hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động tại chi nhánh viettel phú thọ

Tình hình nghiên cứu Trong thời đại bùng nổ thị trường viễn thông di động hiện nay, có nhiều tác giả nghiên cứu về đề tài chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông có thể kể tên như sau:

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LÃ ANH TUẤN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH VIETTEL PHÚ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LÃ ANH TUẤN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH VIETTEL PHÚ THỌ

Chuyên ngành : Quản lý kinh tế

MỤC LỤC

Danh mục chữ viết tắt i

Danh mục bảng ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7

1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 7

1.1.1 Khái niệm và yêu cầu của chiến lược kinh doanh 7

1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh 10

1.2 Khái quát về dịch vụ di động 20

1.2.1 Các khái niệm 20

1.2.2 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam 21

1.3 Tầm quan trọng của việc phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ di động trong lĩnh vực Viễn thông 22

1.3.1 Vai trò của việc phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ di động 22 1.3.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ di động ở các Doanh nghiệp Viễn thông 23

1.4 Kinh nghiệm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của StarHub và bài học cho Viettel Phú Thọ 33

1.4.1 Kinh nghiệm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của StarHub 33

1.4.2 Bài học cho Viettel Phú Thọ 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH VIETTEL PHÖ THỌ 38

2.1 Khái quát chung về Chi nhánh Viettel Phú Thọ 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và các lĩnh vực kinh doanh 39

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ di động 42

2.3 Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động 52

2.3.1 Các chiến lược kinh doanh mà Chi nhánh đã thực hiện 52

2.3.2 Đánh giá thành công và hạn chế trong thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động 71

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH VIETTEL PHÖ THỌ 75

3.1 Bối cảnh, mục tiêu và chương trình hành động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ trong thời gian tới 75

3.1.1 Bối cảnh mới ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ 75

3.1.2 Mục tiêu và chương trình hành động của Chi nhánh 77

3.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động tại Viettel Phú Thọ 78

3.2.1 Về chiến lược cấp doanh nghiệp 78

3.2.2 Về chiến lược cấp kinh doanh 78

3.2.3 Về chiến lược cấp chức năng 80

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 178 Dịch vụ gọi điện thoại đường dài trong nước và

quốc tế

2 2G Công nghệ khai thác viễn thông 2G

3 3G Công nghệ khai thác viễn thông 3G

4 ADSL Dịch vụ truy cập Internet

11 EVN Mạng Tập đoàn viễn thông điện lực

12 GTGT Giá trị gia tăng

13 Mobiphone Mạng Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

Mobiphone

14 PSTN Dịch vụ gọi điện thoại cố định

15 S-Fone Mạng viễn thông Sài Gòn

16 Viettel Mạng Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel

17 Vinaphone Mạng Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam

Vinaphone

18 VN Mobile Mạng Công ty viễn thông Hà Nội

19 VNPT Mạng Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

ii

DANH MỤC BẢNG

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn

56

5 Bảng 2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực của Viettel Phú Thọ

6 Bảng 2.6 Mạng lưới và vùng phủ sóng của Viettel Phú

Thọ (số trạm BTS) giai đoạn 2008 - 2013 71

1

MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Thị trường dịch vụ thông tin di động Việt Nam đang bùng nổ, thị trường dịch vụ thông tin di động Việt Nam đang cất cánh, đó là thực tế không ai có thể phủ nhận Ở một đất nước hơn 90 triệu dân, trong đó 2/3 dân số dưới 30 tuổi, tiềm năng về viễn thông nói chung và di động nói riêng sẽ rất lớn Có thể nói thị trường dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam rất hấp dẫn cho các nhà cung cấp dịch vụ mạng nhưng cũng là nơi cạnh tranh vô cùng khốc liệt Sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ hơn và sẽ đem lại cho người sử dụng nhiều sự lựa chọn tốt hơn

Viettel ra đời sau các mạng khác như Vina phone, Mobi phone, S-phone, nhưng chỉ một thời gian ngắn Viettel đã khẳng định được vị thế của mình với những con số về thuê bao cùng vùng phủ sóng liên tục tăng từng ngày, từng giờ Viettel đến nay trở thành hiện tượng của ngành viễn thông của Việt Nam Đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin di động, Viettel đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động số một tại Việt Nam, vượt trên các đối thủ khác đi trước cả hàng chục năm Người tiêu dùng được hưởng lợi từ việc sử dụng dịch vụ điện thoại di động, các nhà cung cấp lớn không còn thế độc quyền

mà phải tiến hành các chiến lược cạnh tranh mới có thể duy trì và tiếp tục phát triển Với sự tham gia thị trường dịch vụ thông tin di động của Viettel, tỷ lệ người Việt Nam được sử dụng dịch vụ thông tin di động tăng lên nhanh chóng

và thị trường dịch vụ thông tin di động của Việt Nam trở nên sôi động

Vậy vì sao Viettel làm được điều đó? Trước hết để làm được điều đó chính

là việc đưa ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn và tận dụng tốt các nguồn lực để thực hiện nhanh chóng chiến lược ấy một cách thành công cùng với những nhân tố khách quan khác như chính trị, luật pháp cũng như sự phát

2

triển của nền kinh tế Vậy Viettel đưa ra chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động và thực hiện nó như thế nào để có thể giành thắng lợi như vậy? Nhận thức thực trạng viễn thông trên địa bàn tỉnh Phú Thọ trong những năm qua đã có sự phát triển nhanh chóng, việc mở rộng đầu tư, chiến lĩnh thị trường trên địa bàn tỉnh Phú Thọ là thành công, Tập đoàn viễn thông quân đội

đã nhanh chóng thành lập Chi nhánh Viettel Phú Thọ để khai thác kinh doanh dịch vụ viễn thông trên miền đất này Qua các năm xây dựng, trưởng thành, Chi nhánh Viettel Phú Thọ đã đạt được những kết quả to lớn về quy mô cũng như chiều sâu, tuy nhiên với việc cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các đối thủ, miếng bánh thị phần ngày càng nhỏ đi, yêu cầu Viettel Phú Thọ phải lựa chọn cho mình chiến lược đúng đắn để thực hiện mục tiêu của mình Vì vậy

với mong muốn tìm lời giải cho các câu hỏi trên, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động tại Chi nhánh Viettel Phú Thọ” để làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ

2 Tình hình nghiên cứu

Trong thời đại bùng nổ thị trường viễn thông di động hiện nay, có nhiều tác giả nghiên cứu về đề tài chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông

có thể kể tên như sau:

Đoàn Đạt với “Hoàn thiện chiến lược thị trường của công ty dịch vụ

viễn thông Vinaphone trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”- (Luận văn

Thạc sỹ năm 2008, Trường Đại học Kinh tế - Đại học QGHN) Tác giả đã khái quát hóa các lý luận cơ bản về thị trường, chiến lược thị trường Phát hiện, phân tích và đánh giá ưu nhược điểm các nội dung trong chiến lược thị trường của Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thị trường của công ty trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

3

Nguyễn Hà Hạnh với “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch

vụ điện thoại di động của công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone” – (Luận văn

Thạc sỹ năm 2008, Trường Đại học Kinh tế - Đại học QGHN) Tác giả đã phân tích các thành tố cơ bản cấu thành năng lực cạnh tranh, phân tích ma trận SWOT, các nguyên nhân cơ bản tạo ra những tồn tại ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động của Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone

Đặng Văn Công với “Một số giải pháp phát triển thị trường dịch vụ

điện thoại di động của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam đến năm 2015” – (Luận văn Thạc sỹ năm 2007, Trường Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh) Tác giả đã hệ thống hoá và phát triển lý luận cơ bản về hoạt động phát triển thị trường của dịch vụ điện thoại di động Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động phát triển thị trường và hiệu quả kinh doanh dịch vụ điện thoại di động của VNPT Trên cơ sở đó đề xuất phương hướng và giải pháp chủ yếu để phát triển thị trường dịch vụ điện thoại di động của VNPT nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ tới 2015

Các đề tài của các tác giả chủ yếu phân tích ma trận bên trong, bên ngoài, ma trận SWOT, ma trận QSPM để đưa ra các chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu trên chưa giải quyết được những vấn đề như:

- Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh cụ thể là hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại một Chi nhánh viễn thông thì cần phải làm gì?

- Chưa vận dụng quan điểm của lý thuyết quản trị kinh doanh, quản trị chiến lược hiện đại vào việc phân tích chiến lược kinh doanh

4

Vì vậy, đề tài này tiếp tục nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh phù hợp cho Chi nhánh Viettel Phú Thọ trên cơ

sở những thành công, hạn chế và nguyên nhân của sự hạn chế đó

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ, luận văn đề xuất một số một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động của Chi nhánh

Để thực hiện mục đích nghiên cứu trên, luận văn thực hiện các nhiệm vụ

đề cần tiếp tục hoàn thiện trong chiến lươc kinh doanh

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Chi nhánh Viettel Phú Thọ

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ, tìm hiểu những thành công đồng thời phân tích một số tồn tại của chiến lược kinh doanh để từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Chi nhánh

Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về nội dung: Luận văn tập trung phân tích việc thực thi chiến lược kinh doanh của chi nhánh Viettel Phú Thọ

5 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể sau đây:

Các Phương pháp so sánh đối chiếu để làm rõ sự logic của việc đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn và những thành công nhận được

Phương pháp tra cứu, phân tích tư liệu (để rút ra được các số liệu về hoạt động kinh doanh…)

Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn như báo chí, internet, tài liệu nội bộ: Báo cáo hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Viettel Phú Thọ, của Tập đoàn Viettel …

6 Đóng góp mới của luận văn

- Đánh giá đúng thực trạng về hoạt động thực thi chiến lược kinh doanh dịch vụ di động, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm và những vấn đề cần giải quyết

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Chi nhánh Viettel Phú Thọ

- Luận văn sẽ là tài liệu tham khảo đáng tin cậy cho công tác triển khai các hoạt động kinh doanh dịch vụ di động trong thời gian tới của Chi nhánh Viettel Phú Thọ

7 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm phần mở đầu, nội dung, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo Phần nội dung luận văn gồm 3 chương :

6

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di

động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ

7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm và yêu cầu của chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Các khái niệm

Khi doanh nghiệp tham gia cung cấp sản phẩm dịch vụ trên thị trường

thì điều đầu tiên doanh nghiệp cần quan tâm đến là việc doanh nghiệp lập ra cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, sau dó tiến hành tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của mình sao cho tận dụng được mọi nguồn lực của công ty và thực hiện thành công chiến lược đặt ra

Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nó giống như kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp,

hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp giành

thắng lợi trong cạnh tranh và sự phát triển ổn định lâu dài trong tương lai của doanh nghiệp bởi nó yêu cầu doanh nghiệp phải phân tích được điều kiện hiện tại, xu hướng trong tương lai của môi trường kinh doanh để đề ra các định hướng dài hạn trên cơ sở khai thác triệt để các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp và tận dụng các cơ hội, quản lý các rủi ro một cách chủ động

Chiến lược kinh doanh như là một định hướng chung cho toàn bộ các hoạt động tác nghiệp của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanh nghiệp, là cơ sở cho việc đề ra các quyết định của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp từ đó nó cho phép tập trung được tối đa nguồn lực cho sự phát triển dài hạn, phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý hội tụ hoạt động của toàn

Chiến lược kinh doanh là tổng thể các quan điểm, mục tiêu, giải pháp

và công cụ để tiến hành thực hiện mục tiêu đó [7, tr.16]

Một khái niệm khác cần đề cập đến đó là quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó [7, tr.22]

Quá trình quản trị chiến lược giống như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vuơn tới một tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng, đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của nhiều công ty

Vì vậy trong môi trường kinh doanh hiện nay khi mà yếu tố môi trường biến động một cách nhanh chóng thì nếu chỉ dựa vào những thành công hiện tại không thể đảm bảo cho sự thành công tiếp tục trong tương lai của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thương trường muốn tồn tại và phát triển ổn định cần có một tầm nhìn xa, dự đoán trước các biến động của môi trường để từ đó có các quyết sách thích hợp

1.1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Mỗi chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau :

9

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng của doanh nghiệp đối với các biến đổi của môi trường trong tương lai Vì vậy việc

dự đoán được xu hướng biến động của môi trường kinh doanh trong tương lai

là một yêu cầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng

- Mục đích của doanh nghiệp là đạt được thắng lợi trong cạnh tranh, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai thác triệt để các lợi thế so sánh của doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp để tận dụng và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải tính đến và xác định vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất Có như vậy mới đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp và đảm bảo cho chiến lược có thể thành hiện thực

- Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiến lược phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực, tránh dàn trải

- Vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai trên cơ sở dự đoán môi trường của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì có thể không chắc chắn vì môi trường có thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không lường trước

có thể xảy ra, vì vậy ngoài chiến lược chính thức doanh nghiệp cần phải có chiến lược dự phòng để có thể phản ứng được với những tình huống biến đổi của môi trường nhằm tránh những rủi ro lớn có thể xảy ra cho doanh nghiệp

- Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh đảm nhận Xây dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác

và cập nhật

10

- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn thất bại Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán cũng khó đảm bảo thành công của chiến lược vì khi quá cầu toàn trong xây dựng chiến lược sẽ mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đó sẽ bỏ

lỡ mất cơ hội, đồng thời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, không phù hợp nữa, trong trường hợp đó nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì sẽ khó tránh khỏi thất bại[7, tr.24]

1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Các chiến lược cấp doanh nghiệp thường gắn liền với các lựa chọn định hướng tổng thể của doanh nghiệp như chiến lược phôi thai, tăng trưởng, ổn định, hay cắt giảm Tuỳ tình hình doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng nào và tình hình thị trường cạnh tranh như thế nào mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược phù hợp cho mình để tồn tại và phát triển[17, tr.32]

a Chiến lược phôi thai

Đây là chiến lược sử dụng cho các doanh nghiệp mới vào ngành, trong giai đoạn này, tất cả các công ty đều nhấn mạnh vào khả năng riêng biệt và chính sách sản phẩm thị trường Trong giai đoạn này nhu cầu đầu tư lớn vì công ty phải thiết lập lợi thế cạnh tranh để phát triển khả năng riêng biệt Mục đích là tạo ra thị phần lớn bằng việc phát triển lợi thế cạnh tranh duy nhất và

ổn định để thu hút khách hàng có hiểu biết về sản phẩm của công ty

b Chiến lược tăng trưởng

Ở giai đoạn tăng trưởng, các công ty củng cố vị thế và tạo cơ sở cần thiết để tồn tại và phát triển trong giai đoạn sắp tới Chiến lược tăng trưởng có

11

thể chia ra nhiều loại theo nhiều tiêu thức khác nhau Dưới đây là một số loại chiến lược tăng trưởng:

i Xét theo tính chất của của quá trình tăng trưởng gồm có:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Là chiến lược tăng trưởng dựa trên cơ sở tập trung vào những sản phẩm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào

- Chiến lược phát triển sản phẩm

Là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp Các hình thức phát triển sản phẩm mới chủ yếu gồm:

+ Phát triển sản phẩm riêng biệt bằng cách thay đổi tính năng sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm hoặc mở rộng mẫu mã sản phẩm mới

+ Phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực hiện thông qua việc

bổ xung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất bằng nhiều cách như bổ xung mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng kém hơn (kéo dãn xuống phía dưới) hay bổ xung các mẫu

mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn (kéo dãn lên trên) hoặc đồng thời sử dụng cả hai cách trên

ii Xét theo hình thức tăng trưởng

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết, là chiến lược thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập

iii Xét theo phương thức tăng trưởng

- Chiến lược tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng) tức là doanh nghiệp tự

mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân, như vậy chiến lược thường triển khai chậm nhưng vững chắc Tăng trưởng nội bộ không chỉ bao gồm việc hoàn thiện hệ thống sản xuất-kinh doanh cũ mà còn thực hiện thông qua thành lập cơ sở mới, phát triển kinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ

- Chiến lược tăng trưởng hợp nhất được thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện Chiến lược này được thực hiện trong trường hợp các doanh nghiệp có cùng mục đích trong kinh doanh,

có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ, chia sẻ các rủi ro và có lợi thế cạnh tranh bổ xung được cho nhau

- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường Nhờ cạnh tranh mà các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực thôn tính các doanh nghiệp yếu hơn để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn mạnh hơn

- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế, mô hình này rất phổ biến trên thị trường Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần

ổn định thường là ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả, quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu

Tuy nhiên khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất cả các đơn vị kinh doanh đều ổn định, không tăng trưởng

d Chiến lược suy giảm

Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song không phải ở mọi thời kỳ doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này Chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

a Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định[17, tr.37]

14

Có bộ phận không nhỏ khách hàng ưu thích dùng các sản phẩm dịch vụ có mức chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm Và cuộc cạnh tranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trường Cạnh tranh bằng giá cả thường được diễn ra theo các phương pháp sau:

- Kinh doanh với chi phí thấp

- Bán với mức giá hạ thấp

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh Nếu như chênh lệch về giá giữa các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh

Khả năng hạ giá thấp của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố như: chi phí về kinh tế thấp, khả năng bán hàng tốt, khả năng về tài chính tốt Doanh nghiệp phải chọn thời điểm để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh vì hạ giá sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến từng vùng thị trường khác nhau để có giá cả hợp lý ở từng vùng thị trường

Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thường lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp vì việc làm khác biệt hoá sản phẩm thường tốn kém Người dẫn đầu về chi phí thường phải bảo đảm mức khác biệt hoá sản phẩm không quá chênh lệch với người khác biệt hoá sản phẩm, điều quan trọng là mức khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt được với chi phí thấp Người dẫn đầu về chi phí thường quan tâm đến phạm vi thị trường rộng lớn, mục đích quan trọng của người dẫn đầu về chi phí là quan tâm đến khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối thủ cạnh tranh của mình Lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn,

15

độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức

độ dịch vụ hay quy trình kỹ thuật…

b Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Là chiến lược tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm (dịch vụ ) cung cấp cho một bộ phận thị trường xác định Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thị trường thích hợp Phân đoạn thị trường chính xác sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn đúng thị trường ở thời kỳ chiến lược Thông thường doanh nghiệp phải tập trung vào thế mạnh của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, đội ngũ chuyên môn phục vụ khách hàng mà phát hiện kịp thời các yêu cầu của khách hàng, hoàn thiện công nghệ, sử dụng vật liệu thích hợp, đội ngũ lao động giỏi… để khác biệt hoá sản phẩm, phục vụ cho từng nhóm khách hàng[17, tr.43]

Một công ty khác biệt hoá sản phẩm có khả năng đặt giá cao hơn đáng

kể so với mức trung bình của ngành, giúp tăng doanh thu và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và khách hàng trả giá đó vì họ tin tuởng chất lượng của sản phẩm đã khác biệt hoá tương ứng với chênh lệch đó

Các giải pháp chiến lược cho khác biệt hoá sản phẩm tạo ra sản phẩm có

sự khác biệt hoá là từ chất lượng, sự đổi mới và thích nghi với khách hàng Sự khác biệt hoá có thể xuất phát từ những hấp dẫn đối với mong đợi về mặt tâm

lý của khách hàng, có thể là do yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của khách hàng, cũng có thể xuất phát từ các nhóm độ tuổi và các nhóm kinh tế

xã hội… Thực tế cho thấy cơ sở của sự khác biệt hoá sản phẩm là vô tận

Những lợi thế có được từ sự khác biệt hoá sản phẩm đó là :

Khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ công ty khỏi đối thủ cạnh tranh ở các mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty Lòng trung thành đối với nhãn hiệu hàng hoá là tài sản vô hình rất có

16

giá trị vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt Mặt khác sự khác biệt hoá sản phẩm và lòng trung thành đối với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra rào cản gia nhập thị trường đối với các đối thủ tiềm ẩn Các công ty khác biệt hoá sản phẩm thường phải tập trung vào những hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt sản phẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

Tuy nhiên, việc khác biệt hoá sản phẩm không cho phép xem nhẹ các vấn đề về chi phí Phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ xung để tạo ra

sự khác biệt hoá sản phẩm Nếu không bảo đảm nguyên tắc đó thì công ty sẽ mất ưu thế cạnh tranh Do đó cần phải giảm chi phí ở phần nào không ảnh hưởng đến tính khác biệt hoá của sản phẩm

Theo truyền thống, việc khác biệt hoá sản phẩm chỉ có thể đạt được ở mức chi phí cao vì cần phải tạo ra những mẫu mã sản phẩm khác nhau ở các phân đoạn thị trường khác nhau, có nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản xuất ngắn, điều này làm tăng chi phí sản xuất Mặt khác hãng khác biệt hoá sản phẩm phải chịu chi phí marketing cao hơn người dẫn đầu về chi phí vì nó phục vụ nhiều phân đoạn thị trường

c Chiến lược kết hợp chi phí thấp với khác biệt hoá sản phẩm

Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung vào việc khác biệt hoá sản phẩm cao nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định Các giải pháp chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh và hạ giá thành sản phẩm cũng như khác biệt hoá sản phẩm cao thường gắn với các thế mạnh, cơ hội trong thời kỳ chiến lược Doanh nghiệp thường phải tập trung vào các nỗ lực công nghệ, sử dụng vật liệu thay thế rẻ tiền, hạ thấp chi phí kinh doanh cho các hoạt động quản trị, vận chuyển … cũng như tận dung thế mạnh của đội ngũ ngiên cứu và phát triển, đội ngũ

17

nhân viên chuyên môn và lao động kỹ thuật giỏi… để tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm

1.1.2.3 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng

a Chiến lược marketing

Đối với doanh nghiệp chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực đáp ứng những thay đổi của thị trường và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị các phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lược Chiến lược marketing bao gồm các vấn đề chủ yếu như thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá Cụ thể hơn marketing phân tích các cơ hội thị trường, đáp ứng các yêu cầu thị tường bắn cách thực hiện những thay đổi cần thiết cho sản phẩm- dịch vụ, tiến hành biện pháp giá cả, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối…

Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kỳ doanh nghiệp phải phân tích một số vấn đề sau:

- Doanh nghiệp kinh doanh gì trong thời kỳ chiến lược, vị trí hiện tại của doanh nghiệp trong ngành như thế nào, doanh nghiệp muốn đạt được thị phần bao nhiêu?

- Ai đã và sẽ là khách hàng của doanh nghiệp và đâu sẽ là thị trường của doanh nghiệp?

- Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp dưới con mắt của khách hàng chủ yếu?

- Mục tiêu của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của doanh nghiệp là gì và điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là ở chỗ nào?

- ….Từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra các giải pháp marketing cụ thể để giải quyết các vấn đền như nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định

vị sản phẩm trên thị trường như thế nào… Và các giải pháp bảo đảm nguồn tài

18

chính và vật chất cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược marketing[12, tr.48]

b Chiến lược nguồn nhân lực

Hoạch định và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực nhằm bảo đảm sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhất và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát trong một thời kỳ xác định

Các mục tiêu chiến lược về nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề cụ thể như đảm bảo số lượng lao động, đảm bảo chất lượng lao động, đảm bảo năng suất lao động, đảm bảo thù lao lao động và cải thiện điều kiện lao động cho người lao động

Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược đã đề ra, doanh nghiệp cần phải xây dụng hệ thống các giải pháp chiến luợc thích hợp Đó là các giải pháp đảm bảo số lượng lao động và cơ cấu lao động hợp lý, các giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, các giải pháp đảm bảo tăng năng suất lao động, giải pháp về thù lao lao động và cải thiện điều kiện lao động…Tổ hợp những giải pháp đó sẽ tạo ra chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả[14, tr.23]

c Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Chiến lược nghiên cứu và phát triển nhằm đảm bảo kỹ thuật công nghệ sản xuất đáp ứng các yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát mà doanh nghiệp đã xác định Nghiên cứu và phát triển bao gồm các nhiệm vụ chủ yếu như nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, phát triển công nghệ mới hoặc cải tiến công nghệ

Doanh nghiệp có thể sử dụng các giải pháp sau cho chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm:

19

- Tổ chức lại độ ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn doanh nghiệp, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết

- Xác định ngân quỹ dùng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đảm bảo

đủ nguồn lực tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, tránh tình trạng bỏ

dở vì trong quá trình thực hiện nghiên cứu và phát triển thiếu ngân quỹ

- Các giải pháp liên quan đến các lĩnh vực khác gắn với quá trình nghiên cứu và phát triển như các hoạt động mua sắm, sản xuất… Mục tiêu là phải tạo

ra sự phối hợp đồng bộ giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và các bộ phận khác có liên quan[11, tr.32]

d Chiến lược tài chính

Chiến lược tài chính của doanh nghiệp được thiết lập nhằm bảo đảm các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất… phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã định

Các nhiệm vụ cụ thể của chiến lược tài chính được căn cứ chủ yếu vào hiện trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp và dự báo những thay đổi có thể; mục tiêu của chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp, các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh cũng như các nhiệm vụ cần huy động và sử dụng vốn trong từng thời kỳ cụ thể

Nội dung chủ yếu của chiến lược tài chính là đề cập tới những vấn đề gắn với việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tư, xây dựng phương

án quản trị và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu tư cần thiết, xác định chiến lược tài chính dài hạn, hình thành các phương án chiến lược đảm bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh Phải có kế hoạch phối hợp chiến lược tài chính với các chiến lược khác một cách đồng bộ để tạo ra một

hệ thống chiến lược hoàn chỉnh[10, tr.41]

20

e Các chiến lược khác

Ngoài các chiến lược kể trên doanh nghiệp cũng cần chú ý đến các chiến lược khác của doanh nghiệp mà các chiến lược này đóng vai trò không nhỏ trong việc ảnh hưởng đến thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp Đó là các chiến lược như:

21

nghiệp và công nghiệp còn chiếm tỷ trọng lớn thì có nghĩa là nước đó còn là nước đang phát triển và cần hướng tới một nền kinh tế có cơ cấu hợp lý hơn

b.Dịch vụ di động

Dịch vụ di động là tổng hợp các dịch vụ được nhà cung cấp đưa ra cho người

sử dụng thông qua các máy điện thoại di động trên nền công nghệ vô tuyến [4, tr.13]

Như vậy khách hàng muốn sử dụng dịch vụ di động thì trước hết phải có máy điện thoại tương thích với mạng di động mà doanh nghiệp cung cấp dịch

vụ đưa tới cho người tiêu dùng Người tiêu dùng sử dụng các dịch vụ di động

do nhà cung cấp dịch vụ đưa ra và phải trả tiền cho việc sử dụng dịch vụ đó tuỳ theo mức độ sử dụng của mình

1.2.2 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam

Ở Việt Nam dịch vụ di động được biết đến đầu tiên vào năm 1994 với nhà cung cấp dịch vụ đầu tiên đó là Mobifone và cũng từ đó đến nay dịch vụ

di động phát triển không ngừng Lĩnh vực cung cấp dịch vụ di động cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trường Hiện nay các doanh nghiệp chủ yếu cung cấp các dịch vụ sau:

- Dịch vụ cơ bản: là dịch vụ thoại, có thể nói đây cũng là nhu cầu cơ

bản, nhu cầu đầu tiên của người tham gia sử dụng dịch vụ di động và đây cũng là dịch vụ đem lại doanh thu nhiều nhất cho các nhà cung cấp dịch vụ [4, tr.16]

- Dịch vụ khách hàng: là những dịch vụ bổ xung hay những dịch vụ

mà nhà khai thác mạng di động phục vụ cho khách hàng của mình sau khi hoà mạng ngoài dịch vụ cơ bản là dịch vụ gọi nhằm làm cho quá trình sử dụng

22

dịch vụ di động của khách hàng thuận tiện hơn và mang lại cho khách hàng nhiều tiện ích hơn Dịch vụ cho khách hàng thường gồm:

+ Dịch vụ sau hoà mạng( dịch vụ mà khách hàng được hưởng ngay sau

khi hoà mạng mà không phải đăng ký và miễn phí)

+ Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng( là dịch vụ mà khách hàng phải

đăng ký với các nhà cung cấp dịch vụ khi có nhu cầu sử dụng và hầu hết khách hàng phải trả phí sử dụng) [4, tr17]

1.3 Tầm quan trọng của việc phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ di động trong lĩnh vực Viễn thông

1.3.1 Vai trò của việc phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ di động

+ Đối với khách hàng: Dịch vụ di động ra đời là bước đột phá trong đời

sống kinh tế xã hội, tạo ra khả năng nhu cầu cao hơn cho khách hàng, đáp ứng những nhu cầu của khách hàng ở bất cứ lúc nào và bất cứ nơi đâu Hơn thế nữa, các nhu cầu đó được đáp ứng bằng các sản phẩm được cá thể hoá cho từng lớp đối tượng khách hàng Dịch vụ di động ra đời thực sự đã góp phần nâng cao trình độ dân trí, khách hàng được tiếp xúc với khoa học và công nghệ, khoảng cách giữa con người gần nhau hơn, chính vì vậy có thể nói khi dịch vụ viễn thông ra đời là công cụ để kết nối mọi khoản cách

+ Đối với các doanh nghiệp: Dịch vụ di động cung cấp những thông tin

giúp cho quá trình ra quyết định và thực hiện các quyết định trong kinh doanh một cách nhanh chóng và thuận tiện, nhờ có sự phát triển công nghệ thông tin doanh nghiệp có nhiều cơ hội trong hợp tác kinh doanh thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng và và nền kinh tế của đất nước nói chung

+ Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông: Công nghệ và

cách triển khai của các doanh nghiệp viễn thông di động tạo ra sự khách biệt giữa các doanh nghiệp viễn thông, tạo nên thương hiệu cho doanh nghiệp đó,

23

trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin không phải doanh nghiệp ra đời trước lúc nào cũng chiếm lĩnh được thị trường, vì vậy trong làng viễn thông và công nghệ thông tin các doanh nghiệp phải luôn đổi mới về công nghệ có những tư duy và cách làm đột phá để tạo ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng làm được như vậy thì mới chiếm lĩnh được khách hàng và có chỗ đứng trên thị trường

+ Ở góc độ vĩ mô:

- Dịch vụ di động phục vụ thiết yếu cho nền kinh tế và đời sống xã hội, nhằm nâng cao mức sống, điều kiện sống và làm việc cho con người, tạo ra nền văn minh mới, nền văn minh số hoá và công nghệ, thời đại của thông tin

- Dịch vụ di động còn làm thay đổi căn bản cơ cấu của nền kinh tế quốc dân Hiện tại dịch vụ di động mang lại nguồn doanh thuchính cho các nhà cung cấp Ở Việt Nam, dịch vụ di động đóng góp 80 – 85% doanh thu Trong tương lai, khi dịch vụ di động trở nên bão hoà khi giá cước dịch vụ giảm xuống thì các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng di động có thể sẽ là nguồn doanh thu và lợi nhuận chủ yếu cho các doanh nghiệp Việc tạo ra doanh thu lớn cũng đồng thời với việc đóng góp ngày càng tăng vào Ngân sách Nhà Nước để thực hiện những mục tiêu khác của xã hội[22, tr.34-35]

Ngoài ra, các dịch vụ trên nền tảng di động trong lĩnh vực Viễn thông sẽ giúp ích rất lớn cho các hoạt động khác trong nền kinh tế cũng như trong đời sống xã hội Công nghệ trở nên hữu ích hơn đối với cuộc sống và cũng là động lực thúc đẩy sự phát triển và sáng tạo hơn nữa của khoa học công nghệ

và ứng dụng thành tựu của nó Trong tương lai không xa, viễn thông và công nghệ thông tin sẽ được ứng dụng và mọi ngõ ngách của cuộc sống như lãnh

đạo một doanh nghiệp viễn thông đã từng nói: “Một ngày nào đó viễn thông

sẽ không còn là di động”[16, tr.54]

1.3.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ di động

ở các Doanh nghiệp Viễn thông

24

Một doanh nghiệp trong quá trình hoạt động không thể tách rời môi trường kinh doanh Doanh nghiệp muốn kinh doanh thành công thì phải phản ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Sự chậm trễ trong kinh doanh đồng nghĩa với việc bỏ qua cơ hội và có những sự chậm trễ dẫn tới sự thất bại của doanh nghiệp Đặc biệt trong giai đoạn hội nhập hiện nay, những doanh nghiệp tiên phong đi tắt đón đầu những công nghệ mới, những sản phẩm mới được đánh giá rất cao Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng có những tác động tới môi trường kinh doanh, giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh có mối quan hệ qua lại mật thiết với nhau

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các yếu tố bên trong

và bên ngoài tác động trực tiếp và gián tiếp lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Viễn thông di động khi xây dựng chiến lược phát triển dịch cần thấy rõ những vấn đề liên quan (a) Môi trường vĩ mô của Doanh nghiệp Viễn thông di động

Môi trường vĩ mô là môi trường của toàn nền kinh tế quốc dân, có ảnh hưởng đến các ngành kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp Viễn thông

di động nói riêng Môi trường vĩ mô là môi trường đa yếu tố, mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Viễn thông di động một cách độc lập hoặc trong mối kết với các yểu tố khác Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp Viễn thông di động bao gồm:

Thứ nhất: Môi trường chính trị pháp luật

Trong kinh doanh hiện đại, yếu tố chính trị pháp luật ngày càng có ảnh hường tới hoạt động của doanh nghiệp Những yếu tố này ổn định, rõ ràng, minh bạch mới tạo ra thuận lợi trong kinh doanh Sự thay đổi và biến động đều có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp, đặc biệt là những thay đổi nhanh chóng, liên tục và không thể dự báo

25

Môi trường chính trị ổn định của Việt Nam đang được đánh giá khá cao trong hoạt động kinh doanh nhất là các hoạt động thu hút vốn đầu tư, liên doanh, liên kết Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Viễn thông di động nói riêng tiến hành hoạt động kinh doanh dịch vụ giá trị gia tăng Không một doanh nghiệp nào muốn kinh doanh trong môi trường chính trị bất ổn, pháp luật không minh bạch Khi lựa chọn các đối tác để tiến hành hợp tác kinh doanh thì yếu tố chính trị pháp luật được các nhà đầu tư rất quan tâm Sự ổn định về chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp Viễn thông kinh doanh dịch vụ di động cần lưu ý tới các yếu tố trong môi trường chính trị và pháp luật: sự ổn định về chính trị, đường lối ngoại giao, các chiến lược phát triển ngành của Nhà Nước, những quy định của Chính Phủ về cạnh tranh, quy định về bảo mật thông tin, chống độc quyền, những quy định về quảng cáo, khuyến mại…

Thứ hai: Môi trường Khoa học - Công nghệ

Vấn đề công nghệ cũng là một yếu tố quan trọng Với sự phát triển của khoa học công nghệ nói chung và công nghệ Viễn thông di động nói riêng trên Thế giới có ảnh hường mạnh mẽ đến nền kinh tế đang phát triển và hội nhập như Việt Nam Các nhà cung cấp dịch vụ của Việt Nam hiện nay đang đẩy nhanh việc xin cấp giấy phép sử dụng công nghệ 4G, đây là một công nghệ hiện đại băng thông rộng, tốc độ truy cập cao cho phép triển khai nhiều dịch vụ giá trị gia tăng vốn đã được Thế giới áp dụng cũng như khả năng tạo ra dịch vụ mới tiện ích hơn cho người sử dụng như cung cấp các dịch vụ về giải trí, tin tức, hình ảnh, âm nhạc, trò chơi điện tử, thanh toán, lướt web, thư điện tử…và các chương trình tương tác với truyền hình và phát thanh…Vì vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển luôn phải đầu

tư và đổi mới công nghệ

26

Thứ ba: Môi trường kinh tế

Yếu tố kinh tế là “máy đo nhiệt độ” của nền kinh tế Nó quy định phương thức và cách thức doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh Sự thay đổi của yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp với các mức độ khác nhau Các yếu tố kinh tế mà doanh nghiệp cần quan tâm tới: tốc độ tăng trưởng GDP, lãi suất tiền vay, tiền gửi ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, mức độ thất nghiệp, kiểm soát về giá cả, tiền lương tối thiểu…

Đối với doanh nghiệp nói chung và doanh nghiêp Viễn thông kinh doanh dịch vụ di động nói riêng, sự phát triển kinh tế của nền kinh tế tác động trực tiếp đến việc tạo ra các sảm phẩm dịch vụ phù hợp với từng loại đối tượng khách hàng Nhu cầu sử dụng thông tin di động tăng cao trong những năm gần đây có nguyên nhân từ sự phát triển của nền kinh tế và ngược lại Trước đây, khi nền kinh tế nghèo nàn lạc hậu, dịch vụ thông tin di động còn rất xa xỉ với người dân Khi nền kinh tế phát triển, thu nhập bình quân đầu người tăng lên cho phép các doanh nghiệp Viễn thông di động có thể khối lượng khách hàng, mở rộng vùng phủ sóng Những chí phí để sử dụng các dịch vụ viễn thông ngày càng giảm và những tiện ích mà nó đem lại ngày càng lớn nên ngày càng trở nên thiết yếu đối với người dân

Thứ tư: Môi trường văn hoá xã hội

Các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống và hành vi của con người, qua đó ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng của khách hàng Lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập và những lối sống mới luôn là cơ hội cho các nhà kinh doanh Doanh nghiệp nào bất cứ là kinh doanh lĩnh vực nào cũng phải quan tâm đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình,

27

dân số, xu hướng vận động của dân số, thu nhập của tầng lớp dân cư, phân bổ thu nhập giữa các nhóm người và các vùng địa lý, phong tục tập quán và đặc điểm tâm lý…

Trình độ dân trí ngày càng cao, khách hàng và những nhu cầu cụ thể là một yếu tố quan trọng trong phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông Cần phải phân đoạn thị trường và nhu cầu của từng đoạn thị trường đó Cân nhắc với những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra, lựa chọn khách hàng mục tiêu cho những dịch vụ mà doanh nghiệp đã và đang sẽ triển khai, nghiên cứu hành vi, lối sống, thị hiếu của khách hàng để đưa ra các chiến lược Marketing phù hợp nhằm đạt hiệu quả cao trong kinh doanh So với các nước trong khu vực, thu nhập của người dân Việt Nam lại có xu hướng sử dụng những sản phẩm đắt tiền, có chất lượng và đáp ứng đầy đủ các dịch vụ giá trị gia tăng Đối với một

số trường hợp như học sinh, sinh viên là những người phải phụ thuộc, nhưng nhu cầu giao tiếp cao trao đổi thông tin nhiều, ngoài việc đáp ứng chất lượng dịch vụ cũng cần lưu ý đến giá cả dịch vụ[15, tr.52-56]

(b) Môi trường vi mô của Doanh nghiệp Viễn thông

Môi trường vi mô của doanh nghiệp bao gồm: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và người cung ứng Các lực lượng này tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh, chi phối và quyết định sự thành bại của các doanh nghiệp

(1) Khách hàng

Khách hàng là các cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp có nhu cầu và có khả năng thanh toán về hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp mà chưa được đáp ứng và mong muốn được thoả mãn

Thị trường dịch vụ di động là tập hợp khách hàng rất đa dạng, khác nhau

về lứa tuổi, giới tính, mức thu nhập, nơi cư trú, sở thích, thị hiếu tiêu dùng, vị

28

trí địa vị xã hội…Doanh nghiệp chia khách hàng nói chung ra thành những nhóm khách hàng khác nhau, mỗi nhóm có đặc trưng riêng phản ánh quá trình mua sắm của họ Những đặc trưng này sẽ là những gợi ý quan trọng để doanh nghiệp bán hàng và đưa ra những biện pháp phù hợp để thu hút khách hàng

Ví dụ như đối với nhóm khách hàng là sinh viên thì doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ di động cần lưu ý đến giá vì đây là đối tượng khách hàng có cầu co giãn Khi giá giảm, họ sử dụng dịch vụ nhiều hơn và khi giá cao thì họ sử dụng dịch vụ ít hơn Vì thế doanh nghiệp cần có chính sách giá phù hợp, những chương trình khuyến mại hấp dẫn để thu hút khách hàng Nhưng đối với nhóm khách hàng là doanh nhân, cán bộ công nhân viên chức là những người có thu nhập cao thì không lưu tâm đến giá cả dịch vụ, cái mà họ quan tâm là chất lượng dịch vụ và công tác chăm sóc khách hàng Dịch vụ di động

đã góp phần không nhỏ trong công việc của họ và doanh nghiệp nào cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt thì sẽ được lựa chọn

Doanh nghiệp có thể phân loại khách hàng theo những tiêu thức sau đây:

- Theo vị trí địa lý của khách hàng: khách hàng trong vùng, khách hàng ngoài vùng, khách hàng trong nước và khách hàng quốc tế

- Theo mục đích mua sắm: khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng, khách hàng trung gian (đại lý, siêu thị, cửa hàng…)

- Theo mối quan hệ của khách hàng đối với doanh nghiệp: khách hàng truyền thống, khách hàng mới

- Theo độ tuổi: Khách hàng là thanh thiếu niên, Trung niên, Người cao tuổi

- Theo nghề nghiệp: Khách hàng là Bộ đội, giáo viên công chức nhà nước hay doanh nhân

Ngoài ra, doanh nghiệp có thể phân loại khách hàng theo một số tiêu thức khác như theo dân tộc, vùng miền… và kết hợp một số tiêu thức khác

29

với nhau

Khách hàng sử dụng dịch vụ di động thường mong muốn dịch vụ đó có chất lượng, giá cả phải chăng, thuận tiện và phong phú Nghiên cứu hành vi tiêu dùng của khách hàng giúp cho doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ di động xác định được chiến lược kinh doanh phù hợp, phương thức phục vụ khách hàng tốt nhất để có thể thu hút khách hàng mới và tạo ra sự uy tín với khách hàng hiện tại Sự trung thành và tín nhiệm của khách hàng là tài sản vô giá trong hoạt động sản xuất kinh doanh, để có được điều này thì doanh nghiệp phải biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

(2) Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là những người cung ứng các mặt hàng tương tự hoặc

có thể thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường Đối thủ cạnh tranh là cản trở lớn nhất mà doanh nghiệp Viễn thông phải vượt qua Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tham gia vào thị trường đều phải có sự hiểu biết và tính toán đến các đối thủ cạnh tranh hiện hữu trên thị trường Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu quyết định tính chất, mức độ cạnh tranh hoặc thủ thuật giành lợi thế cạnh tranh trong ngành Số lượng đối thủ cạnh tranh càng nhiều thì mức độ cạnh tranh càng gay gắt, giá càng giảm kéo theo lợi nhuận của doanh nghiệp giảm Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp[15, tr.57-58]

Hiện nay, Việt Nam là quốc gia có nhiều tiềm năng phát triển dịch vụ viễn thông bởi lượng dân số đông và nền kinh tế có mức tăng trưởng ổn định Thị trường Viễn thông di động luôn duy trì ở mức tăng trưởng Mật độ thuê bao di động của Việt Nam hiện nay chỉ đứng sau 7 quốc gia và vùng lãnh thổ như Macau, Hồng Kông, Arap xêut, Panama, đảo Cayman Đáng nói hơn là

tỷ lệ này đã tăng gấp đôi chỉ sau 2 năm, từ mức 87% năm 2008 lên mức trên 150% của năm 2010 Mật độ này vượt xa tỷ lệ trung bình của các thị trường

30

đang phát triển (khoảng 70%) và kể cả những thị trường đã phát triển như Bắc

Mỹ và Tây Âu (114%) Tương tự, số thuê bao 3G cũng đã tăng gấp đôi sau 2 năm công nghệ này được triển khai tại Việt Nam

Do đó, là một cơ hội lớn cho những nhà khai thác mạng di động Với sự góp mặt của các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động Viettel, VMS – Mobifone, Vinaphone, S – Phone,…, ngành Viễn thông di động Việt Nam được cho là có nhiều nhà cung cấp dịch vụ di động nhất trên Thế giới Điều này cho thấy sự cạnh tranh trên thị trường là rất gay gắt Đáng chú ý là có 2 công nghệ GSM và CDMA được các mạng sử dụng, công nghệ CDMA được cho là hiệu quả hơn do tốc độ truyền dữ liệu nhanh và linh hoạt hơn Thêm

đó, là sự gia nhập WTO dẫn đến sự mở cửa một loạt các dịch vụ liên quan đến Viễn thông di động Với dịch vụ di động khi mở cửa và hội nhập sẽ có thêm nhiều nhà cung cấp dịch vụ hơn, sự hợp tác chặt chẽ hơn với các đối tác trong nước và nước ngoài – hứa hẹn một thị trường đa dạng hoá dịch vụ và cạnh tranh gay gắt[20, tr.28]

Để có những chiến lược cạnh tranh hiệu quả, doanh nghiệp cần phải:

 Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh:

+ Mục đích tương lai của đối thủ cạnh tranh

+ Các nhận định của các đối thủ cạnh tranh về chính họ

+ Thông tin chiến lược hiện thời của đối thủ

+ Thông tin tiềm năng của đối thủ cạnh tranh

 Phân tích và phân loại đối thủ cạnh tranh

 Xác định mức độ cạnh tranh trên thị trường[15, tr.60]

(3) Người cung ứng

Doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh không thể thiếu mối quan hệ với người cung ứng Đây là những người cung ứng hàng hoá đầu vào cho doanh nghiệp và cho đối thủ cạnh tranh Đối với doanh

Vì vậy, doanh nghiệp Viễn thông phải đa dạng hoá nguồn cung ứng, phải tăng cường mối quan hệ kinh tế tạo điều kiện lẫn nhau như đầu tư, liên doanh, liên kết, giúp đỡ về vốn và kỹ thuật

(4) Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng khác nhau của khách hàng Để không mất thị phần, doanh nghiệp Viễn thông di động cần phải nghiên cứu, nắm bắt giá cả, khuynh hướng biến động giá cả của sản phẩm thay thế và dự báo giá cả sản phẩm thay thế trong tương lai Các sản phẩm thay thế mới là kết quả của sự cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới Các doanh nghiệp Viễn thông di động muốn kinh doanh dịch

vụ giá trị gia tăng thành công phải nắm bắt được sự xuất hiện của dịch vụ thay thế mới và giá cả của chúng để quyết định mức giá bán dịch vụ của doanh nghiệp mình với mức giá cạnh tranh để không mất thị phần, thị trường và khách hàng

(5) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm những doanh nghiệp mới tham gia thị trường do họ đưa vào khai thác các năng lực kinh doanh mới và mong muốn giành thị phần trên thị trường Không phải doanh nghiệp nào cũng gặp

32

đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đó vẫn có thể xảy ra Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới nhanh hay chậm chủ yếu do rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành kinh doanh và bảo vệ vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp lớn trên thị trường

Những rào cản chính để ngăn chặn sự gia nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là: sự trung thành với thương hiệu sản phẩm của doanh nghiệp có uy tín đứng vững trên thị trường; lợi thế tuyệt đối về mạng lưới cửa hàng, quầy hàng, siêu thị, đại lý…phân bố rộng khắp trên thị trường; lợi thế về nguồn nhân lực, nguồn tài chính…Những rào cản này có ý nghĩa lầ các doanh nghiệp phải tốn kém mới gia nhập được thị trường Phí tổn càng cao thì rào cản càng lớn và ngược lại Đặc biệt kinh doanh dịch vụ giá trị gia tăng di động đòi hỏi phải tập trung nguồn vốn khá lớn, điều này làm tăng những rào cản gia nhập đối với các nhà đầu tư Vì thế mà hệ thống doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông tin di động ở Việt Nam đa phần là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước hoặc doanh nghiệp có hợp tác kinh doanh với nước ngoài Các doanh nghiệp lớn trên thị trường còn tìm cách chống trả mạnh mẽ với sự gia nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bằng cách cải tiến kinh doanh, phát triển

đa dạng các dịch vụ gia tăng để thu hút khách hàng gây khó khăn cho sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh mới

Ngoài ra, còn có những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ di động ở các doanh nghiệp Viễn thông di động đó là vốn, một yếu tố được nói đến khi doanh nghiệp đầu tư kinh doanh Nó thể hiện doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào của chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ thông tin di động Việc sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả trong kinh doanh dịch vụ

di động sẽ mang lại lợi nhuận cao doanh nghiệp Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Viễn thông di động mới đang ở giai đoạn phát triển và canh tranh gay gắt nhất, các doanh nghiệp có thị phần thấp với nguy

33

có bị loại ra khỏi thị trường khi đó doanh nghiệp này sẵn sang cung cấp dịch

vụ cho người tiều dung với giá cước thấp hơn thậm chí là cho sử dụng không thu tiền[15, tr.61-63]

1.4 Kinh nghiệm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của StarHub và bài học cho Viettel Phú Thọ

1.4.1 Kinh nghiệm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của StarHub

Hiện nay trên thế giới có khoảng 650 doanh nghiệp viễn thông với các thương hiệu nổi tiếng như Vodafone (Anh), Verizon(Mỹ), China Mobile (Trung Quốc), Bharti Airtel (Ấn Độ) hay Starhub của Singapore…Đây là những doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh cũng như công tác quản lý[6, tr.32]

StarHub Limited là một công ty viễn thông có trụ sở tại Singapore, là nhà điều hành điện thoại di động lớn thứ hai và nhà điều hành truyền hình cáp duy nhất tại Singapore StarHub cung cấp dịch vụ viễn thông cho cả cá nhân và doanh nghiệp với các sản phẩm chính: di dộng, truyền hình cáp, băng thông rộng, internet, mạng cố định Năm 2000 là mốc quan trọng đánh dấu việc StarHub ghi tên mình vào Viễn thông Singapore, đi vào cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủ tiềm năng của Thị trường này StarHub đặt chân vào thị trường Singapore là một thách thức không nhỏ, tuy nhiên với những chiến lược kinh doanh thông minh và linh hoạt, được xây dựng một cách bài bản StarHub đã có được chỗ đứng và vị thế ở trên thị trường Viễn thông Singapore:

Thứ nhất, thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp: Với đặc thù ngành

Viễn thông, StarHub thực hiện “Chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều thông qua việc mua lại, liên minh chiến lược và đa dạng hoá sản phẩm trên nền tảng công nghệ tự đầu tư, mua lại, sát nhập và liên minh Việc chọn lựa chiến lược

34

này đem lại cho StarHub tạo rào cản cạnh tranh, tận dụng cơ sở hạ tầng và mạng lưới, đồng thời đa dạng hoá được dịch vụ cung cấp cho khách hàng

Thứ hai, thực hiện chiến lược chức năng: StarHub thực hiện chiến lược

đa quốc tịch, thu hút lực lượng lao động thế giới, trên nền tảng quản lý thống nhất, hiệu quả của nguồn nhân lực Đây chính là động lực thúc đẩy, một nguồn lực quan trọng bậc nhất trong thành công của StarHub

StarHub thực hiện tính kinh tế theo quy mô nhằm tạo hiệu quả vượt trội So với các nhà cung cấp chỉ 01 dịch vụ thì chi phí của starhub sẽ thấp hơn 1 khoản là : C∩C1, hoặc C∩C2, C∩C3 Ngoài ra việc StarHub tung ra các gói dịch vụ tích hợp nên chi phí bỏ ra cho tổng gói dịch vụ khi khách hàng sử dụng của StarHub chỉ còn là C +C1 + C2 + C3 – (C∩C1+ C∩C2 + C∩C3C1) Chính những điều trên đem đến cho StarHub thợi thế cạnh tranh về chi phí thấp khác biệt Chính vì vậy chi phí bỏ ra khi tính đến việc giá thành cấu thành sản phẩm trên một đơn vị khách hàng được giảm xuống đáng kể trên một dịch vụ

StarHub thực hiện chiến lược nghiên cứu và phát triển bằng cách luôn tiên phong đầu tư trong công nghệ Tạo nên lợi thế trong cạnh tranh và cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Với chiến lược Marketing, StarHub lựa chọn việc cung cấp gói dịch vụ cho khách hàng Chính việc cung cấp gói dịch vụ thoả mãn được tối đa nhu cầu khách hàng, khác biệt và hiệu quả hoá việc cung cấp gói đa dịch vụ, đem lại mức lợi nhuận cao hơn

Tóm lại, với các chiến lược chức năng trên đã đem lại Lợi thế cạnh trạnh của StarHub dựa trên 3 khối cạnh tranh cơ bản đó là: Sự hiệu quả, cải tiến và đáp ứng khách hàng vượt trội