hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường công ty du lịch viễn thông vinaphone

Đối với một nước đang ở trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá như Việt Nam, quá trình hội nhập kinh tế có vai trò hết sức quan trọng, nó đem đến những cơ hội phát triển đ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TỪ QUANG PHƯƠNG

Hà Nội - 2009

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT……… ……… i

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ……… ii

MỞ ĐẦU……… 1

CHƯƠNG I: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA TỔNG CÔNG TY KINH DOANH DỊCH VỤ TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ……… 5

1.1 MÔ HÌNH THỊ TRƯỜNG VÀ CÁC YẾU TỐ XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH DỊCH VỤ……… 5

1.1.1 Mô hình thị trường…… ……… 5

1.1.2 Các yếu tố xác định thị trường……….……… 7

1.1.3 Lý thuyết thị phần……… 9

1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH DỊCH VỤ……… 11

1.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp……… 11

1.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu……… 18

1.2.3 Các loại hình chiến lược……… 25

1.2.4 Các chính sách triển khai xâm nhập thị trường……… 28

1.3 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VIỄN THÔNG CỦA MỘT SỐ TẬP ĐOÀN TRÊN THẾ GIỚI……… 39

1.3.1 Philippine ……….…… 39

1.3.2 Hàn Quốc……… 40

1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Vinaphone……… 41

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VINAPHONE TRONG LĨNH VỰC THÔNG TIN DI ĐỘNG……… 43

2.1 TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG VÀ ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VINAPHONE 43

2.1.1 Tổng quan về dịch vụ thông tin di động……… 43

2.1.2 Đặc điểm tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty……… 48

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA VINAPHONE……… 52

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh……… 53

2.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu……… 61 2.2.3 Các chính sách triển khai thâm nhập thị trường……… 63

3.2.1 Phân tích và lựa chọn thị trường mục tiêu……… 86 3.2.2 Lựa chọn, định hướng Chiến lược thị trường của công ty……… 95 3.2.3 Đề xuất, hoàn thiện các chính sách triển khai thâm nhập thị trường…… 97

KẾT LUẬN……… 114 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO……… 116

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

Hình 1.2: Ba kiểu chiến lược đáp ứng thị trường 20

Hình 1.4: Định vị theo hệ Q/P (Quality/Price) 25

Bảng 2.1: Sản lượng thuê bao điện thoại di động giai đoạn 2004-

Bảng 2.2: Sản lượng liên lạc và doanh thu dịch vụ điện thoại di động

Bảng 2.3: Số lượng thuê bao và thị phần dịch vụ điện thoại di động của

Bảng 3.4: Định hướng chiến lược thị trường của Vinaphone từ nay đến

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

VINAPHONE: Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone

BCVT: Bưu chính viễn thông

GSM: Global System Mobile – Hệ thống thông tin di động toàn cầu

CDMA: Code Division Multimedia Access – Hệ thống truy nhập phân chia theo mã

VoIP: Voice Internet Protocol – Truyền số liệu qua băng thoại sử dụng công nghệ chuyển mạch gói (IP) Datapost: Hệ thống chia chọn gói khai thác tự động

MMS: Multimedia Messaging Service - Dịch vụ tin nhắn đa phương tiện NGN: Next Generation Network – Mạng thế hệ mới

EMS: Express Mail System – Hệ thống chuyển phát nhanh

ITU: Internation Telecom Union – Tổ chức liên minh Viễn thông quốc tế

UPU: Universal Post Union – Tổ chức liên minh Bưu chính thế giới

BTO: Building Transfer Operation – Xây dựng chuyển giao kinh

MỞ ĐẦU

1- Lý do chọn đề tài:

Thực hiện chủ trương đổi mới, mở cửa và hội nhập nền kinh tế quốc tế của Đảng và Nhà nước, từ năm 1995 đến nay, chúng ta đã tiến hành hàng loạt hoạt động gia nhập các tổ chức trong khu vực và quốc tế, mở rộng quan hệ song phương và đa phương với nhiều nước trên thế giới Đối với một nước đang ở trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá như Việt Nam, quá trình hội nhập kinh tế có vai trò hết sức quan trọng, nó đem đến những cơ hội phát triển đó là động lực để doanh nghiệp tiến hành tự đổi mới tổ chức sản xuất, kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh của mình đồng thời thu hút thêm vốn đầu tư của nước ngoài, đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng…Tuy nhiên, bên cạnh đó nó cũng đặt ra hàng loạt những thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam, như là nguy cơ bị mất thị trường ngay tại “sân nhà” bởi các tập đoàn kinh tế nước ngoài với khả năng tài chính dồi dào, kinh nghiệm quản lý giỏi, và nguy cơ chảy máu chất xám, nhân tài…

Bưu chính viễn thông là một ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ cũng không nằm ngoài sự ảnh hưởng chung của quá trình hội nhập này Hơn nữa ngành Bưu chính Viễn thông được xem là ngành kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân, giống như các ngành giao thông vận tải, điện lực, xây dựng… nó có

vị trí hết sức quan trọng trong sự phát triển kinh tế, xã hội của đất nước Do vậy để phát triển nền kinh tế đòi hỏi ngành Bưu chính Viễn thông phải phát triển trước một bước

Với vai trò là một trong những đơn vị đầu tàu trong lĩnh vực bưu chính viễn thông ở Việt Nam, là doanh nghiệp chủ lực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và được Nhà nước giao trọng trách gây dựng và phát triển mạng bưu chính viễn thông quốc gia, Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone đã và đang không ngừng hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý kinh doanh, khẩn trương thực hiện mở rộng mạng lưới hạ tầng, thực hiện các chiến

lược, các kế hoạch phát triển và bước đầu đã có những thành công nhất định Tuy nhiên những thành công này còn mang dấu ấn bảo hộ của Nhà nước, nó không phải là cơ sở để khẳng định sự tiếp tục thành công trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế thời gian tới Do vậy việc không ngừng hoàn thiện chiến lược phát triển nói chung và chiến lược thị trường nói riêng là một đòi hỏi hết sức cấp bách đối với Vinaphone trong thời điểm hiện nay

Khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO vào tháng 11/2006, thị trường viễn thông Việt Nam đã là một trong các thị trường

có tính cạnh tranh cao, gay gắt trong hầu hết tất cả các loại hình dịch vụ Tháng 6/2003, SPT chính thức vào cuộc với dịch vụ di động S-Fone và trở thành nhà khai thác CDMA đầu tiên ở Việt Nam Tháng 10/2004, khách hàng bắt đầu có thêm một sự lựa chọn mới là dịch vụ di động của Viettel Đến nay, cùng với các dịch vụ của EVN Telecom (Công ty Viễn thông Điện lực), Vietnamobile (Hanoi Telecom) và Gtel (Tổng Công ty Viễn thông toàn cầu), Việt Nam đã có

7 nhà khai thác di động (5 nhà khai thác GSM và 2 CDMA), 4 nhà khai thác dịch vụ điện thoại cố định (VNPT, SPT, EVN, Viettel) Dễ dàng nhận thấy rằng, các doanh nghiệp mới ra nhập thị trường viễn thông đều nhắm vào dịch

vụ thông tin di động

Dịch vụ thông tin di động là một trong số các dịch vụ viễn thông hiện đang bị cạnh tranh gay gắt ở nhiều quốc gia trên thế giới Đây là dịch vụ mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận đáng kể cho các nhà khai thác Ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh mới khiến cho Vinaphone không còn một mình chiếm lĩnh thị trường nữa mà phải chia sẻ thị trường với các doanh nghiệp khác Trong điều kiện kinh doanh khắc nghiệt như vậy, Vinaphone phải nhanh chóng đổi mới, điều chỉnh mô hình tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh nhằm duy trì vị thế và tiếp tục phát triển Việc hoàn thiện chiến lược thị trường trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế sẽ đem lại nhiều lợi ích to lớn không những cho Vinaphone mà cho cả sự phát triển chung của xã

hội như: Người tiêu dùng sẽ có nhiều sản phẩm dịch vụ để lựa chọn hơn, được phục vụ chu đáo hơn, các doanh nghiệp dễ dàng cập nhật và trao đổi thông tin cho nhau tạo điều kiện cho sự phát triển nền kinh tế và bản thân Vinaphone cũng nâng cao được khả năng cạnh tranh, nắm bắt được các cơ hội trong quá trình hội nhập

Xuất phát từ những thực tiễn trên, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện chiến

lược phát triển thị trường của Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone” là

đề tài luận văn tốt nghiệp cao học

2- Mục tiêu của đề tài

Hệ thống hoá một số lý luận cơ bản về thị trường, chiến lược thị trường của Vinaphone kinh doanh dịch vụ trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Phân tích đánh giá thực trạng thị trường dịch vụ viễn thông ở nước ta và chiến lược thị trường của Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Chỉ ra các ưu điểm, nhược điểm của các nội dung trong chiến lược thị trường của Vinaphone

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thị trường của Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế đến năm 2015 và những năm tiếp theo

3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các nội dung của chiến lược thị trường trong quá trình sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông của

Vinaphone

Đề tài nghiên cứu các số liệu về thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam giai đoạn 2004 – 2008 và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thị trường của Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế đến năm 2015 và những năm tiếp theo

4- Phương pháp nghiên cứu

Thích ứng với các nội dung của luận văn các phương pháp nghiên cứu được sử dụng chủ yếu bao gồm: Phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp logic, phương pháp mô hình hoá và sơ đồ hoá, phương pháp quan sát thực tiễn, phân tích, tổng hợp thống kê và so sánh

Phương pháp luận dựa trên quan điểm của Đảng và Nhà nước về phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty kinh doanh dịch vụ trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

5- Đóng góp của luận văn

Khái quát hoá các lý luận cơ bản về thị trường, chiến lược thị trường nhằm đưa ra cơ sở lý thuyết tương đối hoàn chỉnh về chiến lược thị trường trong kinh doanh dịch vụ Rút ra một số bài học qua việc nghiên cứu sự phát triển của các công ty viễn thông trên thế giới

Phát hiện, phân tích và đánh giá ưu nhược điểm các nội dung trong chiến lược thị trường của Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thị trường của Công

ty trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

6- Kết cấu sơ bộ của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, mục lục, nội dung của

đề tài chia làm ba chương lớn:

Chương 1: Một số cơ sở lý luận cơ bản về thị trường và chiến lược thị

trường của công ty kinh doanh trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Chương 2: Thực trạng chiến lược thị trường của Công ty Dịch vụ

Viễn thông Vinaphone trong lĩnh vực thông tin di động

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược thị trường của

Vinaphone trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH DỊCH VỤ TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

1.1 MÔ HÌNH THỊ TRƯỜNG VÀ CÁC YẾU TỐ XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH DỊCH VỤ

1.1.1 Mô hình thị trường:

a- Khái niệm thị trường:

Có nhiều khái niệm khác nhau về thị trường của doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào cách tiếp cận cũng như phương pháp thể hiện mà tồn tại các khái niệm về thị trường

Thị trường là một quá trình mà thông qua đó người mua và người bán trao đổi các vật dụng hàng hóa với nhau [3]

T.Canon khái niệm thị trường là tập hợp người bán và người mua thoả thuận các điều kiện trao đổi hàng hoá hoặc dịch vụ được tiến hành một cách trực tiếp hay gián tiếp, thông qua mạng lưới trung gian phức tạp để kết nối người mua và người bán ở những vị trí không gian khác nhau G.Audigier có định nghĩa tổng quát thị trường là nơi gặp gỡ giữa cung và cầu các sản phẩm nhằm thoả mãn một nhu cầu nhất định

Ngoài ra, còn có hàng loạt khái niệm về thị trường theo góc độ tiếp cận

về không gian và thời gian, địa lý, thông tin…khác nhau và các định nghĩa trên đây đều phản ánh được bản chất kinh tế dưới những góc độ tiếp cận khác nhau Trong kinh doanh, ngoài thuộc tính bản chất kinh tế trừu tượng trên, thị trường được xác định vừa là nguyên nhân, vừa là động thái và điều kiện để công ty tồn tại và phát triển Nếu như trên góc độ thị trường xã hội, thị trường vừa là tập hợp bộ phận của môi trường kinh doanh tổng thể, vừa bao gồm những kết cấu đồng bộ chủ thể, khách thể, nhân tử giao tiếp cung cầu, đối

tượng, thời gian, địa điểm cách thức…Mặt khác trên góc độ thị trường của

công ty, điểm nhấn mạnh trên thị trường lại là yếu tố hạt nhân: tập hợp khách

hàng tiềm năng và nhu cầu có sức mua của họ Vì vậy, có thể tổng hợp hai

khái niệm thị trường mà công ty kinh doanh có thể phân định được

Theo góc độ thị trường xã hội tổng thể, thị trường được hiểu là một “tập

phức hợp và liên tục các nhân tố môi trường kinh doanh và các quan hệ trao

đổi thương mại được hấp dẫn và thực hiện trong một không gian mở, hữu hạn

các chủ thể cung – cầu và phương thức tương tác giữa chúng nhằm tạo thành

điều kiện tồn tại và phát triển cho sản xuất kinh doanh hàng hoá”

Với góc độ kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, thị trường được

hiểu là: “tập các khách hàng và người cung ứng hiện thực và tiềm năng, có

nhu cầu thị trường về những mặt hàng của hàng hoá mà Công ty có dự án

kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh doanh và tập

người bán - đối thủ cạnh tranh của nó”

Từ những khái niệm trên cho phép khái quát mô hình thị trường của

doanh nghiệp như sau:

bán buôn Người tiêu thụ trung gian cuối cùng

Môi trường kinh doanh

b- Các loại hình thị trường của doanh nghiệp

Có bốn loại hình thị trường mà doanh nghiệp tham gia quan hệ nhiều nhất là: thị trường mua, thị trường bán, thị trường lao động, thị trường tiền tệ

và vốn

- Thị trường mua: Đối với công ty sản xuất, thị trường mua là các vật tư nguyên vật liệu, trong đó công ty có vị thế là người mua, là khách hàng của người cung ứng vật tư Đối với công ty thương mại, thị trường mua là các sản phẩm

- Thị trường lao động: Hiện nay các Công ty đã được tự do tuyển chọn lao động phù hợp với nhu cầu kinh doanh và tình hình thực tế của doanh nghiệp Các công ty cần có tiêu chuẩn cho từng loại lao động để sử dụng có hiệu quả, mạnh dạn sử dụng những chuyên gia giỏi, trả lương xứng đáng

- Thị trường bán: Đây là thị trường quan trọng nhất của công ty, trong nền kinh tế thị trường sản xuất không phải là điều quan trọng nhất, điều quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là tiêu thụ sản phẩm như thế nào Doanh nghiệp nào khai thác được nhiều thị trường thì sẽ thắng trong cạnh tranh

- Thị trường vốn: Thị truờng tiền và vốn là nơi mà các doanh nghiệp có thể thu hút tạo được vốn hoạt động của mình, đó là các thị trường chứng khoán, ngân hàng Hiện nay ở nước ta đã có thị trường chứng khoán, mặc dù đang trong giai đoạn phát triển nhưng cũng tạo ra được lượng vốn nhất định cho doanh nghiệp [2]

1.1.2 Các yếu tố xác định thị trường:

Nhà kinh tế học Philip Kotler đưa ra phương pháp xác định thị trường của một Công ty, theo đó thị trường được xác định qua 6 câu hỏi: Thị trường

là điều kiện để công ty tồn tại và phát triển Vậy làm cách nào để xác định:

1 Mua cái gì? (Đối tượng mua)

2 Tại sao mua? (Mục đích mua)

3 Ai mua? (Khách hàng)

4 Mua bao nhiêu? (Số lượng)

5 Mua như thế nào? (Cách mua)

6 Mua ở đâu? (Nơi mua)

Câu hỏi thứ nhất: Cái gì, có nghĩa phải xác định đối tượng mua, hàng

hoá phải được giới thiệu cụ thể: Tên gọi, mẫu mã, chất lượng, các thông số kỹ thuật về trọng lượng, kích thước, mức độ tiện lợi…

Câu hỏi thứ hai: Tại sao người ta mua sản phẩm của mình? Ví dụ khách

hàng mua xà phòng thơm vì nó có mùi thơm dễ chịu lại có khả năng tẩy sạch các vết bẩn, mẫu mã đẹp, giá rẻ… Phải trả lời được câu hỏi này vì có như vậy thì mới quyết định được kế hoạch tiếp thị và tương lai sản phẩm đó như thế nào Trong cơ chế thị trường cạnh tranh, có thể chỉ sau 3 năm, có công ty phát đạt, có công ty sẽ phá sản Vì vậy, mỗi công ty nhất thiết phải trả lời được câu hỏi này

Câu hỏi thứ ba: Ai mua, công ty phải biết rõ khách hàng của mình là ai

Phải nêu được cụ thể tên, địa chỉ của đơn vị hay cá nhân mua hàng Không thể nói chung khách hàng hay cá nhân mua hàng, biết rõ khách hàng còn giúp các công ty có cách ứng xử thích hợp với từng đối tượng khách hàng

Câu hỏi thứ tư: Mua số lượng bao nhiêu? Phải trả lời được câu hỏi này

là tất nhiên bởi vì nhờ đó công ty có thể lập kế hoạch sản xuất kinh doanh một cách chính xác

Câu hỏi thứ năm: Mua như thế nào? Có bao nhiêu loại khách hàng là có

bấy nhiêu cách mua khác nhau Trong cơ chế thị trường, khách hàng là thượng đế Vì vậy các công ty phải nắm được cách mua của khách hàng để chiều ý họ

Câu hỏi thứ sáu: Mua ở đâu? Doanh nghiệp phải biết được nơi ký kết

hợp đồng mua bán, giao hàng Đối với các loại mặt hàng thuộc nhu cầu phổ thông, khách hàng thường mua ở các siêu thị, hàng sử dụng nhiều ngày khách hàng thường mua ở các trung tâm thương mại, các cửa hàng chuyên doanh

Trên đây là những câu hỏi chủ yếu để xác định thị trường của một công

ty, cần nhớ rằng trong nền kinh tế thị trường chỉ có công ty nào xác định được thị trường thì mới tiêu thụ được sản phẩm Thị trường chỉ được coi là xác định khi công ty trả lời được 6 câu hỏi trên

Từ phân định đó cho phép khái quát: Thị trường của một công ty chỉ tồn tại khi các yếu tố cơ bản sau được xác định và tổng hợp:

- Một tập khách hàng có nhu cầu chưa thoả mãn về mặt hàng cụ thể được ấn định rõ ràng

- Một sự cung ứng chào hàng đáp ứng đầy đủ với quy cách phù hợp cho nhu cầu của tập khách hàng đó

- Một khung giá bán có liên quan đến giá trị trao đổi của sản phẩm được chấp nhận và đảm bảo lợi ích tương hỗ

- Một tổ chức và công nghệ bán có định lực hấp dẫn, kích thích quyết định mua của tập khách hàng đối hàng kinh doanh của công ty

“nhu cầu thị trường tổng cộng” và “nhu cầu thị trường của doanh nghiệp” Vì vậy có thể hiểu nhu cầu thị trường của doanh nghiệp chính là một phần xác định của tổng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp có thể khai thác được dưới một nỗ lực Marketing xác định Có thể mô hình hoá bằng công thức:

Qi = S i x Q

Trong đó:

Qi : Nhu cầu của doanh nghiệp i

S i : Thị phần của doanh nghiệp i

Q: Tổng nhu cầu thị trường

Cũng như nhu cầu thị trường, nhu cầu của doanh nghiệp là một hàm số được gọi là hàm nhu cầu của doanh nghiệp hay hàm đáp ứng bán của doanh nghiệp, hàm số này phụ thuộc vào tất cả các yếu tố quyết định đến nhu cầu thị trường của doanh nghiệp cái làm ảnh hưởng đến thị phần của doanh nghiệp

Lý thuyết phổ thông nhất quan niệm rằng: Thị phần của những người cạnh tranh khác nhau sẽ tỷ lệ với những phần nỗ lực marketing của chúng Quan niệm này được gọi là định lý cơ sở của xác định thị phần và có thể được biểu diễn qua công thức:

S i = MMii

Ở đây Mi : Nỗ lực marketing của doanh nghiệp i

Tuy nhiên nếu chú ý rằng, các đối thủ cạnh tranh luôn có hiệu lực chi phí marketing khác nhau, lúc này công thức trên trở thành:

Hiệu chỉnh tiếp tục có thể được tiến hành bằng cách phân tích mỗi nỗ lực marketing thành các cấu tử chính của nó và biểu thị tách biệt hệ số co dãn và hiệu lực theo mỗi cấu tử marketing, ta có công thức xác định thị phần như sau:

Sit: Thị phần được lượng định của doanh nghiệp i ở thời gian t

Kit: Hệ số cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp i trong năm t

Git: Giá tương đối của sản phẩm doanh nghiệp i trong năm t

Qit: Chi phí quảng cáo và khuyếch trương của doanh nghiệp i trong năm t

ait : Chỉ số hiệu lực quảng cáo của doanh nghiệp i ở thời gian t

dit: Chỉ số hiệu lực phân phối của doanh nghiệp i ở thời gian t

eki, egi, eqi, epi, hệ số co dãn của sức cạnh tranh, giá, quảng cáo, phân phối thích ứng với doanh nghiệp i

Như vậy công thức trên phản ánh 4 nhân tố ảnh hưởng chính yếu đến thị phần của doanh nghệp: Chi phí marketing-mix, hiệu lực marketing, tính co dãn marketing [3]

1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH DỊCH VỤ

1.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:

Phân tích tình thế, thời cơ, chiến lược thị trường của doanh nghiệp tức là phân tích hệ thống các yếu tố vĩ mô, vi mô, các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, những ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến chiến lược thị trường theo các mức độ và chiều hướng khác nhau

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau bao gồm:

 Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, tốc

độ tăng trưởng kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát Ví dụ: dựa vào tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm cũng như dự báo

về tốc độ tăng trưởng GDP, ngành Bưu chính Viễn thông đã xây dựng chiến lược phát triển viễn thông đến năm 2015 với tốc độ tăng trưởng ngành bình quân là 14,8% Đây cũng là định hướng cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông trong thời gian tới

 Môi trường chính trị luật pháp

Chính trị và luật pháp là yếu tố mà các doanh nghiệp cũng quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn, sự phù hợp các hoạt động của mình tại quốc gia nơi mà doanh nghiệp đầu tư Yếu tố này thể hiện qua các khía cạnh

cơ bản như: thể chế chính trị hiện tại và xu hướng của quốc gia, khu vực, mức

độ ổn định hay biến động về chính trị tại một quốc gia, hiệu lực của hệ thống luật pháp, các hiệp ước ký với nước ngoài…

 Môi trường văn hoá xã hội

Yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp trong nền kinh tế, nó bao gồm các khía cạnh chủ yếu như: quy mô dân số và gia đình, lực lượng lao động, trình độ học vấn, thu nhập bình quân, truyền thống dân tộc, bản sắc văn hoá, tập quán tiêu dùng…Yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển văn hoá công ty, quyết định bản chất văn hoá công ty và tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh của từng doanh nghiệp Đối với ngành viễn thông, yếu tố văn hoá xã hội cũng là căn cứ quan trọng để ngành xây dung chiến lược phát triển thị trường Ví dụ như: Dựa vào quy mô dân số và thu nhập bình quân trên đầu người ngành đã định mục tiêu đến năm 2010 mật độ điện thoại đạt 18 máy/100 dân, riêng khu vực Hà Nội và

TP Hồ Chí Minh sẽ đạt mật độ điện thoại 70-75 máy/100 dân [11, Trang 3]

 Môi trường công nghệ

Trong những thập niên gần đây, sự phát triển và những đột phá trong lĩnh vực khoa học và kỹ thuật trên thế giới đã cho ra đời nhiều công nghệ mới Công nghệ mới tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế xã hội của nhiều quốc gia trên phạm vi toàn cầu, chúng vừa là cơ hội vừa là nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Yếu tố này trở nên đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp thuộc ngành viễn thông, lĩnh vực mà khoa học công nghệ chiếm vị trí hết sức then chốt trong quá trình hoạt động và phát triển của mình Ví dụ: Với việc ra đời sau và áp dụng công nghệ kỹ thuật hiện đại như công nghệ đồng bộ số SDH, công nghệ đa truy nhập kỹ thuật số CDMA đã đem lại cho Công ty S-Fone và Viễn thông điện lực về các dịch vụ gia tăng so với VNPT và Viettel Yếu tố này có tầm ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn cho mình chiến lược thì trường hợp lý

 Môi trường kinh doanh quốc tế

Việt Nam đang trong quá trình mở cửa và hội nhập với các nước trong khu vực và trên thế giới, do vậy mọi biến động trong môi trường kinh doanh quốc tế đều có tác động đến Việt Nam [1]

Với việc ký Hiệp định thương mại Việt – Mỹ, các hiệp định thương mại song phương, đa phương với các nước trong khu vực và chính thức gia nhập WTO vào ngày 07/11/2006 sẽ vào cuộc cạnh tranh thực sự mà không còn sự bảo hộ của Nhà nước như trước đây Nó sẽ đem lại những cơ hội đối với các doanh nghiệp có nền tảng cơ sở vật chất, tài chính, kỹ thuật vững chắc cũng như chiến lược thị trường đúng đắn như ngành dệt may, da giầy, một số mặt hàng thuỷ sản, thủ công mỹ nghệ, tuy nhiên nó có thể đem lại nguy cơ mất thị trường trong nước đối với nhiều doanh nghiệp Do vậy đòi hỏi ở các doanh nghiệp phải đầu tư áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến, các khoa học

kỹ thuật hiện đại, cũng như phải xây dựng một chiến lược thị trường đúng đắn… để tăng cường năng lực cạnh tranh của mình

1.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau Môi trường vi mô bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau:

 Môi trường khách hàng

Đây là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, nó quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp Trong nền kin tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị các công ty, mọi nỗ lực hoạt động marketing đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm dịch vụ của công ty Vì vậy, khi nghiên cứu môi trường kinh doanh

để hoạch định chiến lược thị trường thì thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập phân tích và đánh giá đầu tiên Qua đó nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, định hướng hỗn hợp marketing, phát triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ

 Môi trường nhà cung cấp

Các nhà cung ứng là những công ty, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: Vật tư, thiết bị, lao động, tài chính… Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp phải có các quan hệ với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận

mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp: nhà cung cấp độc quyền, sản phẩm không thể thay thế, cung cấp một số lượng lớn… Do vậy doanh nghiệp không nên chỉ có quan hệ với một nhà cung cấp mà cần phải có nhiều người cung ứng

 Môi trường đối thủ cạnh tranh

Trước hết chúng ta phải nhận diện, phân loại đánh giá và liệt kê các đối thủ cạnh tranh của mình trên khu vực thị trường Sau đó tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, đối thủ mới ra nhập ngành, phân tích các mục đích cần đạt được của họ là gì? phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác Cụ thể là cần phân tích những khả năng của đối thủ như: Khả năng tăng trưởng; khả năng thích nghi; khả năng phản ứng; khả năng đối phó với tình hình; khả năng chịu đựng, kiên trì Khi đã có những thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh thì nó có thể cho phép doanh nghiệp đề ra các chiến lược, thủ thuật cạnh tranh để ứng xử phù hợp trên thị trường

 Môi trường đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Cơ hội thị trường và xu hướng chuyển dịch vốn đầu tư có thể thu hút thêm đối thủ cạnh tranh tiềm tàng xâm nhập vào ngành làm cho quá trình phân chia thị trường tiêu thụ và nguồn cung cấp diễn ra khốc liệt hơn Đây là những công ty ra đời sau, tận dụng các công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm có đặc trưng nổi bật hơn hẳn so với sản phẩm hiện tại để cung cấp cho cùng khách hàng mục tiêu Trong nhiều trường hợp, sản phẩm mới có thể xoá luôn ngành hàng mà doanh nghiệp đang hoạt động Để bảo vệ mình trước những đối thủ mới ra nhập ngành, cách tốt nhất là doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một hàng rào ngăn cản hợp pháp như sự khác biệt hoá của sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, theo đuổi chiến lược chi phí thấp, xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm hiệu quả

 Môi trường sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác Sự xuất hiện sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của sản phẩm hiện tại do bị giá khống chế Trên thực tế, phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của tiến bộ về khoa học kỹ thuật và khách hàng có xu hướng chuyển sang tiêu dùng sản phẩm thay thế trên cơ sở so sánh giá trị lợi ích mà họ nhận được

thông qua tương quan về giá cả chất lượng Ví dụ như điện thoại di động xuất hiện ở Việt Nam vào những năm đầu thập niên 90 và trở nên phổ biến vào năm 1998, máy nhắn tin được sử dụng rất phổ biến vào năm 1992 – 1997, dần dần biến mất vì những tiện lợi của điện thoại di động

1.2.1.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong

 Yếu tố con người

Con người là cốt lõi trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hoá tổ chức tốt hay chưa tốt…đều xuất phát từ con người Vì vậy, con người là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị cần phải xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện

Xét dưới góc độ quản trị, con người trong doanh nghiệp bao gồm: Quản trị viên cao cấp, quản trị viên cấp trung gian, và nhân viên thừa hành

Các quản trị viên cao cấp có vai trò như những nhạc trưởng trong dàn nhạc của doanh nghiệp, mọi quyết định, mọi hành vi, kể cả phong cách và thái

độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn

bộ tổ chức doanh nghiệp Các quản trị viên cao cấp có kiến thức và kỹ năng quản trị tốt, nhiều kinh nghiệm, khả năng đánh giá dự báo và quan hệ công chúng tốt sẽ đem đến cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, thể hiện ở việc ra các quyết định chính xác, kịp thời giúp doanh nghiệp nắm bắt và khai thác cơ hội kinh doanh với chi phí thấp

Quản trị viên cấp trung gian đóng vai trò quan trọng trong các khâu tổ chức thực hiện và điều hành kiểm soát, thực hiện phân phối hợp lý các nguồn lực dựa trên cơ sở xem xét cái gì là cần thiết để đảm bảo cho sự vận hành hiệu quả của doanh nghiệp

Nhân viên thừa hành cũng có ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết định về chiến lược thị trường của nhà quản trị Việc phân tích nhân viên thừa hành giúp cho các

nhà quản trị đánh giá được tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các chiến lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận hoặc triển khai các chương trình hành động thích nghi với khả năng của nhân viên thừa hành

 Khả năng tài chính

Thể hiện ở khả năng thanh toán, tổng lượng vốn, cơ cấu vốn, khả năng huy động vốn trong những tình thế kinh doanh nhất định, tốc độ chu chuyển vốn (đặc biệt chu chuyển vốn lưu động), hiệu qủa đầu tư vốn và quản lý vốn Khả năng tài chính có tầm ảnh hưởng sâu rộng đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc hoạch định chiến lược thị trường, vạch ra các mục tiêu mà doanh nghiệp cần theo đuổi thì đều phải xem xét dưới góc độ tài chính Chẳng hạn doanh nghiệp chuẩn bị làm chương trình tung sản phẩm mới ra thị trường nhưng nếu không có nguồn vốn đầu tư kịp thời, đầy đủ thì chương trình trên khó thực hiện được Như vậy sau yếu tố con người, khả năng tài chính đóng vai trò quan trọng kế tiếp trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp

 Yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật

Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố như: nhà xưởng, máy móc thiết bị, mạng lưới cáp quang, hệ thống đường trục, các trạm thu phát sóng, nguyên vật liệu dự trữ, cổng vệ tinh… Cơ sở vật chất kỹ thuật đồng bộ hiện đại sẽ làm tăng tỷ lệ an toàn, giảm tỷ lệ lỗi dịch vụ (chất lượng âm thanh, hình ảnh được truyền đi, tỷ lệ mất liên lạc, rớt mạng) thời gian cũng như tốc độ truy nhập dịch vụ sẽ nhanh hơn Cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại là điều kiện cơ bản để nâng cao năng suất và đảm bảo chất lượng dịch vụ Các lợi thế về cơ sở vật chất kỹ thuật không chỉ làm giảm chi phí mà còn ở khả năng sáng tạo ra sản phẩm mới, với những tính năng sử dụng tốt hơn…thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng

 Yếu tố tổ chức quản lý

Trong điều kiện hiện nay, công tác tổ chức quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định các chiến lược, nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp Trên cơ sở kết hợp hợp lý giữa chuyên môn hoá theo chức năng và hợp tác hoá theo mục tiêu, tối đa hoá hiệu lực vận hành kinh doanh, phân định rõ ràng nghiệp vụ của các nhóm, các bộ phận chức năng, các tuyến lao động trong trật tự tổ chức hệ thống sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp của bộ máy quản lý Sự năng động linh hoạt của bộ máy quản lý sẽ đảm bảo tính hiệu quả trong hoạch định chiến lược thị trường, định ra các chính sách phù hợp trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Trên cơ sở đó doanh nghiệp

có thể tận dụng được cơ hội, giảm thiểu rủi ro và phát triển bền vững

 Yếu tố văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá của doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất

cả các thành viên doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp được hình thành cùng với quá trình hoạt động và phát triển mỗi doanh nghiệp nó bao gồm nhiều yếu

tố hợp lại như: tập quán, tác phong, triết lý kinh doanh, chuẩn mực chung, thương hiệu…Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp Các doanh nghiệp có văn hoá tốt, tích cực

sẽ làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn những việc mà họ làm vì vậy dẫn dắt

họ làm tích cực hơn nhằm đạt được mục đích của doanh nghiệp Ngược lại, với nền văn hoá yếu kém nhân viên sẽ lãng phí thời gian chỉ để cố tìm hiểu những việc họ cần làm và làm như thế nào

biệt nhau, nhưng trong nội bộ một đoạn lại đồng nhất với nhau mà công ty có thể vận dụng marketing-mix hữu hiệu trên mỗi đoạn thị trường mục tiêu đó Thị trường người tiêu dùng là tập các khách hàng tiềm năng trên thị trường, mỗi người tiêu dùng là một đơn vị cấu trúc khác biệt của một tập không đồng nhất về nhu cầu và mua sắm trên thị trường, doanh nghiệp không thể có chính sách riêng biệt cho mỗi cá nhân Do vậy, cần phải phân đoạn để doanh nghiệp biết được đặc tính của từng đoạn và tuỳ thuộc vào khả năng của mình để lựa chọn chính sách tiếp cận, xâm nhập và khai thác thị trường nhằm đạt được của mục tiêu chiến lược thị trường

Khi phân đoạn thị trường doanh nghiệp phải tuân theo các yêu cầu như: tính xác đáng, tính tiếp cận được, tính khả thi và tính hữu hiệu

b- Các nguyên tắc phân đoạn thị trường

Trên lý thuyết, bất kỳ đặc tính nào của tập các khách hàng tiềm năng trên thị trường đều có thể dùng làm nguyên tắc để phân đoạn thị trường đó Song những nguyên tắc thường được sử dụng là: tập tính và thái độ đối với sản phẩm, thu nhập, giới tính, lứa tuổi, vùng địa lý, dân số… Sau đây là một số nguyên tắc

cơ bản được vận dụng trong phân đoạn thị trường của doanh nghiệp:

Phân đoạn thị trường theo nguyên tắc địa lý: Việc phân đoạn thị trường

theo nguyên tắc địa lý đòi hỏi phải chia cắt thị trường thành những đơn vị địa

lý khác nhau như các vùng, thành phố, quận, khu ngoại ô

Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học: Phân đoạn theo nhân khẩu

học gồm việc chia thị trường thành các nhóm trên căn bản các biến số nhân khẩu học, tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, giáo dục, tôn giáo, chủng tộc và quốc tịch Các biến số nhân khẩu học là nguyên tắc phổ biến nhất để phân biệt các nhóm khách hàng Một điểm khác nữa là các biến số nhân khẩu học dễ đo lường hơn hầu hết các loại biến số khác, ngay cả thị trường mục tiêu được mô tả bằng từ ngữ không có tính dân số

Phân đoạn theo phác đồ tâm lý: Trong phân đoạn theo phác đồ tâm lý,

khách hàng được phân định thành các nhóm khác nhau trên tiêu thức tầng lớp

xã hội, cách sống và đặc tính nhân cách Những người trong cùng một nhóm dân số có thể biểu hiện các phác đồ tâm lý rất khác nhau

Phân đoạn theo hành vi ứng xử của tập khách hàng: Doanh nghiệp có

thể phân đoạn thị trường dựa theo các hành vi ứng xử của khách hàng như: lý

do mua hàng của khách hàng, những lợi ích mà họ đang tìm kiếm hay trông đợi ở hàng hoá dịch vụ, tình trạng sử dụng, mức sử dụng hàng hoá, mức độ trung thành với hàng hoá, mức sẵn sàng mua hay là thái độ của khách hàng với mặt hàng đó Mỗi một phân đoạn thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có các biện pháp marketing khác nhau [7]

1.2.2.2 Lựa chọn thị trường:

Việc phân đoạn đã đưa những cơ hội ở từng giai đoạn thị trường ra trước mắt công ty Những người lãnh đạo doanh nghiệp phải quyết định sẽ bao quát mấy đoạn thị trường và làm sao xác định được những đoạn tốt nhất Công ty có thể chọn trong ba cách sau, được gọi là marketing không phân biệt, marketing phân biệt và marketing tập trung

Hình 1.2: Ba kiểu chiến lược đáp ứng thị trường

Marketing-mix 1 Marketing-mix 2 Marketing-mix 3

Khu vực 1 Khu vực 2 Khu vực 3

Khu vực 1 Khu vực 2 Khu vực 3 Marketing-mix của công ty

Marketing không phân biệt

Marketing tập trung Marketing phân biệt

a Marketing không phân biệt

Công ty có thể quyết định không xét tới những khác biệt giữa các khu vực và theo đuổi cả thị trường bằng một mặt hàng Công ty tập trung vào điểm phổ biến trong nhu cầu khách hàng hơn là những điểm dị biệt và định hình một mặt hàng cùng một chương trình tiếp thị hướng tới đại đa số khách mua Công ty trông cậy vào hình thức phân phối hàng loạt, quảng cáo tràn lan với ý đồ tạo cho mặt hàng của mình một hình ảnh hảo hạng trong ý nghĩ của công chúng

Marketing không phân biệt rất kinh tế, chi phí sản xuất hàng, dự trữ hàng và vận chuyển không cao Các chi phí cho quảng cáo cũng ở mức thấp, không cần phải tiến hành nghiên cứu marketing các đoạn thị trường và lên kế hoạch phân chia cho các đoạn thị trường đó, nhờ vậy giảm được những phí tổn cho nghiên cứu marketing và quản lý sản xuất

Công ty sử dụng marketing không phân biệt thường sản xuất hàng hoá cho những đoạn thị trường lớn Khi có một số công ty đồng thời vận dụng phương pháp này thì ở những phần thị trường lớn sẽ nảy sinh sự cạnh tranh quyết liệt, còn những người mua ở thị trường nhỏ hơn sẽ được thoả mãn ít hơn Hậu quả những đoạn lớn lại trở lên kém lợi nhuận vì có sự cạnh tranh quá đáng Tình trạng này là “ảo tưởng khối đông” Việc nhận ra ảo tưởng này khiến cho các công ty ngày càng quan tâm tới những đoạn nhỏ trong thị trường hơn

b- Marketing phân biệt

Trong trường hợp này công ty quyết định tham gia hoạt động trong nhiều đoạn thị trường và tung ra mỗi đoạn những nỗ lực khác nhau Bằng việc đưa ra những biến thể mặt hàng và tiếp thị, công ty hy vọng đạt tới doanh số cao hơn và chiếm vị trí sâu rộng hơn trong nhiều đoạn thị trường, nhờ đó sẽ củng cố được sự thừa nhận của khách hàng về công ty trong loại mặt hàng này Hơn nữa, công ty hy vọng rằng một khách hàng có thể mua hàng của

mình nhiều lần vì mặt hàng đáp ứng được ước muốn của khách hàng hơn các công ty khác

c- Marketing tập trung

Nhiều công ty nhận thấy khả năng marketing thứ ba đặc biệt hấp dẫn trong trường hợp khả năng của công ty tương đối hẹp Thay vì theo đuổi một phần nhỏ chiếm được trong một thị trường lớn thì nên thay đổi chiếm lấy một phần lớn của một hay vài tiểu thị trường Qua tiếp thị tập trung, công ty giành được vị trí vững mạnh trong khu vực đã chọn, nhờ hiểu rõ nhu cầu của khu vực và đạt được uy tín đặc biệt trong loại mặt hàng đó Ngoài ra, công ty còn được hưởng nhiều lợi thế do đã chuyên biệt hoá trong hậu cần, phân phối, quảng cáo Nếu công ty biết chọn khu vực cho chính xác, chắc chắn sẽ thu được lợi nhuận bù lại các khoản đã đầu tư

Tuy vậy, marketing tập trung cũng có thể gặp những bất trắc hơn thường

lệ, khu vực thị trường đó có thể mất trắng Chẳng hạn, có một hãng cạnh tranh cũng đột nhiên quyết định cũng lao vào đầu tư khu vực này lên nhiều công ty

có xu hướng đa dạng hoá hoạt động của mình vào vài ba khu vực thị trường hơn là chỉ gọn trong một khu vực

* Khi lựa chọn chiến lược chiếm lĩnh thị trường cần chú ý đến các yếu

tố sau:

Khả năng tài chính: Nếu khả năng tài chính có hạn thì hợp lý nhất là

chọn chiến lược marketing tập trung

Mức độ đồng nhất của sản phẩm: Chiến lược marketing không phân

biệt phù hợp những sản phẩm đơn điệu như trái bưởi hay thép Đối với những mặt hàng có thể khác nhau và kết cấu như máy tính, điện thoại, ôtô thì có thể marketing phân biệt hay marketing tập trung phù hợp hơn

Giai đoạn chu kỳ sống của sản phẩm: Khi công ty đưa sản phẩm dịch

vụ mới ra thị trường thì chỉ nên chào một phương án sản phẩm mới Trong

trường hợp này hợp lý nhất là sử dụng những chiến lược marketing không phân biệt hay marketing tập trung

Mức độ đồng nhất của thị trường: Nếu người mua đều có thị hiếu như

nhau thì họ sẽ cùng mua số lượng hàng hóa trong cùng một thời như nhau và cũng phản ứng như nhau đối với các chương trình tiếp thị thì công ty nên áp dụng chiến lược marketing không phân biệt

Những chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh: Trong một môi

trường cạnh tranh gay gắt, công ty nên sử dụng chiến lược marketing phân biệt hay tập trung

Giả sử một công ty dùng những yếu tố trên để chọn chiến lược chiếm lĩnh thị trường và quyết định làm marketing tập trung Bây giờ phải phát hiện

ra thị trường hấp dẫn nhất để xâm nhập, trình tự tiến hành như sau:

- Công ty cần thu thập dữ liệu về các khu vực thị trường, nhất là những điểm về doanh số bán ra, tỷ lệ tăng doanh số dự kiến, mức lãi đã đánh giá được, mức độ cạnh tranh…Khu vực tốt nhất sẽ là khu vực có doanh số cao, mức tăng mạnh, mức lãi lớn, ít cạnh tranh Thông thường thì không có khu vực nào trội hơn hẳn về các mặt đó

- Sau khi đã xác định được những khu vực hấp dẫn, công ty phải xem xét khu vực nào phù hợp với khả năng của mình nhất Như thế công ty tìm ra một khu vực hấp dẫn và công ty có khả năng kinh doanh cần thiết để khai thác thành công khu vực đó

1.2.2.3 Định vị sản phẩm

Sau khi quyết định tham gia đoạn thị trường nào, công ty phải quyết định xâm nhập đoạn thị trường đó như thế nào Nếu phần thị trường đã ổn định có nghĩa là ở đó sẽ có cạnh tranh Hơn nữa các đối thủ cạnh tranh đã chiếm “vị thế” của mình trong phạm vi phần thị trường đó rồi Nên trước khi giải quyết vấn đề xá định vị thế của mình, công ty cần phải xác định vị thế của tất cả các đối thủ cạnh tranh hiện có Vị thế của của một mặt hàng là mức

độ được khách hàng nhìn nhận ở tầm cỡ nào tức là vị thế mặt hàng chiếm được trong tâm trí khách hàng so với các mặt hàng cạnh tranh khác

Khách hàng bị ngập trong các quảng cáo của các nhãn hiệu và các loại dịch vụ, chẳng thể đánh giá lại các nhãn hiệu mỗi lần quyết định đi mua hàng

Để đơn giản hoá việc chọn hàng mua, họ đã xếp loại các nhãn hiệu, nghĩa là

“định vị thế” các nhãn hiệu, các dịch vụ công ty trong tâm trí họ Vị thế của một nhãn hiệu là tập hợp những ấn tượng, khái niệm về cảm giác của khách hàng về những nhãn hiệu đó so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại Định

vị thế nhãn hiệu có thể có hoặc không có ảnh hưởng của những người tiếp thị, những người tiếp thị không hề muốn phó mặc vị thế sản phẩm của mình cho may rủi Họ hoạch định những vị thế để nhãn hiệu của mình có được lợi thế cạnh tranh nhất trong thị trường trọng điểm đã chọn, vạch ra những marketing-mix để đạt được những vị thế dự định đó

Nhà tiếp thị có thể đi theo một số chiến lược định vị sau: Định vị sản phẩm trên một thuộc tính nào đó của nhãn hiệu; định vị trên những nhu cầu nó thỏa mãn được hay những lợi ích mà chúng đưa lại cho khách hàng; định vị theo công năng của mặt hàng; định vị dựa theo tầng lớp người sử dụng; định vị bằng so sánh trực tiếp với một đối thủ cạnh tranh; định vị tách biệt hẳn các đối thủ cạnh tranh (7 up trở thành sản phẩm nước ngọt hạng ba khi nó được định vị như một thức uống “phi coca” dùng để giải khát thay cho Coca và Pepsi)

Sau cùng còn có thể định vị với những loại nhãn hiệu khác

VD: Điện thoại di động GMS được định vị so với các loại các loại dịch vụ điện thoại cố định chứ không phải so với CDMA, người làm tiếp thị thường phối hợp những chiến lược định vị này

Lên kế hoạch định vị cho một nhãn hiệu mới hay đang lưu hành, công ty đầu tiên phải tiến hành phân tích để xác định những vị thế hiện có của chính mình và các nhãn hiệu cạnh tranh Phương pháp định vị nhãn hiệu có thể sử

dụng phương pháp hệ thống cạnh tranh hay hệ thống chất lượng - giá bán

uy tín về phục vụ, có những quảng cáo thu hút khách hàng, chịu giảm bớt doanh thu cho những mẫu hàng giới thiệu làm quà tặng…

Những quyết định về vị thế trên thị trường của công ty cũng xác định luôn những đối thủ canh tranh là ai Khi vạch ra chiến lược định vị công ty phải nắm chắc chỗ mạnh yếu của đối thủ, và chọn ra một vị thế ở đó có được

Thấp

Thấp

Cao Giá bán

-B ■

A ●

nó được các nhà quản trị cấp cao phác thảo để gợi ý, giúp cấp dưới triển khai được những mục tiêu ngắn hạn Tuỳ thuộc nhiệm vụ và những mục tiêu cần đạt được trong quá trình kinh doanh, nhà quản trị sẽ quyết định lựa chọn các chiến lược phù hợp

Theo Fred R David chiến lược thị trường bao gồm các loại: Chiến lược kết hợp trong thực tế bao gồm: Kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc, cho phép doanh nghiệp có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh Chiến lược theo chuyên sâu là những chiến lược đòi hỏi có những nỗ lực tập trung để cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm hiện có, như chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm Chiến lược kinh doanh mở rộng nhằm đa dạng hoá hoạt động của doanh nghiệp gồm các loại: Đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp Chiến lược kinh doanh đặc thù bao gồm: Liên doanh, thu hẹp hoạt động, thanh lý…

Tuy nhiên cách phân loại phổ biến nhất, có thể làm cơ sở tham khảo vận dụng cho các doanh nghiệp nước ta trong quá trình tìm kiếm mô hình chiến lược phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể là phân loại chiến lược căn cứ vào cấp quản lý chiến lược Dựa vào tiêu thức này chiến lược được chia làm

ba loại: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là hệ thống những chiến lược tổng quát,

có thể áp dụng cho các công ty đa ngành hoặc đơn ngành, sản xuất kinh doanh các sản phẩm dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc quốc tế, phù hợp với nhiệm vụ và mục tiêu phát triển trong tong thời kỳ như: chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp, chiến lược hỗn hợp Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp do nhà quản trị cấp tột đỉnh hoạch định Chiến lược ổn định là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đặc trưng của nó là không có

sự thay đổi đáng kể nghĩa là doanh nghiệp vẫn tiếp tục phục vụ khách hàng trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần, duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn trong quá khứ Chiến lược này thích hợp với doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định ít thay đổi Chiến lược tăng trưởng là chiến lược mà đặc trưng của nó là đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược này thường bao gồm việc tăng doanh thu, tăng số lượng lao động hay tăng thị phần bằng cách trực tiếp mở rộng đầu tư, sát nhập hay liên doanh và đa dạng hoá hoạt động kinh doanh Đây là chiến lược được nhiều nhà kinh doanh theo đuổi với quan điểm “càng to càng tốt, càng lớn càng hay” Chiến lược thu hẹp

là chiến lược cấp doanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy mô và đa dạng hoá hoạt động của doanh nghiệp Có nhiều lý do khiến doanh nghiệp lựa chọn xu hướng này như: sự cạnh tranh khốc liệt, sát nhập và tiếp quản, công nghệ phát triển khiến cho doanh nghiệp thu nhỏ lại với số nhân viên ít hơn… Chiến lược hỗn hợp là mô hình chiến lược khi doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều hơn những chiến lược ổn định, tăng trưởng hay thu hẹp

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: Là chiến lược xác định những mục

tiêu cụ thể và cách thức để đạt được những mục tiêu đó trong lĩnh vực của mình trên cơ sở các mục tiêu tổng quát của chiến lược cấp doanh nghiệp Tuỳ theo quy mô thị trường rộng hay hẹp, các chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh ở cấp cơ sở kinh doanh bao gồm: chiến lược chi phí thấp, chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược tập trung chi phí thấp, chiến lược tập trung tạo sự khác biệt Ngoài ra chiến lược cơ sở cấp kinh doanh còn bao gồm hệ thống các chiến lược cạnh tranh theo vị thế về thị phần trên thị trường như: chiến lược dẫn đầu, chiến lược thách thức, chiến lược theo sau, chiến lược ẩn náu Tuỳ theo mục tiêu cạnh tranh, nhà quản trị cấp cơ sở kinh doanh sẽ quyết định chọn chiến lược phù hợp nhằm giữ được thị phần hiện tại hoặc nâng cao vị thế của mình trên thị trường

Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược tập trung hỗ trợ cho chiến

lược cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở kinh doanh như: Chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược nhân sự, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển…Tuỳ theo chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, chiến lực cấp chức năng sẽ được hình thành thích hợp để hỗ trợ hoàn thành các mục tiêu chung của doanh nghiệp [4]

Tóm lại, mặc dù có nhiều tiêu chí phân loại chiến lược thị trường khác nhau nhưng trên thực tế trong mỗi giai đoạn phát triển của mình doanh ngiệp chỉ có thể chọn cho mình một chiến lược để theo đuổi Chiến lược của doanh nghiệp được xác định dựa trên các căn cứ và mục tiêu chiến lược

1.2.4 Các chính sách triển khai xâm nhập thị trường

1.2.4.1 Chính sách sản phẩm dịch vụ

Chính sách sản phẩm dịch vụ được các doanh nghiệp sử dụng dựa trên

sự khác biệt về tính năng của sản phẩm dịch vụ, căn cứ vào cấu trúc dịch vụ, quản lý cung cấp dịch vụ và thực hiện sự khác biệt các thuộc tính cạnh tranh của dịch vụ

a Cấu trúc dịch vụ:

Một dịch vụ được khách hàng sử dụng nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu của mình hay mua một lợi ích nào đó mà dịch đó mang lại Thông thường, ngoài những lợi ích chủ yếu và cơ bản mà dịch vụ đáp ứng các khách hàng với sự khác biệt về sự đánh giá và đa dạng nhu cầu của mình thường yêu cầu dịch vụ đáp ứng ở các mức độ cao hơn Với nhà quản trị marketing đặc điểm này được nhìn nhận và phân biệt mức độ cung ứng dịch vụ thành dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bao quanh Trong đó: dịch vụ cốt lõi là dịch vụ cơ bản, dịch vụ chủ yếu mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường Nó thoả mãn một loại nhu cầu nhất định vì nó mang lại một loại giá trị lợi ích cụ thể Dịch vụ cốt lõi quyết định bản chất của dịch vụ là loại này chứ không phải loại khác Dịch vụ cốt lõi được tạo nên bởi hệ thống cung ứng kỹ thuật, để tạo ra các dịch vụ

khác người ta thay đổi hệ thống cung ứng kỹ thuật và làm biến đổi giá trị của dịch vụ Các hệ thống cung cấp kỹ thuật là một bộ phận của hệ thống dịch vụ tổng thể đáp ứng nhu cầu khách hàng về dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bao quanh Dịch vụ bao quanh là những dịch vụ thứ sinh tạo ra phần giá trị cộng thêm vào lợi ích của khách hàng Dịch vụ bao quanh đóng góp giúp khách hàng tạo được cảm nhận tốt hơn với dịch vụ cốt lõi Với việc phát triển đa dạng các dịch vụ bao quanh, khách hàng sẽ cảm nhận được sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tốt hơn đồng thời giúp khách hàng phân biệt với dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh Dịch vụ cốt lõi được kết hợp với các dịch vụ bao quanh theo một cấu trúc xác định Cấu trúc dịch vụ sẽ quyết định mức chi phí của dịch vụ cũng như lơi ích khách hàng có được khi sử dụng dịch vụ

Dịch vụ tổng thể là hệ thống dịch vụ bao gồm dịch vụ cơ bản, dịch vụ bao quanh, dịch vụ sơ đẳng Dịch vụ tổng thể thường không ổn định, phụ thuộc vào các dịch vụ cụ thể và các thành phần hợp thành Khi quyết định cung cấp dịch vụ tổng thể cần xem xét lợi ích tổng thể mà hệ thống dịch vụ đem lại đồng thời so sánh nó với lợi ích mà hệ thống dịch vụ của các hãng cạnh tranh đem lại

Quyết định đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ: quyết định này căn cứ vào nhu cầu thị trường, vào mức độ cạnh tranh của thị trường, vào việc huy động các nguồn lực của doanh nghiệp Thực hiện đa dạng hoá dịch vụ nhằm thoả mãn nhiều loại nhu cầu của khách hàng

b Quản lý cung cấp dịch vụ cho khách hàng:

Có bốn bước mà nhà quản trị cần theo dõi để quản lý việc cung cấp, bao gồm:

Phát triển nhận dạng dịch vụ: cần làm cho khách hàng hiểu được dịch vụ

mà doanh nghiệp sẽ cung cấp Các nhân viên giao tiếp dịch vụ cũng cần phải

có nhận thức rõ ràng và phân biệt về dịch vụ được cung cấp cho khách hàng

Phát triển cung ứng dịch vụ cơ bản và những dịch vụ hỗ trợ: Có thể nói

hoạt động này là hoạt động cơ bản của cung ứng dịch vụ trong doanh nghiệp

Các dịch vụ cung ứng diễn ra trong quá trình thực hiện chuyển giao dịch vụ giữa nhân viên cung ứng và khách hàng, gắn với số lượng và chất lượng dịch

vụ mà khách hàng cảm nhận được

Phát triển cung ứng dịch vụ tăng thêm: Là sự tác động lẫn nhau giữa

người cung cấp dịch vụ và khách hàng, thực chất đó là quá trình phân phối dịch vụ Nó bao gồm việc xem xét mức độ dễ tiếp cận đối với dịch vụ, sự tác động tương hỗ giữa người cung cấp dịch vụ với khách hàng, mức độ tham gia của khách hàng vào cung cấp dịch vụ

Quản trị hình ảnh dịch vụ và quá trình liên kết của dịch vụ: Doanh

nghiệp thực hiện hỗ trợ cho dịch vụ thông qua xây dựng thương hiệu, tên và biểu tượng…của dịch vụ Trong quá trình liên kết dịch vụ, mối quan hệ giữa nhân viên giao dịch với khách hàng tạo sự cảm nhận và hình ảnh cụ thể của khách hàng về dịch vụ

Quản trị hình ảnh dịch vụ và quá trình liên kết của dịch vụ: Doanh

nghiệp thực hiện hỗ trợ cho dịch vụ thông qua xây dựng thương hiệu, tên và biểu tượng… của dịch vụ Trong quá trình liên kết dịch vụ, mối quan hệ giữa nhân viên giao dịch với khách hàng tạo sự cảm nhận và hình ảnh cụ thể của khách hàng về dịch vụ

c Thực hiện khác biệt các thuộc tính cạnh tranh của dịch vụ:

Thực hiện sự khác biệt dịch vụ là một trong những nội dung quan trọng của chính sách sản phẩm dịch vụ Nhờ đó người tiêu dùng phân biệt được dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp có chất lượng cao hơn của đối thủ cạnh tranh Điểm mấu chốt là cung cấp đúng hoặc cao hơn mong đợi về chất lượng dịch vụ cho nhóm khách hàng mục tiêu

Giá trị tổng thể mang lại cho khách hàng đích thực là chuỗi giá trị của dịch vụ, do quá trình dịch vụ hoạt động cung cấp Mỗi dịch vụ khác nhau có chuỗi giá trị khác nhau, những dịch vụ giống nhau nhưng người cung cấp khác nhau cũng mạng lại những chuỗi giá trị khác nhau Khách hàng quan

tâm đến chuỗi giá trị của dịch vụ thường tập trung vào các yếu tố như chi phí, giá trị gia tăng, chất lượng dịch vụ cơ bản

Có hai loại hoạt động tạo ra chuỗi giá trị là hoạt động chính trị và hoạt động phụ trợ Hoạt động phụ trợ như bao gồm các yếu tố cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn lao động, phát triển công nghệ, thủ tục giấy tờ… Các hoạt động chính tạo nên những dịch vụ cơ bản, các hoạt động phụ tạo nên dịch vụ phu hoặc dịch vụ thứ sinh, tương ứng với lợi ích mà chúng đem lại

Để giành được lợi thế, doanh nghiệp phải làm tăng giá trị mong đợi cao hơn cho khách hàng mục tiêu thông qua hàng loạt các hoạt động có hiệu quả hơn đối thủ bằng cách thực hiện các hoạt động đặc trưng khác biệt để tạo ra giá trị dịch vụ cao hơn hoặc đặc thù hơn Ngoài ra doanh nghiệp cần phải kiểm tra chi phí và việc thực hiện mỗi hoạt động tạo ra giá trị trong chuỗi giá trị Mỗi yếu tố của chuỗi giá trị thể hiện phạm vi một nguồn lực mà nó yêu cầu xem xét kỹ lưỡng cả hiện tại và tiềm năng

Khi doanh nghiệp thực hiện thành công sự khác biệt dịch vụ tức là doanh nghiệp đã định vị dịch vụ của mình trên thị trường, trong nhu cầu của khách hàng

1.2.4.2 Chính sách giá dịch vụ:

a Xác định giá dịch vụ: Giá dịch vụ được doanh nghiệp cung cấp xác

định dựa trên nguyên tắc giá trị đích thực của dịch vụ và lợi ích thu được của khách hàng Quá trình hình thành trong dịch vụ được xem xét từ ba góc độ là chi phí dịch vụ, tình trạng cạnh tranh và nhu cầu dịch vụ, trong đó:

Nhu cầu của dịch vụ với đặc tính thường xuyên thay đổi, dao động giữa thời gian cao điểm và thấp điểm là rất lớn Khi xây dựng giá dịch vụ doanh nghiệp cần phải nghiên cứu sự phân bổ nhu cầu về thời gian, quy mô, tần xuất

và chu kỳ cũng như nắm chắc về sự co giãn của nhu cầu dịch vụ theo giá để

có thể đưa ra được lựa chọn mức giá phù hợp

Chi phí dịch vụ giữ vị trí quan trọng trong chính sách giá cả của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Các nhà quản trị cần phải hiểu chi phí trong việc cung cấp dịch vụ và

sự thay đổi của nó theo thời gian, cùng với quy mô, mức độ của nhu cầu của giá dịch vụ Chi phí bao gồm chi phí cố định và chi phí biến đổi, chi phí cố định thường có xu hướng hạ thấp khi doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tăng thêm một đơn vị sản phẩm – dịch vụ Doanh nghiệp khi xác định giá cung cấp dịch vụ được căn cứ theo cơ sở chi phí cho dịch vụ và quy mô sản xuất

Quá trình mở rộng quy mô để có mức giá thu hút khách hàng chịu tác động lớn của cạnh tranh dịch vụ Cạnh tranh có thể tạo ra sức ép giảm giá và thường có tính dây chuyền Quá trình thăm dò tìm hiểu và nắm được các thông tin về chi phí, phương thức xác định giá và mức lợi nhuận của đối thủ cạnh tranh sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp xác định hợp lý mức giá

Ngoài ra một số yếu tố khác cũng ảnh hưởng đến quá trình định giá của doanh nghiệp như: vị trí dịch vụ trên thị trường, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, khả năng cung ứng của dịch vụ, chu kỳ sống của dịch vụ, hiện trạng nền kinh tế và độ co dãn nhu cầu dịch vụ

b Các phương pháp đánh giá

Với các yếu tố nêu trên, việc xác định giá dịch vụ có thể được xây dựng theo các phương pháp định giá sau:

Đánh giá theo phương thức phân tích hoà vốn và lợi nhuận mục tiêu:

Dựa trên tổng chi phí, một mức lợi nhuận mục tiêu được doanh nghiệp xác định và chia cho tổng sản phẩm để định ra giá là phương pháp phổ biến và đảm bảo tính ổn định

Định giá cạnh tranh: Doanh nghiệp xây dựng mức giá của mình gần với

mức giá của đối thủ cạnh tranh cung cấp và được căn cứ vào độ khác biệt sản phẩm và thị trường Được áp dụng với điều kiện chất lượng dịch vụ bình thường và doanh nghiệp gia nhập thị trường

Định giá trọn gói: Là mức giá được xác định dựa trên sự kết hợp các

loại hình dịch vụ với nhau Phương pháp định giá này đã tận dụng khai thác chi phí cố định, tăng hiệu quả của chi phí đầu tư và có thể san sẻ những chi phí chung cho nhau

1.2.4.3 Chính sách kênh phân phối

a- Kênh phân phối dịch vụ

Các loại hình kênh phân phối trong dịch vụ gồm các loại sau:

Kênh phân phối trực tiếp: Là loại hình thích hợp nhất cho hoạt động

dịch vụ với hai hình thức là cung cấp trực tiếp cho khách hàng tại doanh nghiệp và cung cấp tại nhà khách hàng Loại hình kênh trực tiếp cho phép doanh nghiệp và khách hàng có được mối quan hệ gắn kết và tiếp xúc thường xuyên Loại hình kênh phân phối trực tiếp có tính phi hiện hữu khá cao

Hình 1.5: Kênh phân phối trực tiếp Kênh phân phối gián tiếp: Trong kênh có sự tham gia của các trung gian

được mô tả theo sơ đồ sau:

Hình 1.6: Kênh phân phối gián tiếp

Trên thực tế một số loại dịch vụ thực hiện kênh phân phối gián tiếp có hiệu quả hơn Các ngành dịch vụ như bưu chính, viễn thông, hàng không, bảo hiểm… có thể sử dụng hiệu quả hệ thống đại lý, văn phòng đại diện ở các đoạn thị trường, khu vực thị trường khác nhau

Đối với doanh nghiệp dịch vụ lớn, thực hiện chiến lược phát triển dịch

vụ đa khu vực, đa dịch vụ cùng với marketing đa chiều, rõ ràng hệ thống phân

Doanh nghiệp cung cÊp

dịch vô

Ng-êi tiªu dïng Dịch vô t¹i nhà

Doanh nghiệp

cung cấp dịch

vụ

Người tiêu dùng Đại lý và môi giới

Đại lý bán Đại lý

mua

phối là phức tạp Vì thế các nhà quản trị đã nghĩ đến hệ thống phân phối hình quạt, đó là sự kết hợp giữa kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp, sử dụng nhiều loại trung gian phân phối các dịch vụ tới khách hàng Đặc biệt là việc

sử dụng có hiệu quả nhiều đại lý độc lập với sức phân phối lớn

b- Những quyết định về kênh phân phối dịch vụ

Để có được hệ thống phân phối hiệu quả, doanh nghiệp phải căn cứ vào dịch vụ cụ thể của mình cung ứng đồng thời căn cứ vào yêu cầu thực tế mà thị trường đòi hỏi Trên cơ sở đó doanh nghiệp phải giải quyết một số vấn đề:

 Lựa chọn loại hình kênh phân phối thích hợp

 Số lượng trung gian tham gia kênh phân phối

 Điều kiện cơ sở vật chất

 Sự phân bổ giá trị gia tăng theo chức năng thành viên kênh

 Quy định sự liên kết phối hợp giữa các thành viên tham gia kênh phân phối

 Các yếu tố hỗ trợ phát triển kênh như mạng lưới tin học, hệ thống liên kết các đối tượng tham gia cùng tham gia vào dịch vụ (các hãng vận chuyển…) và các ứng dụng phát triển công nghệ mới

a Quảng cáo

Là hoạt động giao tiếp khuyếch trương được hầu hết các doanh nghiệp

sử dụng Chức năng quảng cáo trong dịch vụ là thông tin về dịch vụ, định vị dịch vụ và phát triển các khái niệm dịch vụ, nhận thức tốt hơn về chất lượng