nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị co.opmart nha trang trên thị trường tp.nha trang

Các doanh nghiệp bán lẻ, siêu thị trong nước sẽ phải ý thức đượcđiều đó để xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh cụ thể có tính khả thi caosao cho có thể cạnh tranh được với các

LỜI CẢM ƠN

Để có được kết quả nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, em nhận được sựgiúp đỡ tận tình của các thầy, cô giáo; ban lãnh đạo và các nhân viên tại siêu thịCo.opmart Nha Trang

Em xin chân thành cảm ơn các thầy, cô khoa Kinh tế, trường Đại học NhaTrang đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho emthực hiện luận văn này Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Th.S Phạm Thị ThanhBình, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thànhluận văn này

Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và các nhân viên tại siêu thịCo.opmart Nha Trang đã nhiệt tình giúp đỡ, tư vấn và cung cấp tài liệu thông tinhữu ích để tôi hoàn thành luận văn

Em xin kính chúc quý thầy cô dồi dồi sức khỏe và thành đạt trong cuộc sống.Kính chúc Ban lãnh đạo, các cô, chú, anh, chị làm việc tại siêu thị Co.opmart NhaTrang những lời chúc tốt đẹp nhất

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan về siêu thị 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Đặc điểm của siêu thị 6

1.1.3 Vai trò của siêu thị 7

1.2 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh 8

1.2.1 Cạnh tranh 8

1.2.2 Năng lực cạnh tranh 9

1.2.3 Lợi thế cạnh tranh 10

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của siêu thị 11

1.3.1 Môi trường vĩ mô 11

1.3.1.1 Môi trường tự nhiên 11

1.3.1.2 Môi trường kinh tế 12

1.3.1.3 Môi trường chính trị, pháp luật 12

1.3.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội 13

1.3.1.5 Môi trường khoa học công nghệ 13

1.3.2 Môi trường vi mô 14

1.3.2.1 Khách hàng 15

1.3.2.2 Nhà cung cấp 15

1.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 16

1.3.2.4 Sản phẩm thay thế 16

1.3.2.5 Các doanh nghiệp trong ngành 17

1.4 Các yếu tố nên năng lực cạnh tranh của siêu thị 17

1.4.1 Năng lực quản trị 18

1.4.2 Nguồn nhân lực 18

1.4.3 Năng lực tài chính 19

1.4.4 Năng lực sản xuất 19

1.4.5 Năng lực Marketing 20

1.4.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển 21

1.4.7 Hệ thống thông tin 21

1.5 Công cụ phục vụ cho việc đánh giá năng lực cạnh tranh 21

1.5.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 21

1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 24

1.7 Kết luận chương 1 29

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SIÊU THỊ CO.OPMART NHA TRANG TẠ THỊ TRƯỜNG TP.NHA TRANG 30

2.1 Tổng quan về HTX Thương mại Tp.HCM (Saigon Co.op) và hệ thống siêu thị Co.opmart 30

2.1.1 Giới thiệu về Liên hiệp HTX Thương mại Tp.HCM 30

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển hệ thống siêu thị Co.opmart 30

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 33

2.1.3.1 Chức năng 33

2.1.3.2 Nhiệm vụ 34

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 34

2.2.2 Quá trình hình thành và phát triển 38

2.2.3 Chức năng và nhiệm vụ 39

2.2.3.1 Chức năng 39

2.2.3.2 Nhiệm vụ 40

2.2.4 Cơ cấu tổ chức 40

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Nha Trang 43

2.3.1 Môi trường vĩ mô 43

2.3.1.1 Môi trường tự nhiên 43

2.3.1.2 Môi trường kinh tế 45

2.3.1.3 Môi trường chính trị pháp luật 47

ii

2.3.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội 50

2.3.1.5 Môi trường công nghệ 51

2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 53

2.3.2.1 Áp lực từ phía khách hàng 53

2.3.2.2 Áp lực từ nhà cung cấp 54

2.3.2.3 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng 55

2.3.2.4 Nguy cơ từ sản phẩm thay thế 56

2.3.2.5 Áp lực cạnh tranh của các đổi thủ cạnh tranh trong ngành 59

2.4 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Nha Trang 59

2.4.1 Năng lực quản trị 59

2.4.2 Nguồn nhân lực 61

2.4.3 Năng lực tài chính 62

2.4.5 Năng lực Marketing 70

2.4.5.1 Sản phẩm 70

2.4.5.2 Giá 71

2.4.5.3 Mạng lưới phân phối 72

2.4.5.4 Hoạt động chiêu thị 72

2.4.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển 77

2.4.7 Hệ thống thông tin 78

2.5 Đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị so với đối thủ cạnh tranh tại Nha Trang 78

2.5.1 Quy trình và phương pháp 78

2.5.1.2 Thiết kế chỉ tiêu đánh giá 80

2.5.1.3 Xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp của siêu thị Co.opmart Nha Trang tại thị trường TP.Nha Trang 81

2.5.1.4 Lấy ý kiến chuyên gia và khách hàng về năng lực cạnh tranh của siêu thị 81

2.5.2 Kết quả nghiên cứu 82

2.5.1 Nhóm chỉ tiêu dành cho các chuyên gia bên trong 82

2.5.2.2 Nhóm các chỉ tiêu dành cho các khách hàng 85

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG

LỰC CẠNH TRANH CỦA 96

SIÊU THỊ CO.OPMART NHA TRANG TẠI THỊ TRƯỜNG TP NHA TRANG 96 3.1 Giải pháp 96

3.1.1 Nhóm giải pháp phát huy lợi thế cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Nha Trang 96

Giải pháp 2: Nâng cao khả năng nắm bắt thông tin 98

3.1.2 Nhóm giải pháp duy trì lợi thế cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Nha Trang 99

Giải pháp 3: Duy trì mức giá cạnh tranh 99

Giải pháp 4: Duy trì khả năng đảm bảo nguồn hàng 100

3.1.3 Nhóm giải pháp hạn chế những bất lợi trong cạnh tranh cho siêu thị 101

Co.opmart Nha Trang 101

Giải pháp 5: Đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 101

Giải pháp 6: Giữ vững và phát triển hơn nữa thương hiệu Co.opmart trong tương lai 103

Giải pháp 7: Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm 104

Giải pháp 8: Đa dạng hóa sản phẩm 105

3.2 Kiến nghị 106

3.2.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 106

3.2.2 Đối với công ty mẹ 106

3.2.3 Đối với siêu thị Co.opmart Nha Trang 106

3.3 Kết luận chương 3 107

KẾT LUẬN 108

TÀI LIỆU THAM KHẢO 110 PHỤ LỤC

iv

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 14

Hình 2.1 Siêu thị Cống Quỳnh 31

Hình 2.2 Logo của chuỗi siêu thị Co.opmart 32

Hình 2.3 Siêu thị Co.opmart Nha Trang 38

Hình 2.4 Lễ khai trương siêu thị Co.opmart Nha Trang 38

Hình 2.5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức siêu thị Co.opmart Nha Trang 42

Hình 2.5 Tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ giai đoạn 2010 – 2013 45

Hình 2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng 53

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Khung đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo lý thuyết 22

Bảng 1.2 Kết cấu ma trận hình ảnh cạnh tranh 26

Bảng 1.3 Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun 27

Bảng 1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Petrolimex Khanhhoa 28

Bảng 1.5 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Kinh Đô 29

Bảng 2.2 Tình hình nhân sự của siêu thị Co.opmart Nha Trang 61

Bảng 2.3 Tình hình tài sản của Saigon Co.op từ năm 2011 – 2013 63

Bảng 2.4 Bảng tình hình nguồn vốn của Saigon Co.op từ năm 2011 - 2014 65

Bảng 2.5 Một số chỉ tiêu thể hiện mức độ an toàn và hiệu quả sử dụng vốn của Saigon Co.op từ năm 2011 - 2013 67

Bảng 1: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị để lấy ý kiến của các chuyên gia 79

Bảng 2: Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của siêu thị trên địa bàn TP.Nha Trang và mức độ quan trọng (trọng số) của các nhân tố 80

vi

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Thế kỷ XX chứng liến sự ra đời của siêu thị - một phương thức bán hàng vănminh, hiện đại Đó là một sản phẩm của quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóatrên thế giới Tại Việt Nam, kinh doanh siêu thị đã xuất hiện và phát triển từ hơn haimươi năm nay và đang dần làm thay đổi diện mạo ngành kinh doanh bán lẻ trongnước theo hướng tiến bộ và góp phần giúp xã hội văn minh, hiện đại hơn khi hộinhập vào nền kinh tế thế giới

Ngày 11/01/2007, Việt Nam chính thức gia nhập vào tổ chức Thương mại thếgiới WTO, đi kèm theo đó là có rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Namkinh doanh Cơ hội kèm theo những thách thức đối với doanh nghiệp nói chung vàcác doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ nói riêng sẽ ngày một nhiều thêm Trong thờigian tới khi thị trường bán lẻ hoàn toàn mở cửa và các đại gia bán lẻ sẽ vào ViệtNam thì sẽ tạo nên một làn sóng cạnh tranh mới trên thị trường Ngoài ra, hiện tạikhả năng cạnh tranh của nước ta vẫn còn rất thấp Vì vậy, nhiệm vụ cấp thiết bâygiờ là phải tăng khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước có thể cạnhtranh thắng lợi trước các doanh nghiệp lớn sắp vào Việt Nam Để có thể nâng cao khảnăng cạnh tranh trong lĩnh vực kinh donh bán lẻ khi Việt Nam thực hiện hội nhập kinh

tế quốc tế ngày càng sâu rộng, xây dựng và phát triển theo mô hình siêu thị là mộttrong những phương cách doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ hướng đến Ngày01/01/2009, Việt Nam đã chính thức mở cửa thị trường bán lẻ cho các nhà đầu tư nướcngoài theo lộ trình WTO Lúc này, sự cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ là rất lớn vàkhốc liệt đối với các doanh nghiệp bán lẻ trong nước nói chung và siêu thị Co.opmartNha Trang nói riêng Các doanh nghiệp bán lẻ, siêu thị trong nước sẽ phải ý thức đượcđiều đó để xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh cụ thể có tính khả thi caosao cho có thể cạnh tranh được với các đối thủ trong nước và nước ngoài

Chính vì điều này mà ta cần phải phân tích và tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đếnnăng lực cạnh tranh của siêu thị để từ đó đề ra giải pháp nhằm nâng cao năng lựccạnh tranh cho siêu thị Tại thành phố Nha Trang, siêu thị Co.opmart Nha Trang

đang từng bước nâng cao chất lượng phục vụ và có những biện pháp nâng cao nănglực cạnh tranh để có thể đứng vững và phát triển hơn Trong một thời gian hoạtđộng, siêu thị Co.opmart Nha Trang cũng đã có những hiệu quả nhất định và còn có

cả những hạn chế vì đây là một hướng đi mới cả về lý luận và thực tiễn nên siêu thị

vẫn còn có những lúng túng Chính vì vậy, em đã lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Nha Trang trên thị trường TP.Nha Trang” để làm khóa luận tốt nghiệp cho mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Luận văn tập trung vào nghiên cứu và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranhcủa siêu thị, từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thịCo.opmart Nha Trang

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart NhaTrang

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Nha Trang so với đốithủ cạnh tranh trên thị trường TP.Nha Trang.

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu, thông tin

- Đối với thông tin thứ cấp: các thông tin về tình hình tài chính hoạt động sảnxuất kinh doanh của siêu thị Co.opmart được thu thập từ các báo cáo, tài liệu củaSaigon Co.op các thông tin về đối thủ cạnh tranh được thu thập từ Internet và bàinghiên cứu về các đối thủ cạnh tranh gần đây

- Đối với thông tin sơ cấp: dùng phương pháp điều tra khách hàng và lấy ýkiến của các chuyên gia

4.2 Phương pháp xử lý thông tin

- Đối với thông tin thứ cấp: sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, so sánh,tổng hợp và tính toán số liệu

- Đối với thông tin sơ cấp: thông tin thu thập từ điều tra khách hàng: sau khithu thập số liệu điều tra, loại bỏ các phiếu điều tra không hợp lệ, dùng phương pháptổng hợp số liệu bằng Excel và rút ra kết luận

- Thông tin thu thập từ ý kiến của các chuyên gia: tổng hợp số liệu thu thậpđược, sau đó tính điểm số trung bình tổng hợp của các chuyên gia

4.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh

4.3.1 Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh và mức độ quan trọng của các chỉ tiêu

Để xây dựng được nhóm chỉ tiêu và đánh giá mức độ quan trọng của các chỉtiêu hình thành nên năng lực cạnh tranh của siêu thị, tác giả đã (i) nghiên cứu khung

lý thuyết về năng lực cạnh tranh cũng như các nghiên cứu trước cùng chủ đề; (ii)thảo luận định tính với 07 chuyên gia nội bộ Từ đó, hệ thống 14 chỉ tiêu đánh giánăng lực cạnh tranh đã được lựa chọn và mức độ quan trọng cho từng chỉ tiêu cũngđược tính toán

4.3.2 Lấy ý kiến của chuyên gia và khách hàng

Nghiên cứu đã lựa chọn đối thủ cạnh tranh chủ yếu là siêu thị Maximark NhaTrang

Nghiên cứu đã xây dựng 2 bảng câu hỏi để đánh giá năng lực cạnh tranh củasiêu thị trong mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh chủ yếu đã xác định trên.Bảng câu hỏi thứ nhất là giành cho các chuyên gia nội bộ và Bảng câu hỏi thứ 2giành cho các chuyên gia bên ngoài

4.3.3 Công cụ phục vụ cho việc đánh giá năng lực cạnh tranh

Nghiên cứu đã sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đánh giá và so sánhnăng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Nha Trang so với đối thủ cạnh tranh làMaximark Nha Trang; trên cơ sở đó các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnhtranh của siêu thị Co.opmart Nha Trang được đề xuất

5 Những đóng góp của luận văn

5.1 Những đóng góp về mặt khoa học

Đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Nha Trang tại thị trường TP.Nha Trang” góp phần hoàn thiện và hệ thống hóa các cơ sở lý

thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; vận dụng cơ sở lý thuyết vào thực

tế để đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmartNha Trang

5.2 Những đóng góp về mặt thực tiễn

Đề ra được một số giải pháp cụ thể giúp siêu thị Co.opmart có thể áp dụng vàohoạt động sản xuất kinh doanh của mình để có thể đứng vững hơn trên thị trườngtrong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấucủa luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Nha Trangtại thị trường TP.Nha Trang

Chương 3 Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranhcủa siêu thị Co.opmart Nha Trang tại thị trường TP.Nha Trang

4

- Ở Mỹ: Siêu thị là cửa hàng bán lẻ kinh doanh theo phương thức tự phục vụ,

có quy mô tương đối lớn, mức chi phí thấp, tỷ suất lợi nhuận thấp và khối lượnghàng hóa bán ra lớn, nhằm phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng về hàng hóa thựcphẩm và các loại hàng tiêu dùng thông thường

- Ở Pháp: Siêu thị là cửa hàng bán lẻ kinh doanh theo phương thức tự phục vụ,

có diện tích từ 400 đến 2.500 m 2 và chủ yếu bán hàng thực phẩm

- Ở Anh: Siêu thị là cửa hàng bách hóa bán đồ thực phẩm, đồ uống và các loạihàng hóa khác Siêu thị thường đặt tại thành phố và dọc đường cao tốc hoặc trongkhu vực buôn bán có diện tích từ 4.000 đến 25.000 bộ vuông

- Ở Việt Nam, trong quy chế “siêu thị, trung tâm thương mại” của Bộ Thươngmại đã định nghĩa: “Siêu thị là cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyêndoanh; có cơ cấu chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, đảm bảo chất lượng; đápứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổchức kinh doanh; có phương thức phục vụ văn minh thuận tiện nhằm thỏa mãn nhucầu mua sắm hàng hóa của khách hàng”

Tuy các khái niệm trên có khác nhau nhưng không mâu thuẫn với nhau Cáckhái niệm trên đều thống nhất ở chỗ siêu thị là một loại hình bán lẻ văn minh, tiến

bộ, hiện đại, người mua hàng tự phục vụ chính mình từ đó tạo khả năng thỏa mãn

tốt nhu cầu mua sắm các hàng hóa tiêu dùng thông thường của mọi tầng lớp dân cưtrong xã hội.

1.1.2 Đặc điểm của siêu thị

Siêu thị là một dạng của cửa hàng bán lẻ hàng hóa, hoạt động kinh doanh củasiêu thị được tổ chức dưới hình thức cửa hàng có trang thiết bị và cơ sở vật chất kỹthuật hiện đại Siêu thị thực hiện chức năng bán lẻ trực tiếp hàng hóa cho người tiêudùng cuối cùng để họ sử dụng chứ không phải bán lại

Phương thức bán hàng: tự phục vụ là phương thức bán hàng mà siêu thị ápdụng Khách hàng có quyền tự do đi lại trong cửa hàng, tự do tiếp xúc, xem xét,ngắm nghía, so sánh, chọn lựa sau đó tự đưa hàng đã chọn đến quầy thu ngân đểthanh toán Đó chính là tính tự phục vụ hoàn toàn Điều này tạo ra tính kinh tế chohoạt động siêu thị vì nó có mức giá thấp hơn và hấp dẫn, kích thích nhu cầu muasắm của khách hàng

Hàng hóa: Siêu thị thường có danh mục hàng bày bán rất đa dạng, phong phúbao gồm cả hàng thực phẩm và phi thực phẩm Hàng hóa ở siêu thị thường là cácđơn vị sản phẩm bán lẻ, hoàn chỉnh, phục vụ trực tiếp cho tiêu dùng cá nhân đượcbày bán tên kệ theo từng loại và niêm yết giá công khai, dễ dàng để khách hàng dễquan sát, lựa chọn và toàn quyền quyết định mua sản phẩm họ ưng ý nhất

Nghệ thuật trưng bày hàng hóa: Siêu thị thể hiện sự sáng tạo trong nghệ thuậttrưng bày hàng hóa nhằm tối đa hiệu quả không gian bán hàng Điều này cũng cónghĩa hàng hóa trong siêu thị có khả năng tự quảng cáo và lôi cuốn người mua

Cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ bán hàng: Cơ sở vật chất, hạ tầng, trang thiết

bị kỹ thuật cấu thành một siêu thị như nhà cửa, kho hàng, thiết bị vật dùng cầnthiết, tương đối hiện đại nhằm đảm bảo sự tiện nghi phục vụ tốt, tạo thỏa mái chokhách hàng khi đi mua sắm Điều này giúp tăng khả năng cạnh tranh với các siêu thịkhác và với loại hình bán lẻ khác

Doanh số bán hàng: Do phải đầu tư nhiều vào các thiết bị và chi phí khấu haotài sản cố định cao nên siêu thị đòi hỏi mức doanh số cao hơn rất nhiều so với các

6

cửa hàng thông thường, mặt khác giá bán cũng phải khống chế ở mức có khả nănghấp dẫn khách hàng, vì vậy siêu thị phải hoạch định ở tầm hoạt động rộng lớn.Quy mô: Siêu thị có quy mô tương đối lớn vì hình thức kinh doanh này lấy quanđiểm khách hàng tự phục vụ và chi phí thấp, lợi nhuận thấp làm cơ sở hoạt động Do

đó, để đảm bảm tính kinh tế đòi hỏi siêu thị phải có quy mô hợp lý mới có thể tiêu thụđược khối lượng hàng hóa lớn đủ để bù đắp chi phí kinh doanh và có lãi

1.1.3 Vai trò của siêu thị

Các siêu thị tổng hợp và chuyên doanh giải quyết được rất nhiều mâu thuẫngiữa sản xuất và tiêu dùng hàng hóa: Trong khi người tiêu dùng có nhu cầu về nhiềuloại hàng hóa với khối lượng nhỏ nhưng người sản xuất để đảm bảo lợi nhuận phảisản xuất một hoặc một số hàng hóa với khối lượng lớn, để đạt hiệu quả sản xuất.Tuy nhiên, sản xuất khối lượng lớn không thể cung ứng trực tiếp cho nhiều ngườitiêu dùng, do đó hệ thống siêu thị giải quyết tốt sự khác biệt giữa sản xuất quy môlớn và tiêu dùng đa dạng khối lượng nhỏ Bằng cách mua từ nhiều nhà sản xuấtkhác nhau cung cấp cho nhiều người tiêu dùng tại một địa điểm

Trong nền kinh tế có sự khác biệt về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng

Do nhiều người sản xuất tại nhiều địa điểm khác nhau nhiều người tiêu dùng ởnhiều nơi khác nhau Siêu thị giúp giải quyết vấn đề này trong quá trình phân phốihàng hóa Siêu thị mua hàng hóa của người sản xuất về một địa điểm để bán lại chongười tiêu dùng với giá thấp nhất trong hệ thống phân phối

Siêu thị còn giúp giải quyết sự khác biệt về không gian giữa sản xuất và thờigian tiêu dùng không trùng khớp, có thể sản xuất có tính thời vụ còn tiêu dùngquanh năm hoặc ngược lại Vì sản xuất thường không xảy ra cùng thời gian với nhucầu tiêu dùng sản phẩm nên phải dự trữ hàng hóa Sự ăn khớp về thời gian giữa sảnxuất và tiêu dùng được các siêu thị giải quyết một phần sự khác biệt này

Mặt khác, quá trình phân phối hàng hóa các siêu thị nắm bắt được nhu cầuthực tế của thị trường về sản phẩm, thời gian và không gian nên có thể chuyển tảinhững thông tin cần thiết về nhu cầu thị trường cho những người sản xuất và cungứng hàng hóa, vì thế tạo lập cầu nối để dẫn dắt người sản xuất định hướng vào nhu

cầu thị trường, giảm thiểu các tầng, nấc trung gian trong hệ thống phân phối, do đó

sẽ có mức bán lẻ thấp nhất trong mạng lưới bán lẻ hàng hóa thông thường

Cách thức tổ chức các quá trình phân phối sản phẩm của siêu thị sẽ giải quyếtcác mâu thuẫn cố hữu của nền kinh tế Các chức năng chính của siêu thị là mua vàbán, vận chuyển, lưu kho, tiêu chuẩn hóa và phân loại, tài chính, chịu rủi ro Thôngtin thị trường

Siêu thị còn đóng vai trò chức năng tài chính cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiếtcho hoạt động sản xuất hàng hóa

Siêu thị còn đóng vai trò như là người chia sẻ rủi ro với các nhà sản xuất Nếunhư trước kia các nhà sản xuất tự phân phối hàng hóa và tự gánh chịu rủi ro đối vớihàng hóa của mình thì hiện nay một số siêu thị đã bắt đầu tự kinh doanh rủi ro Họthường mua đứt hàng hóa của các doanh nghiệp với giá thấp, sau đó tự chịu tráchnhiệm về bảo hành, vận chuyển hàng hóa đối với khách hàng nhằm thu được lợinhuận cao

Siêu thị còn có vai trò cung cấp thông tin thị trường, do bán hàng trực tiếp chokhách hàng nên các siêu thị là người hiểu rõ nhất nhu cầu của khách hàng, nhữngthay đổi về thị hiếu của khách hàng để từ đó cung cấp thông tin phản hồi đối với cácnhà sản xuất, tác động tới sản xuất để các nhà sản xuất có thể tạo ra các sản phẩmđáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Ngoài ra, siêu thị còn giữ một số vai trò khác như: Hoàn thiện thêm sản phẩm,

có thể là bao gói, nhãn mác hoặc đóng hộp Một số siêu thị còn thực hiện một sốcông đoạn chế biến một phần, đặc biệt là đối với hàng thực phẩm Ngoài ra, siêu thịcòn giữ vai trò tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng

1.2 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh

1.2.1 Cạnh tranh

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau diễn đạt khái niệm cạnh tranh

Lý do là thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng và đánh giá cho tất cả doanh nghiệp,các ngành, các quốc gia Trong khi đó, những mục tiêu cơ bản lại được đặt ra khácnhau phụ thuộc vào góc độ xem xét của doanh nghiệp hay của quốc gia Nhưng đối

8

với doanh nghiệp, mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tiềm kiếm lợi nhuận trên cơ sởcạnh tranh quốc gia hay quốc tế

Khi nghiên cứu về chủ nghĩa tư bản, C Mac đã đề cập tới sự cạnh tranh kinh

tế giữa các nhà tư bản như sau: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắtgiữa các nhà sản xuất, kinh doanh nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trongsản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch”

Theo cuốn kinh tế học của P Samuelson định nghĩa “cạnh tranh là sự giành thịtrường để tiêu thụ sản phẩm giữa các doanh nghiệp” Theo từ điển kinh doanh (xuấtbản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sựganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuấtcùng một loại hàng hóa về phía mình

Theo từ điển Bách khoa Việt Nam: “Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữanhững người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trongnền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sảnxuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất.”

Giáo sư Michael Porter, người được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnhtranh, một tring những giáo sư nổi tiếng của trường kinh doanh Harvard đưa ra địnhnghĩa về cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việcđấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lựccủa các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêudiệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàngnhững giá trị tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình màkhông đến với các đối thủ cạnh tranh”

Với các cách hiểu và định nghĩa trên, trong khuôn khổ luận văn này tác giả sửdụng định nghĩa của Giáo sư Michael Porter để hiểu và nghiên cứu về cạnh tranh

1.2.2 Năng lực cạnh tranh

Có nhiều cách tiếp cận năng lực cạnh tranh, theo lý thuyết tổ chức các doanhnghiệp: “Một doanh nghiệp được coi là có năng lực cạnh tranh và được đánh giá cóthể đứng vững cùng các nhà sản xuất khác, khi các sản phẩm thay thế cùng loại,

hoặc cung cấp các sản phẩm tương tự với các đặc tính về chất lượng và dịch vụ ởmức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không phải trợ cấp.”

Theo từ điển thuật ngữ chính sách thương mại thì: “Năng lực cạnh tranh lànăng lực của một doanh nghiệp hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanhnghiệp khác, ngành khác hay quốc gia khác đánh bại về năng lực kinh tế

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế củadoanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi củakhách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp trước hết phải tạo ra được từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tốnội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ,tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp, một cách riêng biệt mà cầnđánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực,cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trongdoanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng vớicác đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnhtranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho mình.Nhờ lợi thế này doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàngmục tiêu như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủtất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này

và có hạn chế về mặt khác Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điềunày và cố gắng phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốtnhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong mộtdoanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp nhưmarketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, hệ thống thông tin,…

Như vậy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấuthành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô

1.2.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó có thể cungcấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có một đối thủ nào có thể cung cấp

10

được Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuậncủa nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnhtanh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài.

Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thểtạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải

bỏ ra Giá trị là mức mà người mua sẵn sàng thanh toán, và một giá trị cao hơn(super value) xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưngvới mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích tươngđương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiệních độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức mức giá cao hơn bình thường Có 2loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: (1) chi phí tối ưu (cost leadership); và (2) khác biệthóa (differentiation)

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái

mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ cạnhtranh, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thếcạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanhnghiệp Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnhtranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xóa mòn bởi những hành động bắt chướccủa đối thủ

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của siêu thị

1.3.1 Môi trường vĩ mô

1.3.1.1 Môi trường tự nhiên

Các điều kiện tự nhiên luôn luôn ảnh hưởng đến cuộc sống của con người,hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Điều kiện tự nhiên bao gồmcác nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý nhưđịa hình, đất đai, khí hậu, thời tiết, Trong nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiêntrở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của từng loạidoanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên nhiên có ảnh hưởng mang tính chất quyếtđịnh đến doanh nghiệp khai thác; điều kiện đất đai, khí hậu, thời tiết tác động trực

tiếp đến doanh nghiệp sản xuất nông, lâm, thủy hải sản và từ đó tác động đến doanhnghiệp chế biến; địa hình và sự phát triển hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địađiểm của mọi doanh nghiệp; khí hậu, độ ẩm, không khí tác động mạnh đến nhiềungành sản xuất, từ khâu thiết kế sản phẩm đến công tác lưu kho,…

1.3.1.2 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế có vai trò hàng đầu và có ảnh hưởng quyết định đến hoạtđộng kinh doanh của mọi doanh nghiệp Nếu nền kinh tế trong nước và kinh tế quốc

tế tăng trưởng cao sẽ làm tăng thu nhập của hộ gia đình và doanh nghiệp, dẫn đếntăng khả năng thanh toán cho nhu cầu tiêu dùng và nhu cầu đầu tư Thị trường củadoanh nghiệp sẽ được mở rộng, áp lực cạnh tranh giảm, doanh nghiệp sẽ có điềukiện mở rộng sản xuất, thu được nhiều lợi nhuận hơn Khi nền kinh tế rơi vào suythoái, nó sẽ tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp theo hướng ngượclại, làm cho thị trường bị thu hẹp và áp lực cạnh tranh lớn hơn, doanh nghiệp cónguy cơ bị giảm lợi nhuận, thua lỗ thậm chí phá sản

1.3.1.3 Môi trường chính trị, pháp luật

Môi trường chính trị trong nước và quốc tế ảnh hưởng rất lớn đến năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp môi trường chính trị trong nước ổn định sẽ tạo điềukiện cho doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tưnâng cao năng lực sản xuất, mở rộng thị trường Các nhân tố chủ yếu phản ánh thayđổi chính trị của thế giới là các quan hệ chính trị hình thành trên toàn cầu hoặc ởkhu vực như vấn đề toàn cầu hóa, hình thành, mở rộng hoặc phá bỏ các liên minhsong phương hoặc đa phương, giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và khuvực Các nhân tố này tác động tiêu cực hoặc tích cực đến hoạt động của doanhnghiệp của mỗi quốc gia nói chung và của các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng.Nhìn chung, nếu những bất đồng về chính trị giữa các quốc gia được xóa bỏ, quan

hệ giữa các nước được bình thường hóa thì thị trường của doanh nghiệp sẽ được mởrộng, doanh nghiệp cũng có điều kiện giao lưu, học hỏi, tiếp thu công nghệ mới.Trong khi đó, nếu một quốc gia vì xung đột chính trị mà đóng cửa, bế quan tỏa cảngthì một mặt, một số doanh nghiệp trong nước có khả năng mở rộng thị phần trong

12

nước vì không phải gặp phải áp lực cạnh tranh từ bên ngoài, nhưng mặt khác cácdoanh nghiệp trong nước sẽ bị tụt hậu về năng lực sản xuất, trình độ công nghệ,năng lực quản lý,

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường cạnh tranh cho quốcgia đó Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng, quy định rõ quyền và nghĩa

vụ của doanh nghiệp và đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, không có sựphân biệt đối xử giữa doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân, doanhnghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài, tạo điều kiện cho mọi doanhnghiệp cạnh tranh lành mạnh Đồng thời, hệ thống pháp luật là cơ sở để ngăn chặnnhững hành vi cạnh tranh bất hợp pháp và điều tiết hoạt động cạnh tranh của doanhnghiệp, ngăn ngừa tác động xấu của cạnh tranh như độc quyền, ngoại ứng tiêu cực,

1.3.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội

Các vấn đề văn hóa – xã hội như phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí

có ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu của nhu cầu thụ trường Doanh nghiệp phải nắmbắt được văn hóa xã hội địa phương mới có thể sản xuất được sản phẩm thỏa mãnthị hiếu của người tiêu dùng Văn hóa – xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hìnhthành môi trường văn hóa doanh nghiệp, thái độ cư xử, ứng xử của doanh nghiệpđối với các nhà cung cấp, khách hàng và cả đối thủ cạnh tranh

1.3.1.5 Môi trường khoa học công nghệ

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóngtrong mọi lĩnh vực khoa học kỹ thuật đều ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnhtranh của những doanh nghiệp có liên quan Chuyển giao công nghệ đã, đang và sẽảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của mọi doanh nghiệp Áp dụng những kỹ thuậtcông nghệ tiên tiến nhất sẽ giúp tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, tạo

ra những sản phẩm mới, cải tiến mẫu mã, giúp doanh nghiệp thu hút được kháchhàng nhiều hơn Nếu các doanh nghiệp Việt Nam muốn nhanh chóng vươn lên, tạo

ra khả năng cạnh tranh để đứng vững ngay trên sân nhà và vươn ra thị trường thếgiới thì không thể không chú ý nâng cao khả năng nghiên cứu và phát triển công

nghệ; không chỉ là chuyển giao, làm chủ công nghệ nhập ngoại mà phải có khả năngsáng tạo được kỹ thuật công nghệ tiên tiến.

1.3.2 Môi trường vi mô

Micheal Porter (1985), điểm cốt yếu của việc nâng cao năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp là mối liên hệ giữa doanh nghiệp và môi trường của nó Trong các

bộ phận cấu thành môi trường doanh nghiệp thì môi trường cạnh tranh là mảngquan trọng nhất, môi trường cạnh tranh gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, là nơiphần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp đang diễn ra Michael Porterđưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh dưới đây:

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranhtrong ngành

Cuộc đấu tranh giữa cácđối thủ hiện tại14

lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế Ngược lại, khi áp lựccạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao.

1.3.2.1 Khách hàng

Khách hàng là người có nhu cầu với sản phẩm của doanh nghiệp Nhu cầu củangười tiêu dùng là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng có tính quyết định đến mọi hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Lượng cầu tác động đến mức độ và cường

độ cạnh tranh trong ngành Nếu quy mô thị trường lớn mà lại không có nhiều doanhnghiệp tham giam thì sức ép cạnh tranh với doanh nghiệp giảm; còn nếu thị trường

đã bão hòa mà số lượng doanh nghiệp gia nhập ngày càng nhiều thì cạnh tranh giữacác doanh nghiệp sẽ khiến lợi nhuận giảm sút Khách hàng là người tạo ra lợi nhuậncho doanh nghiệp Thị hiếu và những yêu cầu của khách hàng về chất lượng, mẫu

mã sản phẩm, tính nhạy cảm của khách hàng với giá cả, đều tác động đến việcthiết kế sản phẩm của doanh nghiệp Doanh nghiệp đáp ứng được yêu cầu củakhách hàng sẽ giành thắng lợi trong cạnh tranh, ngược lại, doanh nghiệp nào khôngchú ý đến nhu cầu của khách hàng chắc chắn sẽ gặp thất bại Do nhu cầu của kháchhàng là một phạm trù không có giới hạn nên doanh nghiệp còn phải biết khai thác

và biến nhu cầu của khách hàng thành cầu thực sự Áp lực từ khách hàng xuất phát

từ các điều kiện sau: (1) Khi số lượng người mua là nhỏ; (2) Khi người mua muamột lượng lớn sản phẩm và tập trung; (3) Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớntrong sản lượng của người bán; (4) Các sản phẩm không có tính khác biệt và là cácsản phẩm cơ bản; (5) Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau; (6) Sản phẩm ngành

là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua; (7) Khách hàng

có đầy đủ thông tin

1.3.2.2 Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khácnhau bao gồm người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và những ngườicung cấp lao động cho doanh nghiệp Quan hệ với nhà cung ứng ảnh hưởng rất lớnđến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp tìm được nhà cungcấp thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào lâu dài với giá rẻ; được các tổ chức tín dụngcho vay vốn với lãi suất thấp; hoặc tìm được nguồn cung lao động dồi dào được đào

tạo bài bản thì doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí đầu vào, qua đó có thể giảmgiá thành, đồng thời nâng cao được chất lượng sản phẩm Còn nếu các nhà cung cấplại gây sức ép tăng giá đầu vào thì doanh nghiệp sẽ phải tăng giá bán, khiến cho tínhcạnh tranh của sản phẩm giảm sút, hoặc phải chấp nhận giảm lợi nhuận để giữ đượckhách hàng Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: (1) Chỉ có một số ít nhà cungứng; (2) Khi sản phẩm thay thế không có sẵn; (3) Khi sản phẩm của nhà cung ứng làcác yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng; (4) Khi sản phẩmcủa nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của ngườimua; (5) Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng;(6) Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.

1.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽxuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động Tác độngcủa các doanh nghiệp này đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệpđến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của những doanh nghiệp đó(quy mô, công nghệ, đội ngũ quản lý,…) Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranhlàm tăng mức độ cạnh tranh trong ngành

Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trườngcủa các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô,bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu vềvốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, cácchính sách thuộc quản lý kinh tế mới Theo Micheal Poeter, có 6 nguồn rào cản xâmnhập chủ yếu đó là: (1) Lợi nhuận kinh tế theo quy mô; (2) Sự khác biệt của sảnphẩm; (3) Các đòi hỏi về vốn; (4) Chi phí chuyển đổi; (5) Khả năng tiếp cận vớikênh phân phối; (6) Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

1.3.2.4 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến quátrình tiêu thị sản phẩm của doanh nghiệp Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuấthiện bao nhiêu thì sức ép cạnh tranh lên doanh nghiệp càng lớn bấy nhiêu

16

Để có thể cạnh tranh được với các sản phẩm thay thế, doanh nghiệp càng chú

ý đến các vấn đề: đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnhtranh với các sản phẩm thay thế, các giải pháp khác biệt hóa sản phẩm cũng nhưtrong từng giai đoạn phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trườngngách phù hợp Các sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất có thể là: (1) Cácsản phẩm thuộc xu thế đaánh đổi giá cả rẻ của chúng lấy sản phẩm của ngành; (2)

Do các ngành có lợi nhuận cao: Trong trường hợp này các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạtnhảy vào xâm nhập làm tăng cường độ cạnh tranh buộc các sản phẩm của ngànhphải giảm giá hay nâng cao chất lượng

1.3.2.5 Các doanh nghiệp trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệpđang kinh doanh cùng ngành nghề, cùng khu vực thị trường Số lượng, quy mô, sứcmạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp Theo M.Porter, tám vấn đề sau sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp so với các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít? Mức

độ tăng trưởng của ngành nhanh hay chậm? Chi phí cố định là cao hay thấp? Cácđối tranh cạnh tranh có đủ ngân sách có đủ khả năng khác biệt hóa sản phẩm haychuyển hướng kinh doanh hay không? Năng lực sản xuất của các đối thủ có tănghay không và nếu tăng thì tăng ở tốc độ nào? Tính chất đa dạng sản xuất kinh doanhcủa các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào? Mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnhtranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại của rào cản rời bỏ ngành Tínhchất và cường độ cạnh trnh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào cácyếu tố sau: (1) Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc; (2) Tốc độ tăng trưởngcủa ngành; (3) Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao; (4) Sự nghèo nàn về tínhkhác biệt của sản phẩm và chi phí chuyển đổi; (5) Ngành có năng lực dư thừa; (6)Tính đa dạng của ngành; (7) Sự tham gia vào ngành cao; (8) Các rào cản rút lui

1.4 Các yếu tố nên năng lực cạnh tranh của siêu thị

Như đã trình bỳ ở phần khái niệm, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đượccấu thành từ các yếu tố bên trong của doanh nghiệp bao gồm: năng lực quản trị,

nguồn nhân lực, năng lực tài chính, năng lực marketing, năng lực sản xuất, năng lựcnghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin.

1.4.1 Năng lực quản trị

Năng lực quản trị được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh doanh nghiệp nói riêng.Năng lực quản trị được thể hiện ở các mặt sau:

Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: trình độ đội ngũ này không chỉ đơn thuần

là trình độ học vấn mà còn thể hiện những kiến thức rộng lớn và đa dạng thuộc rấtnhiều lĩnh vực liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ pháp luậttrong nước và quốc tế, thị trường, ngành hàng, đến kiến thức về xã hội, nhân văn.Trình độ tổ chức, quản lý siêu thị: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu tổchức bộ máy quản lý và phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận.Việc hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh – gọn – nhẹ

và hiệu quả cao có ý nghĩa quan trong không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý cao, raquyết định nhanh chóng, chính xác, mà còn làm giảm tương đới chi phí quản lýdoanh nghiệp; qua đó, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Trình độ, năng lực quản lý của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạchđịnh chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp, Điều này có ýnghĩa lớn trong việc nâng cai hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn

và dài hạn và do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp

1.4.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố then chốt cấu thành nên năng lựccạnh tranh Để phát huy tốt sức mạnh nguồn nhân lực thì cần phải có hoạt độngquản trị nguồn nhân lực tốt Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

mà tốt sẽ giúp doanh nghiệp giảm được chi phí sản xuất, tối đa hóa nguồn lực vàđồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố ngầm, tạo nên năng lực cạnhtranh cho doanh nghiệp trong dài hạn và các đối thủ cạnh trnh rất khó bắt chước,

18

khó học hỏi Quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua các chính sách khích lệ nhânviên, v8n hóa tổ chức, chính sách đãi ngộ, đào tạo,…

1.4.3 Năng lực tài chính

Tình hình tài chính là yếu tố đánh giá khả năng của doanh nghiệp có thể mởrộng sản xuất, đạt tăng trường, thực hiện các chiến lước cạnh tranh như chi phí thấpnhờ lợi thế dựa vào quy mô, xây dựng cơ sở hạ tầng, tiến hành nghiên cứu và pháttriển nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh Hoạt động tài chính có ảnh hưởng sâurộng đối với các hoạt động của toàn doanh nghiệp Bộ phận tài chính có trách nhiệmtrong việc đảm bảo các nguồn lực cho doanh nghiệp mà trước hết là nguồn tiền.Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn, khả nănghuy động vốn và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính trong doanhnghiệp,… trước hết, năng lực tài chính gắn với vốn, là một yếu tố sản xuất cơ bản

và là một đầu vào của doanh nghiệp Do đó, sử dụng vốn có hiệu quả, quay vòngvốn nhanh có ý nghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sảnphẩm Đồng thời, vốn còn là tiền đề đối với các yếu tố sản xuất khác

Việc huy động vốn kịp thời nhằm đáp ứng vật tư, nguyên liệu, thuê nhân công,mua sắm thiết bị, công nghệ, tổ chúc hệ thống bán lẻ,… Như vậy, năng lực tì chínhphản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải cónếu muốn doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và nâng cao năng lực cạnhtranh

Để nâng cao năng lực tài chính, doanh nghiệp phải củng cố và phát triểnnguồn vốn, tăng vốn tự có, mở rộng vốn vay dưới nhiều hình thức Đồng thời,doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, hoạt động kinh doanh cóhiệu quả để tạo uy tín đối với khách hàng, với ngân hàng và những người cho vayvốn

1.4.4 Năng lực sản xuất

Quản trị sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động quản trị các yếu tố đầu vào, tổchức phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa chúng thành các sản phẩm vật chấthoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất đó là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức

điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất – dịch vụ nhằm thực hiện nhữngmục tiêu sản xuất đã đề ra.

Quản trị sản xuất đồng thời với tư cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tốđầu vào và cung cấp đầu ra phục vụ nhu cầu của thị trường, vì vậy mục tiêu tổngquát đặt ra là đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụnghiệu quả nhất các yếu tố sản xuất Nhằm thực hiện mục tiêu này, quản trị sản xuất

có các mục tiêu cụ thể sau: Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêucầu của khách hàng; Giảm chí phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vịđầu ra; Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ; Xây dựng hệthống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao Các mục tiêu cụ thể này gắn

bó chặt chẽ với nhau tạo ra sức mạnh tổng hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp trên thị trường

1.4.5 Năng lực Marketing

Năng lực Marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường,khả năng thực hiện chiến lược 4P (Products, Place, Price, Promotion) trong hoạtđộng Marketing Khả năng Marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sảnphẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêuthụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp đây là nhóm nhân tố rất quan trọngtác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Vì vậy, điều tra cầu thị trường và dựa trên khả năng sẵn có của doanh nghiệp

để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp, tạo ra sản phẩm có thương hiệu đượcngười sử dụng chấp nhận Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn hóa tiêudùng ngày càng cao, thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa

có thương hiệu, uy tín Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếuđối với những doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường

Mặt khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều khâu nhưtiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường; do đó, dịch vụ bán hàng và sau bánhàng đóng vai trò quan trọng đến doanh số tiêu thụ - đây là vấn đề sống còn của mỗidoanh nghiệp

20

1.4.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển

Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố tổng hợp gồmnhiều tố cấu thành như nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt động nghiêncứu và phát triển (R&D), khả năng đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp

Hoạt động nghiên cứu và phát triển giúp cho doanh nghiệp không ngừng cảitiến chất lượng sản phẩm, cũng như mẫu mã của sản phẩm, giúp cho sản phẩm củacông ty có sự khác biệt so với sản phẩm của công ty khác tạo ra năng lực cạnhtranh

1.4.7 Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin liên kết tất cả các chức năng trong tổ chức với nhau vàcung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Hệ thống thông tin là nền tảngcho toàn bộ tổ chức Một hệ thống thông tin hiệu quả phải đủ khả năng thu thập, xử

lý, lưu trữ dữ liệu, giúp các nhà quản trị đưa ra kết luận chính xác và kịp thời.Doanh nghiệp cần phải không ngừng hoàn thiện hệ thống thông tin, áp dụng cácgiải pháp công nghệ thông tin hiện đại, tiên tiến nhằm nâng cao năng lực cạnh tranhcủa mình

1.5 Công cụ phục vụ cho việc đánh giá năng lực cạnh tranh

1.5.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải đánh giá các điểmmạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp thông qua việc so sánh một cách tươngứng với các đối thủ cạnh tranh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanhnghiệp được thể hiện thông qua 6 lĩnh lực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp làtài chính, nhân sự, sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin

Bảng 1.1 Khung đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo lý thuyết

1 Quản trị nhân sự Năng lực và trình độ quản lý

Đặc điểm và phẩm chất của cán bộ chủ chốtVăn hóa của doanh nghiệp

Trình độ tay nghềTrình độ chuyên mônMức độ ổn địnhChính sách thu hút nguồn nhân lựcChính sách đào tạo và phát triểnChính sách duy trì nguồn nhân lực

Số lượng công nhân viên

Phân bổ nguồn vốnKhả năng huy động vốnChính sách cổ tứcMức tăng trưởngMức sinh lợiKhả năng thanh toánĐòn cân nợ

Khả năng sản xuấtCông nghệ

Cung ứng nguyên vật liệuChi phí sản xuất

Địa điểm và quy mô của nhà máy, kho hàngBao gói sản phẩm

Đảm bảo nguồn hàngGiao hàng

Thương hiệuKhả năng nghiên cứu thị trườngChiến lược sản phẩm (số lượng, chủng loại và chất lượng sản phẩm)

Chiến lược giá

Hệ thống phân phốiChiến lược chiêu thị (Quảng cáo, khuyến mãi, nghiêncứu và phát triển)

Lực lượng bán hàng22

Mức độ trung thành của khách hàngChính sách và kế hoạch Marketing

5 Nghiên cứu và phát triển Khả năng nghiên cứu cơ bản và kỹ thuật (dẫn đầu,

theo sau, ) Ngân sách dành cho nghiên cứu và phát triểnTrình độ công nghệ

Khả năng đổi mới sản phẩmKhả năng phát triển sản phẩmKhả năng đổi mới quy trình

6 Hệ thống thông tin Khả năng đáp ứng của hệ thống thông tin đối với yêu

cầu của quy trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

Ảnh hưởng của hệ thống thông tin đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Kế hoạch phát triển hệ thống thông tin của doanh nghiệp

Nguồn: Nguyễn Trọng Minh Thái, 2012, luận văn thạc sĩ

1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix) là mộtphương pháp tiên tiến, giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể củamình đối với đối thủ cạnh tranh trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho tanhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu điểm và nhược điểmcủa họ

Các bước cụ thể để xây dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh bao gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường khoảng từ 10đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấnđịnh cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó với thànhcông của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như vậy, đối với các doanhnghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kệ trong bước 1 làgiống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (có thể định khoản điểm

rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phânloại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phânloại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5 Như vậy, đây là điểm sốphản ánh năng lực cạnh tranh của từng yếu tố của doanh nghiệp so với đối thủ cạnhtranh trong ngành

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng số điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng cho mỗi doanh nghiệp.Tổng số điểm này cho thấy đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, theo đó: Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận 3,0trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình

Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận nhỏhơn 3,0 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình

24

Lưu đồ quá trình đánh giá như sau:

Đặt vấn đề(Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)

Xây dựng các yếu tố đánh giá

(Thông thường từ 10 – 20 yếu tố)

Xác định thang điểm, trọng số

Lựa chọn chuyên gia

Gửi các câu hỏi cho chuyên gia

Chuyên gia trả lời câu hỏi

Thu thập, phân tích kết quả đánh giá của chuyên gia

(Tiến hành xử lý, tính toán)

Tổng kết

Kết cấu của ma trận hình hảnh cạnh tranh như sau:

Bảng 1.2 Kết cấu ma trận hình ảnh cạnh tranhCác yếu tố

đánh giá năng

lực cạnh tranh

Trọngsố(0,00 -1,00)

Công tycần đánhgiá

Đối thủ1

Đối thủ2

Đốithủ

Đối thủ k

Điểm 5)

Điểm 5)

Điểm 5)

(1- Điểm

(1-5)Yếu tố 1

Nguồn: Fred R Devid, Khái niệm về Quản trị chiến lược, tr.183

Thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh này sẽ xác định những nguồn lực vànăng lực nào cần duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những nguồn lựccũng như năng lực nào cần phải xây dựng Từ đó, đề ra các biện pháp nhằm duy trì,củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

1.6 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến luận văn

Nguyễn Trọng Minh Thái (2012), nghiên cứu về Nâng cao năng lực cạnhtranh của Công ty cổ phần Bánh kẹo Quảng Ngãi Biscafun Đây là nghiên cứu vềnăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bánhkẹo Tác giả đã nghiên cứu cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpnói chung, phân tích thực trạng ngành kinh daonh bánh kẹo và hoạt động củaBiscafun và sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng khung chỉ tiêu đánh giánăng lực cạnh tranh của Biscafun so với các đối thủ trực tiếp trực tiếp là Kinh Độ vàBibica (gồm 14 yếu tố) sau:

Bảng 1.3 Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần bánh

kẹo Quảng Ngãi – Biscafun

2 Trình độ, chất lượng nguồn nhân lực 0,062

Nguồn: Nguyễn Trọng Minh Thái (2012)

Nghiên cứu Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty xăng dầu Phú Khánhcủa Trần Văn Lễ (2010) Đây là nghiên cứu khoa học về nâng cao năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh, phân phối xăng dầu tại địa bàn

ba tỉnh Nam Trung Bộ: Khánh Hòa, Phú Yên, Ninh Thuận Bằng cách điều tra cánhân, tác giả đã xây dựng được khung các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnhtranh của công ty này so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là PV Oil, Mipeco vàSaigoon Petro gồm 16 chỉ tiêu như sau:

Bảng 1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Petrolimex Khanhhoa Ký

V11 Cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại 0,057

V16 Kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh xăng dầu 0,052

Nguồn: Trần Văn Lễ (2010)

Đỗ Văn Tính (2006), nghiên cứu về Chiến lược phát triển của công ty cổ phầnKinh Đô đến năm 2011, đã đánh giá năng lực cạnh tranh của Kinh Đô thông quacác chỉ tiêu sau:

28

Bảng 1.5 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Kinh Đô

8 Bí quyết công nghệ và kỹ thuật chế biến 0,14

Nguồn: Đỗ Văn Tính (2006)

1.7 Kết luận chương 1

Chương 1 trình bày những cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của siêu thị,bao gồm: (1) tổng quan về siêu thị; (2) các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnhtranh của siêu thị; (3) các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của siêu thị; (4)các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; (5) các chỉ tiêu đánh giánăng lực cạnh tranh của siêu thị; (6) công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của siêuthị; và (7) các nghiên cứu trước liên quan đến luận văn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SIÊU THỊ CO.OPMART NHA TRANG TẠI

THỊ TRƯỜNG TP.NHA TRANG

2.1 Tổng quan về HTX Thương mại Tp.HCM (Saigon Co.op) và hệ thống siêu thị Co.opmart

2.1.1 Giới thiệu về Liên hiệp HTX Thương mại Tp.HCM

Liên hiệp HTX Thương mại Tp.HCM là một đơn vị kinh tế hạch toán đầy đủ,độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và mở tài khoản tại ngân hàng đểhoạt động theo quy định của Nhà nước

Tên gọi công ty: Hợp tác xã Thương mại Tp.HCM

Tên giao dịch quốc tế: Saigon Union of Trading Co.operative

Tên viết tắt: Saigon Co.op

Khi nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trườngtheo định hướng XHCN thì mô hình kinh tế HTX kiểu cũ thật sự khó khăn và lâmvào tình thế khủng hoảng phải giải thể hàng loạt Trong bối cảnh như thế, ngày12/5/1989 UBND Tp Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTXMua Bán Thành phố trở thành Liên Hiệp HTX Mua Bán Thành phố Hồ Chí Minh –Saigon Co.op với hai chức năng trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phongtrào HTX Saigon Co.op là tổ chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tậpthể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ và tự chịu trách nhiệm.

Nắm bắt cơ hội phát triển (1992 – 1997)

Cùng với sự sụp đổ vào các nguồn vốn nước ngoài thì Saigon Co.op đã liênkết với các doanh nghiệp nước ngoài để gia tăng các nguồn lực của mình Sau đó,Saigon Co.op đã liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài để gia tăng các nguồnlực của mình Sau đó, Saigon Co.op khai trương siêu thị đầu tiên của hệ thốngCo.opMart là Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996 đã phá vỡ tâm lý siêuthị là “siêu giá” của người tiêu dùng trong giai đoạn này, thu hút nhiều khách hàng

và hoạt động có hiệu quả cao Co.opMart Cống Quỳnh ra đời còn là kết quả của quátrình học hỏi các HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển cũng nhưquyết tâm và tấm lòng của CBCNV Saigon Co.op nhằm xây dựng cửa hàng bán lẻvăn minh hiện đại dành cho tầng lớp CBCNV và khách hàng có thu nhập trungbình

Hình 2.1 Siêu thị Cống Quỳnh

Khẳng định và phát triển (1998 – 2014)

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng,lãnh đạo Saigon Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thốngsiêu thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op (Nhật Bản) để tạo ramột hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng của phương thức HTX tại Tp HCM vàViệt Nam dựa vào Luật HTX ra đời vào tháng 1/2007

Co.opmart đã trở thành thương hiệu quen thuộc của người dân thành phố vàngười tiêu dùng cả nước Là nơi mua sắm đáng tin cậy của người tiêu dùng Sựthành công của chuỗi siêu thị Co.opmart đã đưa Saigon Co.op đón nhận phầnthưởng cao quý “Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới” do Chủ tịch nước trao tặng từtháng 8/2000 Và trong giai đoạn 2004 – 2008: Saigon Co.op liên tục được bìnhchọn là nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam, top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Khu vực Châu

Á Thái Bình Dương

Với phương châm kinh doanh “Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng, phục

vụ ân cầu”, chuỗi siêu thị Co.opmart dần hình thành và không ngừng lớn mạnh Đếntháng 12/2013, qua hơn 17 năm xây dựng và phát triển (tháng 02/1996 đến12/2013), chuỗi siêu thị Co.opmart đã xây dựng hơn 69 siêu thị trên toàn quốc

Kế hoạch phát triển mạng lưới siêu thị Co.opmart dự kiến đến năm 2015 sẽ có 100siêu thị trên phạm vi cả nước Địa bàn trọng điểm mà Saigon Co.op nhắm tới để đầu

tư các siêu thị Co.opmart là TP.HCM, Đà Nẵng, Hải Phòng và các tỉnh – thành, thị

xã –thị trấn đông dân cư; tuy nhiên trong tương lai sẽ “phủ sóng” toàn quốc

Hình 2.2 Logo của chuỗi siêu thị Co.opmart

32

Các thành tựu đạt được

Hệ thống siêu thị Co.opmart là hoạt động chủ lực của Liên hiệp HTX Thươngmại TP.HCM, hệ thống siêu thị Co.opmart là hoạt động chủ lực của Liên hiệp HTXThương mại TP.HCM, đơn vị đã nhận được nhiều danh hiệu cao quý trong và ngoàinước như: Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2013 (17/01/2014 – Công ty

cổ phần Báo cáo đánh giá Việt Nam (Vietnam Report) phối hợp với BáoVietnamNet công bố); Thương hiệu vàng – Thương hiệu Việt được yêu thích nhất(05/01/2014 – Báo Sài gòn Giải phóng); Top 10 thương hiệu được tìm kiếm nhiềunhất tại Việt Nam trong năm 2013 (Google); Doanh nghiệp TP.HCM tiêu biểu 2013(14/10/2013 – Hiệp hội Doanh nghiệp TP.HCM); Dịch vụ khách hàng xuất xắc

2013 FAPRA (09/2013 – Liên đoàn các hiệp hội bán lẻ Châu Á – Thái Bình Dương(FAPRA) trao tặng); Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam 2013; Top 500 Nhà bán lẻhàng đầu Châu Á – Thái Bình Dương (2004 – 2013); Giải vàng thượng đỉnh chấtlượng quốc tế (2008); Top 200 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam (2007); Giảithưởng chất lượng Châu Âu (2007); Giải vàng Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam (2004– 2010); Cúp tự hào thương hiệu Việt (2010 -2011); Doanh nghiệp thương mại dịch

- Xuất nhập khẩu trực tiếp và liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoàinước theo quy định của nhà nước

- Đại lý mua bán hàng hóa cho các tổ chức trong và ngoài nước

- Kinh doanh ăn uống, giải khát, khhu vui chơi giải trí Kinh doanh dịch vụ, dulịch quảng cáo, trò chơi điện tử, cho thuê đồ cưới, cắt uốn tóc, giao nhận hàng hóa