thời kỳ phát triển mạnh mẽ và họ cần được “nghỉ ngơi” đểchuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thời kỳ phát triển tiếp theo thì ổn định là chiếnlược được sử dụng Hai là, chiến lược ổn định được sử dụng trong trường hợp công ty

đa dạng hoá tập trung mọi năng lực quản lý nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của cácđơn vị kinh doanh hiện có Ba là, các nhà quản trị có kinh nghiệm nhận thấy một sốđơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp không có điều kiện để tiếp tục phát triển bềnvững (chi phí phát triển các đơn vị kinh doanh này lớn hơn những lợi ích tiềm tàng cóthể thu được) Bốn là, khi ngành nghề kinh doanh cơ bản đang có nguy cơ giảm,doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thờigian nhất định, làm cơ sở cho thời kỳ tăng trưởng tiếp theo Năm là, người lãnh đạomới của doanh nghiệp chưa nắm được đầy đủ điều kiện khách quan và chủ quan củadoanh nghiệp nên tạm thời áp dụng chiến lược ổn định kinh doanh, chờ sau khi kiểmtra, nghiên cứu đầy đủ sẽ có phương án chiến lược mới.[7,51]

 Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm

Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm là giải pháp thụt lùi nhằm tổ chức lạihoạt động sản xuất kinh doanh để giúp doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trìnhhoạt động hoặc đối phó với những thay đổi của thị trường, của khách hàng, của đối thủcạnh tranh Một số nguyên nhân sau khiến doanh nghiệp áp dụng chiến lược phục vụmục tiêu suy giảm: nguyên nhân thứ nhất là sản phẩm của doanh nghiệp khó bán, nhucầu thị trường trong và ngoài nước sụt giảm, doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, cường độcạnh tranh trên thị trường quá mạnh Thứ hai, do tình hình kinh tế vĩ mô của thế giới

và trong nước sa sút hoặc lạm phát nghiêm trọng, chính phủ thi hành chính sách tiền tệthắt chặt làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn Cuối cùng, một số chính sách củadoanh nghiệp có sai lầm lớn, việc phát triển sản phẩm mới bị thất bại, doanh nghiệpgặp khó khăn lớn về tài chính Trong tình cảnh đó doanh nghiệp buộc phải thực hiệnchiến lược thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động và thanh lý

- Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm thông

qua việc cắt giảm chi phí và tài sản của những bộ phận làm ăn không hiệu quả trongdoanh nghiệp Mục tiêu là tiết kiệm các khoản chi phí, nâng cao năng suất lao động vàcông suất máy móc thiết bị ở các bộ phận

Trong thực tế, chiến lược này thích hợp với những tình huống sau: (1) Khi doanhnghiệp có một khả năng đặc biệt nhưng thất bại không đáp ứng được các mục tiêu, mụcđích phù hợp qua thơi gian (2) Khi doanh nghiệp không lợi dụng được những cơ hộibên ngoài, không huy động được những thế mạnh bên trong qua thời gian (4) Khidoanh nghiệp phát triển quá rộng, quá nhanh nên cần phải tổ chức lại bên trong

- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm bằng

cách giải thể hay bán đi một số chi nhánh, một số bộ phận của doanh nghiệp Việc cắt

bỏ bớt hoạt động sẽ giúp doanh nghiệp thu hồi vốn, loại bỏ các đơn vị kinh doanh hoạtđộng không hiệu quả hoặc không phù hợp với các chiến lược lâu dài của doanh nghiệp

và sử dụng vốn để đầu tư cho các hoạt động khác có triển vọng hơn

- Chiến lược thanh lý: Là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp

với một cách thức nào đó để giá trị thu được là lớn nhất Đây là chiến lược cuối cùngtrong nhóm các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm có thể thực hiên để doanhnghiệp thu được giá trị lớn nhất khi doanh nghiệp đã theo đuổi cả hai chiến lược: cắt

bỏ bớt hoạt động và thu hẹp bớt hoạt động và cả hai đều không thành công Mặt khác,khi sự lựa chọn duy nhất của doanh nghiệp là phá sản, thanh lý là phương thức có trình

tự và kế hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của doanh nghiệp Cuốicùng, khi các cổ đông của doanh nghiệp có thể giảm thiểu những lỗ của họ qua việcbán đi những tài sản của doanh nghiệp

Việc thanh lý doanh nghiệp sẽ ảnh hướng rất lớn đến các đối tượng liên quannhư: những người chủ sở hữu và các tổ chức tín dụng bị mất vốn, nhiều người quản lý

và nhân viên bị mất việc, các nhà cung ứng bị mất khách hàng, cộng đồng chịu áp lực

về số người thất nghiệp, chính phủ bị mất một nguồn thu thuế.[7,52]

1.1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Các chiến lược này thường được gọi tắt là chiến lược kinh doanh liên quan đếncách thức cạnh tranh thành công trên thị trường Chiến lược kinh doanh bao gồm cáchthức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt

được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bốicảnh cụ thể của mỗi ngành.

- Chiến lược chi phí thấp: Chiến lược chi phí thấp nhất với bản chất là làm sao

đạt được mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành, trên cơ sở thực hiện các chính sách:tập trung đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt để

có thể tận dụng lợi thế quy mô lớn, theo đuổi mục đích giảm phí tổn từ kinh nghiệm,kiểm soát phí tổn và chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí cho các lĩnh vực nghiên cứu

và phát triển, marketing, dịch vụ quảng cáo…

Các công ty theo đuổi chiến lược này là tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí

thấp nhất để vượt qua đối thủ cạnh tranh,để tồn tại và phát triển Trong thực tế, công ty

chọn chiến lược chi phí thấp nhất có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp, phân khúcthị trường thấp, thế mạnh đặc trưng tập trung ở khâu quản trị sản xuất và cung ứngnguyên vật liệu Công ty không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển

để cải tiến sản phẩm hiện có hoặc tìm ra những sản phẩm mới, mà thường chờ cho đếnkhi khách hàng thực sự mong muốn mới tìm cách đáp ứng Cũng với mục tiêu chi phíthấp, công ty thường không phân nhóm khách hàng mà chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho

“khách hàng trung bình” Thậm chí nếu không có khách hàng nào hài lòng hoàn toànvới sản phẩm thì chính yếu tố giá cả thấp đã là một lợi thế cạnh tranh, đưa sản phẩmvào tầm lựa chọn của khách hàng

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo

ra những cái mà toàn ngành đều công nhận là “độc nhất, vô nhị” Khác biệt hóa có thểđược biểu hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn hiệu, côngnghệ chế tạo, dịch vụ khách hàng… Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợithế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối vớikhách hàng bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện Chính khả năngnày đã cho phép công ty định giá ”vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷsuất lợi nhuận trên trung bình Thực tế chỉ ra rằng, công ty chọn chiến lược khác biệthóa sản phẩm có mức độ khác biệt hóa sản phẩm cao, thế mạnh đặc trưng tập trung ởcác khâu nghiên cứu và phát triển, marketing và bán hàng

- Chiến lược tập trung: Bản chất của chiến lược tập trung là phục vụ nhu cầu

của một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tốđịa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

- Chiến lược người cung cấp chi phí tốt nhất: Kết hợp giữa chiến lược dẫn đầu

về chi phí thấp nhất với chiến lược khác biệt hóa Nhằm đem đến cho khách hàngnhiều giá trị hơn so với lượng tiền họ bỏ ra mua, bằng cách cung cấp sản phẩm tươngứng nhưng có giá thấp hơn đối thủ và tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng bằng sảnphẩm mong đợi của họ với giá thấp

- Chiến lược phân khúc thị trường trọng điểm: Chiến lược tập trung chỉ nhằm

đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua cácyếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm… Công ty chọn chiếnlược tập trung có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp nếu là tập trung dựa vào chi phíthấp nhất, nếu là tập trung dựa vào khác biệt hóa thì mức độ khác biệt hóa sản phẩm sẽcao, phân khúc thị trường thấp Tùy thuộc vào công ty tập trung theo phương thức nào(chí phí thấp hoặc khác biệt hóa) mà thế mạnh đặc trưng sẽ tập trung ở những khâukhác nhau

- Chiến lược các đơn vị dẫn đầu thị trường: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược

nhằm mục đích tìm kiếm các khu vực địa lý mới, khách hàng mới, công dụng mới chosản phẩm, khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm mới nhiều hơn nhằm tăng tổng

nhu cầu thị trường Hoặc là tăng cường phòng thủ bảo vệ thị phần như tạo ra sản phẩm

có chất lượng cao hoặc chi phí thấp hơn đối thủ (chiến lược phòng thủ vị trí), bỏ điểmyếu phòng thủ điểm mạnh

- Chiến lược phản ứng nhanh: Phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc độ

này những vấn đề có ảnh hưởng tới khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụmới, việc cải tiến các sản phẩm và dịch vụ hoặc đưa ra các quyết định được thực hiệnmột cách nhanh nhất Khi thực hiện chiến lược phản ứng nhanh doanh nghiệp muốnchứng minh cho khách hàng thấy được sự năng động của mình Nhất là trong điều kiệnmôi trường kinh doanh có sự thay đổi nhanh chóng, các doanh nghiệp buộc phải thayđổi và trong số đó doanh nghiệp nào thay đổi nhanh hơn, đáp ứng tốt hơn các nhu cầucủa khách hàng một cách nhanh chóng sẽ tạo lập được lợi thế cạnh tranh của mình vớiđối thủ

1.1.4.3 Chiến lược bộ phận chức năng

Trong quản trị chiến lược, chiến lược chức năng được xem là các chiến lược cóvai trò hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Chiếnlược chức năng thường gắn liền với chiến lược của các bộ phận chức năng như:

marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, logistics, tài chính, nghiên cứu vàphát triển, nguồn nhân lực… Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quảhoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lượccấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.

Chiến lược marketing: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội

giúp cho các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông quaviệc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác Dựa vàochiến lược cấp đơn vị sản xuất kinh doanh để xác định các thành phần sau: sản phẩm;định vị sản phẩm; giá cả; phân phối; khuyến mãi; quảng cáo

Chiến lược tài chính: Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các

hoạt động xác định và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao Dựa vàochiến lược cạnh tranh cấp đơn vị kinh doanh sản xuất để xác định các thành phần sau:nguồn vốn huy động, quy mô vốn, kiểm soát giá thành, phân bổ vốn đầu tư, mức lờitrên sản phẩm

Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm

phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chấtlượng sản phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả Dựa vàochiến lược cạnh tranh cấp đơn vị kinh doanh sản xuất để xác định các thành phần sau:ngân sách cho R&D, nguồn lực đầu tư cho R&D, các hoạt động R&D trọng tâm, dẫnđầu hay theo sau thị trường về R&D

Chiến lược vận hành: Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi

yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sảnxuất – vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói… Dựa vào chiến lượcsản xuất các đơn vị sản xuất kinh doanh để xác định các thành phần sau: quy mô sảnxuất, chủng loại sản phẩm, thiết kế sản phẩm, dây chuyền công nghệ, các công đoạn

ưu tiên đầu tư

Chiến lược nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử

dụng tổng thể các công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý vàhiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêucủa tổ chức và từng người lao động Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp đơn vị kinhdoanh sản xuất để xác định các thành phần sau: tuyển dụng và bố trí nhân sự, phát

triển nghề nghiệp và huấn luyện, hệ thống kiểm tra và đánh giá nhân lực, hệ thuốngcác chính sách động viên

1.1.5 Lợi ích của quản trị chiến lược

Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tănglợi nhuận của công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến số tác động và rất phứctạp, do đó việc cô lập sự tác đọng của một mình nhân tố quản trị chiến lược đến lợinhuận của công ty là không thể được Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng gópgián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội vàgiảnh ưu thế trong cạnh tranh Lợi ích chính của quản trị chiến lược là:

Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích vàhướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức

đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định Việc nhận thức kết quả mongmuốn và mục đihcs trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắmvững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả haiđối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâudài của tổ chức

Thứ hai là điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi Nhữngbiến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Dùng quản trị chiến lượcgiúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội hay nguy cơ trong tương lai Mặc dù các quátrình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước cácđiều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tươnglai Trong khi đó, quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báocác điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điềukiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tậndụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Thứ ba, nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền cácquyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạptrong môi trường ngày càng gia tăng, càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủđộng hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môitrường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho đạt đượcmục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trongtương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp

trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trướng và chuẩn bị tốt hơn

để thực hiện bằng được cơ hội tiềm ẩn Các doanh nghiệp không vận dụng quản trịchiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khimôi trường thay đổi mới thông qua hành động, Tuy các quyết định phản ứng thụ độngnhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược với trọng tâm là vấn đềmôi trường giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trongmôi trường và làm chủ được diễn biến tính hình

Thứ tư, phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụngquản trị chiến lược thì hiệu quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước

đó và kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không cónghĩa các công ty vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thận chí

có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớtrủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủcác cơ hội trong môi trường kinh doanh khi cũng xuất hiện

1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

1.2.1 Phân tích môi trường

Các yếu tố môi trường có tác động to lớn đến tổ chức, chúng ảnh hưởng đếntoàn bộ các bước của quá trình quản trị chiến lược Phân tích môi trường kinh doanh

là quá trình sử dụng các phương pháp thích hợp nhằm xác định các cơ hội, đe doạ củamôi trường kinh doanh bên ngoài cũng như các điểm mạnh, yếu của bản thân doanhnghiệp trong thời kỳ chiến lược

1.2.1.1Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài (extermal environment) gồm những yếu tố, những lực lượng,những thể chế … xảy ra ở bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không thể kiểm soátđược, nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Gồm 2môi trường: vĩ mô và vi mô

Môi trường vĩ mô (macro environment) hay còn gọi là môi trường tổng quát,môi trường vi mô (micro environment) hay còn gọi là môi trường ngành hay môi

trường cạnh tranh (competitive environment)

 Phân tích môi trường vĩ mô

Là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnhhưởng trực tiếp hay gián tiếp đến họat động của tất cả các doanh nghiệp Môi trường

này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật,văn hóa – xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật – công nghệ

Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triểncủa nề kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động Phân tích môi trường kinh tế có ýnghĩa quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấutiêu dùng Một chiến lược của mọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thịtrường Thị trường cần đến sức mua lẫn con người Bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh

tế, lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế, xu hướng tỷ giá hối đoái mức độ lạmphát, hoạt động xuất nhập khẩu, xu hướng tăng giảm thuế thu nhập, các biến động trênthị trường chứng khoán

Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thốngluật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoài giao của chính phủ và những diễnbiến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới có ảnh hưởng đến doanhnghiệp Các yếu tố chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt động của doanhnghiệp, doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vậtgiá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Văn hóa – Xã hội.

Văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực, giá trị các chuẩn mực, giá trị này đượctôn trọng và chấp nhận bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Nó xác định cáchthức người ta sống, làm việc, sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ Nó có thể đemlại cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cần phải quan tâmnghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh

Tất cả phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội

đe dọa tiềm tàng Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanhnghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hộiảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh

Môi trường dân số

Bao gồm những yếu tố như quy mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính,chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp…

Môi trường tự nhiên

Những yếu tố như vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sôngbiển, các nguốn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất,tài nguyên rừng biển, sự trong

sạch của môi trường nước và không khí…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và môitrường họat động cho các doanh nghiệp và tổ chức.

Công nghệ - kỹ thuật.

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sởcông nghiệp ngày càng hiện đại Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời,tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanhnghiệp nhất định Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầunói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyếtcác vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trường.Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sảnphẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp Các doanh nghiệp đã đứng vữngthường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó thành công trước các giải pháp côngnghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giaiđoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm

 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô, còn gọi là môi trường cạnh tranh hoặc môi trường ngành, làmôi trường gắn trực tiếp với doanh nghiệp, phần lớn các họat động và cạnh tranh củadoanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này Để phân tích môi trường này

ta dựa vào mô hình năm tác lực cạnh tranh của Micheal E Porter:

(Nguồn: Lợi thế cạnh tranh - Michael E.Porter)

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Cạnh tranh giữa các DN đang có mặt trên thị trường

Cạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh giữa các DN đang có mặt trên thị trường

Đe dọa gia nhập

Thách thức của SP Dịch vụ thay thế

Sức mạnh của người mua Sức mạnh

NCC

Mỗi một yếu tố trong năm lực lượng này lại chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tốkhác, mà bản thân các yếu tố đó cũng cần phải được nghiên cứu để tạo ra bức tranhđầy đủ về sự cạnh tranh trong một ngành Sự tác động qua lại giữa năm lực lượngquyết định một ngành hấp dẫn như thế nào đối với các chủ thể kinh doanh ở trong đó.Qua việc phân tích năm lực lượng này các ngành, các doanh nghiệp sẽ xác định nhữnglợi thế của mình so với đối thủ để tận dụng và phát triển.

Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp

các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu,các loại dịch vụ phương tiện vận chuyển, thông tin,… Việc các nhà cung cấp đảm bảođầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về: số lượng, chất lượng, chủng loại, giá

cả, các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho ngành, doanh nghiệp thựchiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả Ngược lại, trong một sốtrường hợp, có thể gây áp lực cho hoạt động của doanh nghiệp Sức mạnh của nhàcung cấp thể hiện ở các đặc điểm như là: Mức độ tập trung của các nhà cung cấp Tầmquan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp Sự khác biệt của các nhàcung cấp Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sảnphẩm Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành Sự tồn tại của các nhàcung cấp thay thế Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp Chi phícung ứng so với tổng lợi tức của ngành

Khách hàng bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn,

bán lẻ), các nhà mua công nghiệp, và người mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc

tổ chức xã hội Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế của doanh nghiệp, sựtrung thành đó xuất phát từ sự thỏa mãn những nhu cầu của họ bởi doanh nghiệp, cácdoanh nghiệp muốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lựccủa hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm,thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm và dịch vụ của mình

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong năm lực lượng cạnh tranh trong ngành.

Việc xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ cho phép doanh nghiệp trả lời câu hỏi làphải làm gì để giành được ưu thế so với đối thủ trong mối tương quan Tính chất vàcường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếutố: Số lượng và quy mô của các đối thủ cạnh tranh trong ngành; Tốc độ tăng trưởng

ngành; Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao; Khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ;Các rào cản rút lui; Mối quan hệ giữa rào cản thu nhập và rào cản rút lui.

Các đối thủ tiểm ẩn là những đối thủ hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một

ngành sản xuất nhưng có những khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành

Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành.Tuy nhiên họ có hai điểm mà chúng ta cần chú ý là: có thể biết được điểm yếu của đốithủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của ngườitiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ởcác đặc trưng riêng biệt.[8]

1.2.1.2Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE tóm tắt và đánh giá những cơ hội, nguy cơ chủ yếu của môitrường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ma trận EFE giúp các nhà quản trịchiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội vànguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăncho doanh nghiệp Việc xây dựng ma trận EFE gồm có 5 bước:

Yếu tố 1

……

Yếu tố n

Nguồn : Đoàn Thị Hồng Vân,“Quản trị chiến lược”,Nhà xuất bản thống kê.

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnhhưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từngyếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanhnghiệp trong ngành kinh doanh của nó Tổng số các mức phân loại được ấn định chotất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: phản ứng tốt (có nghĩa là: doanh nghiệp đã tận dụng tốt cơ hội hoặc vượt qua/né tránhthách thức); 3-phản ứng trên trung bình; 2- phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu (cónghĩa là: doanh nghiệp hoàn toàn không tận dụng được cơ hội hoặc hoàn toàn không

4-né tránh được thách thức gây ra tổn thất lớn cho doanh nghiệp)

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định sốđiểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác địnhtổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Tổng điểm lớn nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2.5 Tổng số điểm quantrọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từmôi trường bên ngoài điều đó có nghĩa là hiện tại doanh nghiệp đã tận dụng một cáchhiệu quả những cơ hội và né tránh, giảm thiểu một cách hiệu quả những nguy cơ tưmôi trường bên ngoài Ngược lại, tổng số điểm bằng 1 cho thấy, doanh nghiệp đã phảnứng lại tác động của môi trường bên ngoài rất yếu kém, đã không tận dụng được các

cơ hội và cũng không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.[10]

1.2.1.3Phân tích môi trường bên trong

Việc đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm giúp nhà quản trị doanhnghiệp phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu (xem xét tương quan với đối thủcạnh tranh) để tìm các cách thức phát huy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Vớiviệc phân tích các hoạt động của bộ phận chức năng trong doanh nghiệp và sử dụngcông cụ ma trận để đánh giá nội bộ doanh nghiệp để đạt được mục tiêu của doanhnghiệp đề ra

 Hoạt động của bộ phận Marketing

Marketing là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo, xác định các nhucầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu đó bằngcác hỗn hợp marketing (Marketing mix- Product, Price, Place, Promotion) hơn hẳn cácđối thủ cạnh tranh ở những thị trường và những giai đoạn khác nhau

Những hoạt động marketing trong doanh nghiệp gồm:

- Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phânkhúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường; đồng thời phân tích

khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing địnhhướng khách hàng và marketing cạnh tranh v.v…

- Thiết kế tổ chức thự hiên và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạnglưới phân phối và xúc tiến bán hàng

Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụcủa chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ và quyết địnhphân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt độngnhằm quản lý các công việc có hiệu quả Để phân tích điểm mạnh và điểm yếu củachức năng marketing cần phân tích các nội dung sau:

Những hoạt động marketing hiện đại:

- Triết lý quản trị marketing của tổ chức là gì? Cơ cấu sản phẩm hoặc dịch vụcủa doanh nghiệp cấp cho các khu vực thị trường Mức độ đa dạng mặt hàng trongtừng chủng loại sản phẩm

- Những đặc trưng của sản phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm cạnh tranh.Những sản phẩm hiện tại đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ đời sống sản phẩm?

- Các chính sách giá cả sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp dành cho các đốitượng khách hàng Mạng lưới bán hàng sỉ lẻ ở các khu vực thị trường Các chính sách

và chương trình phát triển mạng lưới bán hàng ở các khu vực

- Các chương trinh xúc tiến bán hàng: Các chương trình quảng cáo, các chươngtrình khuyến mãi, các hoạt động truyền thông và các hoạt động chào hàng Các dịch vụsau bán hàng của doanh nghiệp

Kết quả thực hiện các hoạt động marketing theo khu vực thị trường và dự báo những diễn biến trong tương lai.

- Doanh số thị phần của từng nhãn hiệu và xu hướng biến động theo khu vực thịtrường Mức độ hài lòng của khách hàng đối với nhãn hiệu hàng hóa của doanhnghiệp Mức thời gian trung bình của từng giai đoạn trong chu kỳ đời sống sản phẩm.Khả năng mở rộng các mặt hàng trong từng chủng loại sản phẩm

- Tính linh hoạt trong chiến lược giá cả sản phẩm Mức độ hợp lý của mạnglưới bán hàng ở các khu vực địa lý Hiệu quả của các chương trình hỗ trợ bán hàng:quảng cáo, khuyến mãi, truyền thông

- Hiệu quả hoạt động bán hàng các khu vực: giữ được khách hàng hiện tại, pháttriển khách hàng mới, hỗ trợ khách hàng, thu thập thông tin về khách hàng và đối thủcạnh tranh ở các khu vực cho công ty v.v…

- Mức độ ổn định của khách hàng hiện tại và hả năng phát triển khách hàng mớitheo thời gian Triết lý quản trị marketing của tổ chức có phù hợp với xu hướng thờiđại không? Khả năng thu thập thông tin môi trường marketing Khả năng hợp tác vớicác tổ chức truyển thông đại chúng ở mỗi khu vực thị trường

 Hoạt động nhân sự

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, tuyển chọn,huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của ngườilao động đối với doanh nghiệp Khi phân tích và đánh giá hoạt động của các bộ phậnnhân sự, cần thu thập những thông tin chủ yếu sau đây:

- Quy mô và cơ cấu nhân sự hiện tại có phù hợp với nhu cầu của các khâu côngviệc hay không? Khả năng hoàn thành công việc của các thành viên trong tổ chức nhuthế nào? Năng suất lao động? Khả năng thích nghi với công nghệ mới hoặc cơ cấu tổchức mới?v.v…

- Các chính sách tuyển mộ, huấn luyện có phục vụ tốt nhu cầu sử dụng haykhông? Nguồn nhân lực hiện tại có được bố trí và sử dụng hợp lý chưa? Chính sáchtiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, học hành v.v… có thu hút và giữ được lao độnggiỏi không?

- Khả năng khai thác và phát huy sáng kiến nguồn nhân lực như thế nào? Việcđánh giá người lao động có được tiến hành thường xuyên và khách quan không?Người lao động có chuyên tâm vào làm việc lâu dài với tổ chức không?

- Tỷ lệ lao động di chuyển hàng năm ở mức độ nào? Mối quan hệ giữa các nhàquản trị các cấp với người điều hành ra sao? Triển vọng về quản trị nhân sự trongtương lai Nguồn cung ứng lao động nào là tốt nhất?

- Cơ cấu nhân viên có cần điều chỉnh để thích nghi với nhu cầu công việckhông? Trình độ chuyên môn bình quân của nhân viên cần nâng cao đến mức độ nào?Khả năng tăng năng suất lao động? Khả năng phát huy sáng kiến mới trong lực lượnglao động trẻ?

 Hoạt động của bộ phận tài chính- kế toán.

Bộ phận tài chính- kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụngcác nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ, thực hiệnhoạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Muốnphân tích và đánh giá hoạt động tài chính- kế toán trong doanh nghiệp, cần có nhữngthông tin cơ bản sau:

Những hoạt động tài chính- kế toán trong doanh nghiệp:

- Năng lực cho việc gia tăng thêm vốn cho các hoạt động hiện tại cũng như sựtăng trưởng mở rộng trong tương lai? Quan hệ với những tổ chức tài chính? Việc phân

bổ nguồn vốn cho các bộ phận chuyên môn, các đơn vị kinh doanh có hợp lý không?

- Các kế hoạch thu, chi được thực hiện như thế nào? Tổ chức hạch toán kế toánthực hiện ra sao?

So sánh những chỉ tiêu tài chính kế toán và các xu hướng:

- Các chỉ tiêu thanh toán so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủyếu? Các chỉ tiêu hoạt động so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủyếu?

- Các chỉ tiêu hiệu quả, chỉ tiêu đánh giá giá thị trường so với chuẩn mực củangành và các nhà cạnh tranh chủ yếu? Khả năng huy động và phát triển các nguồn vốntiềm tàng trong nội bộ? Những xu hướng đổi mới hoạt động tài chính- kế toán trongdoanh nghiệp? Khả năng rút ngắn thời gian thu hổi vốn đầu tư của các dự án?

 Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D)

Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứngdụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như:phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cảitiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí

Để phân tích và đánhg giá hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanhnghiệp, cần xem xét những nội dung sau:

- Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu và phát triển hiện tại của công ty là gì? Cóphù hợp với môi trường kinh doanh theo khu vực thị trường không? Những hình thứcnghiên cứu và phát triển hiện tại của công ty là gì? Tự R&D hay thuê ngoài? Hay kếthợp cả hai hình thức? Mối quan hệ giữa chi phí R&D sản phẩm mới với doanh số bánhàng trong từng thời kỳ như thế nào?/

- Những sản phẩm mới (mới cải tiến, mới hoàn toàn, mới mô phỏng) dự địnhsản xuất trong thời gian tới là gì? Chúng có những đặc trưng nổi bật nào so với sảnphẩm cạnh tranh? Những thiết bị mới nào đang sử dụng trong công ty? Chúng có làmgiảm chi phí sản xuất cho công ty không?

- Mới quan hệ giữa chi phí đầu tư thiết bị mới với kết quả đạt được trong từngthời kỳ như thế nào? Chu kỳ đổi mới công nghệ là bao lâu? Nguồn nhân lực có thíchnghi với công nghệ mới không? Công ty có thu thập thông tin về công nghệ mớithường xuyên không? Khả năng phát triển sản phẩm mới của công ty trong thời giantới? Những đặc trưng nổi bật trong nghiên cứu và phát triển của công ty là gì?v.v…

 Hoạt động sản xuất

Là các hoạt động liên quan đến thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểmtra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra

- Đối với công tác thiết kế hệ thống sản xuất: Mức độ hợp lý trong việc bố trímáy móc thiết bị, quy mô sản xuất hiện tại đã hợp lý hay chưa? Việc kiểm tra các quytrình và đảm bảo an toàn lao động trên các quy trình được thực hiên như thế nào? Hiệuquả trong việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc thế nào?

- Công suất, năng suất, chi phí trong quy trình hoạt động: Năng suất lao động vàhiệu năng sử dụng máy móc thiết ị đã hợp lý chưa? Cơ cấu chi phí đã được tính toánđầy đủ chưa (chi phí ẩn, chi phí hao hụt, chi phí làm thêm ngoài giờ, chi phí lãng phílao động, chi phí hợp đồng phụ, chi phí cho lao động phụ? )

- Hàng tồn kho: Doanh nghiệp đã tính toán kỹ những chi phi cho việc sản xuấthoặc mu những hàng hóa cần thiết chưa? Giá cả, chất lượng của đầu vào, khả năng củanhà cung cấp, quan hệ giữa doanh nghiệp với nhà cung cấp? Chi phí vận chuyển cácyếu tố đầu vào được tính toán kỹ chưa? Chất lượng sản phẩm: Doanh nghiệp đã cómột hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả và hợp lý hay chưa? Việc kiểm tra chấtlượng trong thực tế được thực hiện như thế nào?

- Lực lượng lao động trên các dây chuyền sản xuất: Doanh nghiệp đã thiết kế cơcấu với nội dụng các loại công việc hợp lý hay chưa? Các tiêu chuẩn đánh giá côngviệc được xây dựng và áp dụng như thế nào? Khả năng nâng cao kỹ năng tay nghề củangười lao động, nâng cao chất lượng công việc? Khả năng ổn định lao động trên cácdây chuyền sản xuất, các khâu công việc?

 Hoạt động quản trị

Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu hoạt động quản trị công tác hoạch định: Doanhnghiệp có theo dõi, phân tích, dự báo các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bênngoài cũng như xu hướng biến động của chúng không? Doanh nghiệp có xây dựng xácmục tiêu rõ ràng không? Doanh nghiệp có thực hiện xây dựng các chiến lược và pháttriển các chính sách hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh hay không? Doanh nghiệp cócác kế hoạch để đối phó với những thay đổi bất ngờ không?

Với công tác tổ chức: Doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức rõ ràng như trong sơ đồ

tổ chức chính thức không? Những mong muốn thay đổi về cầu trúc tổ chức có được

mô tả rong sơ đồ tổ chức hay không? Các chức năng bố trí nhân viên có được mô tảphù hợp với sơ đồ tổ chức hay không? Công tác phân quyền, ủy quyền trong tổ chứcđược thực hiện như thế nào? Mức độ phân quyền, ủy quyền và khoảng cách giữa mứcquyền lực có hợp lý không? Doanh nghiệp có sử dụng bảng mô tả công việc và chi tiếtcông việc hay không? Những công việc bố trí hiện tại có mang tính hấp dẫn, tháchthức đối với người lao động chưa?

Với công tác lãnh đạo và điều kiển: Tính thần nhân viên trong doanh nghiệp cócao không? Mức độ thỏa mãn công việc của các nhân viên có cao không? Nhữngngười lao động đã tìm thấy niềm vui, cơ hội thể hiện và phát huy những năng lực tiềm

ẩn trong con người họ hay chưa? Trình độ, bằng cấp của các nhà quản trị như thế nào?

Tổ chức và các nhân viên có thích ứng với sự thay đổi không?

Với công tác kiểm tra, kiểm soát: Năng lực và hiệu quả của hệ thống kiểm tra,kiểm soát về các yếu tố đầu vào, quá trình sản xuất, về huy động và phân phối tàinguyên cũng như về tồn trữ và bảo quản chất lượng sản phẩm như thế nào?.[10]

1.2.1.4Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản củadoanh nghiệp Ma trận cho thấy những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy vànhững điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện Việc xây dựng ma trận IFE gồm có 5bước:

Nguồn : Đoàn Thị Hồng Vân,“Quản trị chiến lược”,Nhà xuất bản thống kê.

Bước 1: Lập danh mục từ 10-20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơbản, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từngyếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanhnghiệp trong ngành kinh doanh của nó Tổng số các mức phân loại được ấn định chotất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4- rất mạnh; 3- khámạnh; 2- khá yếu; 1- rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định sốđiểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác địnhtổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Tổng số điểm cao nhất bằng 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2.5 Tổng số điểmquan trọng là 4 cho thấy, doanh nghiệp rất mạnh về môi trường bên trong Ngược lại,tổng số điểm là 1 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ.[10]

1.2.1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranhchủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanhnghiệp trong ngành Trong các yếu tố và môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiếnlược của một doanh nghiệp Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnhtranh chủ yếu cùng với những ưu điểm, khuyết điểm của họ

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Nguồn : Đoàn Thị Hồng Vân,“Quản trị chiến lược”,Nhà xuất bản thống kê.

Bước 1: Lập danh mục từ 10 yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnhtranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quantrọng ) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnhhưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nghành Tổng sốcác mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3 : Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố,loại của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp trong nghành Tổng số mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phảibằng 1,0

Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định điểm

về tầm quan trọng

Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác địnhtổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh

1.2.2 Xác định sứ mạng, mục tiêu chiến lược

1.2.2.1 Xác định sứ mạng của doanh nghiệp

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp Nónhằm phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên bố nhưvậy được hiểu là tuyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, quan điểm,

giá trị và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp Đây là định hướng cơ bản để xác định lĩnhvực kinh doanh của doanh nghiệp.

Triết lý kinh doanh: Là những tư tường có tính triết học mà chủ thể kinh doanh

hình thành để hướng dẫn tư duy và hành động cho toàn thể thành viên trong doanhnghiệp

Nhiệm vụ: nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh

doanh Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng

có thể là công nghệ chế tạo.[7,35]

 Vai trò của sứ mạng

- Là cơ sở giúp doanh nghiệp hoàn thành nhiệm vụ của các mục tiêu thể hiện cóhiệu quả qua doanh thu, sự nhiệt tình, phát triển sáng tạo của các thành viên, giúpdoanh nghiệp phát triển lâu bền

- Phản ánh nền tảng cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp, tạo lập và củng cố hìnhảnh doanh nghiệp trước công chúng, xã hội cũng như tạo sự hấp dẫn đối với các đốitượng hữu quan

- Là hệ thống giá trị chuẩn để đánh giá và hướng dẫn hành vi của các thành viêntrong doanh nghiệp Nó được xem như là kim chỉ nam để hướng dẫn hành vi của cácthành việ trong doanh nghiệp Khi các thành viên trong doanh nghiệp đã thấm nhuầnthì họ sẽ tự giác trong các hoạt động và nỗ lực vươn lên không ngừng, giữ gìn và pháttriển văn hóa cũng như phát triển doanh nghiệp.[7,36]

 Nội dung một bản tuyên bố sứ mạng

Căn cứ vào nội dung các bản tuyên bố sứ mạng của nhiều doanh nghiệp, nhiều

tổ chức thành công trong thực tế; các nhà quản trhij chiến lược cho rằng nội dung mộtbản tuyên bố sứ mạng gồm chín bộ phận cấu thành Chúng bao gồm:

(1) Hiện trạng và tiềm năng của doanh nghiệp: Doanh nghiệp là ai? Có

những năng lực tiềm năng nào? Những gì là lợi thế so với đối thủ cạnh tranh trongngành? Đâu là những thành tích đạt được hay thừa nhận rộng rãi?

(2) Triết lý kinh doanh; Những giá trị cốt lõi, những niềm tin, mong muốn

và những ưu tiên mang tính triết lý của doanh nghiệp là gì?

(3) Các lĩnh vực hoạt động: Các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu mà doanh

nghiệp có khả năng cung cấp cho khách hàng?

(4) Khách hàng: Những ai là khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp?