định hướng chiến lược cạnh tranh về sản phẩm của công ty tnhh hồng phong

Bởi vậy, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, muốn kinh doanh thắng lợi doanh nghiệp phải hiểu rõ các yếu tố của môi trường kinh doanh, để có thể đề ra những

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-***** -

BÙI QUANG TIẾN ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VỀ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH HỒNG PHONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -***** -

BÙI QUANG TIẾN

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

VỀ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH HỒNG PHONG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG i

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài: 1

2 Tình hình nghiên cứu: 1

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Đóng góp mới của luận văn 3

7 Bố cục của luận văn: 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM 4

1.1 Chiến lược cạnh tranh về sản phẩm và vai trò của nó đối với sự phát triển của doanh nghiệp: 4

1.1.1 Các vấn đề về sản phẩm: 4

1.1.2 Khái niệm về chiến lược và chiến lược cạnh tranh về sản phẩm 6

1.1.3 Tác động của sản phẩm cạnh tranh đến vị thế của doanh nghiệp trên thị trường: 9

1.2 Các loại chiến lược về cạnh tranh sản phẩm: 9

1.2.1 Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp: 9

1.2.2 Chiến lược tạo sự khác biệt hoá: 20

1.2.3 Chiến lược tập trung: 29

1.2.4 Bế tắc giữa những chiến lược: 31

1.2.5 Theo đuổi nhiều chiến lược tổng quát 32

1.3.2 Phân tích cấu trúc của ngành: 37

1.3.3 Phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, và sản phẩm

mục tiêu: 42

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH HỒNG PHONG 44

2.1 Giới thiệu khái quát công ty TNHH Hồng Phong 44

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 44

2.2 Phân tích chính sách phát triển sản phẩm hiện tại của công ty 46

2.3 Xác định mục tiêu và triển vọng phát triển chiến lược cạnh tranh về sản phẩm: 57

2.3.1 Cơ sở xác định mục tiêu phát triển sản phẩm 57

2.4 Hướng lựa chọn chiến lược cạnh tranh về cạnh tranh sản phẩm 61

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN CÓ HIỆU QUẢ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC 69

KẾT LUẬN: 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

i

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 1.1 Sự phối hợp các nhân tố trong ma trận SWOT 36

2 Bảng 1.2 Những yếu tố của cấu trúc ngành 39

3 Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu cơ bản về sản xuất kinh doanh

4 Bảng 2.2 Danh mục các sản phẩm tiêu thụ của Công ty 46

5 Bảng 2.3 Ma trận cơ hội - nguy cơ / điểm mạnh - điểm

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ môi trường hoạt động của mình, nhận thấy những cơ hội, điểm mạnh, nguy cơ và điểm yếu, qua đó giúp doanh nghiệp phát huy hết điểm mạnh, tận dụng cơ hội, hạn chế điểm yếu và giảm thiểu nguy cơ Bởi vậy, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, muốn kinh doanh thắng lợi doanh nghiệp phải hiểu rõ các yếu tố của môi trường kinh doanh, để có thể đề ra những chiến lược kinh doanh phù hợp, chỉ khi nào làm được như vậy thì sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mới có thể cạnh tranh với sản phẩm, dịch vụ của đối thủ Chiến lược đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững Gỉải pháp đúng sẽ khắc phục được chênh lệch về nguồn lực, giúp kẻ yếu vẫn thắng được người mạnh

Gần 21 năm qua, Công ty TNHH Hồng Phong trong lĩnh vực sản xuất, chế biến đá vôi làm vật liệu xây dựng thông thường đã đạt được những thành tựu đáng kể, giúp Công ty không ngừng phát triển Tuy nhiên, giá cả đang là một tiêu chí quan trọng để nhiều khách hàng đưa ra quyết định lựa chọn sản phẩm đá xây dựng, nên thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty đang từng bước nhường chỗ cho đối thủ cạnh tranh Nếu Công ty không có một chiến lược cạnh tranh sản phẩm hợp lý thì rất có thể sẽ mất phần lớn thị trường tiêu thụ hiện có Từ việc nhận thức tầm quan trọng của chiến lược cạnh tranh về sản phẩm đối với doanh nghiệp, tác giả đã chọn đề tài “Định hướng chiến lược cạnh tranh về sản phẩm của Công ty TNHH Hồng Phong” nhằm đưa các kiến thức đã được học để tìm cách giải quyết những khó khăn của Công ty

2 Tình hình nghiên cứu:

Nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực khai thác, sản xuất và kinh doanh sản phẩm đá xây dựng trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn chưa xây dựng

2

được cho mình một chiến lược hợp lý cạnh tranh về sản phẩm, trong đó có Công ty TNHH Hồng Phong Vì thế, tuy tổng sản lượng tiêu thụ của Công ty tăng đều đặn qua các năm, nhưng một số chủng loại sản phẩm khó tiêu thụ vì giá bán cao hơn đối thủ cạnh tranh, một số chủng loại sản phẩm thì không đáp ứng đủ nhu cầu thị trường do năng lực sản xuất hạn chế Chi phí sản xuất ngày càng tăng cao Công ty vẫn có lợi nhuận nhưng tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu chỉ vào khoảng 7,5%/năm, thấp hơn tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu của các đối thủ cạnh tranh là trên 10%/năm Đứng trước những vấn đề đó đòi hỏi Công ty cần phải có chiến lược cạnh tranh sản phẩm thích hợp để tồn tại và phát triển

Ban lãnh đạo Công ty cho biết, đến nay chưa có công trình nghiên cứu nào về chiến lược cạnh tranh sản phẩm của Công ty Vì vậy, đây là luận văn đầu tiên nghiên cứu về lĩnh vực này của Công ty

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Để đưa ra định hướng về chiến lược cạnh tranh sản phẩm để từ đó đề xuất các giải pháp để thực hiện có hiệu quả chiến lược này

Hệ thống lại cơ sở lý luận chiến lược cạnh tranh về sản phẩm, áp dụng phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH Hồng Phong, những điểm mạnh, điểm yếu về sản phẩm của Công ty so với đối thủ cạnh tranh, từ

đó định hướng chiến lược cạnh tranh về sản phẩm

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là sản phẩm đá xây dựng có kích thước 1x2 (cm)

và 2x4 (cm) do Công ty TNHH Hồng Phong sản xuất; Phạm vi nghiên cứu được giới hạn trong thời gian là từ năm 2011 đến năm 2013

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp so sánh và tổng hợp các số liệu từ báo cáo tài chính hàng năm, sổ sách kế toán, Báo cáo tổng kết của Công ty Đồng thời, trực tiếp quan

3

sát tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, nói chuyện, trao đổi với Ban lãnh đạo, cán bộ, công nhân trong Công ty; Sử dụng các lý thuyết, mô hình về chiến lược kinh doanh để đưa ra kết luận

Tài liệu nghiên cứu từ các cơ quan nhà nước công bố, tài liệu về tình hình sản xuất kinh doanh do Công ty cung cấp, thông tin từ các trang báo điện

tử

Phương pháp nghiên cứu này linh hoạt, bám sát thực tế nhưng lại chưa chưa lượng hóa chính xác những giá trị mà chiến lược cạnh tranh về sản phẩm mang lại cho doanh nghiệp

6 Đóng góp mới của luận văn

Luận văn góp phần hệ thống hóa lại nhưng kiến thức về chiến lược cạnh tranh sản phẩm, trên cơ sở đó áp dụng, giải quyết vấn đề cụ thể của Công ty TNHH Hồng Phong Ngoài ra, đây cũng là một nguồn thông tin để Ban lãnh đạo Công ty tham khảo, áp dụng để giải quyết những khó khăn hiện tại, giúp Công ty luôn giữ vững vị trí số 1 trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn về khai thác, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đá xây dựng Từ đó, một khối lượng lớn sản phẩm

đá xây dựng, với chất lượng, giá cả hợp lý sẽ được bán rộng rãi trên thị trường, đáp ứng nhu cầu của người dân, doanh nghiệp, đặc biệt là phục vụ cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng trong quá trình thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa

7 Bố cục của luận văn:

Nội dung luận văn gồm có 3 chương:

+ Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược cạnh tranh sản phẩm

+ Chương 2: Thực trạng và hướng lựa chọn chiến lược cạnh tranh về sản phẩm của công ty TNHH Hồng Phong

+ Chương 3: Các giải pháp, kiến nghị để thực hiện có hiệu quả định hướng chiến lược

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM 1.1 Chiến lược cạnh tranh về sản phẩm và vai trò của nó đối với sự phát triển của doanh nghiệp:

1.1.1 Các vấn đề về sản phẩm:

a Khái niệm về sản phẩm:

Theo Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000:2007 thì sản phẩm là kết quả của một quá trình tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương tác với nhau để biến đổi đầu vào thành đầu ra [9, tr.20]

Sản phẩm là tất cả những gì có thể thỏa mãn được nhu cầu hoặc mong muốn của con người và được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý, mua hay sử dụng Sản phẩm bao gồm 2 yếu tố là “lực” và “thế” “Lực” của sản phẩm là những gì mà chúng ta có thể nhìn thấy, có thể định lượng được như chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, giá thành Yếu tố này được ví như

“phần nổi của tảng băng chìm” “Thế” của sản phẩm là những gì mà chúng ta không nhìn thấy, không thể định lượng được, đó chính là các dịch vụ kèm theo sản phẩm, các hoạt động bảo vệ thương hiệu sản phẩm, các hoạt động văn hóa - văn minh doanh nghiệp Người ta cho rằng “thế” của sản phẩm bao gồm các yếu tố không nhìn thấy được nhưng lại cực kỳ quan trọng [3, tr.37]

Khi triển khai một sản phẩm bao giờ người ta cũng phải nghĩ tới 3 cấp

độ của sản phẩm: sản phẩm cốt lõi, là lợi ích căn bản mà sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng; sản phẩm cụ thể, là thành phần hữu hình của sản phẩm, gồm mức độ chất lượng, kiểu dáng, tên hiệu, bao bì, đặc điểm; sản phẩm gia tăng là những dịch vụ hay ích lợi bổ sung của sản phẩm

5

Sự khác biệt giữa các cấp độ sản phẩm của sản phẩm sẽ tạo ra khả năng cạnh tranh của nó Ngày nay cạnh tranh không còn giữa các sản phẩm do các công ty chế tạo ra trong nhà máy nữa mà là giữa những gì mà họ thêm vào cho món hàng xuất xưởng dưới dạng bao bì, các dịch vụ, quảng cáo, lời khuyên cho khách hàng, các tài trợ, những sắp xếp trong việc giao hàng, việc lưu kho và những điều khác mà khách hàng coi trọng

b Chu kỳ sống của sản phẩm:

Chu kỳ sống của sản phẩm là thuật ngữ mô tả sự biến đổi của doanh số tiêu thụ kể từ khi sản phẩm được tung ra thị trường cho đến khi nó phải rút lui khỏi thị trường Chu kỳ sống của sản phẩm có thể được xem xét cho từng mặt hàng cụ thể, từng nhóm chủng loại, thậm chí từng nhãn hiệu sản phẩm; Chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm là đường, hướng phát triển của doanh số, lợi nhuận của sản phẩm qua toàn bộ cuộc đời của nó Sự tồn tại của chu kỳ sống là hiển nhiên, hy vọng về sự tồn tại lâu dài với doanh số cao đối với một sản phẩm, chủng loại sản phẩm hoặc nhãn hiệu sản phẩm là chính đáng [11, tr.3]

c Nhãn hiệu của sản phẩm

Nhãn hiệu (Trade Mark) là tên hiệu thương mại đã được đăng ký và được luật pháp bảo vệ tránh hiện tượng làm giả Nhà quản trị phải đưa ra quyết định về nhãn hiệu

Nhãn hiệu sản phẩm là tập hợp tên gọi, kiểu dáng biểu tượng, hình vẽ, kiểu phông chữ, màu sắc hoặc bất cứ đặc điểm nào cho phép phân biệt sản phẩm của nhà sản xuất này với nhà sản xuất khác [3, tr.48]

Nhãn hiệu được coi là một loại tài sản vô hình của công ty và là một trong các đối tượng sở hữu công nghiệp được pháp luật bảo hộ Nhãn hiệu hàng hóa gắn vào sản phẩm và/hoặc bao bì sản phẩm để phân biệt sản phẩm cùng loại của các cơ sở sản xuất khác nhau Nhãn hiệu dịch vụ gắn vào phương tiện dịch vụ để phân biệt dịch vụ cùng loại của các cơ sở kinh doanh,

6

dịch vụ khác nhau Nhãn hiệu hàng hóa bao gồm: Chữ có khả năng phát âm,

có nghĩa hoặc không có nghĩa, trình bày dưới dạng chữ viết, chữ in hoặc chữ được viết cách điệu; Hình vẽ, ảnh chụp; Chữ hoặc tập hợp các chữ kết hợp với hình vẽ, ảnh chụp Yêu cầu về nhãn hiệu là được tạo thành từ một hoặc một số yếu tố độc đáo, dễ nhận biết; Không trùng hoặc tương tự tới mức gây nhầm lẫn với nhãn hiệu hàng hóa đăng kí của người khác đã nộp đơn đăng kí nhãn hiệu hàng hóa (đơn nhãn hiệu hàng hóa) tại cơ quan nhà nước có thẩm quyền hoặc đã được cấp Giấy chứng nhận đăng kí nhãn hiệu hàng hóa; Không trùng hoặc tương tự với nhãn hiệu hàng hóa được coi là nổi tiếng

1.1.2 Khái niệm về chiến lược và chiến lược cạnh tranh về sản phẩm

Thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên dược sử dụng trong lĩnh vực quân sự Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội Thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng [2, tr.9]

Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản Hoạch định chiến lược

là một loại hình lao động trí óc của con người, của nhà quản trị Hoạch định chiến lược nhằm vào một thời gian dài, thông thường là 5 năm trở lên, do vậy

nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên cứu các giải pháp chiến lược

và chọn lựa giải pháp thích hợp để theo đuổi Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó [2, tr.10]

7

Chiến lược kinh doanh là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn [10, tr.1]

Chiến lược kinh doanh đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh Chiến lược kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện

và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh

Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ

mà khách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức để thỏa mãn khách hàng như thế nào? Ba quyết định này được thể hiện cụ thể trong các chiến lược: chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư

a Chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là chiến lược bộ phận của chiến lược kinh doanh Nội dung của chiến lược sản phẩm bao gồm việc xác định kích thước của tập hợp sản phẩm và việc nghiên cứu sản phẩm mới Trong đó, xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số lượng, chủng loại của mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại, do đó trong chiến lược sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào? Như vậy trong chiến lược sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại Còn nghiên

8

cứu sản phẩm mới thì có thể là nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới Ngoài ra, mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế

b Chiến lược cạnh tranh

Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Sự cạnh tranh cũng xác định tính phù hợp của các hoạt động của doanh nghiệp để đạt đến kết quả sau cùng, chẳng hạn như cải tiến, liên kết văn hóa hoặc sự thực thi đúng đắn Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành [6, tr.31] Chiến lược cạnh tranh nghiên cứu phương pháp mà một doanh nghiệp có thể cạnh tranh hiệu quả hơn nhằm củng cố vị trí của nó trên thị trường [5, tr.18]

Có 2 vấn đề trọng tâm, nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh Thứ nhất, mức độ hấp dẫn của ngành có thể mang lại lợi nhuận lâu dài

và các yếu tố quyết định điều này Thứ hai là những yếu tố quyết định về vị thế cạnh tranh tương đối trong ngành Đây là 2 vấn đề có tính năng động: mức

độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh luôn thay đổi Theo thời gian mức

độ hấp dẫn của ngành sẽ gia tăng hoặc giảm sút và vị thế cạnh tranh phản ánh trận chiến bất tận giữa các đối thủ cạnh tranh Ngay cả những ổn định trong thời gian dài cũng có thể đột ngột kết thúc vì những dịch chuyển trong cạnh tranh Cả mức độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh đều có thể được một doanh nghiệp xây dựng nên, điều này làm cho việc chọn lựa chiến lược cạnh tranh trở nên vừa thách thức vừa hào hứng Trong khi mức độ hấp dẫn của ngành phần nào phản ánh qua nhiều yếu tố mà một doanh nghiệp chỉ có ảnh hưởng không đáng kể lên các yếu tố đó, thì chiến lược cạnh tranh lại có quyền

9

năng đáng kể để làm cho một ngành trở nên hấp dẫn hơn hoặc kém hấp dẫn

đi Cùng lúc đó, doanh nghiệp có thể khẳng định rõ ràng hoặc hạ thấp vị thế của mình trong ngành thông qua lựa chọn các chiến lược Như thế thì chiến lược cạnh tranh không chỉ giúp doanh nghiệp phản ứng lại với môi trường kinh doanh mà còn nỗ lực tạo ra môi trường theo hướng thuận lợi cho mình

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường

Doanh nghiệp làm khác đối thủ sẽ tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về sự khác biệt: hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ hơn

1.1.3 Tác động của sản phẩm cạnh tranh đến vị thế của doanh nghiệp trên thị trường:

Sản phẩm có tính cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng doanh thu

và thị phần ở thị trường đang kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ mới, thu được mức lợi nhuận cao hơn đối thủ Từ đó, doanh nghiệp được tích lũy được nhiều vốn, tái đầu tư mở rộng sản xuất, củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường ngày càng vững chắc, đồng thời nó cũng tạo ra thách thức đối với các đối thủ mới gia nhập vào thị trường

1.2 Các loại chiến lược về cạnh tranh sản phẩm:

1.2.1 Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp:

Theo đó, doanh nghiệp dự định sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành Lập luận của chiến lược này thường yêu cầu phải có chi phí

10

tối ưu chứ không phải nằm trong số nhiều doanh nghiệp đang ganh đua nhau

về vị trí [6, tr.45-46]

Điều cốt lõi của chiến lược này là cái giá thực tế khách hàng phải trả là

rẻ nhất trong tất cả các sản phẩm cùng loại và cùng quy cách trên thị trường Chiến lược chi phí thấp thường rất phù hợp với những ngành mà cơ hội về mặt công nghệ để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm bị hạn chế và có rất ít cơ hội về mặt thị trường để thay đổi qua sản phẩm khác Có một số loại thị trường mà mọi sản phẩm đưa ra bán đều giống nhau và khi đó yếu tố giá là một vấn đề mang tính quyết định Một doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược chi phí thấp cần phải thống nhất trong mọi quyết định được đưa ra Duy trì lợi thế cạnh tranh về giá đồng nghĩa với việc hiểu rõ các loại chi phí để tính toán được điểm tối ưu nhờ tiết kiệm về quy mô sản lượng, tiết kiệm nhờ kinh nghiệm, có chính sách dãy sản phẩm giới hạn, chi phí chung thấp, có quy trình vận hành hiệu quả và quản trị vốn hoạt động hiệu quả Ngoài ra, đối với một số hoạt động mà công ty không có điểm mạnh về chi phí, công ty có thể thuê ngoài với mức chi phí thấp hơn để tiết kiệm Trong cuốn sách Chiến Lược Cạnh Tranh: Những Kỹ Thuật Phân Tích Ngành và Phân Tích Đối Thủ Cạnh Tranh, NXB Free Press, New York, 1980, Porter đã từng nói rằng:

“Chiến lược dẫn đầu về chi phí yêu cầu phải xây dựng được cấu trúc bộ máy năng động với điều kiện làm việc ở quy mô đạt hiệu suất cao, theo đuổi mạnh

mẽ việc tận dụng yếu tố kinh nghiệm, quản lý chặt chẽ về chi phí và chi phí chung, và giảm thiểu chi phí ở những lĩnh vực như nghiên cứu phát triển, dịch

vụ, bán hàng, quảng cáo ”

Để đạt được chi phí thấp một cách toàn diện, thông thường cần phải có được thị phần tương đối lớn và các lợi thế cạnh tranh khác như là có được đặc quyền nguồn nguyên liệu, hoặc là thiết kế sản phẩm sao cho có thể dễ dàng

Lập luận của chiến lược này thường yêu cầu doanh nghiệp phải có chi phí tối ưu chứ không phải nằm trong số nhiều doanh nghiệp đang gạnh đua nhau về vị trí Rất nhiều doanh nghiệp đã phạm sai lầm nghiêm trọng khi nhận định nhầm lẫn điều này Khi có nhiều đối thủ khao khát trở thành người

có chi phí tối ưu, cạnh tranh giữa họ trở nên dữ dội vì mọi điểm của thị phần đều được xem là quan trọng Nếu không có một doanh nghiệp nào đạt được mức chi phí thấp nhất và thuyết phục được những doanh nghiệp khác từ bỏ chiến lược thì hậu quả về khả năng sinh lợi (trong cấu trúc dài hạn của ngành) trở nên tai hại

Có 2 cách để đạt được ưu thế giá là thực hiện tốt hơn và có hiệu quả hơn các đối thủ hoạt động chuỗi giá trị nội bộ và quản trị tốt hơn những yếu tố chi phối chi phí các hoạt động của chuỗi giá trị; Điều chỉnh chuỗi giá trị của công ty để tránh hẳn một số hoạt động phát sinh chi phí Các tiết kiệm hay lãng phí đáng kể có thể nhận thấy, hay tạo ra, ở mỗi phần của chuỗi giá trị Các khoản tiết kiệm chi phí dựa trên cơ sở kinh nghiệm có thể xuất phát từ sự cải thiện, sắp xếp sản xuất, từ hiệu suất lao động, từ hợp lý hóa công nghệ,

tư vấn và nhân viên cũ của các công ty cạnh tranh Sự tìm hiểu này nhiều hay

ít là tùy theo sự quan tâm mà ban lãnh đạo dành cho việc thu lợi từ kinh nghiệm bên trong cũng như bên ngoài công ty Lợi ích của việc tìm hiểu kinh nghiệm có thể trở thành tài sản độc quyền thông qua các biện pháp như thiết

kế hay thay đổi thiết bị sản xuất bí mật, giữ lại các nhân viên nòng cốt, hạn chế nhân viên phổ biến thông tin trong các ấn phẩm của họ và bắt buộc phải

có điều khoản bảo mật nghiêm ngặt trong các hợp đồng lao động

Khi các chi phí cho một hoạt động bị tác động bởi việc thực hiện các hoạt động khác thì công ty có thể hạ thấp các chi phí thông qua sự liên kết phối hợp hoặc liên kết tối ưu hóa các hoạt động Các mối liên hệ với người cung ứng có xu hướng tập trung ở đặc điểm thiết kế sản phẩm của người cung ứng, các thủ tục đảm bảo chất lượng, các chính sách cung ứng dịch vụ và cách thức cung ứng sản phẩm của người cung ứng Các mối liên hệ với người cung ứng dễ được khai thác nhất là mối liên hệ mà ở đó các chi phí của công ty lẫn người cung ứng được hạ thấp nhờ sự liên kết để đạt được tối ưu hóa Các mối liên hệ với các kênh phân phối sản phẩm có xu hướng tập trung ở địa điểm kho bãi, quản trị nguyên liệu, vận chuyển hàng ra nước ngoài bằng tàu thủy

và đóng gói

Ngoài ra, việc chia sẻ các cơ hội với các đơn vị anh em khác có thể tạo được tiết kiệm chi phí đáng kể Chia sẻ chi phí có thể giúp đạt được các khoản tiết kiệm lớn và giảm bớt các chi phí cho việc học hỏi để nắm bắt công nghệ mới, hay tận dụng được năng lực đầy đủ hơn Đôi khi bí quyết của một bộ

13

phận có thể được sử dụng để hạ thấp chi phí ở một bộ phận khác Việc chia sẻ

bí quyết quan trọng khi các hoạt động giống nhau và bí quyết có thể dễ dàng truyền từ đơn vị này đến đơn vị khác

Để tiết kiệm chi phí thì liên kết một phần hay liên kết toàn bộ với các hoạt động của người cung ứng hoặc các kênh phân phối liên kết có thể cho phép công ty đa dạng hóa nguồn cung ứng, với khả năng thương lượng đáng

kể Liên kết dọc cũng có thể tạo ra kết quả tiết kiệm chi phí khi nó được thực hiện để phối hợp các hoạt động kề nhau trong chuỗi giá trị Mặt khác, đôi khi

có thể đạt được chi phí rẻ hơn nếu một số chức năng, hoạt động được dành bớt cho các chuyên gia bên ngoài, là những người với kinh nghiệm và năng lực thực sự, họ có thể thực hiện các hoạt động/chức năng này rẻ hơn

Các nhà quản trị thuộc các cấp khác nhau có tác động đến chi phí của công ty thông qua các quyết định:

- Tăng hay giảm số sản phẩm được đưa ra

- Thêm hay bớt các dịch vụ cung cấp cho khách hàng

- Đưa nhiều hơn hay ít hơn các đặc tính chất lượng

- Hiệu suất vào sản phẩm

- Trả tiền công và các khoản phụ khác cho công nhân cao hơn hay thấp hơn so với các công ty cạnh tranh hay các công ty trong các ngành khác

- Tăng hay giảm số kênh phân phối được tận dụng khi phân phối sản phẩm của công ty

- Tăng hay giảm kinh phí cho nghiên cứu và phát triển so với các công

14

Các nhà quản trị muốn trở thành người có chi phí thấp hàng đầu thì phải biết được các nhân tố cơ cấu và thực hiện điều khiển các chi phí của mỗi hoạt động trong tổng chuỗi giá trị của công ty Sau đó, họ phải sử dụng kiến thức của mình về các công cụ chi phí để giảm chi phí cho mỗi hoạt động mà ở

đó có thể xác định được các tiết kiệm về chi phí Nhiệm vụ tiếp tục đề ra các phương pháp giảm chi phí trong kinh doanh ít khi đơn giản và dễ dàng Đúng hơn đây là một nhiệm vụ mà các nhà quản trị phải tiến hành với sự khéo léo

và bền bỉ chuyên tâm

Các ưu thế chi phí lớn có thể xuất hiện từ việc tìm kiếm các cách thức đổi mới để cơ cấu lại quá trình và nhiệm vụ, cắt bỏ những rườm rà và tạo ra các ưu thế cơ bản một cách kinh tế hơn Các công ty có thể đạt được ưu thế chi phí nhờ cơ cấu lại các chuỗi giá trị của mình bằng những phương pháp cơ bản sau:

- Đơn giản hóa thiết kế sản phẩm

- Bỏ các phần phụ và chỉ đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ cơ bản không kiểu cách, bằng cách đó cắt bỏ các hoạt động, các chi phí liên quan đến các đặc điểm và lựa chọn phức tạp

- Thiết kế lại hoạt động kinh doanh then chốt nhằm loại bỏ những công việc không cần thiết và các hoạt động đem lại giá trị thấp

- Chuyển sang quá trình công nghệ đơn giản hơn, ít tập trung vốn và hợp lý hơn

- Tìm ra cách tránh sử dụng nguyên liệu hay linh kiện giá cao

- Tìm cách bán hay tiếp thị cho người tiêu dùng cuối cùng, nhờ đó cắt giảm được các chi phí và phền chênh lệch lãi, thường là lớn, cho người bán buôn và bán lẻ (các chi phí và phần chênh lệch này thường chiếm 50% giá mà người tiêu dùng cuối cùng phải trả)

15

- Bố trí lại cơ sở, thiết bị gần hơn với người cung ứng, khách hàng để giảm bớt các chi phí vận chuyển hàng ra nước ngoài và từ nước ngoài về

- Đạt được mức tiết kiệm cao hơn trong liên kết dọc trước khi có hàng

và sau khi có hàng, có so sánh với các công ty cạnh tranh

- Bỏ quan điểm “tạo ra cái gì đó cho tất cả mọi người” mà tập trung vào tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hạn chế, nhằm đáp ứng nhu cầu đặc biệt, nhưng quan trọng của khách hàng mục tiêu, bằng cách đó loại bỏ được các hoạt động

và chi phí liên quan đến vô số các kiểu sản phẩm

Các nhà sản xuất thành công trong việc đạt được ưu thế giá là nhờ họ theo đuổi tường tận các tiết kiệm chi phí trong toàn bộ chuỗi giá trị Mọi phương pháp đều được sử dụng và mọi tiềm năng đều được xem xét Thông thường, các nhà sản xuất tạo ra được giá thấp luôn có kiến thức tổng hợp, ý thức về chi phí, và nó được tăng cường nhờ các phương tiện tinh giản, không khoa trương trong tổ chức thực hiện, không khoan nhượng với lãng phí, yêu cầu tăng ngân sách và có sự tham gia rộng rãi của các nhân viên vào việc kiểm soát giá Tuy nhiên, trong khi các nhà sản xuất tạo ra được giá thành thấp ủng hộ sự tiết kiệm thì họ cũng thường sốt sắng tài trợ cho các dự án hứa hẹn tạo ra giá thành thấp

Các nhà quản trị theo đuổi chiến lược chi phí thấp phải xem xét kỹ lưỡng mỗi hoạt động tạo giá và nhận biết được cái gì sẽ chi phối tới chi phí cho hoạt động đó Sau đó, họ còn phải sử dụng kiến thức về các công cụ giá

để quản trị giá của mỗi hoạt động năm này qua năm khác Đồng thời phải tích cực thiết kế lại các quá trình kinh doanh, loại bỏ các bước không cơ bản và thiết kế lại chuỗi giá trị Bằng cách sửa đổi và phối hợp tổng thể các hoạt động, các công ty có thể đạt được mức tiết kiệm từ 30% đến 70% trong khi việc sửa chữa sáng tạo và điều chỉnh chỉ tạo ra mức tiết kiệm từ 5% đến 10%

16

Để đáp lại các thách thức của đối thủ cạnh tranh, công ty có giá thấp phải ở tư thế tốt nhất để tiến công trên cơ sở giá, bảo vệ trước các điều kiện chiến tranh giá, để sử dụng ưu thế giá thấp nhằm giành lấy việc bán hàng (và thị phần) từ tay đối thủ và giành được mức lãi trên trung bình (dựa trên chênh lệch lãi suất lớn hơn hay khối lượng hàng bán lớn hơn) Giá thấp là biện pháp bảo vệ mạnh mẽ ở các thị trường nơi cạnh tranh giá phát triển mạnh

Trong việc chống lại sức mạnh của người mua, các giá thấp giúp bảo vệ một phần chênh lệch lãi cho công ty, do các khách hàng mạnh, hiếm có thể mặc

cả giá thấp hơn mức giá hiện tại của người bán có giá tốt nhất bên cạnh Trong việc chống lại tác động mặc cả của người cung ứng, công ty tạo ra giá thấp được cách biệt khỏi những người cung ứng có thế lực nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh nếu như nguồn ưu thế giá ban đầu của công ty là một nội năng lớn (một công ty có giá thấp chiếm ưu thế giá bắt nguồn từ khả năng có thể mua các linh kiện với các giá có lợi từ những người cung ứng bên ngoài có thể bị thiệt hại bởi các hành động của những người cung ứng có thế lực)

Về các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, công ty đứng đầu về giá thấp có thể sử dụng biện pháp cắt giá khiến đối thủ cạnh tranh mới khó giành được khách hàng hơn Sức mạnh về giá của công ty tạo ra được giá thấp là một rào cản đối với các công ty mới vào cuộc

Trong cuộc cạnh tranh chống lại các mặt hàng thay thế, công ty giá thấp hàng đầu có được vị trí thuận lợi hơn để sử dụng giá thấp như là sự phòng thủ chống lại các công ty cố gắng xâm nhập vào thị trường với sản phẩm hay dịch vụ thay thế

Khả năng của công ty có giá thấp quy định giá sàn của ngành mà vẫn thu được lãi tạo ra các rào chắn xung quanh vị trí thị trường của mình Vào mọi thời điểm, khi cạnh tranh giá trở thành một sức mạnh thị trường lớn thì càng có ít các đối thủ cạnh tranh có khả năng bị vắt kiệt Các công ty có giá

17

thấp (so với các đối thủ) có ưu thế cạnh tranh trong việc đáp ứng các nhu cầu của người mua có giá thấp

Một chiến lược cạnh tranh nhằm giành ưu thế giá thấp đặc biệt mạnh khi:

- Cạnh tranh giá giữa các đối thủ bán hàng diễn ra mạnh mẽ

- Sản phẩm ngành về cơ bản được tiêu chuẩn hóa hay một mặt hàng có thể kiếm được từ một loạt người bán (điều kiện cho phép người mua hàng với giá tốt nhất)

- Có ít cách để đạt được đa dạng hóa sản phẩm mà lại có giá trị đối với người mua (nói cách khác, các khác biệt về nhãn hiệu không có tác động nhiều đến người mua) và cho họ hết sức nhạy cảm đối với các khác biệt về giá

- Phần lớn người mua tận dụng sản phẩm theo những cách như vậy – cùng với các yêu cầu sử dụng chung, một sản phẩm tiêu chuẩn hóa có thể thỏa mãn các nhu cầu người mua Trong trường hợp này, giá bán thấp chứ không phải là các đặc điểm chất lượng trở thành nhân tố chủ yếu khiến người mua chọn hàng của người bán này nhiều hơn là người bán kia

- Người mua chịu các chi phí thay đổi thấp khi chuyển từ mua hàng của người bán này sang người bán khác Điều này khiến họ có thể sẵn sàng linh động chuyển sang mua hàng của người bán các mặt hàng cũng tốt như vậy nhưng có giá bán thấp hơn

- Người mua thường rất đông và có khả năng đáng kể để mặc cả giá thấp

- Thông thường khi người mua càng nhạy cảm về giá và khi họ càng thiên về quyết định mua hàng của người bán có giá tốt thì chiến lược dẫn đầu

về chi phí thấp càng hấp dẫn Tại những thị trường có cạnh tranh chủ yếu về giá thì giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trở thành ưu thế cạnh tranh

có giá trị duy nhất

Tuy nhiên, cạnh tranh về giá thấp cũng có những rủi ro nhất định Những đột phá về kỹ thuật có thể dẫn việc các đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá

18

và điều này vô hiệu hóa một cách có hiệu quả các thành quả đạt được một cách vất vả trước kia của một công ty dẫn đầu về giá thấp Các công ty cạnh tranh có thể bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp của một công ty tạo ra giá thấp, do đó bất kỳ lợi thế nào đều tồn tại không được lâu

Một công ty quá chú trọng đến việc giảm giá có thể tập trung vào việc giảm giá tới mức không kịp phản ứng đối với các dao động tinh tế nhưng quan trọng của thị trường Các mạo hiểm về giá thấp bị bỏ lại đằng sau khi người mua chọn chất lượng hàng tốt, các tính năng sử dụng mới, dịch vụ nhanh hơn và các đặc điểm khác Hơn nữa, các đầu tư lớn sẽ làm cho một công ty bị buộc chặt vào công nghệ và chiến lược hiện có của mình, công ty

bị yếu kém về phát triển công nghệ mới và trong việc đáp ứng mối quan tâm khác của khách hàng

Để tránh các rủi ro và cạm bẫy của chiến lược giá rẻ, các nhà quản trị cần hiểu rằng mục tiêu chiến lược ở đây là giá rẻ so với các công ty cạnh tranh chứ không phải là giá rẻ tuyệt đối Để đạt được ưu thế giá rẻ, các nhà quản trị cần quan tâm tới đặc điểm hay dịch vụ mà người mua cho là cơ bản

Hơn thế, xét từ góc độ chiến lược cạnh tranh, giá trị của một ưu thế giá phụ thuộc vào tính bền vững của nó Tính bền vững xoay quanh việc liệu công ty có đạt được ưu thế giá rẻ bằng những phương pháp mà đối thủ cạnh tranh khó bắt chước hay sánh kịp hay không

Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp cần được kết hợp với việc tạo ra chất lượng, dịch vụ, các đặc điểm và hiệu suất cao hơn so với lượng tối thiểu

có thể chấp nhận được Ý đồ ở đây là tạo ra giá trị ưu việt bằng cách đáp ứng các mong muốn lớn của người mua về các thuộc tính chất lượng – dịch vụ - đặc điểm – hiệu suất và bằng cách đánh vào các dự định của người mua về giá Mục tiêu chiến lược là trở thành người tạo ra sản phẩm hay dịch vụ có giá thấp nhưng có các đặc tính từ tốt cho đến rất tốt, sau đó thì sử dụng ưu thế về

19

giá để hạ giá thành các sản phẩm có cùng các đặc điểm Phương pháp cạnh tranh như vậy được gọi là chiến lược chi phí thấp, do người sản xuất có được giá tốt nhất (thấp nhất) so với các nhà sản xuất khác đang có khả năng cạnh tranh về mặt chất lượng – dịch vụ - đặc điểm – hiệu suất

Ưu thế cạnh tranh của người tạo ra giá tốt nhất xuất phát từ việc đối chọi với các đối thủ cạnh tranh sát sao ở các mức độ theo chốt về chất lượng – dịch vụ - đặc điểm – hiệu suất và tấn công họ về giá Để trở thành người tạo

ra giá tốt nhất, một công ty cần phải đạt được chất lượng, các đặc điểm sản phẩm, hiệu suất sản phẩm sánh ngang với các đối thủ nhưng với các chi phí thấp hơn Cái giúp phân biệt người tạo ra giá tốt nhất và những người khác

là trình độ của người đó trong việc kết hợp với các đặc tính ưu việt trong sản phẩm nhưng với chi phí thấp, hay nói cách khác là khả năng duy trì được mức giá thấp cho một sản phẩm tốt hơn Người tạo ra giá tốt nhất, thành đạt nhất là người có kỹ năng vừa làm cho các đơn vị chi phí trở nên thấp vừa làm cho chất lượng sản phẩm tăng lên

Từ góc độ vị thế cạnh tranh, chiến lược tạo ra giá tốt nhất có sức hấp dẫn rất lớn Nó tạo ra giá trị tối ưu cho khách hàng nhờ cân bằng sự chú trọng chiến lược đến giá thấp và chiến lược đến đa dạng hóa Về mặt hiệu quả, nó là một chiến lược lai cho phép một công ty kết hợp ưu thế cạnh tranh của các giá thấp lẫn đa dạng hóa sản phẩm để đạt được giá trị tối ưu cho người mua Trên các thị trường, nơi mà sự đa dạng của người mua dẫn đến sự đa dạng hóa và tiêu chuẩn hóa sản phẩm, cùng với sự định giá, tiêu chuẩn giá trị của người mua nhạy cảm thì chiến lược tạo ra giá thấp và chiến lược đơn thuần đa dạng hóa sản phẩm để tạo ra sự ưu việt của sản phẩm Có điều này vì người tạo ra giá tốt nhất có thể đứng được ở gần trung tâm thị trường với sản phẩm chất lượng trung bình nhưng có giá thấp hơn trung bình hay là với sản phẩm rất tốt

có giá trung bình Thông thường, đa số người mua thích các sản phẩm loại

20

trung bình hơn là sản phẩm rẻ của người sản xuất có giá thấp và sản phẩm thượng hạng, đắt giá của một công ty khác thường

1.2.2 Chiến lược tạo sự khác biệt hoá:

Trong chiến lược này doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội để trở thành

“người duy nhất” trong ngành Chiến lược này chọn lựa một hoặc vài thuộc tính của sản phẩm mà người mua đánh giá quan trọng, tiếp đó tự định vị mình

là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó Và mức giá riêng sẽ là tương xứng với sự độc đáo này Lập luận của chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn các thuộc tính của hàng hóa và làm chúng trở nên khác biệt so với đối thủ cạnh tranh [6, tr.47-48]

Chiến lược tạo sự khác biệt cung cấp những sản phẩm không phải với mức giá thấp nhất mà là có những tính năng hoặc đặc điểm khác biệt đối với những sản phẩm của đối thủ và như vậy chúng ta có thể bán ở mức giá cao Chiến lược này thường là hiệu quả khi nhu cầu của khách hàng là đa dạng và khi công nghệ cho phép tạo ra những sản phẩm khác biệt

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm là chiến lược làm khác biệt sản phẩm của Công ty so với đối thủ cạnh tranh, tạo

ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng Có nhiều cách để tạo ra sự khác biệt như thông qua chất lượng tốt hơn, thiết kế đẹp hơn hay phù hợp hơn, thời gian giao hàng hay phục vụ nhanh hơn hay chính xác hơn, hình ảnh thương hiệu cao cấp hay khác biệt, sáng tạo hơn, công nghệ hiện đại hơn … Chiến lược này yêu cầu người áp dụng phải hiểu rõ về giá trị thực sự khách hàng mong muốn, có năng lực marketing mạnh, và có được sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong nội bộ tốt

21

Trong thực tế, có rất nhiều công ty đã thành công trong việc tạo ra sự khác biệt thông qua thương hiệu: họ quản trị tốt tài sản vô hình này để tạo ra những giá trị gia tăng Đồng thời họ cố gắng giữ sự trung thành đối với thương hiệu luôn ở mức cao nhằm duy trì ổn định sự khác biệt dưới khía cạnh thương hiệu

Mặc dù sự hấp dẫn chính đối với khách hàng không phải là yếu tố về giá, song chính sách giá trong chiến lược tạo sự khác biệt cũng không được tăng quá mức Cần biết rõ mức giá giới hạn mà khách hàng có thể sẵn lòng chi trả Ngoài ra chúng ta cũng cần lưu ý rằng khách hàng có thể ngừng theo đuổi những giá trị mà một sản phẩm dựa vào đó để có sự khác biệt, hoặc trong trường hợp đối thủ xây dựng một sản phẩm với những giá trị tương tự

Chiến lược tạo sự khác biệt có thể áp dụng ở phạm vi cạnh tranh rộng hoặc phạm vi cạnh tranh hẹp Trong chiến lược này, sự khác biệt nên được hiểu là sự khác biệt trong nhận thức của khách hàng Và sự khác biệt đó được tập trung vào ít nhất một đặc điểm của sản phẩm Đặc điểm này có thể là hữu hình hoặc vô hình Yếu tố quan trọng cho một chiến lược tạo sự khác biệt thành công chính là việc nhận ra được nhu cầu mà khách hàng cho là quan trọng và cung cấp những giá trị cho họ thỏa mãn những nhu cầu đó

Mức độ tổng quát của khác biệt hóa là giá trị tích lũy mà doanh nghiệp tạo ra cho người mua trong việc đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn mua của họ Các nguồn gốc cho khác biệt hóa trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp thường rất đa dạng Khác biệt hóa sẽ dẫn đến kết quả hoạt động vượt trội nếu giá trị

mà người mua nhận biết được chi phí cho khác biệt hóa Chiến lược khác biệt hóa nhằm mục đích tạo ra khoảng cách lớn nhất giữa giá trị dành cho người mua được tạo ra (từ đó có mức giá vượt trội) và chi phí cho sự độc nhất trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Chi phí cho khác biệt hóa khác nhau tùy theo

22

các hoạt động giá trị và doanh nghiệp nên chọn hoạt động nào có đóng góp vào giá trị dành cho người mua là cao nhất, tương đối so với chi phí Điều này cũng có thể hàm ý rằng doanh nghiệp nên theo đuổi những nguồn gốc của sự độc nhất có chi phí thấp cũng như các nguồn gốc có chi phí cao nhưng lại có giá trị cao dành cho người mua Chi phí cho khác biệt hóa trong nhiều phương pháp khác nhau sẽ dựa trên vị thế của doanh nghiệp so với các yếu tố tác động đến chi phí Các yếu tố này có thể ảnh hưởng đến phương pháp để khác biệt hóa và hiệu quả hoạt động của nó

Phần sau cùng của một chiến lược khác biệt hóa là tính bền vững, Khác biệt hóa sẽ không đưa đến mức giá vượt trội trong dài hạn nếu những nguồn gốc của nó không giữ được giá trị trước khách hàng và các đối thủ cạnh tranh

có thể bắt chước làm theo Theo đó, doanh nghiệp phải tìm ra những nguồn gốc bền vững cho sự độc nhất và bảo vệ nó bằng những rào cản nhất định

Doanh nghiệp thường có thể gia tăng khác biệt hóa nói chung bằng cách khai thác các nguồn gốc của sự độc nhất trong những hoạt động giá trị cộng thêm Mọi hoạt động giá trị đều cần phân tích kỹ lưỡng để tìm các phương pháp mới nhằm tăng cường giá trị dành cho người mua

Cách mà người mua thực sự sử dụng sản phẩm sẽ xác định hiệu quả hoạt động của sản phẩm đó nên khác biệt hóa sẽ kém đi nếu doanh nghiệp không đi qua các bước để đem việc sử dụng thực tế tương ứng với mong muốn sử dụng:

- Đầu tư để hiểu rõ người mua thực sự sử dụng sản phẩm như thế nào

- Chỉnh sửa sản phẩm để làm cho việc sử dụng đúng trở nên dễ dàng hơn

- Thiết kế những tài liệu hướng dẫn sử dụng có hiệu quả và những chỉ dẫn sử dụng khác

Một công cụ quan trọng trong khác biệt hóa là thông tin và hệ thống thông tin Việc gắn liền thông tin với sản phẩm có thể tăng cường khác biệt hóa Việc mô tả tác dụng hiệu quả của sản phẩm, làm thế nào để sử dụng, bảo quản sản phẩm có thể làm cho mong muốn sử dụng và thực tế sử dụng trở nên nhất quán hơn, như đã nói trên đây Tạo cho sản phẩm khả năng cung cấp thông tin khi được sử dụng có thể cải thiện việc sử dụng của sản phẩm cũng như làm sản phẩm trở nên có giá hơn Liên kết một sản phẩm với hệ thống thông tin có thể nâng cao giá trị dành cho người mua theo những phương pháp khác Sau cùng gắn liền thông tin với sản phẩm về việc sản phẩm đó đã được sản xuất như thế nào, nó là độc nhất vì lẽ gì hoặc sản phẩm hoạt động so sánh tương đối với các sản phẩm thay thế khác nhau như thế nào là những cách hiệu quả để đưa vào dấu hiệu giá trị

24

Có nhiều hoạt động có thể được làm cho sản phẩm trở nên độc nhất hơn so với chi phí tăng thêm không đáng kể Doanh nghiệp có thể khác biệt hóa chính mình bằng cách điều phối trong nội bộ hoặc điều phối nhà cung cấp

và kênh phân phối hiệu quả hơn Tương tự như vậy, thay đổi tập hợp các nét đặc trưng của sản phẩm có thể ít tốn chi phí hơn là khi tăng thêm những điểm mới Một cách khác thường được ưu tiên để tăng cường khác biệt hóa là các hoạt động mà có chi phí được cắt giảm trong quy trình

Doanh nghiệp có thể tối thiểu hóa các chi phí cho khác biệt hóa khi nhận ra các yếu tố tác động đến chi phí Doanh nghiệp làm khác biệt hóa càng hiệu quả nếu cẩn thận chú ý đến việc kiểm soát các yếu tố tác động đến chi phí trong các hoạt động mà khác biệt hóa đặt nền móng Tìm ra phương pháp hiệu quả để khác biệt hóa là đặc biệt quan trọng bởi vì bản thân việc đưa ra dấu hiệu sẽ không tạo ra giá trị Đưa ra dấu hiệu từ những đầu tư hoặc danh tiếng trong quá khứ có thể tốn ít chi phí hơn đưa ra dấu hiệu chỉ với những phí tổn trong thời điểm hiện tại

Chi phí cho khác biệt hóa theo nhiều cách khác nhau cũng sẽ khác nhau, tùy từng doanh nghiệp Doanh nghiệp nên thực hiện khác biệt hóa theo những cách mà họ có lợi thế về chi phí Đối với một doanh nghiệp có thị phần lớn sẽ có lợi thế chi phí trong khác biệt hóa tại những hoạt động nhạy cảm với quy mô như quảng cáo, nghiên cứu và phát triển, còn một doanh nghiệp đa ngành có thể có lợi thế trong khác biệt hóa theo phương pháp mà chi phí cho khác biệt hóa được cắt giảm do mối tương quan qua lại với các đơn vị ngang cấp

Doanh nghiệp có thể gia tăng sự độc nhất hoặc giá trị nhận biết cho sự độc nhất đó nếu doanh nghiệp có thay đổi quy trình bán hàng theo cách thức nâng cao vai trò của người ra quyết định Đây là những người sẽ đánh giá các hình thức độc nhất cụ thể của doanh nghiệp Một cách tiêu biểu, thay đổi

25

người ra quyết định đòi hỏi phải điều chỉnh chuỗi giá trị của doanh nghiệp theo những chiều hướng như sau:

- Triển khai nhân viên bán hàng mới

- Gắn liền những nhân viên kỹ thuật với công tác bán hàng

- Thay đổi quảng cáo trên truyền thông và nội dung quảng cáo

- Thay đổi những vật liệu cho việc bán hàng

- Hướng dẫn người mua về những cơ sở mới cho việc ra quyết định và điều này đòi hỏi người khác sẽ ra quyết định mua hàng

Tìm kiếm các tiêu chuẩn mua quan trọng mà người mua (và các đối thủ) chưa nhận biết ra sẽ đem lại cơ hội lớn để có được khác biệt hóa Điều này cho phép doanh nghiệp đi tiên phong trong việc đặt nền móng mới cho khác biệt hóa, từ đó có lợi ích lâu dài từ hình ảnh và danh tiếng Các tiêu chuẩn mua chưa được nhận biết thường là các tiêu chuẩn sử dụng, cụ thể là các tiêu chuẩn dựa trên những tác động gián tiếp mà doanh nghiệp hoặc sản phẩm của doanh nghiệp ảnh hưởng đến chuỗi giá trị của người mua Nhiều chiến lược khác biệt hóa trên quy mô lớn đã không phản hồi thụ động trước các nhu cầu thụ động của người mua mà dựa trên những phương pháp mới để khác biệt hóa

Người mua và kênh phân phối có các tiêu chuẩn mua thay đổi đã đem đến một cơ hội quan trọng cho chiến lược khác biệt hóa Sự thay đổi này tạo

ra những cơ sở chiến lược khác biệt hóa và có thể dẫn dắt người mua đến một cái nhìn mới mẻ về các sản phẩm họ thường xuyên mua từ các nhà cung cấp

Sự cạnh tranh trong ngành của người mua tăng lên, có thể làm gia tăng nhu cầu của khách hàng đối với hỗ trợ kỹ thuật ứng dụng, hoặc việc cắt giảm chi phí được đánh giá cao hơn Khác biệt hóa để giảm chi phí người mua thường

26

là cơ hội tốt nhất trong khi ngành của người mua đang ở những thời kỳ khó khăn, hoặc khi người mua có hiểu biết rõ hơn Cũng giống như trên, khác biệt hóa trên cơ sở cải thiện hiệu quả hoạt động cho người mua có thể lượng hóa được cũng đem đến một mức giá vượt trội lâu dài hơn là khác biệt hóa trên cơ

sở những lợi thế hiệu quả hoạt động vô hình khác

Hình thành một chuỗi giá trị mới là một quá trình sáng tạo Trở lại từ chuỗi giá trị của người mua, một doanh nghiệp cần thăm dò những phương thức khác biệt mà họ có thể liên kết với chuỗi giá trị của người mua hoặc tái cấu trúc các hoạt động giá trị của chính mình để đáp ứng tốt hơn các tiêu chuẩn mua hàng Định hình lại chuỗi giá trị thường liên quan đến những vấn

đề sau:

- Một kênh phân phối mới hoặc phương pháp bán hàng mới

- Tích hợp “tiến” để đảm nhận thêm các chức năng của người mua hoặc triệt tiêu kênh phân phối

- Tích hợp “lùi” để kiểm soát được nhiều hơn những yếu tố quyết định chất lượng sản phẩm

- Đưa ra một quy trình công nghệ hoàn toàn mới

Tính bền vững của khác biệt hóa dựa trên 2 vấn đề: giá trị dành cho người mua được nhận thức liên tục và thiếu sự bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh Có một rủi ro luôn tồn tại là nhu cầu hoặc nhận thức của người mua sẽ thay đổi, làm triệt tiêu giá trị của một hình thức khác biệt hóa cụ thể Các đối thủ cạnh tranh cũng có thể bắt chước chiến lược của doanh nghiệp hoặc vượt qua những nền tảng của khác biệt hóa mà doanh nghiệp đã lựa chọn Tính bền vững trong khác biệt hóa của một doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh dựa trên nguồn gốc của khác biệt hóa Để được bền vững, khác biệt hóa phải được thực hiện trên cơ sở các nguồn gốc, mà tại đó có những rào cản di động

Doanh nghiệp là độc nhất với một điều gì đó nhưng điều này không hẳn

là đã có khác biệt hóa Sự độc nhất không đưa đến khác biệt hóa nếu như nó không làm giảm chi phí hoặc không tăng cường hiệu quả cho người mua như

họ đã nhận biết được Khác biệt hóa thuyết phục nhất thường xuất phát từ những nguồn gốc của giá trị mà người mua có thể nhận biết được, đo lường được, hoặc từ những nguồn gốc khó đo lường nhưng có đưa ra những dấu hiệu bao quát Một cách kiểm tra hiệu quả giá trị của sự độc nhất là doanh nghiệp có thể yêu cầu và duy trì một mức giá vượt trội khi bán cho các người mua có nhiều thông tin hay không

Nếu doanh nghiệp không hiểu rõ cơ chế mà hoạt động của họ tác động đến giá trị dành cho người mua hoặc sự nhận biết các giá trị đó, doanh nghiệp

có thể rơi vào trường hợp khác biệt hóa quá mức Khác biệt hóa không cần thiết là kết quả của việc không phân tích kỹ ngưỡng của các hoạt động hoặc làm suy yếu những sự thu về trong các tiêu chuẩn mua của khách hàng Đến lượt nó, điều này lại xuất phát từ thiếu hiểu biết về các hoạt động của doanh nghiệp đã có liên quan như thế nào với chuỗi giá trị của người mua

Một đối thủ thực hiện khác biệt hóa sẽ bị khách hàng lãng quên nếu như mức giá của họ quá cao Hơn thế nữa nếu doanh nghiệp không chia sẻ những giá trị nào đó đã tạo ra với người mua dưới hình thức một mức giá hợp

lý hơn, doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người mua tiến hành tích hợp “lùi” Mức giá vượt trội phù hợp không những phụ thuộc vào phạm vi khác biệt hóa của doanh nghiệp mà còn thay đổi theo vị thế chi phí tương đối tổng quát của

28

doanh nghiệp đó Nếu doanh nghiệp không giữ chi phí của họ ở mức tương đương với các đối thủ, mức giá vượt trội có thể vượt qua mức mà doanh nghiệp có thể duy trì được ngay cả khi doanh nghiệp đã giữ vững được sự khác biệt hóa

Các doanh nghiệp đôi khi không chú ý đến nhu cầu cần phải đưa ra dấu hiệu giá trị, chỉ đặt nền móng cho chiến lược khác biệt hóa trên các vũ khí cạnh tranh sử dụng và nhìn nhận đây là cơ sở thực cho khác biệt hóa Tuy nhiên, những dấu hiệu của giá trị vẫn phải tồn tại vì người mua không sẵn lòng hoặc không thể nhận thức đầy đủ những nét khác biệt giữa các nhà cung cấp Bỏ qua các tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết có thể làm doanh nghiệp tự để cho mình bị các đối thủ khác tấn công Các đối thủ này cung cấp giá trị thấp hơn nhưng lại hiểu rõ hơn quy trình mua của khách hàng

Khác biệt hóa không đưa đến hiệu quả hoạt động vượt trội nếu như giá trị mà người mua nhận thức được không vượt quá chi phí cho sự khác biệt hóa Các doanh nghiệp thường không tách biệt chi phí cho các hoạt động mà

họ thực hiện để khác biệt hóa chính mình, mà thay vì thế họ giả định rằng khác biệt hóa sẽ đem lại ý nghĩa kinh tế Theo cách này, doanh nghiệp hoặc là

sẽ chi tiêu cho khác biệt hóa nhiều hơn mức họ sẽ thu về nhờ mức giá vượt trội hoặc không tận dụng được những phương cách cắt giảm chi phí cho khác biệt hóa từ việc hiểu rõ các yếu tố tác động đến chi phí

Vài doanh nghiệp nhìn nhận khác biệt hóa chỉ trong điều kiện của sản phẩm thực tế, không tận dụng các cơ hội để tiến hành khác biệt hóa trong những phần khác của chuỗi giá trị Như đã trình bày, toàn bộ chuỗi giá trị có thể cung cấp nhiều cơ sở bền vững cho khác biệt hóa, ngay cả khi sản phẩm là một hàng hóa cụ thể

29

Ngoài ra, tiêu chuẩn mua của các khách hàng và cách xếp loại của họ là khác nhau, vì vậy tạo ra những phân khúc người mua Nếu doanh nghiệp không nhìn thấy sự tồn tại của các phân khúc này, chiến lược của họ có thể không đáp ứng tốt nhu cầu của bất cứ khách hàng nào, làm sự tập trung bị suy yếu Sự tồn tại các phân khúc của người mua không có nghĩa là doanh nghiệp nhất thiết phải chọn lựa một chiến lược tập trung, mà nên hiểu rằng cần đặt nền móng cho khác biệt hóa trên cơ sở các tiêu chuẩn mua hàng được xem xét rộng khắp

1.2.3 Chiến lược tập trung:

Chiến lược này chọn một phân khúc hoặc nhóm các phân khúc và điều chỉnh chiến lược của mình để phục vụ các phân khúc này, mà không quan tâm đến các mục tiêu khác Bằng cách tối ưu hóa chiến lược nhằm vào các phân khúc mục tiêu, các đơn vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm giữ một lợi thế nào

Chiến lược tập trung này có 2 biến thể của nó Chiến lược tập trung vào chi phí, tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu trong khi chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu Hai biến thể này đều dựa vào sự khác biệt giữa so với các phân khúc khác Trong phân khúc mục tiêu, phải có những người mua với nhu cầu đặc trưng; hoặc quá trình sản xuất và phân phối dành cho phân khúc này phải khác biệt so với những phân khúc khác Chiến lược tập trung vào chi phí khai thác những khác biệt về hành vi chi phí, còn chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong những phân khúc xác định Những nét khác biệt này cho phép hiểu rằng những phân khúc xác định chưa được các đối thủ cạnh tranh khác (có mục tiêu không tập trung)

so với các đối thủ cạnh tranh có mục tiêu rộng trong mọi khía cạnh Các đối thủ khác sẽ có thể dưới cơ trong việc đáp ứng những nhu cầu rất khác biệt của từng phân khúc riêng, điều này mở ra tập trung vào khác biệt hóa Các đối thủ

có mục tiêu rộng cũng có thể trên cơ khi đáp ứng nhu cầu của một phân khúc, nhưng điều này cũng đồng nghĩa với việc họ đang phải gánh chịu mức chi phí cao hơn mức cần thiết Cơ hội cho việc tập trung vào chi phí sẽ xuất hiện ở đây, chỉ nhằm mục đích đáp ứng các nhu cầu trong phạm vi những phân khúc này, không mở rộng hơn

Nếu doanh nghiệp có thể giữ vững được chi phí tối ưu (trong chiến lược tập trung vào chi phí) hoặc sự khác biệt hóa (trong chiến lược tập trung vào khác biệt hóa) trong phân khúc của mình và phân khúc này hấp dẫn nếu xét về cấu trúc của nó thì doanh nghiệp với chiến lược tập trung sẽ có kết quả hoạt động trên mức trung bình trong ngành Sự hấp dẫn của phân khúc xét theo cấu trúc là một điều kiện cần, bởi vì trong một ngành thường có những phân khúc với khả năng sinh lợi kém hơn nhiều so với các phân khúc khác Thông thường có thể áp dụng nhiều chiến lược tập trung trong ngành, miễn sao đơn vị áp dụng chiến lược này cho những phân khúc khác nhau Nhiều ngành nghề sẵn có số lượng lớn các phân khúc, và mỗi phân khúc lại liên quan đến những nhu cầu khác nhau của người mua, hoặc có những sản phẩm tối ưu khác nhau hoặc hệ thống phân phối khác nhau Mỗi nội dung này sẽ là một khả năng để xem xét chiến lược tập trung

31

1.2.4 Bế tắc giữa những chiến lược:

Doanh nghiệp khi tham gia vào một trong những chiến lược tổng quát trên nhưng lại không thành công trong bất cứ chiến lược nào sẽ bị kẹt giữa dòng Họ không có lợi thế cạnh tranh Tình thế này thường dẫn đến kết quả hoạt động dưới trung bình Doanh nghiệp bị kẹt sẽ phải cạnh tranh trong thế bất lợi bởi vì những người có chi phí tối ưu, những người có sự khác biệt hóa hoặc những người có chiến lược tập trung sẽ chiếm những vị trí tốt hơn để cạnh tranh trong bất kỳ phân khúc nào Nếu doanh nghiệp may mắn tìm thấy một sản phẩm hay người mua nào đó đang mang lại cho họ khả năng sinh lợi, thì các đối thủ khác với lợi thế cạnh tranh vững vàng cũng sẽ nhanh chóng loại trừ ngay khả năng này Trong nhiều ngành, chỉ một vài doanh nghiệp bị kẹt kiểu này

Doanh nghiệp trong thế kẹt sẽ chỉ có thể tìm thấy lợi nhuận hấp dẫn nếu như cấu trúc của ngành là rất thuận lợi, hoặc là họ gặp may khi các đối thủ khác cũng đang kẹt như họ Thông thường thì những doanh nghiệp này sẽ

có khả năng sinh lợi kém hơn các đối thủ có một chiến lược trong số các chiến lược tổng quát Sự phát triển của ngành đến mức bão hòa có khuynh hướng làm gia tăng sự khác biệt về kết quả hoạt động giữa các doanh nghiệp

có chiến lược tổng quát và những doanh nghiệp đang trong thế kẹt, bởi khi đó những chiến lược yếu kém, trước đây do sự tăng trưởng cao của ngành nên chưa bị phát hiện thì nay như bị phơi bày ra

Bị kẹt thường là biểu hiện cho tình trạng không sẵn sàng lựa chọn cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp Họ cố gắng đạt được lợi thế cạnh tranh bằng mọi phương tiện nhưng không đạt được gì, bởi vì để có những loại lợi thế cạnh tranh khác nhau thường đòi hỏi phải thực hiện những hành động khác nhau Bị kẹt giữa dòng cũng làm các doanh nghiệp đã từng thành công

32

phải rơi vào tình trạng khốn đốn khi chính họ làm ảnh hưởng xấu đến chiến lược của mình trong lúc thực hiện mục đích phát triển hoặc vì uy tín Những cám dỗ làm phai mờ chiến lược tổng quát vì thế làm doanh nghiệp bị kẹt và sẽ

là rất tuyệt vời cho các đơn vị có chiến lược tập trung, khi họ đã chiếm lĩnh được các phân khúc mục tiêu Chiến lược tập trung có liên quan đến việc cố ý hạn chế sản lượng hàng bán Sự thành công có thể làm doanh nghiệp không nhìn thấy chính xác nguyên do của nó, và làm hỏng chiến lược chỉ vì mong muốn phát triển thêm Thay vì làm hỏng chiến lược của mình, doanh nghiệp nên tìm kiếm ngành nghề mới để phát triển, tại đó họ có thể tận dụng lại các chiến lược hoặc khai thác các mối quan hệ sẵn có

1.2.5 Theo đuổi nhiều chiến lược tổng quát

Mỗi chiến lược tổng quát đều có phương pháp riêng biệt về cơ bản để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh, là sự kết hợp những loại lợi thế mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và phạm vi của mục tiêu chiến lược Thông thường thì doanh nghiệp phải chọn lựa trong số các chiến lược này, hoặc là sẽ

bị kẹt Lợi ích việc tối ưu hóa chiến lược của doanh nghiệp cho thị trường mục tiêu riêng biệt (chiến lược tập trung) sẽ không thể đạt mục đích nếu doanh nghiệp đồng thời phục vụ trên diện rộng nhiều phân khúc (chiến lược chi phí tối ưu hoặc khác biệt hóa) Đôi khi một doanh nghiệp có thể tạo ra 2 đơn vị kinh doanh độc lập trên quy mô lớn, mỗi đơn vị có một chiến lược tổng quát khác nhau Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp không thể hoàn toàn tách biệt các đơn

vị kinh doanh của mình theo đuổi những chiến lược khác nhau thì khả năng chiếm được lợi thế cạnh tranh của từng đơn vị riêng lẻ sẽ có nguy cơ bị ảnh hưởng xấu Tình trạng quá tải về chính sách và văn hóa giữa các đơn vị kinh doanh của 1 doanh nghiệp có thể tạo ra một phương pháp cạnh tranh dưới mức tối ưu và do đó sẽ đưa đến tình trạng mắc kẹt cho doanh nghiệp

33

Chiến lược chi phí tối ưu và chiến lược khác biệt hóa thường mâu thuẫn nhau, vì khác biệt hóa thường phải tốn chi phí đáng kể Trở thành người cung cấp sản phẩm mang tính chất độc đáo, duy nhất và khống chế mức giá cao hơn, người thực hiện chiến lược khác biệt hóa cố ý nâng cao chi phí Ngược lại chiến lược chi phí tối ưu thường đòi hỏi doanh nghiệp phải đi trước trong lĩnh vực khác biệt hóa ở khía cạnh nào đó, bằng cách chuẩn hóa sản phẩm, giảm thiểu chi phí marketing và những khoản tương tự khác

Giảm chi phí không phải luôn luôn kéo theo việc từ bỏ khác biệt hóa Nhiều doanh nghiệp đã tìm ra phương thức để giảm chi phí không những không ảnh hưởng xấu đến khác biệt hóa mà củng cố khía cạnh này, bằng cách vừa thực hiện toàn diện hơn, vừa hiệu quả hơn, hoặc ứng dụng công nghệ mới Nếu một doanh nghiệp trước đây chưa từng tập trung quan tâm đến việc cắt giảm chi phí thì đôi lúc, họ nhận thấy chi phí tiết kiệm được thật ấn tượng

mà không ảnh hưởng gì đến khác biệt hóa Tuy thế cắt giảm chi phí không đồng nghĩa với việc có lợi thế về mặt này Khi đối đầu với đối thủ cạnh tranh cũng đang phấn đấu để có chi phí tối ưu, một doanh nghiệp cuối cùng sẽ đạt đến điểm mà nếu tiếp tục cắt giảm chi phí thì họ buộc phải từ bỏ khác biệt hóa Đây là điểm mà các chiến lượng tổng quát trở nên mâu thuẫn, không thể tồn tại song song và doanh nghiệp buộc phải lựa chọn

Nếu doanh nghiệp có thể cùng lúc đạt được chi phí tối ưu và khác biệt hóa thì thuận lợi cho họ và vô cùng to lớn vì lợi nhuận gia tăng – khác biệt hóa đưa đến giá bán cao trong khi chi phí tối ưu đồng nghĩa với mức chi phí thấp Có 3 điều kiện làm cơ sở cho việc doanh nghiệp có thể đồng thời đạt được chi phí tối ưu vừa có sự khác biệt hóa:

Thứ nhất, Các đối thủ cạnh tranh đang trong thế “kẹt” Khi họ vướng

mắc, không ai trong số này có thể đứng tại vị trí tốt để đẩy doanh nghiệp vào

34

điểm mâu thuẫn giữa chi phí và khác biệt hóa Khi đã trong thế kẹt, các đối thủ cạnh tranh sẽ phải cho phép doanh nghiệp đạt được cả khác biệt hóa lẫn chi phí thấp, tình trạng này thường chỉ là tạm thời Sau đó thì đối thủ sẽ phải chọn lựa một chiến lược cạnh tranh và triển khai hiệu quả, họ tập trung giành được hoặc chi phí tối ưu hoặc khác biệt hóa Theo cách đó doanh nghiệp phải chọn lựa loại lợi thế cạnh tranh mà họ dự kiến sẽ giữ vững trong dài hạn Nguy cơ khi đối mặt với các đối thủ yếu là doanh nghiệp bắt đầu dàn xếp để đạt được cả chi phí tối ưu lẫn khác biệt hóa và vì thế tự làm cho mính bị thua kém trước sự xuất hiện của các đối thủ có năng lực

Thứ hai, chi phí bị ảnh hưởng mạnh từ thị phần hoặc do mối quan hệ

Chi phí tối ưu và khác biệt hóa có thể đồng thời đạt được nếu chi phí chủ yếu

do thị phần quyết định chứ không phải là do thiết kế của sản phẩm, trình độ công nghệ, các dịch vụ cung cấp đi kèm hoặc các yếu tố khác Nếu doanh nghiệp có thể khai phá lợi thế từ thị phần lớn, lợi thế chi phí do thị phần mang lại cho phép họ gánh chịu thêm những chi phí khác và vẫn giữ nguyên được chi phí thực tối ưu, hoặc là thị phần làm giảm chi phí khác biệt hóa một cách tương đối so với các đối thủ khác Trong một tình thế tương tự, chi phí tối ưu

và khác biệt hóa có thể đạt được cùng lúc khi có mối quan hệ quan trọng giữa các ngành mà một đối thủ có thể khai thác được, trong khi những người khác thì không thể Mối quan hệ riêng biệt này có thể làm giảm chi phí cho khác biệt hóa hoặc bù đắp cho những khoản tăng thêm khi thực hiện khác biệt hóa

Dù sao đi nữa, việc theo đuổi chi phí tối ưu và khác biệt hóa phù hợp với thị phần và mối quan hệ vẫn luôn tấn công đến các đối thủ cạnh tranh có năng lực – những đơn vị phải chọn lựa và đầu tư tích cực để thực hiện chiến lược của họ

Thứ ba, doanh nghiệp đi tiên phong trong việc áp dụng những cải tiến

lớn Áp dụng một sự cải tiến mạnh mẽ về công nghệ cho phép doanh nghiệp

và bỏ qua lợi thế nào – thực hiện một sự đánh đổi Liệu hệ thống thông tin của doanh nghiệp có được thiết kế nhằm mục đích khẳng định lợi thế về chi phí hoặc khác biệt hóa so với hệ thống của đối thủ khác? Trong việc theo đuổi cả chi phí thấp và khác biệt hóa, người tiên phong sẽ có thể gặp bất lợi nếu họ không nhận ra khả năng sự cải tiến của họ có thể bị các đối thủ khác bắt chước Sau đó, khi việc cải tiến đã được các đối thủ thực hiện theo một chiến lược tổng quát thì cũng sẽ chẳng còn chi phí thấp hay khác biệt hóa ở đây nữa Doanh nghiệp nên luôn luôn tích cực theo đuổi các cơ hội cắt giảm chi phí mà không phải hy sinh sự khác biệt Doanh nghiệp cũng nên tận dụng mọi

cơ hội để thực hiện khác biệt hóa nếu chi phí không quá đắt Tuy nhiên, đi xa hơn quan điểm này thì doanh nghiệp cần sẵn sàng để lựa chọn cái gì sẽ là lợi thế cạnh tranh cơ bản và từ đó quyết tâm thực hiện dù phải bỏ qua những yếu

tố khác

1.3 Định hướng chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp:

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe doạ: