hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý tại tập đoàn công nghiệp tàu thủy việt nam-vinashin

Đánh giá: Tác giả đã trình bày về sự nhìn nhận của của các doanh nghiệp nhà nước về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập, đồng thời chỉ ra nh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ DIỆU QUYÊN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP

TÀU THUỶ VIỆT NAM - VINASHIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2010

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ DIỆU QUYÊN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP

TÀU THUỶ VIỆT NAM - VINASHIN

Chuyên ngành: QTKD

Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN TIẾN DŨNG

Hà Nội - 2010

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Các thông tin, số liệu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng, cụ thể Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, khách quan, chưa từng có ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khác

Hà Nội, ngày 25 tháng 10 năm 2010

NGƯỜI CAM ĐOAN

Nguyễn Thị Diệu Quyên

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ 6

1.1 Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 7

1.1.1 Lý thuyết về đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 7

1.1.1.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 7

1.1.2.1.Mục đích của việc đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 11

1.1.2 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển 14

1.2 Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 15

1.2.1 Tạo nguồn cán bộ quản lý 15

1.2.2 Hệ thống đào tạo 16

1.2.2.1 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển 17

1.2.2.2 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển 23

1.2.2.3 Thực hiện đào tạo và phát triển 26

1.2.2.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển 30

1.2.3.Phát triển cán bộ quản lý: 34

1.2.3.1 Hệ thống phát triển cán bộ quản lý: 34

1.2.3.2 Nguyên tắc của hệ thống phát triển 37

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 39

1.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 39

1.3.2 Các nhân tố thuộc bản thân doanh nghiệp 41

1.4 Kinh nghiệm về đào tạo và phát triển cán bộ quản lý ở một số nước trên thế giới 42

1.4.1 Kinh nghiệm quốc tế về đào tạo 42 1.4.2 Kinh nghiệm xây dựng và thực hiện chính sách hỗ trợ Phát triển Nguồn

nhân lực cho Doanh nghiệp của một số nước trên thế giới 47

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP TÀU THỦY VIỆT NAM 51

2.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam 51

2.1.1 Sự hình thành và phát triển của Tập đoàn CNTT Việt Nam 51

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Tập đoàn CNTT Việt Nam 52

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức 52

2.1.2.2 Khái quát kết hoạt động quả kinh doanh của VINASHIN 54

2.2 Phân tích Thực trạng hoạt động của Hệ thống đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý trong VINASHIN 56

2.2.1 Tổng quan về Hệ thống đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 56

2.2.1.1 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 56

2.2.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực quản lý trong VINASHIN 56

2.2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản lý đào tạo cán bộ quản lý 60

2.2.2.1 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực và cán bộ quản lý 60

2.2.2.2 Lập kế hoạch đào tạo 64

2.2.2.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 70

2.2.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo 78

2.3 Phát triển cán bộ quản lý 79

2.3.1.Đội ngũ làm công tác đào tạo, phát triển cán bộ 79

2.3.2 Bố trí và sử dụng cán bộ quản lý sau đào tạo 80

2.3.3 Các chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực quản lý 82

2.3.3.1 Chính sách về tiền lương 82

2.3.3.2 Chính sách khen thưởng, phúc lợi 83

2.3.3.3 Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp 84

2.3.4 Hoạch định và Bổ nhiệm cán bộ 84

2.4 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam VINASHIN 87

2.4.1 Những kết quả đạt đựơc 87

2.4.2 Những tồn tại và nguyên nhân 88

2.4.2.1.Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cán bộ quản lý chưa tốt 89

2.4.2.2.Công tác tạo nguồn cán bộ kế nhiệm và chương trình phát triển cán bộ không có hoặc rời rạc, không hiệu quả 94

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG VINASHIN 97

3.1 Mục tiêu chiến lược của Tập đoàn và chiến lược đào tạo và phát triển cán bộ quản lý gắn liền với đào tạo 97

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý tại VINASHIN 99

3.2.1 Giải pháp nâng cao vai trò công tác phát hiện cán bộ tiềm năng nhằm tạo nguồn lãnh đạo cho doanh nghiệp tương lai: 98

3.2.2 Giải pháp đào tạo và phát triển cho cán bộ quản lý tiền thân là các chuyên gia kỹ thuật 101

3.2.3 Xây dựng và hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo 105

3.2.3.1 Hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu đào tạo 106

3.2.3.2 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo 108

3.2.3.3 Hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo 109

3.2.3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo 110

3.3 Một số kiến nghị 111

3.3.1 Kiến nghị với nhà nước 111

3.3.2 Kiến nghị với VINASHIN 112

KẾT LUẬN 113

TÀI LIỆU THAM KHẢO 115

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

4 VINASHIN Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bậc thang nhu cầu của MASLOW 8

Bảng 1.2: Kết quả điều tra nhu cầu đào tạo đối với cán bộ quản lý 9

Bảng 1.3: Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển 19

Bảng 1.4: Đánh giá mục tiêu đào tạo của Benjamin Bloom 24

Bảng 2.1: Đặc điểm lao động quản lý phân theo độ tuổi 57

Bảng 2.2: Đặc điểm lao động phân theo trình độ 59

Bảng 2.3: Hoạt động đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển 61

Bảng 2.4: Nhu cầu đào tạo năm 2010 63

Bảng 2.5: Chi phí đào tạo nhân lực của VINASHIN qua các năm 68

Bảng 2.6: Kế hoạch đào tạo năm 2010 và các năm tiếp theo của dự án 69

Bảng 2.7: Các khóa học do Tập đoàn tổ chức 73

Bảng 2.8: Các khóa học do Dự án “Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực cho ngành đóng tàu Việt Nam” tổ chức 75

Bảng 2.9: Kết quả học tập của học viên 78

Bảng 2.10: Các hình thức phát triển nhân viên sau đào tạo 81

Bảng 2.11: Tiêu chuẩn và điều kiện bổ nhiệm cán bộ 85

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát công tác phát triển nguồn nhân lực tại một số Đơn vị thuộc VINASHIN 87

Bảng 3.1: Nhóm kỹ năng đáng giá sàng lọc cán bộ quản lý 100

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Chương trình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 11

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển 14

Hình 1.3: Quy trình tạo nguồn cán bộ 16

Hình 1.4: Quy trình đào tạo 17

Hình 1.5: Phân tích nhu cầu đào tạo 18

Hình 1.6: Sơ đồ hệ thống phát triển cán bộ sau đào tạo 34

Hình 1.7: Căn cứ xây dựng công tác phát triển cán bộ quản lý 38

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn CNTT Việt Nam 52

Hình 2.2: Nhu cầu đào tạo của VINASHIN 65

Hình 2.3.: Đào tạo tại nơi làm việc của VINASHIN từ năm 2007- 2008 71

Hình 2.4: Kết quả một số hoạt động nhằm xây dựng và phát triển văn hóa tại VINASHIN năm 2008 84

Hình 2.5 Đánh giá công tác đào tạo của VINASHIN 93

Hình 3.1: Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 101

Hình 3.2: Phát triển chuyên gia kỹ thuật và cán bộ quản lý 103

Hình 3.3: Các hình thức đãi ngộ cho cán bộ quản lý 105

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v., nhưng trên hết, yếu

tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể sao chép y hệt mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ, các phương pháp bán hàng…Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình

Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu Trong đó, việc chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các cấp hiện được coi là một trong những chiến lược tốt nhất giúp các tổ chức, công ty phát triển bền vững

Cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu 2008 - 2009 cho thấy vai trò lãnh đạo, quản lý trong tổ chức ngày càng quan trọng và phức tạp hơn trước Trong khi nhiều ngành vẫn tiếp tục vật lộn để tồn tại thì sự tăng trưởng, năng suất và thị phần đang là chủ đề quan tâm ở nhiều ngành khác Khả năng lãnh đạo, quản

lý là công cụ chủ chốt tạo nên sự cam kết của nhân viên và hiệu quả kinh doanh, do đó, các công ty cần phản ứng nhanh chóng trước những thay đổi về các năng lực và hành vi lãnh đạo cần thiết, nếu không, tổ chức, doanh nghiệp

đó sẽ có nguy cơ bị tụt hậu

Tại Việt Nam, khá nhiều doanh nghiệp đã biết rằng, đội ngũ quản lý là nguồn nhân lực vô cùng quan trọng, đây là khâu trung gian giúp các doanh nghiệp thực thi và quản lý các nhiệm vụ chức năng và vì thế, các cán bộ quản

lỷ phải được đầu tư và đãi ngộ đúng mức Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, nhiều doanh nghiệp đã quan tâm hơn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung cũng như đội ngũ quản lý nói riêng Tuy nhiên tại đa số các đơn vị nhà nước, công tác đào tạo và phát triển

nguồn cán bộ quản lý lại vô cùng sơ sài và thiếu tính thực tiễn, tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam VINASHIN là một trong số doanh nghiệp đó

Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam - VINASHIN được thành lập theo Quyết định số 103/2006/QĐ-TTg về việc thành lập mô hình Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam và Quyết định 104/2006/QĐ-TTg ngày 15/5/2006 về việc thành lập công ty mẹ Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam Qua hơn 2 năm thực hiện thí điểm mô hình tập đoàn kinh tế nhà nước, VINASHIN đã có được một vài thành tích và góp phần đưa tên tuổi Việt Nam vào danh mục các cường quốc đóng tàu hàng đầu thế giới

Tuy nhiên, do đã trải qua thời gian hoạt động lâu năm trong nền kinh tế

kế hoạch hoá tập trung, trong đó, vai trò của thị trường chịu ảnh hưởng nặng

nề của các chính sách và biện pháp điều tiết cũng như cơ chế bao cấp của Nhà nước, VINASHIN, cũng như các tổng công ty nhà nước nói chung, vẫn đang trong tình trạng thụ động, luôn phản ứng chậm trước các thay đổi của môi trường đặc biệt là trong bối cảnh luôn gặp phải tình trạng cạnh tranh gay gắt như hiện nay Để có thể đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra, vấn đề con người, hay nói cách khác là nhiệm vụ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực quản lý càng cần được VINASHIN quan tâm hơn bao giờ hết Xuất phát từ thực trạng trên tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý tại Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam” để nghiên cứu

2 Tình hình nghiên cứu

Ở Việt Nam, qua một thời gian dài, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp được xem như chi phí chứ không phải là đầu tư Chính vì vậy, các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước thực hiện đào tạo theo hướng có tiền thì đào tạo, không có thì không đào tạo Do đó, việc nghiên cứu sâu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý trong

doanh nghiệp không nhiều Có một số công trình nghiên cứu liên quan tới đề tài của tác giả như sau:

- Ths Nguyễn Thị Thu Hằng (2008), “Suy nghĩ về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các công ty nhà nước trong thời kỳ hội nhập”-

Tạp chí kinh tế tài chính

Đánh giá: Tác giả đã trình bày về sự nhìn nhận của của các doanh nghiệp nhà nước về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập, đồng thời chỉ ra những bất cập trong việc thực hiện công tác đào tạo của các doanh nghiệp này Nghiên cứu trên trình bày khá sâu

về thực trạng công tác đào tạo của các doanh nghiệp nhà nước trong quá trình hội nhập, qua đó đánh giá sự thay đổi trong tư duy của các doanh nghiệp này

- TS Nguyễn Hữu Lam (2007) Mô hình năng lực trong giáo dục, đào

tạo và phát triển, nhà xuất bản Lao động – Xã hội

Đánh giá: Đây là một bài viết về hoạt động đào tạo của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Bài viết đưa ra so sánh công tác đào tạo trong doanh nghiệp giữa Việt Nam và các quốc gia, trong đó chỉ ra các quan niệm sai lầm của các nhà lãnh đạo công ty Việt đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá chú ý đến chi phí mà quên đi phần chất lượng trong đào tạo Bài viết trên đã đưa ra khá nhiều ví dụ tổng quát về hoạt động đào tạo cũng như quy trình đánh giá chất lượng đào tạo trong công ty ở các nước phát triển, qua đó đưa ra kinh nghiệm đối với doanh nghiệp Việt Nam

- “Báo cáo phân tích tình trạng Quản lý nguồn nhân lực và nhận dạng nhu cầu đào tạo về quản lý nguồn nhân lực trong Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam” Tài liệu nội bộ Dự án “Nâng cao năng lực ngành đóng tàu Việt Nam”, tác giả: GS.TS Joyce.McHenry, 7 tháng 7 năm 2008

Đánh giá: Báo cáo trên được đưa ra dựa trên các cuộc phỏng vấn ngắn đối với một số lãnh đạo và phụ trách nhân sự của các công ty thuộc

VINASHIN, qua đó phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Tập đoàn và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện kỹ năng quản lý nguồn nhân lực toàn Tập đoàn dựa trên việc đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- “Fundamentals of Management: Essential Concepts and Applications”

- Tái bản lần 4 năm 2004 Tác giả: Stephen P Robbins, ĐH San Diego State

và David A DeCenzo, ĐH Coastal Carolina

- Đánh giá: Tác giả đã đưa ra những khái niệm cơ bản nhất về đào tạo trong doanh nghiệp, đặc biệt là đào tạo đội ngũ quản lý, khái niệm về một

“mô hình đào tạo nhấn mạnh vào kỹ năng” và các phương pháp cơ bản để đào tạo hiệu quả Tuy nhiên, các khái niệm trên còn khá sơ sài và thiếu ví dụ minh hoạ

- “Đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp” – Bài giảng của Tiến sĩ Lê Quân, giảng viên Đại học Thương mại

- Đánh giá: Tác giả đã đưa ra những khái niệm và sơ đồ về Quy trình đào tạo và phát triển khá đầy đủ Trong đó các bước tiến hành Đào tạo và phát triển được đưa ra chi tiết, cụ thể Tác giả đã trình bày các bước cơ bản nhất để xây dựng đươc chương trình đào tạo và phát triển nhân viên một cách hiệu quả từ việc phân tích nhu cầu tới đánh giá cá nhân để đưa ra được xu hướng phát triển cho nhân viên trong tổ chức

Những nghiên cứu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở tầm vĩ mô và vi mô trên thế giới cũng như ở Việt Nam là nguồn tư liệu quan trọng trong quá trình nghiên cứu luận văn của tác giả Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu trên chưa hoặc rất ít được áp dụng ở các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước Vì vậy, tác giả vận dụng vào việc nghiên cứu những vấn đề có tính lý luận trong việc trình bày công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và Tập đoàn kinh tế

VINASHIN nói riêng, vận dụng đánh giá hệ thống đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn và đưa ra hệ thống các giải pháp có tính khả thi với điều kiện của VINASHIN và Việt Nam

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Nghiên cứu những vấn đề lý luận chung về hoạt động của công tác đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý kế cận Trên cơ sở lý thuyết, nghiên cứu ứng dụng về nâng cao vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý trong VINASHIN, đánh giá kết quả đạt được, những hạn chế

và nguyên nhân của những hạn chế để từ đó có những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Các hoạt động đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong VINASHIN

Phạm vi nghiên cứu: Tập đoàn công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam mới xây dựng được hệ thống đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ năm 2006 đặc biệt, công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cán bộ quản lý chỉ được chú trọng từ năm 2007, vì vậy, tác giả sẽ chỉ tập trung phân tích và đánh giá về hệ thống đào tạo và phát triển cán bộ quản lý của VINASHIN trong khoảng thời gian này

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, tư duy logic được

vận dụng để phân tích những vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạt động của VINASHIN

- Phương pháp hệ thống hoá, phân tích thống kê, phân tích hoạt động kinh tế và minh họa bằng các biểu đồ được áp dụng trong quá trình tổng hợp, phân tích, đánh giá về các vấn đề thực trạng hoạt động của hệ thống đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam

6 Dự kiến những đóng góp mới của luận văn:

- Trên cơ sở tổng quan về mặt lý thuyết về đào tạo trong doanh nghiệp, luận văn sẽ đưa ra các nội dung chính của công tác đào tạo và phát triển cán

bộ quản lý, từ đó chỉ rõ sự gắn kết của đào tạo với hoạch định phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp

- Trên cơ sở nghiên cứu về mô hình cũng như vai trò của hệ thống đào tạo trong các tập đoàn lớn ở các nước như Singapore, Mỹ, Nauy v.v… luận văn sẽ đưa ra các bài học kinh nghiệm đối với hệ thống đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và nguồn lãnh đạo kế cận trong các doanh nghiệp nước ngoài Những bài học kinh nghiệm này được xem là nội dung mới của luận văn

- Trên cơ sở khảo sát và phân tích thực trạng hoạt động của công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong VINASHIN, luận văn sẽ chỉ ra các thiếu sót bất cập, hạn chế trong hoạt động của công tác này

Trên cơ sở những nghiên cứu các nội dung trên, luận văn sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao vai trò và hiệu quả của hệ thống đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại VINASHIN

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phần nội dung gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý

Chương 2 Thực trạng hoạt động của hệ thống đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam

Chương 3: Giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong VINASHIN

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ

1.1 Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

1.1.1 Lý thuyết về đào tạo và phát triển cán bộ quản lý

1.1.1.1 Khái niệm về quản lý và cán bộ quản lý

Từ điển Việt - Việt giải thích quản lý là tổ chức, điều khiển hoạt động của một đơn vị, cơ quan [19] Theo từ điển Anh - Việt thì cán bộ quản lý (manager) là người điều khiển hoạt động của các tổ chứckinh doanh theo một phương pháp nhất định nhằm thực hiện những chính sách, mục tiêu kinh doanh đặt ra [20]

Giáo trình Tổ chức Lao động khoa học -1994 của trường Đại học kinh tế Quốc dân xác định người lao động quản lý đựoc hiểu là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý [21]

Trên cơ sở đó có thể xác định đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp gồm: các thành viên Hội đồng quản trị (đối với các doanh nghiệp có Hội đồng quản trị); tổng giám đốc, giám đốc, phó tổng giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng và những chức danh trưởng phòng, phó trưởng phòng (ban) trong doanh nghiệp; các chuyên gia, nghệ nhân và các viên chức chuyên môn, nghiệp vụ Ngoài ra, trong tiến trình mở rộng cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, thì những cán bộ được giao đại diện phần vốn của nhà nước tại các doanh nghiệp cổ phần cũng thuộc đội ngũ này

1.1.1.2 Khái niệm về đào tạo và phát triển cán bộ quản lý

Đào tạo: Theo từ điển Tiếng Việt là quá trình học tập làm cho người

quản lý có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ [19]

Theo thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970), nhu cầu tự

nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới

“đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội [23]

Bảng 1.1: Bậc thang nhu cầu của MASLOW

Mức cao

 Nhu cầu về sựtự hoàn thiện

 Nhu cầu về sựkính mến và lòng tự trọng

 Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương)

Mức thấp  Nhu cầu về an toàn và an ninh

 Nhu cầu về thể chất và sinh lý

Nguồn: Giáo trình quản trị học đại cương

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động

theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ

hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, các nhu cầu cơ bản rất

dễ dàng được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng kèm theo một vài đãi ngộ cơ bản Tuy nhiên cả 2 nhu cầu "đỉnh tháp" là các lý do chính khiến cho rất nhiều doanh nghiệp bị "chảy máu chất xám" bởi lẽ các doanh nghiệp này không nắm được nhu cầu của nhân viên

 Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được

tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có

cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả

thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần

được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí

công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

 Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, doanh nghiệp cần cung cấp các cơ

hội phát triển những thế mạnh cá nhân Người lao động cần được nâng cấp mình

thông qua các khóa đào tạo, bên cạnh đó, họ cũng mong muốn được thử thách

các kỹ năng và kiến thức của mình thông qua các cơ hội phát triển bản thân nhờ

các kinh nghiệm về công việc hoặc thử thách Đối với nhu cầu này, người lao

động cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp

hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Bảng 1.2: Kết quả điều tra nhu cầu đào tạo đối với cán bộ quản lý

Cấp quản lý

Nhu cầu đào tạo

Cấp cơ sở (Nhóm trưởng, tổ trưởng…)

Cấp trung (Phó, trưởng phòng/ ban chức năng )

Cấp cao (Giám đốc chức năng, giám đốc điều hành )

Nhu cầu đào tạo về chuyên

Nhu cầu đào tạo về các kỹ

Nguồn: Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Đối với nhiều doanh nghiệp, việc đào tạo cho cán bộ quản lý được coi

là không cần thiết, các doanh nghiệp này mặc định rằng bản thân các cán bộ quản lý đã đủ giỏi để đảm đương công việc của mình rồi Trên thực tế, trong một nghiên cứu được tiến hành đối với 30 công ty vừa và nhỏ tại Châu Âu của trường Quản lý Oslow của Nauy [23] – các nhà nghiên cứu tiến hành một phỏng vấn nhỏ đối với 300 nhà quản lý ở các cấp bậc khác nhau, 100% số người được hỏi đều bảy tỏ nhu cầu được đào tạo về nghiệp vụ quản lý và 30% ngỏ ý muốn được tham gia các khóa học thêm về nghiệp vụ

Điều này khẳng định rằng cần phải có các chương trình đào tạo cho đội ngũ quản lý của các doanh nghiệp nếu muốn đạt được một cách tối ưu mục tiêu chung của tổ chức và hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh

Phát triển: Theo từ điển tiếng Việt [19] là quá trình học tập nhằm mở

ra cho các nhà quản lý những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

Hai bộ phận hợp thành của Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực quản

lý là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người Vì vậy, phát triển và đào cán bộ quản lý bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài: đi tham quan, thực tế, học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề, v.v

Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển cán bộ quản lý vì những lý do và tác dụng sau đây:

 Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

 Để chuẩn bị cho những cán bộ quản lý thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra

 Để hoàn thiện khả năng nhà quản lý (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả)

Có thể tạm nhìn nhận một chương trình đào và phát triển cho cán bộ quản lý sẽ được thực hiện như sau:

Hình 1.1: Chương trình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý

Nguồn: Quản trị nhân sự cơ bản, TS Lê Quân (2007) 1.1.1.3.Mục đích của việc đào tạo và phát triển cán bộ quản lý

Vai trò của nhà quản lý đã tiến triển mạnh mẽ trong suốt hơn 30 năm qua cùng với sự phát triển của ngành công nghiệp và thay đổi của nhận thức

xã hội Họ không chỉ là người chỉ phân chia công việc và thu lại kết quả công việc mà còn có vai trò như một nhà tư vấn cho nhân viên, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu để phân công công việc, điều phối và giải quyết các sự cố trong công việc, đồng thời đưa ra được các đánh giá chính xác về từng cá nhân trong quá trình thực hiện công việc Trong khi đó, tại rất nhiều doanh nghiệp,

ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN

TỔ CHỨC

CÓ KIẾN THỨC VỀ TỔ CHỨC VÀ CÔNG VIỆC

CÓ NĂNG LỰC QUẢN LÝ

CÁN BỘ QUẢN LÝ

MỚI NHẬM CHỨC

nhân viên chỉ cần thạo việc là sẽ được cất nhắc lên vị trí quản lý, từ sơ cấp rồi lên dần trung cấp và cao cấp Trên thực tế, càng lên vị trí quản lý cấp cao người lao động càng cần kỹ năng lãnh đạo, quản trị hơn là chuyên môn nghiệp vụ vì người lãnh đạo giỏi là người biết dùng đúng người đúng việc Những nhà lãnh đạo giỏi là người tuyển dụng và quản lý được người giỏi chuyên môn hơn bản thân họ nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất

Người quản lý trung cấp chủ yếu chỉ cần có khả năng theo dõi công việc và “quản chặt” nhân viên, lập và thực hiện tốt các kế hoạch Trong khi

đó, nhà quản lý cấp cao cần có nghệ thuật thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, tạo sự đổi mới mang tính đột phá trong công việc, lập chiến lược, quyết đoán và linh hoạt trong xử lý công việc Có rất nhiều nhà quản lý giỏi chuyên môn và thiếu kỹ năng quản lý trong doanh nghiệp, vì vậy, họ chưa thực sự làm tốt nhiệm vụ của mình Do đó họ cần phải được trao cho các kiến thức (đào tạo) để hoàn thành tốt các nhiệm vụ và cơ hội thể hiện trong các nhiệm vụ mới (phát triển) cần thực hiện để hoàn thành công việc và gắn bó với tổ chức [1,5,11,16]

Các yếu tố sau chính là mục đích của chính sách đào tạo và phát triển tại các doanh nghiệp trên thế giới:

 Giúp nhà quản lý thực hiện công việc tốt hơn:

Các khóa đào tạo là chìa khóa nâng cao kiến thức và hiểu biết về công việc, tổ chức và cập nhật kinh nghiệm làm việc cho nhà quản lý

 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận:

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý khi cần thiết

 Cập nhật thông tin, kỹ năng:

Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, các khóa đào tạo là cơ hội để các nhà quản lý được gặp gỡ nhau và nhờ đó, tiếp cận với những thông tin mới nhất về ngành nghề mà họ đang thực hiện cũng như phương pháp,

kinh nghiệp và kỹ năng để hoàn thành công việc với hiệu quả tối ưu

 Thay đổi và cải tiến phương pháp quản lý:

Không phải nhà quản lý nào cũng là một nhà cầm quân tài ba Trên thực

tế, có 2/3 số nhà quản lý tại các doanh nghiệp chưa hề qua một khóa đào tạo nào

về quản lý và vì vậy, họ quản lý không có phương pháp dẫn đến hiệu quả không cao Việc đưa các nhà quản lý này tới các khóa đào tạo về phương pháp, kỹ năng, tâm lý không những cung cấp thông tin cho người được đào tạo mà còn tư vấn cho họ cách nhìn nhận về công việc, sự việc và từ đó giúp các nhà quản lý thay đổi hoặc cải thiện xu hướng ứng xử, làm việc của bản thân

 Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên:

Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn, đồng thời thoả mãn được nhu cầu cá nhân của nhân viên, hay nhu cầu công danh của nhân viên

 Giải quyết các vấn đề về tổ chức:

Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề

về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả hơn Đối với doanh nghiệp nhà nước cán bộ quản lý còn phải thực hiện các nhiệm

vụ chính trị Vì vậy đào tạo và phát triển các bộ quản lý thường đi đôi với việc bồi dưỡng lý luận chính trị và lý luận quản lý nhà nước

 Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới:

Rất nhiều nhà quản lý giỏi nghiệp vụ lại không thể chỉ bảo cho nhân viên mới các kinh nghiệm và phương pháp làm việc Lý do thật đơn giản, vì

họ chưa được đào tạo kỹ năng truyền đạt và không biết cách tiến hành một khóa đào tạo tại chỗ (training on the job) thế nào cho hiệu quả Vậy việc, trang bị cho các nhà quản lý kỹ thuật và kỹ năng truyền đạt cũng như nhiều

kiến thức quản lý khác sẽ giúp nhà quản lý trở nên thiện nghệ hơn trong việc trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không được đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới [1,5,13,22]

1.1.2 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển

Nguồn: www.dnv.com

Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp đều có mục tiêu

là cùng tác động đến hành vi của người cán bộ theo hướng tích cực, tuy nhiên chúng ta cần phân biệt một số điểm sau:

Đào tạo thường định hướng cho công việc hiện tại và tập trung vào việc khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động khi thực hiện công việc cụ thể ở hiện tại Trong khi phát triển thường định hướng cho sự phát triển tương lai của tổ chức Đó là quá trình học tập để người cán bộ quản

lý thích ứng với công việc trong tương lai Sự thay đổi này nhằm chuẩn bị cho người cán bộ quản lý có thể đảm đương ở một vị trí công việc mới hoặc có

CÁC CƠ HỘI PHÁT TRIỂN

KỸ NĂNG

CÁC CƠ HỘI PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP

CAM KẾT GẮN BÓ LÂU DÀI VỚI TỔ CHỨC

CÁC CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

MỤC TIÊU CHUNG CỦA

TỔ CHỨC

thể chuẩn bị cho sự thay đổi của công nghệ, ra đời của sản phẩm mới và thường được biểu hiện thông qua thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào chức vụ công tác cao hơn

Đối với đào tạo, do cán bộ quản lý phần nào đã được làm quen nắm bắt công việc nên thời gian ngắn hơn, trong khi đó phát triển thường đòi hỏi thời gian dài hơn để có thể tạo ra sự thay đổi hoàn toàn khi thực hiện một công việc mới hay ở một vị trí mới [13,14]

1.2 Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

1.2.1 Tạo nguồn cán bộ quản lý

Để có được được những nhà quản lý trong tương lai, rất nhiều doanh nghiệp chọn cách làm sau:

Lựa chọn ra những ứng viên tiềm năng từ các bộ phận chức năng trong công ty: Bằng cách quan sát những nhân viên xung quanh mình, lãnh đạo có

thể nhận ra ngay đâu là những người có khả năng trở thành nhà quản lý trong tương lai với các đặc điểm sau [47, 22].:

 Có kinh nghiệm

 Có kiến thức về công việc

 Có trách nhiệm với công việc

 Biết cách tạo quan hệ

 Biết cách thúc đẩy nhóm làm việc vì mục tiêu chung

Những ứng viên tiềm năng này được đưa vào một hệ thống, tạm gọi là

“Pool” hay “Nhóm cán bộ triển vọng” và sẽ được chú ý để cho tham gia các khóa đào tạo phù hợp Sau một thời gian đào tạo, các ứng viên trong “Pool”

sẽ được xem xét đánh giá để đưa vào các vị trí quản lý mà công ty cần Có thể xem chi tiết quy trình qua hình sau đây:

Hình 1.3: Quy trình tạo nguồn cán bộ

Nguồn:http://www.humanresources.about.com

Còn đối với đội ngũ cán bộ quản lý sẵn có, doanh nghiệp cần phải lựa chọn những ứng viên có tiềm năng để bồi dưỡng nhằm phát triển tối đa năng lực của những cán bộ này nhằm hướng đến việc giao phó thêm nhiều trọng trách trong tương lai khi họ phải đảm đương công việc những vị trí cao hơn, hoặc vì tổ chức thay đổi, họ phải thực hiện những công việc mới khác với những nhiệm vụ thường được giao phó

1.2.2 Hệ thống đào tạo

Trong mô hình đào tạo hệ thống, việc đào tạo diễn ra theo một nền tảng

đã được lập kế hoạch như là một kết quả của việc áp dụng một chuỗi nối tiếp

có logic theo các bước Trên thực tế, tùy vào ngành nghề và phương thức hoạt động của doanh nghiệp, các thành phần tạo nên hệ thống được mô tả khá khác nhau Tuy nhiên, để thực hiện được hệ thống này các doanh nghiệp vẫn phải thực hiện qua các bước cơ bản như trong hình dưới đây[22]:

Tâm lý

“NHÓM CÁN BỘ TRIỂN VỌNG”

BỘ PHẬN CHỨC

CÁC CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

Tuyển

chọn

Tuyển chọn

Chuyên môn,

nghiệp vụ

Kỹ năng mềm (đào tạo, giao việc, đánh giá…)

Kỹ năng

lãnh đạo

“ NHÓM CÁN BỘ QUẢN LÝ KẾ CẬN

Đánh giá

và tuyển chọn

Hình 1.4: Quy trình đào tạo

Nguồn: Giáo trình Quản trị Nhân sự, ĐH Kinh tế Quốc dân

1.2.2.1 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển

a Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động trong doanh nghiệp Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể được thực hiện thông qua phương pháp đánh giá nhu cầu cổ điển như, phân tích tổ chức, phân tích công việc [13,14,22]

Phân tích tổ chức Xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo và

phát triển so với chiến lược phát triển của đơn vị Doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cho hoạt động đào tạo và phát triển không, cán bộ lãnh đạo và quản

lý cấp cao hơn có ủng hộ hoạt động đào tạo và phát triển không?

PHÂN TÍCH NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN

TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HỌAT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHAT TRIỂN

Phân tích công việc (còn gọi là phân tích nhiệm vụ, phân tích hoạt

động) xác định những nhiệm vụ quan trọng, kiến thức, kỹ năng và hành vi cần nhấn mạnh trong đào tạo để người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ

Hình 1.5: Phân tích nhu cầu đào tạo

Nguồn: Giáo trình Quản trị Nhân sự, ĐH Kinh tế Quốc dân

Đánh giá cá nhân (còn gọi là phân tích con người): Phân tích cá nhân

cán bộ quản lý về khả năng thực hiện công việc xác định: (1) xác định mức độ yếu kém về kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng, do thiếu động lực hay do thiết kế công việc chưa hợp lý: xác định những tiềm năng phát triển (2) Xác định ai cần đào tạo, ai có thể phát triển và (3) xác định mức

độ sẵn sàng của cán bộ quản lý cho đào tạo, phát triển

Khi các tiêu chuẩn cho nghề nghiệp (phân tích công việc) rất khác so với kết quả thực hiện của người lao động (phân tích cá nhân), thì điều đó có nghĩa là đang tồn tại khoảng cách về kết quả thực hiện công việc Trong trường hợp này cần trả lời một số câu hỏi: có phải do người lao động thiếu kiến thức, kỹ năng, thái độ (KSA), hay do chế độ lương thưởng chưa hợp lý, không có ý kiến đóng góp phù hợp của người quản lý trực tiếp hay là người lao động có những khó khăn Những thông tin chi tiết này sẽ được cân nhắc

để đánh giá nhu cầu đào tạo [13, 14, 22, 47]

Phân tích môi trường, chiến lược, các nguồn lực cần huy động để phát triển, các lĩnh vực cần đào tạo

Các kiến thức và kỹ năng cụ thể cần có hay cần bổ sung

Mức độ đáp ứng của nhân viên để lựa chọn ra đối tượng cần đào tạo

Phân tích tổ chức

Phân tích công việc

Đánh giá nhân viên

Có thể khái quát phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển qua bảng sau:

Bảng 1.3: Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển

Lý do đào tạo Bối cảnh nảy sinh nhu cầu đào tạo Kết cục

Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý

và đồng sự Chiến lược của tổ chức đi đến đâu, nhằm mục tiêu gì?

Các nguồn lực cho đào tạo: Ngân sách, thời gian, chuyên môn, trình độ Phân tích con người

Đặc tính cá nhân: Kiến thức, kỹ năng

và thái độ

Đầu vào, đầu ra Kết cục: ảnh hưởng, năng suất, chất lượng

Phân tích nhiệm vụ Chọn công việc để phân tích Phát triển danh mục các nhiệm vụ

Khẳng định danh mục các nhiệm vụ

Nhận dạng kiến thức, kỹ năng thái độ cần thiết cho việc thực hiện thành công mỗi nhiệm vụ

Người học cần học điều gì?

Ai cần đào tạo?

Loại hình đào tạo?

tần số đào tạo?

Đào tạo hay thực hiện thông qua các hình thức khác như tuyển lựa, thiết kế lại công việc?

Nguồn: www.humanresource.about.com

Để đánh giá nhu cầu đào tạo hiệu quả, một điều rất quan trọng là sự phát triển của người lao động cần phải được cả cá nhân và tổ chức quan tâm Điều này thường xảy ra khi tổ chức:

(1) Có và thực hiện quy trình đánh giá phát triển định kỳ

(2) Cho phép cá nhân cung cấp đầu vào cho quá trình (tự đánh giá) (3) Đánh giá cao những người dành thời gian phát triển cấp dưới (4) Cung cấp những cơ hội đào tạo, kèm cặp cần thiết cho sự phát triển của người lao động

Việc có những quy trình này chưa đủ mà cần có nhận thức tích cực của cấp dưới về quá trình đánh giá và sự tin tưởng của họ vào đào tạo sẽ có ích cho sự phát triển của họ

Kết quả của đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển: Kết quả đánh giá nhu cầu không chỉ tìm ra nhu cầu đào tạo mà cả nhu cầu ngoài đào tạo - tức là nhu cầu về tổ chức và quản lý và tìm ra những cá nhân có tiềm năng phát

triển

b Đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển

- Đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển chủ động: Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển chủ động nhấn mạnh những yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai Có hai cách lập kế hoạch nguồn nhân lực: [22]

(1) Chuẩn bị những người lao động cho bổ nhiệm/ chuyển sang những công việc khác

(2) Chuẩn bị nguồn nhân lực cho những thay đổi trong các nghề nghiệp hiện tại của họ Từ đó, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển và lập kế hoạch đào tạo và phát triển

Đối với cách (1) thì tổ chức cần lập kế hoạch cán bộ kế cận, phát hiện những người có nhiều tiềm năng phát triển và lập kế hoạch đào tạo họ để giúp

họ có được kỹ năng theo yêu cầu của công việc

Đối với cách (2) thì khi đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển tổ chức cần phát hiện những thay đổi có thể diễn ra trong công việc hiện tại dựa theo những mục tiêu chiến lược Một khi đã xác định được những thay đổi này thì việc tiếp theo là xác định những kiến thức, kỹ năng, thái độ mới nào sẽ cần cho công việc

đó Kết quả này sẽ được so sánh với kiến thức, kỹ năng, thái độ hiện tại của người lao động để xác định khoảng cách thiếu hụt và lập kế hoạch đào tạo

- Đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển bị động: Đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển bị động sẽ bắt đầu với những yếu kém về kết quả thực hiện công việc hiện tại hoặc thiếu nhân sự cho những vị trí quản lý Đầu tiên sẽ là

sự nhận biết về việc có khoảng cách giữa tiêu chuẩn về kết quả công việc cần được hoàn thành và mức độ hoàn thành công việc thực tế Sau khi đã phát hiện ra vấn đề ta cần xác định có đáng để giải quyết vấn đề đó không và có kinh phí không Mặt khác, về phát triển thì doanh nghiệp chỉ nhận ra sự thiếu nhân sự cho những vị trí quản lý khi tuyển dụng không đáp ứng được

Trong đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển bị động ta vẫn đánh giá cả 3 mức độ: tổ chức, công việc và cá nhân nhưng sẽ nhấn mạnh hơn: (1) vào một phòng ban, (2) vào những người có kết quả thực hiện công việc kém (và đồng nghiệp, cấp dưới của họ) và (3) sự khác biệt về kết quả thực hiện và vấn đề cụ thể của công việc

Để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo cần phải

 Phân tích mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp và những kỹ năng yêu cầu để đáp ứng mục tiêu đó

 Xác định xem doanh nghiệp có thay đổi sản phẩm và phương thức kinh doanh hay không và những thông tin nào hoặc đào tạo những nhân viên và nhà quản lý nào sẽ là cần thiết để đạt được hiệu quả trong công việc

 Đánh giá xem công ty muốn đào tạo những đối tượng nào và cách nào để đạt hiệu quả tối đa

 Xây dựng cách để người được đào tạo chấp nhận tối đa và kết hợp đào tạo và phương pháp học được ưa thích

 Đánh giá nhu cầu đào tạo đúng thời điểm và quyết định những gì

mà công ty có thể và không thể cung cấp theo cách tiến hành đào tạo trong một tổ chức, tài trợ và cung cấp thời gian

 Đánh giá xem nhà tư vấn nào hoặc nhà cung cấp dịch vụ đào tạo nào có thể đáp ứng

 Đưa ra quyết định về loại hình đào tạo nào phù hợp nhất đối với nhu cầu của doanh nghiệp

Việc đánh giá khoảng trống giữa các kỹ năng ở mọi cấp độ của doanh nghiệp là cần thiết, bao gồm cả bộ phận quản lý cấp cao và bản thân những cán bộ quản lý cấp trung và cơ sở bởi đó là những bộ phận sẽ chịu trách nhiệm chính về hiệu quả công việc Vì vậy, cần phát triển đồng thời các kỹ năng chuyên môn và quản lý cùng với sự phát triển của công ty

Nhu cầu đào tạo xuất hiện ở những nơi có khoảng trống giữa kiến thức,

kỹ năng yêu cầu với những kiến thức và kỹ năng mà nhân viên hiện đang có Khoảng trống được xác định thông qua quá trình phân tích nhu cầu đào tạo Người quản lý cũng có thể thực hiện đào tạo để đáp ứng nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty, hoặc tuyển dụng và thuê những người có kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần thiết đặc biệt

Cần quan tâm đến chu kỳ đánh giá nhu cầu đào tạo như sau:

- Tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thường xuyên

- Tuân thủ nhu cầu đào tạo với chiến lược kinh doanh của công ty

- Xem xét những mong đợi của nhân viên

- Xác định nhu cầu đào tạo cho các cá nhân và nhóm làm việc đối với các tiêu chuẩn ngành và nghề nghiệp

- Tiến hành phân tích chi phí/ lợi nhuận trước khi đưa ra bất kỳ chương trình đào tạo nào

1.2.2.2 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển

Từ nhu cầu đào tạo, phát triển đã được tìm ra ở bước trên ta cần phân tích và sắp xếp nhu cầu đào tạo, phát triển theo thứ tự ưu tiên gắn với nhu cầu của tổ chức trong việc lập kế hoạch đào tạo, phát triển Một kế hoạch đào tạo, phát triển sẽ bao gồm những nội dung: mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các chương trình đào tạo cụ thể, thời gian dự kiến thực hiện, kinh phí và các nguồn lực cần thiết để đảm bảo cho kế hoạch đó được thực hiện Khi lập kế hoạch đào tạo, phát triển cần vạch ra hướng đánh giá kết quả đào tạo và đạt được sự cam kết của những người có liên quan trong tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, phát triển sau này [1,13,14,17, 22, 23]

Có nhiều cách thể hiện một bản kế hoạch Mỗi tổ chức có thể có cách thể hiện riêng của mình Thể hiện kế hoạch đào tạo chi tiết ở dạng các bảng/biểu làm cho việc quản lý và theo dõi quá trình thực hiện kế hoạch thuận tiện hơn Nhìn chung mỗi kế hoạch đào tạo và phát triển cần chứa đựng thông tin trả lời cho các câu hỏi : đào tạo cái gì, cho ai, đào tạo ở đâu, lúc nào, đào tạo như thế nào, ai có trách nhiệm tổ chức, nguồn kinh phí cần thiết là bao nhiêu

a Thiết lập mục tiêu đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo

Mục tiêu đào tạo là những thái độ, kiến thức, kỹ năng nhất định mà người lao động cần đạt tới

Mục tiêu đào tạo phải đáp ứng được yêu cầu sau (SMART):

- Specific: Cụ thể

- Measurable: Đo lường được

- Achievable: Có khả năng đạt được

- Relevant: Liên quan

- Time limited: Thời gian hữu hạn

Để xác định mục tiêu học tập có thể tham khảo các cấp độ tiến bộ trong học tập theo “các cấp độ khác nhau của tư duy” như trong bảng dưới đây [12, 45]

Bảng 1.4: Đánh giá mục tiêu đào tạo của Benjamin Bloom

cứ sẵn có và khả năng so sánh ngoại suy

ra đó Ví dụ: khả năng phân biệt các sự kiện từ các

ý kiến, phân loại và gắn kết các ý tưởng bằng các

mối quan hệ phù hợp

3.Ứng dụng

Khả năng ứng dụng các nguyên tắc chung

và các ý tưởng trìu tượng vào một hoàn cảnh cụ

thể

2 Nhận thức

Hiểu được sự việc thực Mức độ thấp nhất của sự hiểu biết Khả năng đọc hiểu được tài liệu

1 Kiến thức

Nhớ lại và nhận biết Khả năng nhớ lại những sự kiện cụ thể, thứ

tự, phân loại và các nguyên tắc

Nguồn:Leadership and training in corporation

b Thiết kế, lập kế hoạch

* Thiết kế: Thiết kế đào tạo là một tiếp cận hệ thống đến việc phát

triển đào tạo nhằm đảm bảo các mục tiêu đào tạo được hoàn tất Cần quan tâm đến các vấn đề sau [13,14]:

- Lựa chọn và tổ chức nội dung đào tạo

+ Nội dung là nền tảng của chương trình đào tạo, nó liên quan đến các dữ kiện, khái niệm, nguyên tắc, lý thuyết, sự tổng hợp hóa và trình độ nhận thức của người học Nội dung đào tạo phải quan tâm đến việc phát triển các khả năng, kỹ năng và sự hình thành thái độ Không nên chỉ lựa chọn nội dung dựa theo khía cạnh nhận thức của nội dung mà còn phải dựa trên thái độ của người lao động Nội dung được lựa chọn nên quan tâm tới tầm quan trọng văn hóa

Nội dung được lựa chọn phải phù hợp với khả năng của người học, với thời gian cho phép, các nguồn lực có sẵn, tính chuyên môn của đội ngũ giáo viên Việc tổ chức nội dung nên bắt đầu với các khái niệm đơn giản và tiếp tục đến những cái phức tạp hơn, đi từ các môi trường trung bình đến môi trường cao hơn

+ Phát triển các hoạt động đào tạo: Là việc tổ chức các hoạt động đào tạo sao cho đạt được các kết quả (outcomes) đã được xác định ở phần mục tiêu Khi phát triển các hoạt động đào tạo, lựa chọn các chiến lược đào tạo (learning strategy) có thể giúp cho việc đáp ứng mục tiêu

+ Phương pháp đào tạo: Là một quá trình (process), kỹ thuật hay cách tiếp cận (approach) mà người phụ trách đào tạo sử dụng trong việc dạy học

+ Thời gian đào tạo: Cần quyết định lượng thời gian cần để thực hiện mỗi hành động và để đạt tới mục tiêu đào tạo

+ Tài liệu đào tạo: Cần phát triển các tài liệu nguồn (resource materials)

để hỗ trợ cho các hoạt động đào tạo, gồm bản tin (handout), nghiên cứu riêng (case studies), các thư mục (bibliographies) hay các bảng câu hỏi

* Lập kế hoạch đào tạo

Nhằm cung cấp một kế hoạch chi tiết về các thời gian (session) đào tạo, bao gồm các mục đích và mục tiêu, trình tự của các hoạt động học tập cụ thể

và thời gian phân phối cho mỗi hoạt động; các chỉ dẫn và các điểm then chốt được đề cập trong mỗi hoạt động và người phụ trách đào tạo-người chịu trách nhiệm cho hoạt động Khi viết kế hoạch đào tạo cần quan tâm đến kỹ năng, chuyên môn (expertise), phong cách đào tạo và mức độ thuận tiện của mỗi người phụ trách đào tạo Kế hoạch đào tạo bao gồm: [13,14,18,22,24]

 Nội dung đào tạo

 Đối tượng được đào tạo

 Xác định người hướng dẫn, huấn luyện

 Ngày lập kế hoạch đào tạo

 Ngày thực hiện kế hoạch đào tạo

 Địa điểm đào tạo

 Các nguồn lực cho đào tạo (resources)

 Các tài liệu (materials), phương tiện dạy học cần thiết

1.2.2.3 Thực hiện đào tạo và phát triển

Đây là giai đoạn tiến hành việc đào tạo trong thực tế Lúc này người phụ trách đào tạo giám sát sự tiến bộ (progress) và phản ứng của người học, thử đánh giá hiệu quả của việc thiết kế và chuyển giao khi việc đào tạo bắt đầu trải ra và điều chỉnh trong suốt thời gian (session) cần thiết Những ghi nhận trong giai đoạn này sẽ rất có giá trị trong giai đoạn đánh giá

Các hình thức đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp được tạm thời chia làm 2 mảng: Đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc

a Hình thức đào tạo trong công việc:

Luân phiên thay đổi: Mục đích chủ yếu của hình thức này là mở rộng

kiến thức cho nhân viên quản lý, thông qua việc trao đổi chức vụ ở những vị

trí khác nhau giúp người được đào tạo có thể nắm bắt được kĩ thuật và kiến thức quản lý ở mọi cương vị của doanh nghiệp Hình thức biểu hiện của trao đổi chức vụ bao gồm: Giữa các nhân viên quản lý, giữa các vị trí chính, giữa các vị trí phụ, giữa các cấp quản lý, từng bộ phận khác nhau …v.v [13,14,22,24]

b Hình thức đào tạo ngoài công việc

- Hình thức đào tạo mô phỏng nghề nghiệp

Mô phỏng nghề nghiệp là giả thuyết một cảnh tượng công việc nào đó, bao gồm một tổ hoặc 1 nhóm tham gia đào tạo, cũng có thể là do một tổ hoặc nhóm những người tham gia đào tạo, cũng có thể là do các cá nhân hoặc tổ chức khác nhau phân thành các chức trách riêng biệt như: giám đốc trung tâm phục vụ khách hàng, người quản lý hiện trường, người giám sát chất lượng hoặc giám đốc đào tạo v.v… Họ phải căn cứ vào nhiệm vụ công việc, hoàn cảnh, điều kiện của từng người để tiến hành phân tích, đưa ra quyết sách và vận hành công việc Phương pháp đào tạo mô phỏng nghề nghiệp này nhằm nâng cao khả năng thích ứng, khả năng xử lý công việc và khả năng làm việc thực tế của bản thân từng người Huấn luyện mô phỏng nghề nghiệp sẽ rút ngắn tối đa quá trình học tập để đi vào ứng dụng, tức là tạo ra môi trường học tập tốt nhất đối với vị trí của từng người, ngoài ra nó còn đào tạo khả năng ứng biến của người được đào tạo Với mỗi vai trò khác nhau người được đào tạo sẽ có phản ứng không giống nhau

- Hình thức đào tạo tuyển chọn phân cấp

Trong quá trình tuyển chọn phân cấp, những cán bộ làm việc có hiệu quả đều có cơ hội thăng tiến ngang nhau, còn những cán bộ năng lực thấp sẽ

bị đào thải, hình thức tuyển chọn này có thể huy động tối đa tính tích cực của toàn bộ cán bộ công nhân viên, giúp những cán bộ luôn có cảm giác mới mẻ, cảm giác mình luôn có giá trị, cảm giác bị áp lực, đương đầu với thách thức

và phát huy tính sáng tạo trong công việc

Tuyển chọn trong các cấp quản lý: Công ty đặc biệt chú ý sắp xếp nhân viên quản lý các cấp tiến hành sát hạch, huấn luyện riêng về kiến thức quản

lý, đào tạo theo tình hình cụ thể,như vậy mới có thể vừa nâng cao được khả năng quyết sách, phán đoán, khả năng lãnh đạo, khả năng quản lý kinh doanh của từng lớp quản lý cao cấp, vừa nâng cao được trình độ kỹ thuật và kiến thức chuyên nghành cũng như kiến thức quản lý kinh tế của nhân viên quản lý cấp trung bình Ngoài ra, phương pháp đào tạo này còn nâng cao khả năng xử

lý các vấn đề kĩ thuật sản xuất và khả năng lãnh đạo của nhân viên quản lý cấp cao Đào tạo từng bước theo trình tự phù hợp với quy định nhận thức của con người

- Hình thức đào tạo phối hợp cấp lãnh đạo

Đào tạo phối hợp cấp lãnh đạo giúp nhân viên quản lý qua đào tạo biết cách làm thế nào để khẳng định phong cách quản lý của mình, làm thế nào để thích ứng với hoàn cảnh thực tế, làm thế nào để đạt được mục tiêu Điều này

do ý thức của người quản lý có muốn rèn luyện bản thân trong công việc hay không Trên thực tế, một số nhân viên quản lý chỉ chú trọng việc nắm bắt sản xuất, nắm bắt nhiệm vụ mà không chú trọng yếu tố con người Đây là kiểu lãnh đạo theo hình thức tập quyền, dẫn đến hiện tượng người lao động chỉ làm cho xong việc, không sáng tạo trong việc giải quyết vấn đề Ngược lại, một số cán bộ quản lý lại chỉ chú trọng đến mối quan hệ với mọi người, nắm bắt tâm

lý người khác, không chú trọng đến sản xuất Đây là phương pháp quản lý mà hậu quả của nó là không những mối quan hệ với mọi người bị phá vỡ mà sản xuất cũng bị giảm sút Vì thế, một mặt người lãnh đạo phải giúp cán bộ xác định rõ nhiệm vụ của mình như: Nội dung, ý nghĩa và phương hướng công việc cũng như phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ, giúp cán bộ công nhân viên loại bỏ những cản trở để đạt tới mục tiêu trong quá trình hướng tới mục

tiêu Mặt khác, người lãnh đạo phải cố gắng đáp ứng được nhu cầu của người lao động, khích lệ họ tiếp cận mục tiêu

- Hình thức đào tạo đưa ra tình huống

Đào tạo cán bộ quản lý doanh nghiệp quan trọng nhất là đào tạo khả năng phân tích tình huống và ra quyết sách, còn đào tạo đưa ra tình huống là hình thức đào tạo có hiệu quả để nâng cao khả năng giải quyết, phân tích vấn

đề và nghệ thuật quyết sách của nhân viên quản lý Trình tự của phương pháp đào tạo đưa ra tình huống biểu hiện dưới các tình huống chủ yếu sau:

Chú ý được việc lựa chọn tình huống Người đào tạo khi lựa chọn tình huống cần chú ý 3 điều kiện sau: Một là, tình huống phải có tính chân thực

và là sự việc tồn tại thực tế trong đời sống kinh tế xã hội, tránh đưa ra tình huống mang tính hư cấu, không sát thực tế Hai là tình huống phải có tính kết hợp, người đào tạo nên kết hợp nội dung học trên lớp với tình huống lựa chọn Ba là tình huống phải có tính gợi ý Gợi ý nhân viên quản lý trình bày

rõ phương pháp của mình, phân tích vấn đề và đưa ra cách giải quyết vấn đề Phân tích tình huống theo vai trò thực tế: Giảng viên đưa ra tình huống cho các học viên luyện tập với tình huống, trên cơ sở phân tích vấn đề độc lập, các học viên đưa ra biện pháp và phương án giải quyết vấn đề, sau đó phát biểu trước lớp Trong quá trình giao lưu, thầy giáo nên có gợi ý, khích lệ học viên tranh luận, sáng tạo để học viên có cảm giác đang ở trong hoàn cảnh thực tế chứ không phải đang luyện tập trong một giờ học Như vậy, thầy giáo nắm được kinh nghiệm thực tế của học viên, học viên cũng thể hiện được trình độ lý luận, tư tưởng của mình, hơn nữa, mọi người còn lĩnh hội được nhiều tri thức mới

Với cùng một tình huống nhưng năng lực, kinh nghiệm và trình độ các học viên khác nhau, vì vậy, phương án, biện pháp giải quyết tình huống cũng không giống nhau, thậm chí hoàn toàn trái ngược nhau Phương pháp giải

quyết vấn đề rất nhiều nhưng hơn một nửa trong số đó không có đáp án chính xác và cũng không có kết luận nào là bất di bất dịch không thể thay đổi Vì thế, khi tiến hành đánh giá tình huống, thầy giáo phải chú ý khuyến khích học viên tư duy, tìm tòi, sáng tạo Muốn vậy, trong khi đánh giá phải biết kết hợp thực tế của các học viên, chú ý đến điểm sáng của các tình huống, đưa ra gợi

ý để học viên liên tưởng, so sánh, sáng tạo, không nên kết luận tình huống theo cách nghĩ hẹp Tóm lại, thầy giáo phải để cho học viên đứng ở các vị trí khác nhau để giải quyết vấn đề, giúp học viên có nhận thức một cách sâu sắc

và đầy đủ nhất về các tình huống [1,8,13,14,22,24,38]

1.2.2.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển

Đánh giá là thành phần chủ chốt của bất kỳ tiếp cận hệ thống nào đối với việc đào tạo, đặc biệt sự hồi tiếp mức độ cao của việc đánh giá là một đặc điểm cho các mô hình đào tạo thông minh hơn Quá trình đánh giá được chia làm 2 giai đoạn [1,8,13,14,22,24,38]:

Giai đoạn I: Đánh giá kết quả đào tạo

Tức là đánh giá mức độ tiếp thu của người được đào tạo đối với chương trình học Có thể đánh giá xem học viên đã học được gì qua chương trình đào tạo một cách trực tiếp dựa vào kết quả cuối cùng của khóa đào tạo hoặc đánh giá quá trình phát triển của học viên trong suốt thời gian đào tạo

Giai đoạn II: Đánh giá việc ứng dụng kiến thức và kỹ năng vào công việc sau đào tạo

Hiệu quả của việc đào tạo đối với cán bộ quản lý còn ở khả năng ứng dụng các kỹ năng và kiến thức từ chương trình đào tạo để đạt được các hiệu quả nhất định đối với công việc Ở giai đoạn này, công tác đánh giá sẽ tập trung vào các phần: đánh giá thực nghiệm; đánh giá những thay đổi ở học viên và cuối cùng là đánh giá định lượng hiệu quả của chương trình đào tạo

Đánh giá thực nghiệm là đánh giá xem người học rút được kinh nghiệm

gì từ khóa đào tạo và áp dụng kinh nghiệm đó vào thực tế ra sao, thu được kết quả gì sau khi áp dụng

Đánh giá những thay đổi ở học viên: tức là sau khóa học, bản thân nhận thức của học viên thay đổi dẫn đến hành vi thay đổi Thông thường, các thay đổi này sẽ lập tức làm cải thiện kết quả công việc và tạo ra những hiệu ứng tốt trong toàn bộ nhóm làm việc do các cán bộ này quản lý

Đánh giá định lượng hiệu quả làm việc là bước cuối cùng trong quá trình đánh giá sau đào tạo Để kết quả đánh giá sát thực phải đo lường được trước và sau đào tạo các yếu tố về quy trình, về kiến thức, hiệu suất làm việc của người được đào tạo

a Yêu cầu đặt ra khi đánh giá công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý

Mục đích của việc đánh giá là để quyết định mức độ mà việc đào tạo đạt được các mục tiêu của nó và để xác định các điều chỉnh, nếu có, cần tiến hành thiết kế đào tạo hay thực hiện quá trình tiếp theo (follow up)

Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý giúp doanh nghiệp đánh giá được khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ trước và sau quá trình đào tạo, đem lại hiệu quả kinh tế kết hợp với các hoạt động bổ trợ khác như: hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phát hiện ra những sai sót cần được khắc phục, cải tiến trong khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì khâu đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển là một việc là cần thiết và có ý nghĩa rất quan trọng

Người đánh giá phải chọn lựa mục tiêu và các tiêu chí theo nó để thực hiện hoạt động đánh giá Phương pháp đánh giá được lựa chọn nhằm đạt tới