hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển trường đại học sao đỏ giai đoạn 2012-2020

Đã có một số đề tài nghiên cứu phân tích công tác hoạch định chiến lược và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại các cơ sở giáo dục đào tạo như: Đã có một số đề tài nghiên cứu ph

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

- 

 -TRẦN THỊ HẰNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

- 

 -TRẦN THỊ HẰNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ

GIAI ĐOẠN 2012-2020Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC TỔ CHỨC 8

1.1.Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược 8

1.1.1.Chiến lược 8

1.1.2.Hoạch định chiến lược 9

1.1.3.Ý nghĩa của hoạch định chiến lược 12

1.2.Các bước hoạch định chiến lược 13

1.2.1.Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức 13

1.2.2.Phân tích môi trường bên ngoài 15

1.2.3.Phân tích môi trường bên trong 20

1.2.4.Phân tích và lựa chọn chiến lược 23

1.3.Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược 28

1.3.1.Ma trận SWOT 28

1.3.3.Ma trận hình ảnh cạnh tranh 31

1.3.4.Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 32

1.3.5.Ma trận các yếu tố bên trong IFE 33

1.4 Tổ chức bộ máy vận hành và thực thi hoạch định chiến lược 34

Chương 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNGĐẠI HỌC SAO ĐỎ 36

2.1 Khái quát về trường Đại học Sao Đỏ 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.3 Ngành nghề và quy mô đào tạo 43

2.2 Kết quả đạt được trong hoạt động đào tạo của trường Đại học Sao Đỏ 44

2.3 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển tại trường Đại học Sao Đỏ 45

2.3.1 Thực trạng xác định nhiệm vụ và mục tiêu phát triển của trường 45

2.3.2 Thực trạng công tác phân tích môi trường bên ngoài 46

2.3.3 Thực trạng công tác phân tích môi trường bên trong 55

2.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược 64

2.3.5 Kết quả tổng hợp dữ liệu sơ cấp đánh giá công tác hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ qua phiếu điều tra 69

2.4 Đánh giá công tác hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ 72

2.4.1 Ưu điểm 72

2.4.2 Tồn tại 74

2.4.3 Nguyên nhân 75

Chương 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2012-2020 77

3.1 Phương hướng phát triển trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2012-2020 77

3.1.1 Sứ mệnh 77

3.1.2 Mục tiêu 77

3.1.3 Phương hướng 79

3.2 Các giải pháp chủ yếu hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại trường Đại học Sao Đỏ 80

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và nhiệm vụ 80

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên ngoài 81

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong 85

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng và lựa chọn chiến lược 91

3.3 Khuyến nghị 93

3.3.1 Đối với Bộ GD&ĐT 93

3.3.2 Đối với nhà trường 93

KẾT LUẬN 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

16 NCKH&ĐTTX Nghiên cứu khoa học và đào tạo thường xuyên

17 P.KT&ĐCBL Phòng Khảo thí và đảm bảo chất lượng

18 QLDA&QHQT Quản lý dự án và quan hệ quốc tế

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey 24

Bảng 1.2: Mô hình chiến lược của các đơn vị bộ phận kinh doanh 25

Bảng 1.3: Ma trận QSPM 25

Bảng 1.4 Ma trận cơ hội - nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) 28

Bảng 1.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 32

Bảng 1.6: Ma trận EFE 33

Bảng 1.7: Ma trận IFE 34

Bảng 2.1: Kết quả học tập của Đại học khóa I-II 44

Bảng 2.2: Kết quả học tập và rèn luyện của hệ Cao đẳng các khóa 44

Bảng 2.3: Kết quả tốt nghiệp các khóa hệ Cao đẳng 45

Bảng 2.4: Kết quả học tập của học sinh trung cấp từ khóa 6 đến khóa 10 45

Bảng 2.6: Tỷ lệ Học sinh - Sinh viên đang theo học tại trường 49

Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh trường Đại học Sao Đỏ 51

Bảng 2.8: Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 53

Bảng 2.9: Tổng hợp công tác tuyển sinh 57

Bảng 2.10 : Bảng quy định về NCKH của trường Đại học Sao Đỏ 58

Bảng 2.11: Kết quả hoạt động nghiên cứu Khoa học của nhà trường 59

Bảng 2.12 : Số lượng và trình độ đội ngũ Giảng viên - Giáo viên nhà trường 59

Bảng 2.12: Số lượng đề cương chi tết học phần các hệ đào tạo 60

Bảng 2.13: Tổng hợp nguồn thu của trường (2008-2011) 62

Bảng 2.14: Ma trận IFE Đại học Sao Đỏ 63

Bảng 2.15: Ma trận cơ hội - nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) Trường ĐHSĐ 65

Bảng 2.16: Mức độ quan tâm công tác hoạch định chiến lược 69

Bảng 2.17: Sự cần thiết của hoạch định chiến lược 70

Bảng 2.18 Tác dụng của hoạch định chiến lược trong đào tạo 70

Bảng 2.19: Đánh giá công tác xác định mục tiêu và nhiệm vụ 71

Bảng 2.20: Đánh giá hiệu quả công tác phân tích môi trường bên ngoài 71

Bảng 2.21: Đánh giá hiệu quả công tác phân tích môi trường bên trong 71

Bảng 2.22: Đánh giá công tác xây dựng chiến lược 72

Bảng 3.1 Nội dung rà soát các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 83

Bảng 3.2 :Yêu cầu cụ thể với nội dung rà soát 84

Bảng 3.3 : Nội dung, tiến độ và kết quả rà soát 84

Bảng 3.4 : Dự toán kinh phí thực hiện rà soát nội dung 85

Bảng 3.5 : Kế hoạch công tác tự đánh giá 87

Bảng 3.6 : Dự toán kinh phí thực hiện rà soát nội dung 90

iii

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược của F David 10

Hình 1.2 Sơ đồ 3 giai đoạn của quản trị chiến lược 11

Hình 1.3 Các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược 11

Hình 1.4 Nội dung cơ bản của tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp 13

Hình 1.5 Mối liên hệ giữa sứ mệnh, chiến lược và các nhóm hậu thuẫn 14

Hình 1.6 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter 19

Hình 1.7 Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh 23

Hình 1.8 Ma trận BCG 30

Hình 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của trường Đại học Sao Đỏ 39

Hình 2.2 Ma trận BCG trường Đại học Sao Đỏ 68

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Sau hơn 20 năm đổi mới và thực hiện “Chiến lược phát triển giáo dục 2010”, giáo dục đại học Việt Nam đã phát triển rõ rệt về quy mô, đa dạng về loại hình và các hình thức đào tạo, bước đầu điều chỉnh cơ cấu hệ thống, cải tiến chương trình, quy trình đào tạo, huy động được nhiều nguồn lực và tăng cường mạnh mẽ hợp tác quốc tế Năm 1987, Việt Nam có 101 trường Đại học và Cao đẳng (63 trường đại học và 38 trường cao đẳng), với 133.000 sinh viên và 20.000 giảng viên Năm 2009, Việt Nam có 376 trường đại học và cao đẳng, tăng 3,7 lần (trong đó có

2001-150 trường đại học và 226 trường cao đẳng), với hơn 1.700.000 sinh viên và hơn 61.000 giảng viên Đến năm 2012 cả nước có 412 trường đại học và cao đẳng với gần 2 triệu sinh viên và hơn 70.000 giảng viên Tuy nhiên, những thành tựu nói trên của giáo dục đại học Việt Nam chưa thực vững chắc, tính hệ thống cơ bản còn hạn chế, chưa đáp ứng được hoàn toàn những đòi hỏi của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, nhu cầu học tập của nhân dân và yêu cầu hội nhập quốc tế trong giai đoạn mới

Để nhanh chóng đáp ứng yêu cầu phát triển Việt Nam trong giai đoạn mới, tháng 7 năm 2005, Chính phủ Việt Nam đã ban hành Nghị quyết 14 về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006-2020 và đề án đổi mới giáo dục đại học Việt nam giai đoạn 2006-2020 với khẳng định: “Giáo dục đại học phải thực hiện sứ mệnh đào tạo nguồn nhân lực có kiến thức, kĩ năng, trình độ và chất lượng cao cho các ngành nghề, các thành phần kinh tế thuộc tất cả các lĩnh vực kinh tế xã hội, góp phần nâng cao tiềm năng trí tuệ của đất nước”

Việc phát triển giáo dục đại học Việt Nam trong bối cảnh đất nước gia nhập WTO, sẽ mở ra các cơ hội và các thách thức mới Trong tình thế số lượng trường đại học gia tăng nhanh và môi trường giáo dục Việt Nam đã có nhiều thay đổi như vậy, nếu các trường đại học không có hành động cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có thể không phát triển được và dẫn tới kết quả không mong muốn Để tránh kết cục không mong muốn đó các cơ sở giáo dục cần có định hướng chiến lược rõ ràng thì mới có thể tồn tại và phát triển lâu dài Hoạch định chiến lược giúp

tổ chức pháp huy điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra

2

Với bề dày thành tích 44 năm xây dựng và phát triển, trường Đại học Sao Đỏ

đã đào tạo và cung cấp cho xã hội nguồn nhân lực có chất lượng cao phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Trong 44 năm qua, với sự nỗ lực phấn đấu và quyết tâm đổi mới, trường Đại học Sao Đỏ đã đạt nhiều thành tích tự hào, liên tục được Bộ Công thương, Bộ Giáo dục và đào tạo, Ủy ban nhân dân tỉnh Hải Dương công nhận trường tiên tiến xuất sắc, được Nhà nước tặng thưởng 21 Huân chương các loại Bước sang giai đoạn 2012-2025, với mục tiêu mở rộng hơn nữa mối quan hệ hợp tác với các trường Đại học trong nước và quốc tế để tăng cường liên kết đào tạo; thực hiện chủ trương đào tạo đa cấp đa ngành, đa lĩnh vực; không ngừng mở rộng quy mô, ngành nghề đào tạo; nâng cao chất lượng và khẳng định thương hiệu đào tạo, thì trường cần có những hoạch định, những bước đi cụ thể để có thể đạt được mục tiêu

Với các lý do nêu trên có thể thấy việc các cơ sở đào tạo cần xây dựng, củng

cố và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược để phát triển bền vững là một công

việc hết sức quan trọng Chính vì vậy mà tôi lựa chọn và thực hiện đề tài “ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2012-2020”

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan

Hoạch định chiến lược là bước rất quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược, ảnh hưởng quyết định tới sự thành công của quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Vì thế mà hoạch định chiến lược là một vấn đề mà nhiều tổ chức quan tâm Các nghiên cứu đều xoay quanh các nội dung: cơ sở lý luận về chiến lược, hoạch định chiến lược; phân tích thực trạng, đánh giá và lựa chọn chiến lược

Đã có một số đề tài nghiên cứu phân tích công tác hoạch định chiến lược và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại các cơ sở giáo dục đào tạo như:

Đã có một số đề tài nghiên cứu phân tích công tác hoạch định chiến lược và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại các cơ sở giáo dục đào tạo như:

 Lê Hồng Phương (2009), Hoạch định chiến lược phát triển trường

Đại học Tiền Giang đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, trường Đại học Kinh

tế thành phố Hồ Chí Minh

3

Đề tài tiếp cận cơ sở hoạch định chiến lược theo mô hình quản trị chiến lược của Fred.R.David Theo tác giả, để hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả thì phải thực hiện theo quy trình:

 Xác định nhiệm vụ mục tiêu và các chiến lược hiện tại

 Thực hiện kiểm soát bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ

 Thực hiện kiểm soát bên trong để xác định điểm mạnh mà điểm yếu

 Xét lại mục tiêu kinh doanh

 Thiết lập chiến lược để theo đuổi

Ngoài xây dựng ma trận SWOT và ma trận QSPM cho trường Đại học Tiền Giang, đề tài đã lập được ma trận các yếu tố bên ngoài EFE và ma trận các yếu tố bên trong IFE để hỗ trợ quá trình hoạch định chiến lược

 Nguyễn Phương Mai (2010), Hoàn thiện công tác hoạch định chiến

lược trường Cao đẳng kỹ thuật khách sạn và dụ lịch - Cẩm Giảng - Hải Dương,

Luận văn thạc sĩ Kinh tế, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Đề tài tiếp cận cơ sở hoạch định chiến lược và phân tích thực trạng hoạch định chiến lược tại trường theo 4 bước công việc:

Thứ nhất, phân tích thực trạng đánh giá môi trường bên ngoài

Thứ hai, phân tích thực trạng đánh giá môi trường bên trong

Thứ ba, xây dựng chiến lược

Thứ tư, Lựa chọn chiến lược

Qua phân tích các nhân tố thuộc môi trường vi mô, vĩ mô và thực trạng hoạch định chiến lược trường tác giả đã đưa ra cái nhìn tổng quát về ưu điểm, hạn chế của hoạch định chiến lược để từ đó hoàn thiện, củng cố bộ chiến lược cho trường Hạn chế của đề tài là chưa xây dựng, sử dụng phối hợp các công cụ trong hoạch định chiến lược

Nhận thức tầm quan trọng của hoạch định chiến lược, đã có nhiều công trình nghiên cứu của nhiều tác giả về hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam, hầu hết các công trình nghiên cứu đều phân tích rõ khái lược hoạch định chiến lược, thực trạng doanh nghiệp và công tác hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp như:

4

 Đỗ Thị Minh Hải (2011), Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược

kinh doanh ở Công ty cổ phần may Đáp Cầu, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, trường Đại

học Giai thông vận tải

Cũng với mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi hiện nay của Fred.R.David, tác giả đã chỉ ra các bước cơ bản của giai đoạn hình thành chiến lược (nghiên cứu môi trường hoạt động, xác định mục tiêu tổ chức, xây dựng chiến lược

và lựa chọn chiến lược then chốt) Qua kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại công ty tác giả đã đề ra được nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện

và nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược cho công ty tại hoạt động phân tích thực trạng môi trường bên ngoài, bên trong thông qua việc kết hợp các mô hình EFF, IFF

 Vũ Đình Tài (2008), Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định

chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Mytek giai đoạn 2008-2015, Luận văn

Thạc sĩ Kinh tế, trường Đại học Kinh tế quốc dân

Ở đề tài này, tác giả đã tập trung phân tích được thực trạng các chiến lược và tình hình thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 - 2015

Đề tài đã làm rõ thực trạng phân tích môi trường vi mô, vĩ mô tác động tới hoạt động của Mytek; chỉ ra được ưu nhược điểm chiến lược các cấp của doanh nghiệp Nhược điểm của đề tài là chưa phân tích làm rõ được mục tiêu nhiệm vụ của công

ty trong hoạch định chiến lược

Đối với trường Đại học Sao Đỏ chưa có đề tài nghiên cứu nào về hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược Tuy nhiên cũng đã có đề tài nghiên cứu của

TS.Phạm Đăng Bôn (2010), “Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng

công nghiệp Sao Đỏ giai đoạn 2010-2020”, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, trường Đại

học Bách Khoa, tuy nhiên ngày 24 tháng 3 năm 2010, Thủ tướng chính phủ đã ký Quyết định số 376/2010/QĐ-TTg về việc thành lập Trường Đại học Sao Đỏ trên cơ

sở nâng cấp Trường Cao đẳng Công nghiệp Sao Đỏ do đó hoạt động nghiên cứu của tác giả tiếp cận trong giai đoạn trường từ cao đẳng vừa mới nâng cấp lên đại học chưa thực sự phù hợp trong bối cảnh thực tế hiện nay của tổ chức Đề tài đã chỉ ra được cơ sở hoạch định chiến lược, cũng như đã phác thảo được chiến lược phát triển cho trường

5

Trên cơ sở kế thừa những kiến thức mà các tác giả đi trước đã dày công nghiên cứu, từ đó giúp tôi có thêm những ý tưởng mới phù hợp với tình hình nghiên cứu thực trạng hoạch định chiến lược, góp phần phân tích rõ thực trạng công tác hoạch định chiến lược, ưu điểm, tồn tại và nguyên nhân để từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược và đưa ra khuyến nghị chiến lược phát triển phù hợp cho trường trong giai đoạn 2012-2020

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Đề tài tập trung phân tích, trả lời các câu hỏi nghiên cứu như:

- Thế nào là chiến lược, hoạch định chiến lược?

- Quá trình hoạch định chiến lược bao gồm các giai đoạn nào? Tổ chức bộ máy và nhân sự thực thi hoạch định chiến lược như thế nào?

- Vai trò của hoạch định chiến lược đối với tổ chức?

- Thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại trường Đại học Sao Đỏ như thế nào?

- Giải pháp nào để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ?

Qua đó nhằm xây dựng mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu sau:

 Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược, nghiên cứu phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược cho nhà trường trong giai đoạn 2012-2020, giúp trường Đại học Sao Đỏ nâng cao chất lượng đào tạo và vị thế cạnh tranh

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu:

6

Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề cơ sở lý luận, hoạch định chiến lược của các tổ chức nói chung, trường Đại học Sao Đỏ nói riêng và thực tế về công tác hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ

- Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi không gian: Luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu là những nhân tố thuộc môi trường bên ngoài (môi trường kinh tế - chính trị, môi trường công nghệ, văn hóa - xã hội); những nhân tố thuộc môi trường ngành (khách hàng, đối thủ cạnh trạnh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) và những nhân tố thuộc môi trường trong tổ chức (chất lượng đầu vào, quá trình đào tạo, số lượng - chất lượng đội ngũ giảng viên giáo viên, cơ sở vật chất và công tác quản lý giáo dục học sinh sinh viên) tại trường Đại học Sao Đỏ

 Phạm vi thời gian: Thời gian nghiên cứu từ 2009 - 2011, giải pháp hướng tới 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn bao gồm:

- Phương pháp luận:

 Phương pháp duy vật biện chứng: trong quá trình xem xét phân tích thực trạng, đặt tổ chức trong mối liên hệ tác động qua lại với các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài để xem xét một cách toàn diện

 Phương pháp duy vật lịch sử: ngoài việc phân tích thực trạng trường Đại học Sao Đỏ, đề tài cũng đánh giá những kết quả, tồn tại trong những năm vừa qua

- Phương pháp cụ thể

 Phương pháp tham khảo tài liệu: luận văn nghiên cứu tham khảo các tài liệu về chiến lược, hoạch định chiến lược

 Phương pháp phân tích - tổng hợp: Trên cơ sở lí luận chung về chiến lược

và hoạch định chiến lước, kết hợp với thực trạng công tác phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài, bên trong tổ chức, luận văn đã phân tích, đánh giá, tổng hợp những kết quả đạt được nhằm đánh giá chung công tác hoạch định chiến lược của trường, rút ra những ưu điểm và hạn chế của công tác hoạch định chiến lược

 Phương pháp phi thực nghiệm: dựa trên cơ cấu bộ máy và nhân sự thực thi hoạch định chiến lược tài trường Đại học Sao Đỏ, tác giả tiến hành chọn mẫu là các đối tượng tham gia quá trình hoạch định chiến lược (bao gồm 24 người là Ban giám hiệu, trưởng các đơn vị phòng và khoa) Tác giả thiết kế và xây dựng bảng hỏi

7

để điều tra các thông tin như nhận thức về công tác hoạch định chiến lược, đánh giá

về công tác hoạch định chiến lược, Dựa trên kết quả thu thập từ bảng hỏi, tác giả tiến hành tổng hợp, thống kê, phân tích số liệu để có được những thông tin nhằm đánh giá về thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại trường Trên cơ sở đó giúp tác giả nhìn nhận rõ những ưu điểm, hạn chế và xây dựng được luận cứ chặt chẽ để tìm ra được những giải pháp hiệu quả nhất hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại trường

6 Những đóng góp mới của luận văn

Thứ nhất, bổ sung và hoàn thiện các vấn đề lý luận về chiến lược, hoạch định chiến lược trong các tổ chức

Thứ hai, nghiên cứu và phân tích có hệ thống thực trạng hoạch định chiến lược tại các tổ chức hiện nay Qua đó rút ra những bài học cho quá trình hoạch định chiến lược tại trường Đại học Sao Đỏ

Thứ ba, phân tích có hệ thống thực trạng hoạch định chiến lược tại trường Đại học Sao Đỏ Qua đó đánh giá toàn diện những kết quả đạt được, những tồn tại

và nguyên nhân trong quá trình hoạch định

Thứ tư, xây dựng hệ thống giải pháp góp phần hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển của trường Đại học Sao Đỏ

7 Kết cấu luận văn

Ngoài mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, bố cục luận văn được chia thành ba phần chính tương ứng nội dung ba chương

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của các tổ chức

- Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2012-2020

8

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA

CÁC TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1 Chiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiến Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế xã hội Thuật ngữ chiến lược là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược, nghĩa là mưa tính Như vậy, theo nguồn gốc, chiến lược

là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việc đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Quan điểm chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều quan điểm khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

“chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lực thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong muốn của các bên hữu quan”

Ngoài cách tiếp cận truyền thống như vậy, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng

9

các nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo các quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Coporate Strategy” Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sang lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển

và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo sự khác biệt mới có thể tồn tại

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp

ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược,… Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

1.1.2 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một nội dung, một giai đoạn của quá trình quản trị Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình Mỗi một mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt Mô hình quản trị chiến lược của F.David được chấp nhận rộng rãi nhất Tuy mô hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược

+ Mô hình khá logic khi thiết lập các bước trong quản trị chiến lược

+ Mô hình đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

+ Quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác Vì vậy, quản trị chiến lược dường như không bao giờ có điểm dừng

- Nhược điểm:

+ Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách

rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đã đề ra

Phân tích theo giai đoạn quản trị chiến lược, có thể nhận thấy nội dung của mỗi giai đoạn được thực hiện theo sơ đồ:

vụ hiện tại, mục tiêu và

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Đặt ra mục tiêu thường

Chính sách bộ phận

Phân

bổ nguồn lực

Đo lường

và đánh giá mức độ thực hiện

Lựa chọn chiến lược

để theo đuổi

Thực thi CL

Các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược:

Hình 1.3: Các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

(Nguồn: [9,tr.23])

Xác định nhiệm vụ

và mục tiêu của tổ chức

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của cty

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

Đưa ra quyết định

Hoạt động

Thực thi

chiến lược tiêu thường niên Đề ra các mục Chính sách từng bộ phận nguồn lực Phân bổ

Xem xét lại các nhân tố trong và ngoài

Đánh giá thực hiện

Thực hiện các điều chỉnh

Đánh giá

chiến lược

Giai đoạn 2, phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ, của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,…của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp.Có thể sử dụng kĩ thuật phân tích như ma trận SWOT ma trận BCG,…

Giai đoạn 3, xác định các phương án, đánh giá , lựa chọn và quyết định chiến lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên

1.1.3 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, chiến lược có vai trò khá quan trọng, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Chiến lược phác thảo con đường đi tới tương lai, giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, giúp cho các nhà quản lý có cái nhìn tổng quát về những mục tiêu và kết quả mong muốn để đảm bảo và sử dụng tốt các nguồn lực Đồng thời đó sẽ là một bản đồ hướng dẫn và khuyến khích mọi người cùng làm việc, qua đó huy động tinh thần làm việc của các nhân viên sẽ cao hơn, dễ đạt thành công hơn Chiến lược sẽ buộc các nhà quản lý phải tiến hành phân tích tình hình và

tư duy linh hoạt Từ đó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy được khả năng hành động của mình và khuyến khích họ chủ động hơn trong cạnh tranh Việc hoạch định chiến lược thông qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể thấy được thực lực của mình, thấy được những mối đe doạn và các cơ hội đối với mình, thấu được những mối đe dọa và các

cơ hội đối với mình, giúp doanh nghiệp tránh được những nguy hiểm với sự phát triển của mình

Hoạch định chiến lược là công việc cần thiết đối với mỗi tổ chức, nó mang một ý nghĩa quan trọng trong việc tiến hành các hoạt động của tổ chức:

- Giúp tổ chức sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài

- Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra

1.2 Các bước hoạch định chiến lược

1.2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức

Mỗi doanh nghiệp đều có mục đích và l ý do tồn tại của mình và nó thường được thể hiện rõ trong nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược

Có hai câu hỏi nền tảng đặt ra cho các nhà quản trị chiến lược:

- Một là, doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào?

- Hai là, vì sao doanh nghiệp lại tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó? Trả lời cho câu hỏi thứ nhất chính là việc yêu cầu doanh nghiệp phải xác định được nhiệm vụ kinh doanh của mình hay các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện Trả lời cho câu hỏi thứ hai yêu cầu doanh nghiệp phải thể hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi Hai vấn đề này đều được nêu trong bản tuyên ngôn

sứ mệnh của doanh nghiệp

Hình 1.4: Nội dung cơ bản của tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp

(Nguồn: [9,tr.36])

Tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp

Nhiệm vụ (Ngành KD) Mục tiêu chiến lược Triết l ý kinh doanh

14

Thông thường, bản tuyên ngôn sứ mệnh xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn , mục tiêu theo đuổi và thể hiện các giá trị pháp l ý, đạo đức kinh doanh cơ bản

Hình 1.5: Mối liên hệ giữa sứ mệnh, chiến lược và các nhóm hậu thuẫn

(Nguồn: [9,tr.37])

Lý do để một doanh nghiệp ra đời, tồn tại và phát triển trong một xã hội là việc doanh nghiệp thực hiện hoạt động trong một lĩnh vực, một ngành nào đó nhằm thoả mãn các nhu cầu xã hội Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh nghiệp

Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tập hợp những định hướng về những công việc, những mong muốn và những phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có được những lợi ích khác nhau

Như vậy, thực chất xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp chính là xác định

lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua

sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, công nghệ, thị trường, của doanh nghiệp

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái "đích" cần đạt tới Mỗi doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình Mục tiêu của doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó

NHÓM HẬU THUẪN BÊN NGOÀI

BẢN TUYÊN NGÔN SỨ MỆNH

- Ngành KD

- Mục tiêu

- Triết lý KD

15

Thực chất: Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu

và tiến trình triển khai theo thời gian

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô thường được thực hiện qua phân tích các yếu tố:

Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp

và chấp hành tốt những quy định của pháp luật và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

- Chính phủ

Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ)

và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác

16

Do đó, để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp

b Yếu tố kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp

Có rất nhiều các yếu tố của môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

- Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái

* Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là:

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu

- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh

- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những

* Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty

* Ngoài những khía cạnh trên đây, một số điểm mà các nhà quản trị cần lưu

ý thêm khi đề cập đến môi trường công nghệ là:

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Các ngành truyền thông, điện tử, hàng không và dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại Đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển khi có sự phù hợp với các phương hướng

và ưu tiên của chính phủ Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình hoạt động

d Yếu tố văn hoá - xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự thay

18

đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu

tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ" Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội;

e Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí, Có thể nói các điều kiện

tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Trong nền kinh tế thị trường, công cụ được các nhà kinh doanh sử dụng rộng rãi để phân tích môi trường ngành kinh doanh là mô hình “Năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter” bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các đối thủ cạnh tranh hiện tại, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành

để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ

19

Hình 1.6: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter

(Nguồn: [9,tr.48])

* Khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ)

do doanh nghiệp cung cấp Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến các khách hàng tiềm ẩn Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp

* Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường (thị trường bộ phận) với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Theo M.porter, tám vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào? tính chất đa dạng sản xuất -kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào? mức độ kì vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành

* Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường (đối thủ tiềm ẩn)

Nguy cơ có đối thủ

Sản phẩm thay thế

Doanh nghiệp và các đối thủ CT hiện tại

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

20

Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó (quy mô, công nghệ chế tạo, )

Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thuộc quản lí vĩ mô

* Sức ép từ phía nhà cung cấp

Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cung cấp lao động cho doanh nghiệp

Theo M.porter, các nhân tố cụ thể dưới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức

ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp: Số lượng nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đến mức độ nào của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp

* Sức ép của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Kỹ thuật - công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra khả năng số loại sản phẩm thay thế

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm tổng thể các yếu tố tồn tại bên trong doanh nghiệp vận động tương tác lẫn nhau và tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong nhằm biết rõ các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, biết được khả năng nắm bắt cơ hội thị trường qua từng thời kỳ

21

1.2.3.1 Tác động của hoạt động Marketing

Khi phân tích đánh giá hoạt động marketing, chúng ta cần đánh giá và làm rõ điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp ở nội dung cơ bản sau đây:

Thứ nhất, khả năng nghiên cứu và phát hiện cầu thị trường và khách hàng Thứ hai, Nghiên cứu chính sách marketing - mix liên quan đến chính sách

giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến hỗn hợp

1.2.3.2 Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D)

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ) mới và khác biệt hoá sản phẩm; sáng tạo, cải tiến và/ hoặc áp dụng công nghệ, trang thiết bị kĩ thuật; sáng tạo vật liệu mới,… Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm (dịch vụ) luôn phù hợp với cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và/ hoặc ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang bị kĩ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế,… các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Khi phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển cần quan tâm tới 6 kỹ năng:

- Nghiên cứu cơ bản

- Kỹ năng ứng dụng khoa học công nghệ vào doanh nghiệp

- Kỹ năng làm theo mẫu: Làm theo bản vẽ và sản phẩm mẫu

- Kỹ năng quản trị dự án đầu tư: Khả năng điều khiển và làm chủ công nghệ

- Kỹ năng phối hợp giữa hoạt động R&D với tổ chức sản xuất

- Kỹ năng phối hợp giữa hoạt động R&D với hoạt động marketing

Ngoài ra, việc phân tích xem các hình thức R&D mà doanh nghiệp đang áp dụng, tự nghiên cứu hay thuê ngoài, chi phí cho hoạt động R&D, cũng như hiệu quả thực tế mà công tác này đem lại được đánh giá thông qua sản phẩm trên thị trường

có được chấp nhận hay không

1.2.3.3 Ảnh hưởng của nguồn nhân lực

Khi phân tích cần xem xét vai trò của từng cấp quản trị trong doanh nghiệp Quản trị viên cao cấp cần phải có tầm nhìn chiến lược, trong dài hạn phải có tham vọng, say mê và chấp nhận rủi ro

22

Cần phân tích và đánh giá ở một số mặt cụ thể sau:

- Trình độ đội ngũ

- Xem xét doanh nghiệp đã có bộ phận chuyên trách về nhân sự hay chưa?

- Công tác tuyển dụng có tuân theo quy trình chặt chẽ và có chất lượng hay không?

- Xem doanh nghiệp đã khai thác hết nguồn nhân lực hay chưa?

+ Đã bố trí nguồn nhân lực hợp lý phù hợp với sở trường, năng khiếu của họ chưa? + Việc tạo động lực thúc đẩy người lao động phát huy khẳ năng, năng lực, yêu công việc và tinh thần trách nhiệm, của họ Hãy phân tích cụ thể chế độ khuyến khích vật chất, tiền lương, tiền thưởng của doanh nghiệp

+ Các mối quan hệ của các nhà quản trị, mối quan hệ đồng nghiệp, sự tin cậy lẫn nhau, sự bất hòa phát sinh,

+ Sự khai thác yếu tố văn hóa doanh nghiệp như màu cờ sắc áo, nét độc đáo

và việc theo đuổi biển hiệu doanh nghiệp, Sự yêu mến doanh nghiệp của các thành viên, từ đó tạo cho họ động lực làm việc không chỉ vì miếng cơm manh áo mà còn là sự phát triển của doanh nghiệp,

1.2.3.4 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên

hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp

Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoật động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp, mặt khác, giữa quản trị doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm có quan hệ nhân quả, nên tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Quản trị lao động có chất lượng nếu trước hết có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tốt Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức và

cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh Ngoài ra, doanh nghiệp phải chú ý đánh giá tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của quyết định, …

23

1.2.3.5 Tình hình tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ, lưu kho, … cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó

Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: vấn đề vốn, khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử dụng vốn sản xuất - kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận của nó, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp vị thế của doanh nghiệp, …

1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

1.2.4.1 Phân tích chiến lược

Để phân tích, xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình sau:

24

- Nhóm 1: Nhóm 3 ô ở góc trái phía trên của ma trận được gọi là vùng ”vùng khả quan” Trong vùng này, doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) ở vào vị trí thuận lợi và có những cơ hội phát triển hấp dẫn thường có thể chú trọng đầu tư nếu doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) có vị trí nằm ở trong này

- Nhóm 2: nhóm 3 ô nằm trên đường chéo góc từ bên trái phía dưới lên trên bên phải phía trên của ma trận Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược ) nằm

ở những ô thuộc nhóm này cần phải cẩn thận khi quyết định đầu tư Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) này có xu hướng lựa chọn chiến lược duy trì sự phát triển hay giảm bới thị phần

Nhóm 3: Nhóm 3 ô ở góc phải phía dưới ma trận được gọi là “ vùng bất lợi” Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) có vị trí nằm ở vùng này không còn hấp dẫn nữa nên có xu hướng lựa chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ chúng

Bảng 1.1: Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey

Chọn lọc đầu tư

để tăng trưởng

Bảo vệ/tập trung lại Đầu tư có chọn lọc

Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn

lọc

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ Thu hoạch hạn

chế

Thu hoạch toàn diện

Giảm đầu tư đến mức tối thiểu sự thua lỗ

(Nguồn: [9, tr.168])

Tuy phương pháp sử dụng lưới hoạch định chiến lược kinh doanh phức tạp hơn nhưng phương pháp này có sức thuyết phục hơn phương pháp BCG

b Mô hình chiến lược của các đơn vị bộ phận kinh doanh

Mô hình này căn cứ vào các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm:

1 Chi phí thấp

2 Chiến lược kết hợp (chi phí thấp phân hóa cao)

mới xuất hiện

Phân hóa cao thị trường ngách

(Nguồn: [9, tr.263])

c Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matri - QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước

để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình

Các chiến lược lựa chọn (3) Số điểm

hấp dẫn (4)

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

(Nguồn: [9, tr.265])

26

Các bước xây dựng:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh, yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE

- Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu

tố bên trong cột phân loại của ma trận EFE và IFE

- Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT, BCG, Mc.Kinsey và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp vào nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn =

2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm chiến lược có thể thay thế

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mối chiến lược xét riêng với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B)

- Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp phù hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng phù hợp và càng xứng đáng được lựa chọn để thực hiện

1.2.4.2 Lựa chọn chiến lược

Lựa chọn chiến lược là bước quyết định cuối cùng của việc xây dựng chiến lược và cũng là bước khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lược Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện để có chiến lược kinh doanh khả thi Nhưng để doanh nghiệp thành công trên thương trường kinh doanh thì việc lựa chọn một chiến lược phù hợp có ý nghĩa quyết định

Và với chiến lược được lựa chọn doanh nghiệp phải tiến hành triển khai thực hiện chiến lược một cách hiệu quả Đây là giai đoạn quan trọng và là bước chuyển hóa những mong muốn chiến lược của doanh nghiệp thành hiện thực

27

Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược Trong các yếu tố này có cả yếu tố khách quan Các yếu tố đó: Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, thái độ của tổng giám đốc điều hành, nguồn tài chính, khả năng và trình độ của các nhà quản trị, sự phản ứng của các đối tượng hữu quan và vấn đề thời hạn

Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Thông thường những doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng khác với chiến lược mà doanh nghiệp có vị thế yếu lựa chọn Doanh ngiệp đứng đầu ngành thường cố gắng liên kết và tranh thủ vị thế cạnh tranh của mình, nếu cần thì tìm kiếm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởng hơn Đối với ngành có mức tăng trưởng cao, doanh nghiệp thường lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng hội nhập hoặc đa dạng hóa đồng tâm Đối với ngành bão hòa thì doanh nghiệp thường lựa chọn chiến lược đa dạng hóa kết hợp Đối với ngành suy thoái hoặc doanh nghiệp có vị thế yếu, doanh nghiệp thường tìm cách thu hồi vốn đầu tư và chuyển hướng sản xuất

Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược Vấn đề đặt ra là phải lựa chọn được chiến lược phù hợp với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, chứ không phải chỉ có mục tiêu lợi nhuận hoặc tăng trưởng

Quan điểm của giám đốc điều hành Đặc biệt là thái độ của giám đốc điều hành với rủi ro Có những giám đốc sợ rủi ro, do đó thường lựa chọn các chiến lược

an toàn cho doanh nghiệp, chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải tối ưu và ngược lại

Khả năng tài chính của doanh nghiệp Các doanh nghiệp có nguồn vốn nhỏ

và dễ chuyển đổi đều có khả năng theo đuổi các cơ hội nhưng phải từ bỏ vì không

có đủ khả năng tài chính

Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh Yếu tố này quyết định đến việc tổ chức thực hiện hiến lược và ít nhiều đến sự thành công của một chiến lược

Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan Các đối tượng hữu quan có thể buộc doanh nghiệp không thể lựa chọn các chiến lược theo mong muốn mà buộc phải lựa chọn chiến lược dung hòa và giải quyết được các mâu thuẫn đặt ra

Yếu tố thời điểm Sự thành công của một chiến lược có thể phục thuộc nặng

nề vào việc xác định đúng thời điểm thực hiện

và điểm yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định; các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu

Cơ sở để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh

và yếu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, nguy cơ và bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp Những nhân tố được sắp xếp theo trật tự ưu

tiên sẽ được đưa vào các cột và hàng của ma trận này

Bảng 1.4 Ma trận cơ hội - nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)

1

2

WO: Các chiến lược khắc phục điểm yếu

1

2

WT: Các chiến lược khắc phục điểm yếu để hạn chế nguy cơ

1

2

(Nguồn: [11, tr.56])

29

Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối hợp logic: nếu kết hợp cơ hội với điểm mạnh (OS) sẽ hình thành các ý tưởng chiến lược đem lại lợi thế lớn cho doanh nghiệp; nếu cơ hội kết hợp với các điểm yếu (OW) sẽ đưa ra các ý tưởng chiến lược với phương châm triệt để tận dụng cơ hội nhằm củng

cố và giảm nhẹ điểm yếu; Nếu đe doạ kết hợp với các điểm mạnh (TS) gợi ra các ý tưởng chiến lược tận dụng điểm mạnh, ngăn ngừa đe doạ, cạm bẫy; nếu đe doạ kết hợp các điểm yếu (TW) sẽ đưa ra các ý tưởng chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ

Như vậy có thể sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để hình thành các ý tưởng chiến lược tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh; tránh rủi ro và che chắn các điểm yếu Trên cơ sở đó hình thành các phương án kết hợp chiến lược với nguyên tắc tận dụng, khai thác triệt để các cơ hội, tránh rủi ro, phát huy các

điểm mạnh và che chắn các điểm yếu xuất hiện trong thời kì chiến lược xác đinh

1.3.2 Ma trận BCG

* Ý nghĩa

Một doanh nghiệp thường có nhiều loại mục tiêu, vì vậy cần phải có các chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu khác nhau đó Để làm dễ dàng cho quá trình lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình hoặc bảng phân tích danh mục đầu tư Danh mục đầu tư chính là những đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp (SBUs)

Thực vậy, nhiều doanh nghiệp hiện nay có xu hướng đa dạng hoá các hoạt động các sản phẩm Vì vậy, việc phân tích các danh mục đầu tư cho phép giải quyết tốt nhất mối quan hệ giữa các hoạt động, các sản phẩm khác nhau đó Có nhiều phương pháp phân tích danh mục đầu tư nhưng chủ yếu là phương pháp ma trận, đặc biệt là ma trận “tăng trưởng - thị phần” của BCG

30

cho phép định vị được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường Phần trên biểu thị thị trường có tốc độ tăng trưởng lớn hơn 10%, phần dưới có tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10% (tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng ngành) Trên thực tế, để tăng trưởng một hoạt động đòi hỏi phải có nhu cầu đầu tư

về tài chính và vốn lưu động Khi tăng trưởng của thị trường thấp, chẳng hạn dưới 10% thì vốn thu được từ các hoạt động là quá đủ cho việc tài trợ các nhu cầu của

nó Và ngược lại, khi tăng trưởng mạnh, vốn này sẽ không đủ để thoả mãn tất cả các nhu cầu của hoạt động

“Ngôi sao”

Cân bằng giữa nhu cầu và thặng

dư về nguồn lực + hoặc -

(Duy trì - Củng cố)

“Dấu hỏi”

Nhu cầu về nguồn lực

- (Củng cố - Phân đoạn - Từ bỏ)

“Bò sữa”

Dư thừa về nguồn lực +

(Duy trì)

“Chó ốm”

Cân bằng giữa nhu cầu và thặng

dư nguồn lực + hoặc - (Từ bỏ - Duy trì không cố gắng - Phân đoạn)

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là ma trận nhằm đưa ra những đánh giá,

so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó, nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố phụ thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt,

3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

Bảng 1.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các nhân tố đánh giá Mức

độ quan trọng

Đơn vị/Cty Đối thủ 1 Đối thủ 2Phân

loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

1.3.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận EFE là ma trận để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp

Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng

1 = doanh nghiệp ít phản ứng

2 = doanh nghiệp phản ứng trung bình

3 = doanh nghiệp phản ứng trên trung bình

4 = doanh nghiệp phản ứng tốt

có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các mối đe dọa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được

các cơ hội từ bên ngoài

1.3.5 Ma trận các yếu tố bên trong IFE

Ma trận IFE là ma trận để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp

Quá trình tiến hành một ma trận IFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0