chất lượng cuộc sống làm việc tại ngân hàng tmcp đại chúng việt nam – chi nhánh đà nẵng

Từ đó, các doanh nghiệp đã bắt đầu tập trung vào những yếu tố chính đem đến sự hài lòng cho nhân viên như sự an toàn trong công việc, sự thỏa mãn trong công việc, những điều kiện cơ sở v

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LÊ NGUYÊN BẢO

CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM

CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LÊ NGUYÊN BẢO

CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Quý Thầy Cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội về những ý kiến đóng góp cho luận văn

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình đã động viên, giúp đỡ cho tôi trong suốt thời gian viết luận văn

Tác giả luận văn

Lê Nguyên Bảo

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết, phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào

Tác giả luận văn

Lê Nguyên Bảo

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1: GIỚI THIỆU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 3

1.1 Lý do chọn lựa đề tài 3

1.2 Khung nghiên cứu 4

1.3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 6

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

1.5 Câu hỏi nghiên cứu 7

1.6 Phương pháp nghiên cứu 7

1.6.1 Đối tượng nghiên cứu và chọn mẫu 8

1.6.2 Công cụ nghiên cứu 8

1.7 Ý nghĩa của đề tài 10

Chương 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG LÀM VIỆC 12

2.1 Chất lượng cuộc sống làm việc ( CLCSLV) 13

2.1.1 Chất lượng cuộc sống làm việc như một kết quả 15

2.1.2 Chất lượng cuộc sống làm việc như một phương pháp tiếp cận, và một chuỗi các chương trình và phương thức 15

2.1.3 Chất lượng cuộc sống làm việc như một sự vận động 15

2.1.4 Chất lượng cuộc sống làm việc như là một mục tiêu và là một quá trinh liên tục để đạt được mục tiêu 16

2.1.5 Chất lượng cuộc sống làm việc là sự đáp ứng nhu cầu, phúc lợi cho nhân viên 16

2.2 Các mô hình Chất lượng cuộc sống làm việc 17

2.2.1 Mô hình tích hợp (The integration model) 17

2.2.2 Mô hình chuyển giao hoặc mô hình tác động lan tỏa (The transfer

model or Spillover Effect ) 17

2.2.3 Mô hình bồi thường (Compensation Model) 18

2.2.4 Mô hình phân khúc (Segmentation model) 18

2.2.5 Mô hình chỗ ở (Accommodation Model) 18

2.3 Đo lường chất lượng cuộc sống làm việc 19

2.3.1 Thang đo sự hài lòng công việc & nghề nghiệp (Job & Career Satisfaction (JCS) scale ) 19

2.3.2 Thang đo mức độ hạnh phúc (General well-being (GWB) scale)20 2.3.3 Thang đo phụ về sự căng thẳng công việc (Stress at Work sub-scale (SAW )) 20

2.3.4 Thang đo phụ về Kiểm soát công việc ( Control at Work (CAW) subscale ) 20

2.3.5 Thang đo sự tương tác gia đình & công việc (Home-Work Interface scale (HWI ) 20

2.3.6 Thang đo điều kiện làm việc (Working Conditions Scale ) 21

Chương 3 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 22

3.1 Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng ( - PVCombank – CN Đà Nẵng ) 22

3.2.1 Về hoạt động huy động vốn 24

3.2.2 Về hoạt động sử dụng vốn 26

3.2.3 Về kết quả kinh doanh 27

3.3 Tổ chức hoạt động của Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng 29

3.3.1 Mô hình hoạt động 29

3.3.2 Định hướng mô hình hoạt động ngân hàng bán lẻ 29

3.3.3 Định hướng phát triển thị trường 30

3.3.3.1 Khách hàng 30

3.3.3.2 Thị phần 30

3.3.3.3 Địa bàn mục tiêu 31

3.3.3.4 Sản phẩm, dịch vụ 31

3.3.3.5 Kênh phân phối 31

3.3.4 Chính sách phát triển nguồn nhân lực 32

3.3.5 Chính sách về quản lý hoạt động 34

3.4 Thực trạng Chất lượng cuộc sống làm việc tại Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng 34

3.4.1 Nhận thức và đánh giá của lãnh đạo và nhân viên về Sự hài lòng trong công việc và nghề nghiệp (JCS) 34

3.4.2 Nhận thức và đánh giá của lãnh đạo và nhân viên về Những điều kiện làm việc (WCS) 42

3.4.3 Nhận thức và đánh giá của lãnh đạo và nhân viên về Hạnh Phúc chung (GWB) 47

3.4.4 Nhận thức và đánh giá của lãnh đạo và nhân viên về Sự tương tác Công việc – Gia đình (HWI) 55

3.4.5 Nhận thức và đánh giá của lãnh đạo và nhân viên về Căng thẳng trong công việc (SAW) 61

3.4.6 Nhận thức và đánh giá của lãnh đạo và nhân viên về Kiểm soát trong công việc (CAW) 64

3.4.7 Nhận thức và đánh giá của lãnh đạo và nhân viên về Chất lượng cuộc sống làm việc (Quality of Work Life-QoWL) 69

Chương 4 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 72

4.1 Những thành quả nghiên cứu 72

4.1.1 Sự hài lòng công việc & nghề nghiệp (Job & Career Satisfaction (JCS) 72

4.1.2 Sự hài lòng về những điều kiện làm việc (WCS) 72

4.1.3 Sự hài lòng về Hạnh Phúc chung (GWB) 73

4.1.4 Sự hài lòng về Sự tương tác Công việc – Gia đình (HWI) 73

4.1.5 Mức độ kiểm soát Căng thẳng trong công việc (SAW) 74

4.1.6 Sự hài lòng về Kiểm soát trong công việc (CAW) 74

4.1.7 Sự thỏa mãn chung về chất lượng cuộc sống làm việc (Quality of Work Life-QoWL) 75

4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống làm việc 75

4.2.1 Nâng cao khả năng kiểm soát công việc và đưa ra ý kiến 75

4.2.2 Xác định mục tiêu rõ ràng, tăng cường đào tạo và cơ hội nghề nghiệp 76

4.2.3 Cung cấp điều kiện làm việc tốt hơn 77

4.2.4 Cải thiện sức khỏe, đời sống tinh thần, cân bằng công việc và gia đình 78

4.2.5 Giảm căng thẳng trong công việc 78

KẾT LUẬN 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 81 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Cán bộ, nhân viên của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam –

Chi Nhánh Đà Nẵng và mẫu nghiên cứu 8

Bảng 3.1: Tình hình huy động vốn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ của PVFC Đà Nẵng từ 2008-2012 25

Bảng 3.2: Sự hài lòng về mục tiêu 35

Bảng 3.3: Sự hài lòng về các cơ hội sử dụng khả năng 36

Bảng 3.4: Sự hài lòng về sự ghi nhận 37

Bảng 3.5: Sự hài lòng về sự khuyến khích phát triển kỹ năng 38

Bảng 3.6: Sự hài lòng về cơ hội nghề nghiệp 39

Bảng 3.7: Sự hài lòng về huấn luyện đào tạo 40

Bảng 3.8: Thang đo sự hài lòng công việc & nghề nghiệp JCS 41

Bảng 3.9: Sự hài lòng về việc cung cấp những gì cần để thực hiện công việc 43

Bảng 3.10: Sự hài lòng về môi trường an toàn 44

Bảng 3.11: Sự hài lòng về điều kiện làm việc 45

Bảng 3.12: Sự hài lòng về những điều kiện làm việc (WCS) 46

Bảng 3.13: Cảm thấy tốt ở thời điểm hiện tại 48

Bảng 3.14: Cảm giác gần đây 49

Bảng 3.15: Sự hài lòng về cuộc sống 50

Bảng 3.16: Cuộc sống lý tưởng 51

Bảng 3.17: Mọi thứ diễn ra tốt đẹp 52

Bảng 3.18: Cảm giác hài lòng 53

Bảng 3.19 Hạnh phúc chung( GWB) 54

Bảng 3.20: Cung cấp cơ sở vật chất 56

Bảng 3.21: Giờ giấc làm việc 57

Bảng 3.22: Khuyến khich giờ giấc linh động 58

Bảng 3.23 Sự tương tác Công việc – Gia đình (HWI) 59

Bảng 3.24 Áp lực trong công việc 61

Bảng 3.25 Mức độ căng thẳng ( stress) quá mức 62

Bảng 3.26: Căng thẳng trong công việc (SAW) 63

Bảng 3.27 Khả năng đưa ra những ý kiến và tác động đến những sự thay đổi 65

Bảng 3.28 Khả năng tham gia vào những quyết định ảnh hưởng đến tôi 66

Bảng 3.29 Khả năng tham gia vào những quyết định ảnh hưởng 67

đến các thành viên 67

Bảng 3.30: Kiểm soát trong công việc (CAW) 68

Bảng 3.31: Chất lượng cuộc sống làm việc (Quality of Work Life-QoWL) 70

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 : Khung nghiên cứu 5

Hình 3.1: Nguồn vốn huy động của PVFC Đà Nẵng qua các năm từ 2008 – 2012 24

Hình 3.2: Dư nợ cho vay của PVFC Đà Nẵng qua các năm từ 2008 - 2012 26

Hình 3.3: Cơ cấu tín dụng của PVFC Đà Nẵng qua các năm từ 2008 - 2012 27 Hình 3.4: Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của PVFC Đà Nẵng qua các năm từ 2008 - 2012 27

Hình 3.5: Tỷ trọng lợi nhuận của PVFC Đà Nẵng/ hệ thống PVFC 28

Hình 3.6 Mô hình hoạt động 29

Hình 3.7: Sự hài lòng về mục tiêu 35

Hình 3.8: Sự hài lòng về các cơ hội sử dụng khả năng 36

Hình 3.9: Sự hài lòng về sự ghi nhận 37

Hình 3.10: Sự hài lòng về sự khuyến khích phát triển kỹ năng 38

Hình 3.11: Sự hài lòng về cơ hội nghề nghiệp 39

Hình 3.12: Sự hài lòng về huấn luyện đào tạo 40

Hình 3.13: Thang đo sự hài lòng công việc & nghề nghiệp JCS 41

Hình 3.14: Sự hài lòng về việc cung cấp những gì cần để thực hiện công việc43 Hình 3.15: Sự hài lòng về môi trường an toàn 44

Hình 3.16: Sự hài lòng về điều kiện làm việc 45

Hình 3.17: Sự hài lòng về những điều kiện làm việc (WCS) 46

Hình 3.18: Cảm thấy tốt ở thời điểm hiện tại 48

Hình 3.19: Cảm giác gần đây 49

Hình 3.20: Sự hài lòng về cuộc sống 50

Hình 3.21: Cuộc sống lý tưởng 51

Hình 3.22: Mọi thứ diễn ra tốt đẹp 52

Hình 3.23: Cảm giác hài lòng 53

Hình 3.24 Hạnh phúc chung( GWB) 54

Hình 3.25: Cung cấp cơ sở vật chất 56

Hình 3.26: Giờ giấc làm việc 57

Hình 3.27: Khuyến khich giờ giấc linh động 58

Hình 3.28 Sự tương tác Công việc – Gia đình (HWI) 59

Hình 3.29 Áp lực trong công việc 61

Hình 3.30 Mức độ căng thẳng ( stress) quá mức 62

Hình 3.31 Căng thẳng trong công việc (SAW) 63

Hình 3.32 Khả năng đưa ra những ý kiến và tác động đến những sự thay đổi65 Hình 3.33 Khả năng tham gia vào những quyết định ảnh hưởng đến tôi 66

Hình 3.34 Khả năng tham gia vào những quyết định ảnh hưởng đến các thành viên 67

Hình 3.35: Kiểm soát trong công việc (CAW) 68

Hình 3.36: Chất lượng cuộc sống làm việc (Quality of Work Life-QoWL) 70

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, trong môi trường kinh tế đầy thách thức và cạnh tranh gay gắt các doanh nghiệp luôn phải hoàn thiện chính mình để thích nghi và phát triển, dựa trên việc củng cố nguồn nội lực của doanh nghiệp, cũng như tìm kiếm những nguồn lực ngoại sinh Trong các nguồn nội lực, yếu tố mà các công ty ngày càng quan tâm hơn chính là vấn đề con người trong tổ chức, cách thức quản lý nguồn lực này tốt hơn, cũng như cách thức đem đến một cuộc sống làm việc tốt hơn cho nhân viên

Hơn nữa một thời đại mà hơn bao giờ hết các tổ chức, công ty đều phụ thuộc vào yếu tố con người Rất nhiều nghiên cứu khoa học, những cuộc thăm dò, phỏng vấn từ cấp cao - cấp lãnh đạo, đến những cấp thấp - cấp công nhân, tất cả đều đưa ra kết quả rằng, sự thịnh suy của công ty đều đến từ phía con người (Đinh Việt Hòa, 2009)

Từ đó, các doanh nghiệp đã bắt đầu tập trung vào những yếu tố chính đem đến sự hài lòng cho nhân viên như sự an toàn trong công việc, sự thỏa mãn trong công việc, những điều kiện cơ sở vật chất làm việc, hay những chính sách thưởng , đãi ngộ , v.v Chính sự quan tâm đến Chất lượng cuộc sống làm việc – The quality

of working life (CLCSLV) giúp khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên bằng việc không chỉ thỏa mãn các nhu cầu về kinh tế, mà còn thỏa mãn các nhu cầu về xã hội và nhu cầu về tinh thần của họ Và ngày càng nhiều các nhà lãnh đạo trên thế giới đã và đang triển khai các chương trình nâng cao Chất lượng cuộc sống làm việc, giúp nhân viên cân bằng được cuộc sống làm việc và cuộc sống cá nhân, đem đến sự phát triển bền vững cho tổ chức

Xuất phát từ những mong muốn cải thiện hiệu quả hoạt động nhân sự của công ty, đánh giá mong muốn nâng cao Chất lượng cuộc sống làm việc của lãnh đạo

và các cán bộ nhân viên, cũng như việc hiểu được giá trị của Chất lượng cuộc sống làm việc sẽ giúp cho công ty có sự phát triển ổn định và bền vững, tôi xin lựa chọn

đề tài “Chất lƣợng cuộc sống làm việc tại Ngân hàng TMCP Đa ̣i Chúng Viê ̣t

Nam – Chi Nhánh Đà Nẵng” làm đề tài của luận văn Thạc sĩ

Kết cấu của đề tài:

Ngoài lời mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn được chia làm 4 chương như sau:

 Chương 1: Giới thiệu và những vấn đề nghiên cứu

 Chương 2: Cơ sở lý luận về Lãnh đạo và tổng quan về Chất lượng cuộc sống làm việc

 Chương 3: Thực trạng Chất lượng cuộc sống làm việc tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam

 Chương 4: Giải pháp nâng cao Chất lượng cuộc sống làm việc tại Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng

Chương 1 GIỚI THIỆU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Lãnh đạo không phải là một chủ đề còn khá mới với các học giả trong và ngoài nước, có rất nhiều sách báo viết đề lãnh đạo và cũng có nhiều công trình nghiên cứu về nó nhưng lại có rất ít tài liệu nghiên cứu để đo lường tính hiệu quả của lãnh đạo đến việc đem đến những điều tốt đẹp hơn cho tổ chức Cụ thể ở đây, theo định hướng của nghiên cứu này là đem đến Chất lượng cuộc sống làm việc tốt hơn cho nhân viên

Ngược lại, Chất lượng cuộc sống làm việc lại là một khái niệm tương đối mới mẻ tại Việt Nam, tuy nhiên đối với thế giới thì đây là một khái niệm đang dần trở nên thông dụng và nhận được nhiều sự quan tâm Có rất nhiều tác giả và nhà nghiên cứu đã đề nghị những mô hình về chất lượng cuộc sống làm việc với rất nhiều tham số khác nhau

1.1 Lý do chọn lựa đề tài

Ngày nay, các công ty đang dần nhận ra tầm quan trọng của nhà lãnh đạo trong tổ chức Người lãnh đạo, với vai trò là thuyền trưởng, người dẫn đường sẽ phải tìm ra những cách thức tốt nhất đưa công ty phát triển , ổn định và bền vững Ngoài việc suy nghĩ các cách thức đa dạng để đối đầu với cuộc khủng hoảng kinh tế, đối thủ cạnh tranh, hay đưa ra những ý tưởng mới cho những sản phẩm kinh doanh, căn nhắc

về những quyết định đầu tư, nhà lãnh đạo vẫn phải luôn suy nghĩ để giữ được những con người tâm huyết, đầy năng lực và trách nhiệm ở bên mình để cùng lèo lái con thuyền doanh nghiệp vượt qua sóng gió của thương trường Chính sự quan tâm đến con người khiến những nhà lãnh đạo ngày nay quan tâm hơn đến các chương trình nghiên cứu về Chất lượng cuộc sống làm việc ( The quality of work life ), và việc xây dựng Chất lượng cuộc sống làm việc ngày một tốt hơn tại công ty

Chính Chất lượng cuộc sống làm việc tốt là một trong những phương thức hiệu quả thu hút và giữ chân các nhân viên tài năng, đồng thời đem đến hiệu quả làm việc tốt hơn trong tổ chức (Salmani, 2005) Thêm vào đó Chất lượng cuộc sống

làm việc đáp ứng được những nhu cầu của nhân viên bao gồm các nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu sử dụng những kỹ năng v.v ( Chang& Tang, 2009) Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng, tiền thân là Tổng Công ty tài chính dầu khí Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng, trong những năm vừa qua luôn là đơn vị được tổng công ty đánh giá tốt về hiệu quả kinh doanh, là một tập thể vững mạnh và có tinh thần tập thể tốt Ban lãnh đạo của công ty luôn đề cao vai trò của mỗi cá nhân trong tổ chức, tôn trọng người tài và luôn mong muốn xây dựng được một đội ngũ nhân sự ổn định, có năng lực và một môi trường làm việc ngày một tốt hơn Đồng thời hiện nay, môi trường kinh tế ngày càng biến động, sự cạnh tranh trên thương trường ngày một gay gắt, những áp lực trong nội tại của công ty về doanh thu, chi phí, nhân sự luôn cần ban lãnh đạo có một sự chuẩn bị sẵn sàng cho những thay đổi, luôn chủ động và cải tiến liên tục môi trường làm việc, chất lượng công việc để luôn giúp nhân viên cảm thấy công ty là ngôi nhà chung, cùng công ty đương đầu và vượt qua những thách thức ở phía trước

Chính mong muốn của ban lãnh đạo cần một cái nhìn tổng quan về Chất lượng cuộc sống làm việc tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh

Đà Nẵng, từ đó giúp Ngân hàng có những bước cải tiến đúng đắn góp phần duy trì, nâng cao Chất lượng cuộc sống làm việc của toàn bộ nhân viên ngày một tốt hơn,

nên việc nghiên cứu đề tài “ Chất lƣợng cuộc sống làm việc tại Ngân hàng

TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng “ là một đề tài cấp thiết 1.2 Khung nghiên cứu

Theo nhận định của chuyên gia về lãnh đạo, John C Maxwell (1995) đã nói, con người là tài sản quý giá nhất mà nhà lãnh đạo có Con người có thể là người biến ý tưởng của một nhà lãnh đạo thành hiện thực, song họ cũng có thể chôn vùi khát khao của một nhà lãnh đạo Chính vì vậy, để khát vọng của mình thành hiện thực, một trong những con đường cốt lõi mà một nhà lãnh đạo cần phải đặc biệt coi trọng là phát triển con người Và con người chỉ có thể thực hiện được mục tiêu của lãnh đạo khi họ cảm thấy có một môi trường làm việc tốt Chính vì vậy, tạo dựng

một môi trường làm việc có chất lượng cuộc sống làm việc là một nhiệm vụ tất yếu của một nhà lãnh đạo

Mô hình nghiên cứu khảo sát về “Chất lƣợng cuộc sống làm việc tại Ngân

hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng” bao gồm việc nghiên

cứu những yếu tố chính ảnh hưởng đến Chất lượng cuộc sống làm việc:

o Sự hài lòng trong công việc và nghề nghiệp;

o Những điều kiện làm việc;

o Ha ̣nh phúc chung;

o Sự tương tác Công việc – Gia đình;

o Căng thẳng trong công việc;

o Kiểm soát trong công việc

Và khung nghiên cứu được thực hiện theo tiến trình sau (theo hình 1.1)

Đối với những dữ liệu đầu vào, luận văn xác định giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên phải được bắt nguồn nhận diện sứ mệnh, tầm nhìn, thực hiện quá trình khảo sát, đánh giá về việc phát triển nguồn nhân lực thông qua các giá trị công việc mà công ty đã tạo ra cho người lao động để họ thực thi sứ mệnh, tầm nhìn

đó Qua đó luận văn sẽ đưa ra những kiến nghị để nâng cao hiệu quả làm việc của cán

bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng

Hình 1.1 : Khung nghiên cứu

Nguồn: Tác giả phân tích

Hạnh phúc chung

Kiểm soát trong công việc

Căng thẳng trong công việc

Sự tương tác Công việc – Gia đình

Giải pháp nâng cao Chất lượng cuộc sống làm việc

1.3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Lãnh đạo không phải là một chủ đề còn khá mới với các học giả trong và ngoài nước, có rất nhiều sách báo viết đề lãnh đạo và cũng có nhiều công trình nghiên cứu về nó nhưng lại có rất ít tài liệu nghiên cứu để đo lường việc nhà lãnh đạo ứng dụng các kỹ năng đó như thế nào trong tổ chức của mình, để từ đó phát triển, trau dồi tốt hơn

* Nhiệm vụ nghiên cứu

- Khảo sát, đánh giá chất lượng cuộc sống làm việc đối với lãnh đạo và nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng thông qua thang đo Chất lượng cuộc sống liên quan đến công việc (WRQoL Scale) với 6 yếu

tố chính giải thich sự thay đổi về Chất lượng cuộc sống làm việc của các cá nhân:

o Sự hài lòng trong công việc và nghề nghiệp;

o Những điều kiện làm việc;

o Hạnh phúc chung;

o Sự tương tác Công việc – Gia đình;

o Căng thẳng trong công việc và Kiểm soát trong công việc

- Từ kết quả nghiên cứu sẽ đề xuất kiến nghị cho lãnh đạo, cũng như phòng

tổ chức nhân sự nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống làm việc, từ đó tạo ra hiệu quả làm việc tốt hơn tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng cuộc sống làm việc của lãnh đạo và nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi Nhánh Đà Nẵng

* Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian: Ngân Hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi Nhánh

Đà Nẵng Lô A2.1 đường 30/4, Quận Hải Châu, TP.Đà Nẵng

- Phạm vi thời gian: Từ lúc tiền thân là Tổng Công ty Tài Chính CP Dầu Khí Việt Nam – CN Đà Nẵng đến khi chuyển đổi thành Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 05/2008-05/2013

- Luận văn nghiên cứu toàn diện các quan điểm về chất lượng cuộc sống làm việc, các mô hình về chất lượng cuộc sống làm việc từ trước đến nay Trên cơ sở

đó, xây dựng bảng câu hỏi khảo sát đánh giá chất lượng cuộc sống làm việc tại Ngân Hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng và rút ra những đóng góp giúp nâng cao chất lượng cuộc sống làm việc

1.5 Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn có hai câu hỏi nghiên cứu, đó là:

Câu hỏi 1: “ Qua nghiên cứu về lãnh đạo, và chất lượng cuộc sống làm việc, khảo sát toàn bộ lãnh đạo và nhân viên, xác định thực trạng về chất lượng cuộc sống làm việc tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi Nhánh Đà Nẵng là như thế nào ? “

Câu hỏi 2: “ Làm thế nào để nâng cao hiệu quả chất lượng cuộc sống làm việc tại Ngân Hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi Nhánh Đà Nẵng?”

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Để giải quyết các vấn đề đặt ra, các phương pháp nghiên cứu chủ yếu áp dụng trong đề tài là:

- Phương pháp nghiên cứu phân tích và tổng hợp tài liệu, so sánh và đối

chiếu để nghiên cứu và trình bày các vấn đề

- Phương pháp biện chứng về các mối quan hệ vật chất và ý thức, kinh tế và văn hóa, phương pháp khảo sát thực tiễn

- Phương pháp thực nghiệm, phỏng vấn nhằm thu thập thông tin, số liệu cho

đề tài nghiên cứu

1.6.1 Đối tượng nghiên cứu và chọn mẫu

Với số lượng lãnh đạo và nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Đại Chúng – Chi nhánh Đà Nẵng là gần 50 nhân viên, số lượng mẫu ước tính lấy là toàn bộ nhân sự

để đảm bảo tính tối ưu cho nghiên cứu

Bảng 1.1 Cán bộ, nhân viên của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi

Nhánh Đà Nẵng và mẫu nghiên cứu

Vị trí trong Công ty Nhân sự và Mẫu khảo sát

Nhân viên Mẫu Lãnh đạo công ty 6 6

Nhân viên văn phòng 42 42

Với tổng số 48 cán bộ lãnh đạo và nhân viên văn phòng, nghiên cứu đã in ra 48 bộ câu hỏi gửi cho những thành viên là lãnh đạo và đã thu lại được 45 bản trả lời bao gồm 6 lãnh đạo và 39 nhân viên (hợp lệ)

1.6.2 Công cụ nghiên cứu

Để thu thập thông tin phục vụ cho việc khảo sát và nghiên cứu đề tài, tôi đã thực hiện thiết kế bộ câu hỏi khảo sát Bộ câu hỏi khảo sát gồm hai phần chính

- Phần thứ nhất gồm những thông tin cá nhân chung về những người tham gia trả lời câu hỏi khảo sát

- Phần thứ hai sử dụng bộ 24 câu hỏi của thang đo Chất lượng cuộc sống liên quan đến công việc (WRQoL Scale) Bộ câu hỏi khảo sát này đánh giá 6 yếu

tố chính: Sự hài lòng trong công việc và nghề nghiệp ; Những điều kiện làm việc; Hạnh phúc chung ; Sự tương tác Công việc – Gia đình; Căng thẳng trong công việc và Kiểm soát trong công việc, nhằm tìm kiếm những thông tin phân tích vấn đề chất lượng cuộc sống làm việc của lãnh đạo, nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Đại Chúng – Chi nhánh Đà Nẵng

Lãnh đạo và nhân viên được yêu cầu trả lời các câu hỏi trên thang 5 điểm bao gồm: Rất không đồng ý, không đồng ý, trung tính, đồng ý, Hoàn toàn đồng ý Các dữ liệu được mã hoá như sau

Và sau khi mã hóa, điểm số cao hơn cho thấy sự hài lòng hơn về chất lượng cuộc sống làm việc

Sau khi khảo sát và thống kê số liệu, nghiên cứu đã sử dụng một số các công

cụ phân tích thống kê nhằm tìm ra điểm trung bình về mức độ đồng tình trong các yếu tố để phân tích Điểm trung bình được tính toán bằng công thức sau đây:

Như vậy, luận văn sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, kết hợp với nghiên cứu mô tả để làm rõ thực trạng chất lượng cuộc sống làm việc của cán bộ, nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Đại Chúng – Chi nhánh Đà Nẵng từ đó đưa ra những giải pháp, kiến nghị phù hợp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo cũng như hiệu quả công việc của lãnh đạo, nhân viên công ty

1.7 Ý nghĩa của đề tài

* Dự kiến những đóng góp của đề tài:

+ Hệ thống hóa các quan điểm, cách tiếp cận về chất lượng cuộc sống làm việc để làm rõ bản chất của lãnh đạo, đặc biệt làm rõ bản chất của năng lực lãnh đạo về khả năng tạo dựng chất lượng cuộc sống làm việc cho cán bộ nhân viên

+ Vận dụng lý luận vào thực tiễn điều hành của các nhà quản lý tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam, đánh giá thực trạng, nêu rõ điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân

+ Đề xuất giải pháp nhằm cải thiện, phát triển nguồn vốn nhân lực thông qua chất lượng cuộc sống làm việc của cán bộ, nhân viên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam

* Ý nghĩa của đề tài:

Hiện nay đã có nhiều công trình đi sâu nghiên cứu các nội dung cụ thể của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để vận dụng vào các doanh nghiệp tại Việt Nam, nhưng tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam, tính đến thời điểm này, chưa có một nghiên cứu nào về các nội dung cụ thể của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, đặc biệt là năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng thông qua khả năng tạo dựng chất lượng cuộc sống làm việc một cách đầy đủ, có hệ thống nhằm

áp dụng vào thực tiễn lãnh đạo, quản lý tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam Việc đưa ra giải pháp nâng cao chất lượng cuộc sống làm việc tại Ngân hàng TMCP

Đại Chúng Việt Nam nhằm đáp ứng ý nghĩa lý luận và thực tiễn

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG LÀM VIỆC

Trong một thế giới ngày càng thay đổi một cách chóng mặt và đầy áp lực mà chúng ta đang sống hiện nay, những tiêu chuẩn và đòi hỏi những nhà những nhà điều hành ngày càng nâng lên, phức tạp và vô cùng khắt khe Sự thay đổi thường xuyên, những thách thức thúc ép những nhà lãnh đạo phải cải tổ cơ cấu, xây dựng lại bộ máy quản lý, sắp đặt lại hệ thống nhân sự, thay đổi mục tiêu, chiến lược kinh doanh, giải quyết những vụ thua lỗ đến mức những tổ chức đang rơi vào tình cảnh suy sụp… Không chỉ có vậy những vụ áp đặt thô lỗ của các cấp chính quyền và những người có quyền lực, những cuộc đe dọa, can thiệp, hạ thấp uy tín, thậm chí thủ tiêu đối phương của các thế lực xã hội đen, những cuộc xung đột lợi ích mang tầm khu vực đã tạo nên một mớ chằng chịt những mối quan ngại đòi hỏi nhà lãnh đạo phải giải quyết đã đẩy tới một tình trạng ngoài tầm kiểm soát của hàng loạt hệ thống những người trong hội đồng quản trị, những tổ chức kinh tế, thậm chí chính phủ (Đinh Việt Hòa, 2013) Trong vài thập kỷ qua, lãnh đạo và kỹ năng lãnh đạo luôn là một chủ đề nóng hổi, hấp dẫn được nhiều chuyên gia, tài liệu đề cập đến Lãnh đạo là khả năng động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng đến quan niệm, niềm tin của cấp dưới nhằm làm cho cấp dưới thực thi tốt những công việc mà nhà lãnh đạo đã giao cho họ “Ai ai cũng có khả năng tạo ra ảnh hướng với người khác nhưng chỉ có nhà lãnh đạo tạo ra những ảnh hưởng có chủ đích thành lãnh đạo.” (Đinh Việt Hòa, 2012) Quan trọng nhất là họ có thể nhận thức và kết nối với những mục tiêu nhằm đưa mọi người thoát khỏi những nỗi bận tâm vụn vặt, nâng họ vượt lên trên những mâu thuẫn chia cắt xã hội, và hướng họ vào việc theo đổi những mục tiêu xứng đáng sự cống hiến hết sức mình.” (John W Gardner, No Easy Victories) Không chỉ có những áp lực từ phía bên ngoài đè nén nên những quyết định của những nhà lãnh đạo, mà họ còn chịu một áp lực rất lớn từ chính trong nội bộ của tổ chức họ Theo những nhà nghiên cứu từ Viện nghiên cứu Xã hội học Hoa kỳ, hàng năm, lãnh đạo thường phải dành tới 60 phần trăm thời gian của họ để giải quyết những vấn đề con người Họ hàng ngày hàng giờ, nghiên cứu phương thức làm thế

nào để thu hút được những hiền tài để đáp ứng tầm nhìn chiến lược của họ, khó hơn làm thế nào để giữ chân được những hiền tài đó và xa hơn chiến lược nào để phát triển nhân tài Chính vì vậy có thể nói rằng các tổ chức, doanh nghiệp sẽ không thể thành công nếu không có các nhà lãnh đạo thực thụ và một tổ chức tạo ra chất lượng cuộc sống làm việc

2.1 Chất lƣợng cuộc sống làm việc ( CLCSLV)

Ban đầu, thường ít để phân biệt giữa các định nghĩa về Chất lượng cuộc sống làm việc và sự hài lòng trong công việc Kandasamy và Ancheri (2009) đã đưa ra những cái nhìn khác nhau về Chất lượng cuộc sống làm việc bao gồm: (a) như một

sự vận động, (b) như một tập hợp các biện pháp can thiệp của tổ chức, và (c) như là một loại cuộc sống công việc của các nhân viên

Những định nghĩa về Chất lượng cuộc sống làm việc đã tiếp tục thay đổi theo thời gian và bị ảnh hưởng bởi quan điểm lý thuyết của các nhà nghiên cứu Kết quả

là, các mô hình khác nhau của CLCSLV đã được đề xuất, mỗi mô hình đưa ra sự kết hợp khác nhau của một loạt yếu tố Trong khi một số tác giả nhấn mạnh về những khía cạnh về nơi làm việc ảnh hưởng đến CLCSLV, những tác giả khác lại xác định sự tương quan của các yếu tố nhân cách, phúc lợi, và các khái niệm rộng hơn về hạnh phúc và sự hài lòng của cuộc sống

Đầu tiên có thể kể đến Hackman và Oldman (1976) với những gì họ mô tả là những nhu cầu phát triển tâm lý được sử dụng trong khái niệm CLCSLV Một số nhu cầu như vậy được xác định bao gồm :

+ Những kỹ năng khác nhau,

+ Các nhiệm vụ được xác định,

+ Ý nghĩa của công việc,

+ Quyền tự chủ và thông tin phản hồi

Họ gợi ý rằng những nhu cầu này cần phải được quan tâm để nhân viên được trải nghiệm Chất lượng cuộc sống làm việc tốt hơn Cách tiếp cận này, tuy nhiên, có

xu hướng đem đến sự không đồng tình đối với những người thấy còn nhiều yếu tố khác có tính tương quan hơn, và họ cho rằng như vậy tốt hơn là nên định nghĩa

thuật ngữ mà không có sự hạn chế của mô hình lý thuyết duy nhất

Vì những lý do này, Taylor và các cộng sự (1979) định nghĩa những thành phần thiết yếu tạo nên Chất lượng cuộc sống công việc là những yếu tố bên ngoài công việc gồm tiền lương, giờ làm và điều kiện làm việc và bản chất bên trong của chính công việc đó Ông cho rằng một số khía cạnh khác có thể thêm vào gồm:

+ Một tương lai có ý nghĩa trong công việc,

+ Sự tương quan về mặt xã hội của công việc hoặc sản phẩm,

+ Ảnh hưởng của các hoạt động làm thêm giờ

Chủ nghĩa thực dụng của Taylor đã dẫn đến ý kiến cho rằng khái niệm liên quan đến CLCSCV có thể thay đổi tùy theo tổ chức và nhóm các nhân viên

Tiếp theo còn có các nghiên cứu của Warr và các đồng sự (1979); Mirvis và Lawler (1984); (Cunningham và Eberle, 1990); Baba và Jamal (1991); Katzell (1983) ; Lau và Bruce (1998) ; Ellis và Pompli (2002) ; Siegel và các cộng sự (2001);

Gần đây hơn, Denvir và cộng sự (2008) đã đề xuất một số yếu tố thông qua việc phân tích một mẫu nhỏ cho Viện Nghiên cứu Việc làm (the Institute for Employment Studies) với những câu hỏi được rút ra từ các tài liệu lý thuyết Họ đề xuất một số khía cạnh liên quan đến CLCSLV, mà họ cho là những yếu tố quan trọng bao gồm

+ Tiền lương của cá nhân và phúc lợi

+ Mối quan hệ với người quản lý và đồng nghiệp

+ Tính chất công việc của các cá nhân và cách thức mà nó được tổ chức Những nỗ lực để định nghĩa CLCSLV đã bao gồm cách tiếp cận lý thuyết, danh sách các yếu tố xác định và phân tích tương quan, cùng với những quan điểm khác nhau về việc liệu những định nghĩa và giải thích như vậy có thể áp dụng toàn

cầu, hay cần phải được cụ thể hóa cho từng loại công việc được thiết lập

2.1.1 Chất lượng cuộc sống làm việc như một kết quả

Trong suốt thế kỷ 15 và thế kỷ 16, CLCSLV được xem như một tham số tập trung vào các kết quả, những kết quả ấy là sự thỏa mãn công việc & sức khỏe tinh thần, trong đó chú trọng đến những ảnh hưởng của công việc đến cá nhân

Theo Kieran & Knuston ( 1990) ( Kotze,2005), thuật ngữ CLCSLV bắt nguồn từ General Motors và United Auto Workers dung để mô tả mức độ thỏa mãn công việc

Vì vậy, như một kết quả, CLCSLV được đo lường bằng việc đánh giá những phản ứng của cá nhân đối với công việc (Nadler & Lawler, 1983 )

2.1.2 Chất lượng cuộc sống làm việc như một phương pháp tiếp cận, và một chuỗi các chương trình và phương thức

Trong suốt thế kỷ 17, nhiều dự án được khởi động để khuyến khích người lao động và quản lý hướng đến việc cải thiện CLCSLV tại nơi làm việc Cùng lúc

đó, có sự quan tâm của chính phủ Mỹ, dẫn đến sự ra đời của nhiều chương trình như : việc tạo ra một ủy ban cam kết về năng suất và việc tài trợ cho một số thử nghiệm

về CLCSLV Và như là kết quả của những dự án này, thuật ngữ CLCSLV được hiểu như là một số phương pháp tiếp cận (Kotze,2005)

Mặt dù CLCSLV trở thành một tham số tập trung vào mức độ thỏa mãn của người lao động, nó đã được phát triển trong thời gian này , trờ thành một quá trình tiêp cận, và được hiểu như một chuỗi các chương trình được thiết kế để tăng năng suất lao động ( Kerce & Booth-Kewley, 1993; Nadler &Lawler, 1983)

2.1.3 Chất lượng cuộc sống làm việc như một sự vận động

Theo Nadler và Lawler (1983) , CLCSLV được cho là một sự vận động thay

vì một chương trình cụ thể , trong suốt thế kỷ 17 Nó được xem là một quá trình lien tục, không phải là thứ có sự bắt đầu, có mức giữa và mức kết thúc, hay những thứ

có thể bắt đầu hôm nay và kết thúc vào ngày mai ( Brooks & Gawel,2001) Những thứ cần hướng sự tập trung là việc tối ưu các nguồn lực của tổ chức, đặc biệt là nguồn nhân lực, hơn là tập trung vào những gì đã làm ngày hôm qua, hay ngày mai,

cần phát triển cho các thành viên trong tổ chức có nhận thức và sự thấu hiểu về những nhu cầu và những mong muốn của người khác , và sự sẵn lòng có nhiều trách nhiệm hơn với nó

2.1.4 Chất lượng cuộc sống làm việc như là một mục tiêu và là một quá trinh liên tục để đạt được mục tiêu

Cuối những năm 1970, và đầu những năm 1980 , CLCSLV được xem là một khái niệm liên quan đến mọi thứ Tất cả những nỗ lực gia tăng hiệu quả và sự phát triển của tổ chức được xem là một phần của CLCSLV CLCSLV được xem là một khái niệm toàn cầu, và thường được xem như một công cụ giúp cạnh tranh, giải quyết các vấn đề và hầu như mọi thứ khác Carlson (1980) nhấn mạnh về tính động của CLCSLV và mô tả nó như một quá trình trải qua sự thay đổi liên tục

Như một mục tiêu, CLCSLV là sự cam kết của bất kỳ tổ chức nào vào việc cải thiện công việc: tạo ra những công việc hiệu quả hơn, đem đến sự thỏa mãn và liên quan nhiều hơn, và những môi trường làm việc tốt hơn cho các cá nhân ở tất cả các cấp của tổ chức

Như là một quá trinh , CLCSLV kêu gọi những nỗ lực để thực hiện mục tiêu này thông qua sự tham gia của các cá nhân trong tổ chức

2.1.5 Chất lượng cuộc sống làm việc là sự đáp ứng nhu cầu, phúc lợi cho nhân viên

Sirgy, Efraty, Siegal and Lee (2001) định nghĩa CLCSLV là sự thỏa mãn nhân viên với những nhu cầu khác nhau thông qua những nguồn lực, những hoạt động, và những kết quả được tạo ra từ những người tham gia trong tổ chức Nó cho thấy sau 30 năm từ những định nghĩa đầu tiên, CLCSLV vẫn được định nghĩa với tính liên quan đến sự thỏa mãn

Việc xem xét lại một số định nghĩa của CLCSLV cho thấy đây là một thuật ngữ mang tính đa chiều, được tạo thành bởi nhiều nhân tố có mối quan hệ tương hỗ, cần được xem xét kỹ lưỡng mới có thể khái niệm hóa và đo lường CLCSLV liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc, sự tham gia trong công việc, sự khuyến khích động viên, năng suất, sức khỏe, an toàn và hạnh phúc, tính an toàn trong công

việc, phát triển năng lực và cân bằng giữa đời sống công việc và đời sống cá nhân

2.2 Các mô hình Chất lƣợng cuộc sống làm việc

Các mô hình lý thuyết chính dựa trên sự phát triển của khái niệm về CLCSLV đã được hệ thống hóa bởi Martel và Dupuis (2006) bao gồm: mô hình tích hợp (The integration model), mô hình chuyển giao hoặc mô hình tác động lan tỏa (The transfer model or Spillover Effect), mô hình bồi thường (Compensation Model), mô hình phân khúc (Segmentation model), mô hình chỗ ở (Accommodation Model)

2.2.1 Mô hình tích hợp (The integration model)

Từ năm 1975, khái niệm CLCSLV dựa trên ba cấp độ của các thành phần liên quan đến môi trường làm việc bao gồm nhân viên, công ty và cộng đồng Theo

mô hình này, phạm trù về CLCSLV được nhìn nhận khác nhau từ góc độ nhận thức của nhân viên, công ty hay cộng đồng và điều này đem đến khó khăn khi xây dựng CLCSLV

Mười năm sau xuất hiện một cái nhìn toàn diện hơn về vai trò của ba thành phần liên quan Quan điểm này coi CLCSLV như một sự vận động xã hội vượt ra ngoài khuôn khổ của một tổ chức (Kiernan & Knutson, 1990)

Hơn nữa, nhiều tác giả đã lưu ý rằng người lao động ngày càng được đào tạo tốt hơn và họ xem công việc như một công cụ để phát triển bản nhân và hỗ trợ xã hội hơn chứ không chỉ là phương tiện để đạt được sự độc lập về tài chính (Kerce & Booth-Kewley,1993) Do đó, CLCSLV trở thành một phần không thể thiếu của chất lượng cuộc sống của con người (Quality of Life)

2.2.2 Mô hình chuyển giao hoặc mô hình tác động lan tỏa (The transfer model

tương quan thuận với các lĩnh vực khác bên ngoài công việc Hỗ trợ này giả thuyết, Rousseau (1978) cho rằng mô hình chuyển giao không áp dụng cho tất cả loại công việc Các công việc có tính cực đoan (cô đơn kéo dài, áp bức yêu cầu về thể chất, vv) phù hợp hơn với mô hình bồi thường

2.2.3 Mô hình bồi thường (Compensation Model)

Mô hình bồi thường giả định rằng khi một người không hài lòng trong công việc, họ sẽ cố gắng khắc phục tình trạng này thông qua hoạt động kích thích bên ngoài công việc (Rosseau, 1978; Schmitt & Bedian, 1982; Schmitt & Mellon, 1980; Staines, 1980) Phân tích của Staines (1980) có xu hướng xác nhận mô hình bồi thường trong một số trường hợp và cho thấy một số lĩnh vực nào đó của cuộc sống công việc tương quan nghịch với khu vực bên ngoài công việc Ví dụ, người lao động có công việc đòi hỏi lao động thể chất nhiều sẽ có xu hướng tìm kiếm những hoạt động giải trí nhẹ nhàng để họ có thể hồi phục tốt hơn

2.2.4 Mô hình phân khúc (Segmentation model)

Mô hình này giả định rằng cuộc sống trong công việc và cuộc sống bên ngoài công việc không ảnh hưởng lẫn nhau (Georges & Brief, 1990) Foucher, Savoie và Brunet (2003) thêm rằng trạng thái xác định một người thuộc mô hình này là sự thả lỏng tâm lý khi đối mặt với khó khăn cuộc sống hoặc công việc

Martin và Schermerhon (1983) trong mô hình phân tích đường biểu diễn căng thẳng - sức khỏe cũng chỉ ra mối quan hệ tương tự giữa công việc và sự hài lòng của cuộc sống Martin và Schermerhon (1983) cho rằng một sự tách biệt rõ ràng về công việc và cuộc sống tạo ra sự cân bằng, trong khi sự lan toả về những cảm xúc liên quan đến công việc sẽ ảnh hưởng không tốt đến sự hài lòng trong cuộc sống Mô hình phát triển bởi Martin và Schermerhon (1983) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra ranh giới giữa hai vai trò để duy trì trạng thái cân bằng

2.2.5 Mô hình chỗ ở (Accommodation Model)

Mô hình chỗ ở nhấn mạnh sự tự nguyện giảm tập trung của một người trong một lĩnh vực hoạt động để đáp ứng nhu cầu của người khác (Lambert, 1990) Đây là cách kết hợp cuộc sống công việc và cuộc sống bên ngoài công việc đặc biệt phổ

biến ở các bà mẹ có con nhỏ Tuy nhiên, gần đây , khi sự dung hòa giữa "cuộc sống công việc- cuộc sống gia đình" được cho là quan trọng, mô hình này có thể sẽ phù hợp cho ngày càng nhiều các kiểu người lao động, dù là đàn ông hay phụ nữ

2.3 Đo lường chất lượng cuộc sống làm việc

Thang đo Chất lượng cuộc sống liên quan đến làm việc –WRQoL được đánh giá là một công cụ hiệu quả để thực hiện các phân tích thống kê , giúp đo lường CLCSLV

Thang đo này là thành quả nghiên cứu của Nhóm nghiên cứu & Tư Vấn về CLCSLV tại Khoa Tâm Lý , Đại học Portsmouth Thang đo WRQoL sử dụng 6 yếu

tố chính để đánh giá nhận thức về CLCSLV của các cá nhân: Sự hài lòng trong công việc và nghề nghiệp; Những điều kiện làm việc; Hạnh phúc chung ; Sự tương tác Công việc – Gia đình; Căng thẳng trong công việc và Kiểm soát trong công việc

Thang đo WRQoL đã được sử dụng trong nhiều tổ chức trên toàn thế giới và được dịch ra một số ngôn ngữ Đây là thang đo được sử dụng bởi các cá nhân, tổ chức và chuyên gia tư vấn cũng như các nhà nghiên cứu như một công cụ để đánh giá và tìm hiểu chất lượng cuộc sống làm việc của người lao động

Trong luận văn này sẽ sử dụng thang đo này để đánh giá chất lượng cuộc sống làm việc của lãnh đạo và cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam- Chi Nhánh Đà Nẵng

2.3.1 Thang đo sự hài lòng công việc & nghề nghiệp (Job & Career Satisfaction (JCS) scale )

Thang đo sự hài lòng trong công việc & nghề nghiệp (JCS) được cho là sự phản ánh cảm xúc, hoặc đánh giá của nhân viên về sự hài lòng với công việc, sự hài lòng với sự nghiệp của họ và về sự đào tạo họ nhận được để làm những công việc

đó Trong thang đo Chất lượng cuộc sống liên quan đến công việc (WRQoL) , JCS được phản ánh bởi những câu hỏi dùng để hỏi nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với công việc Nó cho rằng việc đánh giá sự hài lòng về công việc một cách tích cực là do ảnh hưởng bởi các vấn đề khác nhau bao gồm sự rõ ràng hay không rõ ràng về các mục tiêu, sự đánh giá, công nhận và khen thưởng, những lợi ích phát

triển sự nghiệp cá nhân và những nhu cầu đào tạo

2.3.2 Thang đo mức độ hạnh phúc (General well-being (GWB) scale)

Thang đo hạnh phúc (GWB) nhằm đánh giá mức độ mà một cá nhân cảm thấy tốt hoặc bằng lòng với bản thân mình, trong một cách mà có thể độc lập với tình hình làm việc của họ Thang đo này cho rằng hạnh phúc chung sẽ ảnh hưởng đến công việc và ngược lại Các vấn đề sức khỏe tinh thần, chủ yếu là trầm cảm và rối loạn lo âu, là phổ biến, và có thể có một tác động lớn đến hạnh phúc chung của nhân viên Các yếu tố trong thang đo GWB đánh giá các vấn đề về tâm trạng, trầm cảm và lo âu, sự hài lòng của cuộc sống , chất lượng cuộc sống nói chung , lạc quan

và hạnh phúc

2.3.3 Thang đo phụ về sự căng thẳng công việc (Stress at Work sub-scale (SAW ))

Thang đo phụ về Sự căng thẳng tại nơi làm việc (SAW) phản ánh mức độ mà một cá nhân nhận thức được họ có áp lực quá nhiều, và cảm thấy căng thẳng trong công việc Các yếu tố trong thang đo SAW được đánh giá thông qua các mục liên quan đến nhận thức về sự căng thẳng và sự quá tải trong thực tế Dù trong một số trường hợp, bị áp lực trong công việc nhưng không bị căng thẳng, nói chung, căng thẳng cao luôn liên quan đến áp lực cao

2.3.4 Thang đo phụ về Kiểm soát công việc ( Control at Work (CAW) subscale )

Thang đo phụ về Kiểm soát công việc (CAW) cho thấy bao nhiêu nhân viên cảm thấy họ có thể kiểm soát công việc của họ thông qua việc tự do bày tỏ ý kiến và tham gia vào các quyết định trong công việc Kiểm soát nhận thức tại nơi làm việc được đo lường bởi WRQoL được công nhận là một khái niệm trung tâm trong việc tìm hiểu về mối quan hệ giữa căng thẳng, hành vi và sức khỏe Kiểm soát tại nơi làm việc bị ảnh hưởng bởi các vấn đề về giao tiếp tại nơi làm việc, ra quyết định và kiểm soát quyết định

2.3.5 Thang đo sự tương tác gia đình & công việc (Home-Work Interface scale (HWI )

Thang đo sự tương tác gia đình & công việc (HWI) đo lường mức độ mà người sử dụng lao động nhận thức về việc hỗ trợ cuộc sống gia đình của nhân viên

Yếu tố này tìm hiểu mối tương quan giữa 2 lĩnh vực cuộc sống gia đình và cuộc sống công việc Các vấn đề làm ảnh hưởng đến thang đo HWI của nhân viên bao gồm sự phù hợp về cơ sở vật chất tại nơi làm việc, thời gian làm việc linh hoạt và sự thấu hiểu của các nhà quản lý

2.3.6 Thang đo điều kiện làm việc (Working Conditions Scale )

Thang đo điều kiện làm việc đánh giá mức độ mà nhân viên hài lòng với các nguồn lực cơ bản, điều kiện làm việc và tính an toàn cần thiết để làm công việc của

họ một cách hiệu quả Những điều kiện làm việc ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động, tính an toàn và do đó ảnh hưởng đến CLCSLV của người lao động

Chương 3 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG CUỘC SỐNG LÀM VIỆC TẠI

NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM

Ngân hàng PVCombank- CN Đà Nẵng, tiền thân là Tổng Công ty Tài Chính

Cổ phần Dầu Khí Việt Nam.- PVFC - CN Đà Nẵng

Ngày 04/07/2006, tại số 36 đường 2/9 TP Đà Nẵng, Văn phòng Công ty tài chính dầu khí tại Đà Nẵng ra đời sau bao tâm huyết của Đảng uỷ và Ban lãnh đạo Tổng công ty

Là Chi nhánh đầu tiên của PVFC tại khu vực miền Trung và là Chi nhánh thứ ba trên cả nước, sự ra đời chi nhánh PVFC tại Đà Nẵng sẽ cung cấp các dịch vụ

tư vấn về ngân hàng, tài chính, tiền tệ, đặc biệt là hỗ trợ vốn trong lĩnh vực đầu tư cho các dự án tại khu vực miền Trung và Tây Nguyên

Ngay từ những ngày đầu thành lập, bắt đầu từ 10 thành viên, nhưng với tâm huyết và quyết tâm xây dựng một chi nhánh vững mạnh tại địa bàn Miền Trung, toàn thể CBNV đã đoàn kết, đồng lòng, từng bước xây dựng chi nhánh ngày một phát triển

Ngày 04/7/2006 là một dấu mốc rất quan trọng đối với những người đã và đang công tác tại PVFC Đà Nẵng Đánh dấu sự ra đời của 01 định chế tài chính của ngành Dầu khí Việt Nam tại khu vực Miền Trung Nhìn lại chặng đường xây dựng, trưởng thành và phát triển của Chi nhánh với những thăng trầm theo sự biến động của tình hình thị trường tài chính, với sứ mệnh và trọng trách là một định chế mạnh của Tập đoàn tại khu vực Miền Trung, PVFC Đà Nẵng hoạt động và triển khai đầy

đủ các mảng nghiệp vụ kinh doanh: tín dụng, thu xếp vốn, đầu tư, huy động vốn uỷ thác…cho các khách hàng tại địa bàn Đà Nẵng và tỉnh Miền Trung- Tây Nguyên từ Nha Trang, Quảng Bình, Quảng Trị, Quảng Ngãi, Thừa Thiên Huế…đến Đắc Lắc

Không phụ sự kỳ vọng của Tổng Công ty, từ 01 văn phòng đại diện tại Đà Nẵng năm 2006, đến năm 2008-2009 đã nâng cấp thành chi nhánh loại 3 Năm 2010 đánh dấu một sự phát triển vượt bậc của PVFC Đà Nẵng, chi nhánh đã vươn lên hạng

1 Với gần 50 CBCNV, chi nhánh đóng góp hơn 10% lợi nhuận của toàn Tổng công ty

Trong chiến lựơc phát triển của mình, PVFC Đà Nẵng đã và đang định hướng phấn đấu để trở thành một trung tâm tài chính của Công ty Tài chính Dầu khí tại khu vực Miền Trung Tây Nguyên, với các sản phẩm dịch vụ mũi nhọn là: Đầu tư tài chính; Tín dụng và dịch vụ tư vấn tài chính nhằm góp phần xây dựng thương hiệu PVFC ngày càng bền vững Vì thế, toàn bộ đội ngũ lãnh đạo và CBCNV chi nhánh đã không ngừng nỗ lực, phấn đấu để đưa PVFC sánh tầm với các Ngân hàng lớn trên địa bàn

Ngày 15/9/2011, PVFC chính thức đưa vào sử dụng Toà nhà Tài chính Dầu Khí tại Lô A2.1 đường 30/4, Q Hải Châu, TP Đà Nẵng

Và đến ngày 24/09/2013, PVFC Đà Nẵng chính thức tổ chức lễ thay đổi thương hiệu PVCombank, và công bố sự xuất hiện của Ngân hàng Đại Chúng Việt Nam đối với người dân tại Đà Nẵng nói riêng và cả nước nói chung

3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của PVFC Đà Nẵng trong những năm vừa qua

Với những chính sách đúng đắn, các biện pháp triển khai thực hiện hiệu quả cùng với sự nhiệt tình của toàn thể cán bộ công nhân viên, sự lãnh đạo chặt chẽ, cụ thể của Ban Giám đốc, sự hỗ trợ tận tình từ Tổng Công ty thì kết quả mà PVFC Đà Nẵng đạt được trong các năm vừa qua (giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2012) được đánh giá là khả quan và đáng khích lệ, thực hiện được mục tiêu kinh doanh đề ra và hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch mà Tổng công ty giao

3.2.1 Về hoạt động huy động vốn

Hình 3.1: Nguồn vốn huy động của PVFC Đà Nẵng

qua các năm từ 2008 – 2012

(Nguồn: Báo cáo HĐKD của PVFC Đà Nẵng qua các năm 2008 ­ 2012)

Một TCTD chỉ có thể đạt được hiệu quả kinh doanh cao, vững chắc khi đơn vị

đó tổ chức tốt và tự chủ trong công tác huy động vốn Trong những năm qua, hoạt động huy động vốn luôn được PVFC Đà Nẵng rất quan tâm và xem đây là nhiệm vụ trọng tâm trong chiến lược phát triển của Chi nhánh Bên cạnh việc huy động các nguồn vốn nhàn rỗi từ các doanh nghiệp ngoài ngành, PVFC Đà Nẵng đặc biệt quan tâm đến việc huy động vốn từ các đơn vị trong ngành Dầu khí như PV Oil, PV Gas Miền Trung, Ban quản lý dự án Nhà máy lọc dầu Dung Quất, Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn Đây là những kênh huy động chính của PVFC Đà Nẵng vì các đơn vị này thường có nguồn vốn nhàn rỗi rất lớn Vì vậy mà nguồn vốn huy động được trong thời gian qua của PVFC Đà Nẵng không ngừng được tăng lên

Qua hình 3.1 có thể nhận thấy, số dư huy động vốn của PVFC Đà Nẵng khá biến động trong quãng thời gian 2008 -2012 Từ năm 2008 đến 2010, số dư huy động vốn của PVFC Đà Nẵng tăng lên đáng kể (từ 347 tỷ đồng của năm 2008 lên

562 tỷ đồng vào năm 2009 và 697 tỷ đồng vào năm 2010) Tuy nhiên, đến thời điểm cuối năm 2011, nguồn vốn huy động của PVFC Đà Nẵng có sự sụt giảm mạnh ,

giảm 428 tỷ đồng xuống còn 268 tỷ đồng tương ứng giảm 60% so với thời điểm 31/12/2010 Bước sang năm 2012, nguồn vốn huy động của PVFC Đà Nẵng lại có

sự tăng trưởng vượt bậc đa ̣t 1.359 tỷ đồng , tăng 407% so với thời điểm cuối năm

2011, tương ứng với mức tăng 1.091 tỷ đồng về mặt số tuyệt đối

Cùng với việc chú trọng đến công tác duy trì và phát triển số dư huy động theo quy định của Tổng Công ty thì việc đẩy mạnh cơ cấu nguồn vốn huy động nhằm đáp ứng các nhu cầu vay vốn của các tổ chức kinh tế trong nước cũng rất được PVFC Đà Nẵng quan tâm Cơ cấu nguồn vốn huy động chủ yếu tập trung vào nguồn vốn Việt Nam đồng trong giai đoạn 2008 – 2010 và đa dạng nguồn vốn từ năm 2011 thể hiện rõ qua bảng 3.1 dưới đây

Bảng 3.1: Tình hình huy động vốn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ

(Nguồn: Báo cáo HĐKD của PVFC Đà Nẵng qua các năm 2008 ­ 2012)

Tỷ trọng vốn huy động bằng Việt Nam đồng tăng dần qua các năm: từ 54,3% (năm 2008) lên đạt 78,7% (năm 2009) và 100% (năm 2010) Trong khi đó, tỷ trọng vốn huy động bằng ngoại tệ tại PVFC Đà Nẵng lại biến động theo chiều hướng ngược lại Sở dĩ vậy là do trong 3 năm từ 2008 - 2010, những biến động về

tỷ giá hối đoái, tình trạng đầu cơ ngoại tệ của một số đông các nhà đầu tư đã khiến cho thị trường ngoại tệ biến động mạnh, đặc biệt là vào thời điểm cuối năm 2010 khiến cho công tác huy động vốn bằng ngoại tệ gặp nhiều khó khăn Bước sang năm

2011 - 2012, khi tình hình ngoại tệ dần đi vào ổn định, tỷ trọng nguồn vốn huy động bằng ngoại tệ tăng lên, đạt 25% (năm 2011) và 40% năm 2012

3.2.2 Về hoạt động sử dụng vốn

Trong thời gian qua, PVFC Đà Nẵng dành nhiều sự quan tâm tới việc nâng cao chất lượng cho vay đi kèm với mở rộng hay thu hẹp quy mô cho vay phù hợp với tình hình thị trường và chủ trương của Tổng Công ty Nâng cao chất lượng cho vay được xem là vấn đề then chốt quyết định đến sự tồn tại và phát triển của PVFC

Đà Nẵng

Từ năm 2008 – 2010, hoạt động cho vay doanh nghiệp tại PVFC Đà Nẵng có chiều hướng phát triển mạnh về số dư Bước sang năm 2011 và 2012, dư nợ có chiều hướng giảm xuống Cụ thể: cuối năm 2008 dư nợ cho vay đạt 982 tỷ đồng, năm 2009 con số này đã tăng lên đạt mức 1.664 tỷ đồng (tương ứng tăng 69%) và đạt giá trị 2.706

tỷ đồng vào năm 2010 (tương ứng tăng 63% so với năm 2009) Năm 2011, dư nợ cho vay giảm còn 2.610 tỷ đồng và năm 2012 là 2.314 tỷ đồng

Có thể nhìn thấy tình hình dư nợ cho vay của PVFC Đà Nẵng qua các năm

2008 - 2012 qua biểu đồ dưới đây:

Hình 3.2: Dƣ nợ cho vay của PVFC Đà Nẵng qua các năm từ 2008 - 2012

(Nguồn: Báo cáo HĐKD của PVFC Đà Nẵng qua các năm 2008 ­ 2012)

Xét về cơ cấu tín dụng thì trong giai đoạn 2008-2012, cơ cấu tín dụng tại PVFC Đà Nẵng đã có sự dịch chuyển đáng kể từ việc gia tăng tỷ trọng dư nợ ngắn hạn và giảm dần tỷ trọng dư nợ trung – dài hạn theo định hướng phát triển của Tổng

Công ty Việc tăng dần tỷ trọng dư nợ ngắn hạn trong thời gian qua (từ 22,8% của năm 2008 lên 37,9% của năm 2009 và đến 53,2% của năm 2012) cho thấy PVFC

Đà Nẵng ngày càng chú trọng đến việc cho vay ngắn hạn đối với các doanh nghiệp nhằm phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh, đồng thời cho vay ngắn hạn có vòng quay vốn nhanh để đáp ứng các nhu cầu vay vốn khác và khả năng an toàn vốn cũng được đảm bảo hơn

Hình 3.3: Cơ cấu tín dụng của PVFC Đà Nẵng qua các năm từ 2008 - 2012

(Nguồn: Báo cáo HĐKD của PVFC Đà Nẵng qua các năm 2008 ­ 2012)

3.2.3 Về kết quả kinh doanh

Hình 3.4: Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của PVFC Đà Nẵng

qua các năm từ 2008 - 2012

(Nguồn: Báo cáo HĐKD của PVFC Đà Nẵng qua các năm 2008 ­ 2012)

Nếu như năm 2008, kết quả hoạt động kinh doanh của PVFC Đà Nẵng chưa được như mong đợi của Ban lãnh đạo Tổng Công ty, Chi nhánh bị lỗ 13 tỷ đồng thì đến năm 2009, Chi nhánh đã khắc phục được khoản lỗ trên và đạt lợi nhuận 4

tỷ đồng và đặc biệt, trong năm 2010, kết quả lợi nhuận đạt 75 tỷ đồng Năm 2011, lợi nhuận của Chi nhánh giảm xuống còn 62 tỷ đồng, giảm 17% so với năm 2009 Sang năm 2012, lợi nhuận của Chi nhánh tăng trở lại đạt 71 tỷ đồng dù tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn cho thấy sự cố gắng nỗ lực của Ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên PVFC Đà Nẵng cùng với sự hỗ trợ, chỉ đạo nhanh chóng, kịp thời

từ Tổng Công ty

Hoạt động kinh doanh của PVFC Đà Nẵng phát triển tích cực còn thể hiện thông qua tỷ trọng lợi nhuận của PVFC Đà Nẵng so với toàn hệ thống PVFC Qua biểu 3.5 dưới đây có thể thấy tỷ trọng này có xu hướng tăng qua các năm, từ 0% năm 2008 tăng vượt bậc lên 11,7% năm 2011 và đạt 15,2% năm 2012

Hình 3.5: Tỷ trọng lợi nhuận của PVFC Đà Nẵng/ hệ thống PVFC

(Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên của toàn hệ thống PVFC và Báo cáo

HĐKD của PVFC Đà Nẵng qua các năm 2008­ 2012)