hoàn thiện chiến lược kinh doanh của viện máy và dụng cụ công nghiệp đến năm 2015 trong bối cảnh toàn cầu hóa

hiện chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng không thể thiếu trong quá trình sản xuất kinh doanh của Viện và được giao cụ thể cho phòng Kế hoạch - Đầu tư đảm nhiệm.. Đối tượng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HƯNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIỆN MÁY VÀ DỤNG CỤ CÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2015

TRONG BỐI CẢNH TOÀN CẦU HOÁ

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà nội - 2008

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HƯNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIỆN MÁY VÀ DỤNG CỤ CÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2015

TRONG BỐI CẢNH TOÀN CẦU HOÁ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN XUÂN QUANG

Hà nội - 2008

MỤC LỤC Phần mở đầu

Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

1.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hoá

1.1.1 Toàn cầu hoá và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

1.1.2 Yêu cầu cơ bản đối với chiến lược kinh doanh trong bối cảnh

toàn cầu hoá

1.2 Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh của doanh

1.2.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh

1.3 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Phân tích môi trường kinh

1.3.4 Lựa chọn chiến lược

1.3.5 Điều kiện và nguyên tắc thiết lập chiến lược kinh doanh

1.3.5.1 Các điều kiện thiết lập chiến lược kinh doanh

1.3.5.2 Các nguyên tắc cần nắm khi hoạch định chiến lược

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.1 Môi trường kinh doanh

1.4.2 Tiềm năng của doanh nghiệp

1.4.2.1 Qui mô của doanh nghiệp

1.4.2.2 Năng lực của nhà hoạch định chiến lược

1.4.2.3 Chu kỳ sống của sản phẩm

Chương 2: Phân tích Thực trạng chiến lược kinh doanh của Viện máy và dụng cụ công nghiệp

2.1 Tổng quan về Viện máy và dụng cụ công nghiệp

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Viện máy và dụng cụ công nghiệp

21.2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty mẹ – Viện IMI

2.1.2.2 Các đơn vị thành viên của Viện IMI

2.1.3 Các lĩnh vực hoạt động của Viện

2.1.3.1 Các lĩnh vực hoạt động khoa học công nghệ

2.1.3.2 Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viện máy và dụng cụ công nghiệp 2.1.5 Các điểm mạnh và điểm yếu của Viện khi chuyển đổi sang mô

40

40

41

43

43

43

45

45

48

50

50

51

51

52

52

53

56

56

57

57

70

74

hình công ty mẹ - công ty con

2.1.5.1 Những điểm mạnh 2.1.5.2 Điểm yếu

2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của Viện máy và dụng cụ

2.3 Kết luận về ưu điểm, nhược điểm chiến lược kinh doanh của

Viện máy và dụng cụ công nghiệp

2.4.1 ưu điểm

2.4.2 Nhược điểm

Chương 3: Giải pháp cơ bản hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Viện máy và dụng cụ công nghiệp đến năm 2015 trong bối cảnh

toàn cầu hoá

3.1 Định hướng phát triển của Viện đến năm 2015 trong bối cảnh

toàn càu hoá

3.1.1 Xu thế vận động của môi trường tác động đến chiến lược kinh

doanh của Viện

3.1.1.1 Mặt tích cực của toàn cầu hoá 3.1.1.2 Mặt hạn chế của toàn cầu hoá

3.1.2 Quan điểm hoàn thiện chiến lược của Viện

3.2 Một số giải pháp cơ bản hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Viện máy và dụng cụ công nghiệp đến năm 2015

3.2.1 Hoàn thiện hệ thống tổ chức bộ máy xây dựng chiến lược

3.2.2 Hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lược

3.2.2.1 Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường

3.2.2.2 Hoàn thiện quá trình lựa chọn mục tiêu chiến lược

3.2.2.3 Hoàn thiện việc thiết kế, xây dựng chiến lược

3.2.3 Hoàn thiện quá trình quản trị chiến lược

3.3 Các điều kiện để thực hiện giải pháp

3.3.1 Về tài chính- kế toán

3.3.2 Phát triển nguồn nhân lực

3.3.4 Các điều kiện khác

Kết luận Danh mục tài liệu tham khảo

DANH MỤC TÀI LIÊU THAM KHẢO

1 Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính

sách kinh doanh, Nxb Lao động – xã hội

2 Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền chủ biên (2002), Giáo trình

chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, Nxb Lao động xã

hội

3 Hoàng Văn Hải (2001), Đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước

ta, luận án tiến sĩ kinh tế

4 Nguyễn Thanh Hải (2002), Hoạch định chiến lược kinh doanh, Nxb

Bưu điện

5 Nguyễn Thị Hiền (2004), Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh

doanh của tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng LICOGI giai đoạn 2001-2010, Trường Đại học kinh tế quốc dân

6 Đào Duy Huân (2006), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế,

Nxb Thống kê

7 Nguyễn Khoa Khôi (2001), Chiến lược kinh doanh, Nxb Giáo dục

8 Trần Hoàng Kim (1994), Chiến lược kinh doanh phương án sản phẩm –

lựa chọn và quyết định, Nxb Thống kê

9 Trần Thị Bích Nga – Phạm Ngọc Sáu dịch, Nguyễn Quốc Việt hiệu

đính, Chiến lược kinh doanh hiệu quả (ĐH Harvard), Nxb tổng hợp

Tp HCM

10 Lê Đắc Sơn (2001), Phân tích chiến lược kinh doanh: Lý thuyết và

thực hành: Sách tham khảo, Học viện chính trị quốc gia

11 Lê Văn Tâm, Nguyễn Thành Độ, Ngô Kim Thanh (2002), Bai giảng

quản trị chiến lược, Hà nội

12 Viện máy và dụng cụ công nghiệp (2005), Báo cáo kết quả kinh doanh

của Viện máy và dụng cụ công nghiệp các năm 2002, 2003, 2004,

2005, Hà nội

13 Viện máy và dụng cụ công nghiệp (2005), Định hướng kế hoạch đến

2010 của Viện máy và dụng cụ công nghiệp, Hà nội

14 Viện máy và dụng cụ công nghiệp (2005), Tình hình thực hiện chiến

lược kinh doanh của Viện máy và dụng cụ công nghiệp qua các năm

2002, 2003, 2004, 2005, Hà nội

15 Garry D.Smith, Danny R.Arnol, Bobby G.Bizzell, Bùi Văn Đông dịch

(2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nxb Thống kê

16 Rudolf Grünig, Richard Kühn, Phạm Ngọc Thúy, Lê Thành Long, Võ

Văn Huy dịch (2005), Hoạch định chiến lược theo quá trình, Nxb

Khoa học và kỹ thuật

17 Stephen E.Heiman, Diane Sanchez, Ted Tuleja, Mạnh Linh, Minh

Đức… biên dịch (2004), Chiến lược kinh doanh mới Nxb Văn hóa

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Hoạt động trong cơ chế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là Việt Nam đã chính thức gia nhập tổ chức thương mại lớn nhất hành tinh (WTO), các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt không chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết nắm bắt xu thế thời đại, khai thác cơ hội, tận dụng điểm mạnh để vượt qua khó khăn, thách thức, tìm ra các điểm yếu để khắc phục đồng thời hiểu được mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp Để làm được điều này, tính tất yếu cần có và không thể thiếu là phải đưa ra được các chiến lược kinh doanh trong quá trình sản xuất kinh doanh

Chiến lược kinh doanh liên quan nhiều tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v

Viện Máy và Dụng cụ Công nghiệp (tên giao dịch là IMI-Holding) là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Bộ công nghiệp, hoạt động trong lĩnh vực khoa học công nghệ, đã thành công trong việc chuyển đổi từ nghiên cứu cơ khí thuần tuý sang cơ điện tử (Mechatronics), tổ chức theo mô hình công ty mẹ – Công ty con theo Quyết dịnh số 139/QĐ-TTg ngày 02/02/2002 của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định số 56/2002/QĐ-BCN ngày 18/12/2002 của Bộ trưởng Bộ công nghiệp Từ năm 2002 đến nay, Viện đã hoạt động theo mô hình mới (mô hình công ty mẹ – công ty con) rất có hiệu quả nhờ việc thiết lập lại cơ cấu tổ chức và đổi mới cơ chế quản lý, công tác xây dựng và thực

hiện chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng không thể thiếu trong quá trình sản xuất kinh doanh của Viện và được giao cụ thể cho phòng Kế hoạch - Đầu tư đảm nhiệm

Mỗi doanh nghiệp do mức độ tác động của môi trường kinh doanh tạo ra các cơ hội – nguy cơ, mạnh – yếu khác nhau, tính chất và phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh không giống nhau nên chiến lược kinh doanh sẽ khác nhau Bên cạnh đó giữa các doanh nghiệp cũng có những điểm tương đồng về

sự tác động của môi trường, nhất là doanh nghiệp cùng một ngành sản xuất kinh doanh, vì vậy sẽ có một số nội dung cơ bản chiến lược giống nhau, song nội dung chi tiết là khác nhau Do vậy, để đưa ra được một chiến lược kinh doanh phù hợp và mang lại hiệu quả thì vẫn còn là một vấn đề nan giải đối với các nhà quản lý doanh nghiệp

Trước thực tế đó, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh

doanh của Viện Máy và Dụng cụ Công nghiệp đến năm 2015 trong bối cảnh toàn cầu hoá” làm luận văn của mình

“Đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta”, luận án tiến sĩ kinh tế của tác giả Hoàng Văn Hải, 2001

“ Một số biện pháp hoàn thiện chiến lược Marketing xuất khẩu gạo Việt Nam” của tác giả Nguyễn Văn Thọ, 2002

Ngoài ra, còn rất nhiều công trình nghiên cứu về đề tài này, các tạp chí chuyên đề cũng đăng những bài viết về chiến lược kinh doanh liên quan đến từng ngành, lĩnh vực, doanh nghiệp cụ thể Tuy nhiên, vấn đề này của từng doanh nghiệp cụ thể là khác nhau Vì vậy, theo hướng đó để thực hiện đề tài, chúng tôi có kế thừa và phát triển những ý tưởng khoa học của các công trình

đã tuyên bố vào nội dung luận văn của mình

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu lý luận, lựa chọn cơ sở lý thuyết và hệ thống hóa về chiến lược kinh doanh, từ đó làm cơ sở phân tích chiến lược kinh doanh của Viện máy và dụng cụ công nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh, tìm ra ưu điểm, nhược điểm chiến lược kinh doanh của Viện máy và dụng cụ công nghiệp

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Viện máy

và dụng cụ công nghiệp

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: Quá trình xây dựng, tổ chức và hoạch định chiến lược kinh doanh trong mối quan hệ biện chứng với các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Viện máy và dụng cụ công nghiệp

- Phạm vi: Viện máy và dụng cụ công nghiệp trong khoảng thời gian từ những năm 2002 đến nay

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, điều tra, tham khảo tư liệu thông tin và kế thừa các công trình trước đây Sử dụng các phương pháp cụ thể như: phương pháp phân tích, tổng hợp và phương pháp so sánh, thống kê, mô hình hóa

6 Dự kiến những đóng góp mới của luận văn

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến việc góp phần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Viện máy và dụng cụ công nghiệp từ đó chỉ ra được đâu là những vấn đề còn tồn tại mà theo tác giả đó chính là nguyên nhân tác động kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

- Đề xuất một số giải pháp, chính sách có tính chất khoa học và thực tiễn nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Viện máy và dụng cụ công nghiệp

- Đề tài sẽ là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý của Viện máy và dụng

cụ công nghiệp

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Viện máy

và dụng cụ công nghiệp

Chương 3: Giải pháp cơ bản hoàn thiện chiến lược kinh của Viện máy

và dụng cụ công nghiệp đến năm 2015 trong bối cảnh toàn cầu hoá

CHƯƠNG 1:

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG BỐI CẢNH TOÀN CẦU HOÁ

1.1.1 Toàn cầu hoá và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Về mặt thực tiễn, toàn cầu hoá hay là quá trình xã hội hoá sản xuất trên qui

mô toàn cầu ngày nay là một xu thế khách quan được thúc đẩy chủ yếu bởi những tiến bộ của khoa học kỹ thuật Nguyên nhân của sự biến đổi vô cùng to lớn về kinh tế nói trên là sự xuất hiện một lực lượng sản xuất mới, lực lượng sản xuất đó có khả năng to lớn trong việc cải thiện đời sống con người Lực lượng sản xuất mới đó được biểu hiện ở cuộc cách mạng khoa học và công nghệ trở thành sức sản xuất trực tiếp Trí tuệ ngày nay đóng vai trò quan trung tâm trong phát triển kinh tế Trong bối cảnh đó, sự hợp tác giữa các quốc gia để phát triển kinh tế được nhấn mạnh hơn bao giờ hết và khái niệm

về hợp tác cũng đa dạng hơn bao giờ hết [6]

Đặc trưng cơ bản của toàn cầu hoá là: (1) Hình thành các hiệp ước quốc tế

và liên minh kinh tế (hiệp ước chung về thuế quan và mậu dịch; các liên minh kinh tế như: Khối cộng đồng chung châu Âu, hiệp hội các nước Đông Nam Á, ), (2) Phân công lao động xã hội trở nên sâu sắc và rộng khắp toàn cầu, (3) Thương mại thế giới tăng lên nhanh chóng và có sự thay đổi về chất, (4) Cơ

cấu kinh tế thế giới thay đổi sâu sắc, (5) Quan hệ quốc tế có những biến đổi lớn [6]

Như vậy, hoạt động trong nền kinh tế thị trường theo xu thế toàn cầu hoá, việc sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ gì không hoàn toàn do doanh nghiệp quyết định, mà do thị trường quyết định Trong đó, thị trường quốc tế, thị trường khu vực chi phối thị trường trong nước và thị trường trong nước phải dựa vào thị trường quốc tế – nghĩa là thị trường thế giới thống nhất Song thị trường thế giới thường xuyên biến đổi bởi sự thay đổi của các nhóm yếu tố môi trường kinh tế, tài chính – tiền tệ, chính trị, xã hội, văn hoá quốc tế

Vì lẽ đó, nếu doanh nghiệp không dự báo chính xác sự diễn biến của các yếu tố môi trường quốc tế, khu vực ảnh hưởng đến qui mô thị trường thì gặp rủi ro trong sản xuất kinh doanh, sản xuất hàng hoá không phù hợp với nhu cầu thị trường về chất lượng, mẫu mã, giá cả, thị hiếu thì sẽ không cạnh tranh được với sản phẩm đối thủ cạnh tranh, hệ quả là rủi ro trong kinh doanh Để tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp buộc phải xây dựng chiến lược Chỉ có chiến lược thì mới có khả năng tránh được rủi ro kinh doanh trong một toàn cầu hoá kinh tế Trong nền kinh tế hội nhập thì cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, do đó chiến lược càng có giá trị đối với doanh nghiệp

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập làng kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt,

đi từ những thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh hiệu quả

Tuy nhiên, sự nghiệt ngã của thị trường cũng đã từng ngốn mất tài sản, vốn liếng của nhiều người nhảy vào kinh doanh mà không có chiến lược kinh

doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm, trong đó có cả những người đã từng vang bóng một thời [9]

Ở Việt Nam, từ khi chuyển sang thị trường, nhất là trong xu thế hội nhập, các doanh nghiệp đã bắt đầu phân cực Một số thích ứng với cơ chế mới, xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn đã nhanh chóng “phất lên” Ngược lại, nhiều doanh nghiệp đã trở nên lúng túng không tìm được lối ra, dẫn đến làm

ăn ngày càng thua lỗ Vì thế chẳng lạ gì, khi người ta bảo rằng trong nền kinh

tế thị trường theo xu thế hội nhập, nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm thì cái nhận được chắc chắn sẽ

là thất bại

Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc thiết lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp sau đây:

- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định

- Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh trong nền kinh tế hội nhập Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi

- Giúp quản trị gia đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên

- Giúp doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết

và tăng sự gắn bó của nhân viên và quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty sẽ gặp phải trong kinh doanh

Greenley nhấn mạnh lợi ích của chiến lược kinh doanh như sau:

- Nó cho phép tự nhận biết ưu tiên và tận dụng các cơ hội

- Cho cách nhìn khách quan về vấn đề sản xuất kinh doanh

- Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động

- Tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại

- Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ hơn các mục tiêu đã thiết lập

- Nó thể hiện sự phân phối có hiệu quả hơn thời gian, nguồn tài nguyên cho các cơ hội kết quả đã xác định

- Nó khuyến khích suy nghĩ tương lai

- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới

Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh cũng có những hạn chế sau:

- Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, chi phí cho việc xây dựng chiến lược

- Chiến lược luôn phải phù hợp môi trường, nếu cứng nhắc sẽ rủi ro

- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Nếu không khắc phục được sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro

- Tổ chức thực hiện không tốt chiến lược thì sẽ thất bại

Mặc dù có những khuyết điểm trên, nhưng nếu biết khắc phục chúng và vận dụng tốt mặt tích cực thì sẽ mang lại nhiều thành công cho doanh nghiệp

Vì vậy, chiến lược kinh doanh trở thành nhu cầu tất yếu của doanh nghiệp [6]

1.1.2 Yêu cầu cơ bản đối với chiến lược kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hoá

- Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật

sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng lợi thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh

- Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất Phải luôn luôn đề phòng

tư tưởng xây dựng chiến lược kinh doanh theo kiểu được ăn cả, ngã về không,

do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm

- Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện

cơ bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định mục tiêu kinh doanh phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được tình trạng không sử dụng hết nguồn lực Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các

doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với các điều kiện cụ thể của mình Việc định mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy Những vấn đề lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài lê thê, trái lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, các chiến lược kinh doanh của những chuyên gia có đầu óc gần như có một đặc điểm chung là: đơn giản và tự nhiên

- Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc

dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu Dự đoán trước hết là một hoạt động trí não, vì vậy muốn có được các dự đoán tốt cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế

và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu ở tương lai

- Năm là, phải có chiến lược dự phòng Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai luôn là điều chưa biết

Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất

mà doanh nghiệp có thể gặp phải Và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế (Mặc dù khi hoạch định chiến lược kinh doanh đã dự đoán tương lai nhưng dự đoán chỉ là dự đoán Người giỏi nhất cũng chỉ có thể đưa

ra được các dự đoán tiệm cận với thực tế sẽ diễn ra Chiến lược dự phòng sẽ cho phép ứng đối một cách nhanh nhạy với những thay đổi mà trước đây chưa lường hết được)

- Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chín muồi

Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo Điều đó dẫn đến khi xây dựng chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ Cho nên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn Nếu một nhà chiến lược quyết tâm loại trừ mọi sai sót nhỏ trong chiến lược của mình thì cần nhớ rằng thời gian cần thiết đê xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn Bởi vậy, đến khi vạch ra được một chiến lược hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay đổi có tính chất hàng ngày của thị trường, hoặc là doanh nghiệp không còn khả năng áp dụng, bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài hoạt động không có chiến lược Trong trường hợp này, nhà chiến lược cũng giống như kẻ bất tài [1]

1.2 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược (strategy) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ

“stratos” (quân đội, bầy đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) do vậy, chiến lược được hiểu là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận

và phân bổ lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Chính vì vậy, trong quân sự chiến lược được hiểu là “nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng

kẻ thù”

Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau [6]

Theo General Ailleret: “Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”

Theo G.Hirsh: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”

Theo cách tiếp cận truyền thống, “chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đã xác đinh”

Chiến lược kinh doanh chính là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khái quát

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác

Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó

Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hướng toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế thì quản trị gia phải hiểu rõ hơn những mặt tích cực và mặt trái của hội nhập để tìm ra các bước đi thông qua thiết lập chiến lược kinh doanh Khác với kế hoạch kinh doanh truyền thống, đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh trong toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế là luôn ở trong môi trường động, luôn phải sử dụng chiến lược tấn công Do đó, trong quản trị chiến lược phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ luôn xuất hiện trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp [6]

1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, trong khuôn khổ luận văn này tác giả chọn cách phân loại chiến lược kinh doanh như sau:

1.2.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát

Chiến lược kinh doanh tổng quát đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp, phương châm dài hạn, mục tiêu dài hạn

-Chiến lược bộ phận

Đây là chiến lược cấp hai, nó là chiến lược cụ thể hoá chiến lược tổng quát, là công cụ để đạt đuợc các mục tiêu chiến lược tổng quát Thông thường, trong doanh nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả; chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp, khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng)

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định

1.2.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược

- Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào các nhân tố then chốt Tư tưởng

chỉ đạo của việc hoạch đinh chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình Thí dụ, đối với ngành công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên liệu là một trong những nhân tố then chốt; đối với ngành chế tạo máy bay thì đó là thiết kế; đối với ngành điện tử thì đó là công nghệ sản xuất; đối với ngành sản xuất bia, thuốc lá đó là mạng lưới phân phối,

- Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối Tư tưởng chỉ đạo

hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh Thí dụ, trong số các loại sản phẩm thì sản phẩm nào của doanh nghiệp

có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác hoặc trong một sản phẩm thì có chi tiết nào chiếm ưu thế hơn Ưu thế tương đối có thể biều hiện bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ; hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ,

- Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công Trong loại chiến lược này,

việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các

câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình Thí dụ, một kỹ sư thấy trên thị trường đang bán loại chăn sợi bằng điện nhưng có ghi dòng chữ: “Không được cuộn tròn và nằm lên chăn” Anh ta rất ngạc nhiên và đặt câu hỏi “tại sao” Kết quả là anh ta đã nghiên cứu ra được loại chăn không cần ghi dòng chữ đó Thực chất, đây là việc tìm cách thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng, khai phá con đường mới để dành ưu thế

- Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do Cách xây dựng chiến

lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt [1]

1.2.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Nội dung của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, theo quan niệm của các chuyên gia, gồm những nội dung sau:

- Các căn cứ của chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải dựa trên thực trạng của chính doanh nghiệp đó Tuy nhiên, khoảng thời gian căn cứ cần thiết là trong vòng 10 năm kể từ năm xây dựng chiến lược trở về trước trong đó chú trọng vào 5 năm gần nhất với năm xây dựng chiến lược Người xây dựng chiến lược phải đánh giá thực trạng để đưa ra được các căn cứ cho việc xây dựng chiến lược, đồng thời cũng phải đưa ra được các dự báo về điểm mạnh, điểm yếu trong tương lai của doanh nghiệp mình nhằm giúp cho việc xây dựng được một chiến lược có hiệu quả

Người làm chiến lược cũng phải đánh giá, dự báo những cơ hội và thách thức tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp Đưa ra các nhận định về kinh tế, xã hội, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược

- Các quan điểm phát triển, mục tiêu chiến lược

Các quan điểm phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược có ý nghĩa chỉ đạo hoạch định chiến lược và đồng thời cũng là những tư tưởng mà trong từng phần nội dung của chiến lược phải thể hiện và tuân thủ Hệ quan điểm này phải phản ánh tầm nhìn chiến lược, thể hiện những nguyên tắc phát triển của doanh nghiệp trong lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động Nội dung của hệ quan điểm này được xây dựng nhằm làm định hướng và biểu lộ quan điểm thái độ chứ không thể biểu hiện các mục tiêu, mục đích cụ thể

Mục tiêu chiến lược phải thể hiện những đích mà doanh nghiệp mong đợi

sẽ đạt được khi kết thúc giai đoạn chiến lược Mục tiêu phải thể hiện những thay đổi về chất của doanh nghiệp, trong đó phải chứa đựng những mục tiêu

cụ thể như: hiệu quả, đa dạng hoá, đảm bảo xã hội, Để cụ thể hoá, bên cạnh những mục tiêu tổng quát cần phải có chỉ tiêu chiến lược như tăng trưởng, thị phần, doanh thu, lợi nhuận,

- Giải pháp thực hiện chiến lược

Muốn thực hiện được các mục tiêu chiến lược, người làm chiến lược phải đưa ra được các điều kiện để thực hiện chiến lược, đó là các giải pháp như giải pháp về nguồn lực, công nghệ, sản phẩm, thị trường, Việc lựa chọn các giải pháp chiến lược có một tầm quan trọng hết sức to lớn đến tính khả thi của chiến lược Mục tiêu và giải pháp là hai yếu tố không tách rời nhau Mục tiêu là cơ sở hình thành giải pháp, còn giải pháp là điều kiện để hoàn thành các mục tiêu đã đề ra

1.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chiến lược được lập dựa trên nhiệm vụ của công ty Nhiệm vụ này xác định mục tiêu và những gì cần làm cho khách hàng cũng như những thành phần liên quan khác Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra những

mục tiêu Những mục tiêu này lại biểu hiện rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức

và được dùng để lập kế hoạch hành động và đánh giá qui trình Những mục tiêu này nên được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế cả về môi trường marketing/kinh doanh bên ngoài lẫn về năng lực của tổ chức

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn đến chiến lược kinh doanh

vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước của chiến lược Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu Bởi vì, các yếu tố môi trường là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Một chiến lược tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường mà tổ chức đang phải đương đầu Chính vì vậy, nhà quản trị cần phải nghiên cứu môi trường khi làm chiến lược

Môi trường của tổ chức có thể chia làm hai mức độ: môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp)

a Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến các doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp, đó là các yếu tố như: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ

Mỗi nội dung của yếu tố kinh tế có thể là một cơ hội hoặc bất trắc đối với doanh nghiệp

Phân tích yếu tố kinh tế góp phần giúp cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và tìm cách né tránh các bất trắc sẽ xảy ra

 Yếu tố chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo,

Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ Thí dụ, một số chương trình của chính phủ như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế tạo cơ hội cho doanh nghiệp tăng trưởng hoặc tồn tại Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực

tế nhất định thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật Thí dụ, mối quan tâm của xã hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ánh trong các biện pháp của chính phủ Xã hội cũng đòi hỏi có các qui định nghiêm ngặt bảo đảm các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn [1]

 Yếu tố xã hội

Tất cả những hãng phải phân tích một giải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe doạ tiềm tàng Những yếu tố xã hội gồm: những thái độ đối với chất lượng đời sống; những lối sống; phụ nữ trong độ tuổi lao động; nghề nghiệp; tính linh hoạt của người tiêu thụ,

Những yếu tố này thường thay đổi chậm chạp đôi khi khó nhận ra Chính

vì vậy, các doanh nghiệp thường ít quan tâm đến các yếu tố này

 Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như: Ô nhiễm môi trường; Sự thiếu hụt năng lượng;

Sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên có một tác động tới quyết định kinh doanh của các doanh nghiệp nhưng gần đây nó mới được chú ý và quan tâm nhiều Chính vì vậy, các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định

và các biện pháp thực hiện quyết định của mình

 Yếu tố công nghệ

Yếu tố công nghệ ảnh hưởng hầu hết đến tất cả các ngành công nghiệp, đặc biệt là công nghệ ngày càng hiện đại Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định

Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoặc hoàn thiện hơn

Muốn tiếp tục đạt được kết quả tốt hơn, doanh nghiệp phải thay đổi công nghệ cũ bằng một công nghệ mới Bởi vậy doanh nghiệp cần phải dự báo các biến động của công nghệ vì nếu đầu tư mạnh vào một công nghệ mà sau đó

nó nhanh chóng bị lạc hậu sẽ dẫn đến nhiều vấn đề rắc rối Nếu doanh nghiệp

dự báo được là một công nghệ nào đó đã gần đạt tới khả năng tột đỉnh của nó

thì nên tránh đầu tư dài hạn và đợi cho đến khi công nghệ mới ra đời mới nên đầu tư

b Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh; người mua; người cung cấp; các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm mới thay thế Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực miễn cưỡng đối với tất cả các hãng, nên chìa khoá để đề ra được một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp các hãng nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

 Các đối thủ cạnh tranh

Các đổi thủ cạnh tranh là người quyết định tính chất và mức độ tranh đua Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng hãng tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm Sự hiện diện của các yếu tố này

có xu hướng làm tăng nhu cầu và/hoặc nguyện vọng của hãng muốn đạt được

và bảo vệ thị phần của mình Vì vậy, chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt Các hãng cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Các hãng cần phải trả lời các câu hỏi về đối thủ cạnh tranh:

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì

- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh được thu nhận một cách hợp pháp

 Khách hàng

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của hãng Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

 Người cung ứng nguyên vật liệu

Các hãng kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính

Nếu có các yếu tố như: Số lượng người cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác và không có các nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính chất khác biệt thì người bán vật tư, thiết bị có thể “vắt” ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm Phần lớn các hãng, kể cả các hãng làm ăn có lãi trong những thời điểm nhất định đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính Vì vậy, khả năng huy động vốn tốt hay không phụ thuộc vào mối quan hệ với cộng đồng tài

chính Cũng vậy, việc quan hệ như thế nào đối với nguồn cung ứng lao động cũng ảnh hưởng đến khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực,

đó là tiền đề đảm bảo thành công cho hãng

 Các đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của hãng do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập

 Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, hãng có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Thí dụ, các hãng sản xuất máy chơi bóng bàn không chú ý tới sự bùng nổ của các trò chơi điện tử Vì vậy, các hãng cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các hãng cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và/ hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

c Hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp

 Yếu tố tài chính và kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch

và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của tổ chức

Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn bộ tổ chức Các cứu xét về tài chính, các mục tiêu và các chiến lược tổng quát của

tổ chức gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của tổ chức liên quan đến nguồn tài chính và cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính Tất cả các lĩnh vực hoạt động khác cũng có trách nhiệm trong vấn đề này Điều này nói chung dẫn đến mối tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động khác Hơn nữa, bộ phận tài chính cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi thông qua hệ thống kế toán,

sổ sách bình thường

Cũng như các lĩnh vực khác, bộ phận chức năng về tài chính có trách nhiệm chính liên quan đến các nguồn lực, bao gồm việc tìm kiếm nguồn tiền

và việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính

 Yếu tố tổ chức, quản lý

Yếu tố tổ chức, quản lý có ảnh hưởng đến phần lớn công việc trong một

tổ chức, nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của tổ chức Tổ chức quản lý không tốt có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược Tổ chức quản lý tốt có thể là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó Chính vì vậy, các doanh nghiệp có nề nếp tổ chức tốt sẽ có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp có nề nếp tổ chức yếu kém và/hoặc tiêu cực

Để có được một nề nếp tổ chức tốt, các nhà quản trị phải quan tâm đến những vấn đề sau:

- Xây dựng cơ cấu tổ chức, uy tín và thể diện của doanh nghiệp một cách tốt nhất

- Đề ra các biện pháp để đạt được mục tiêu

- Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp tốt

- Hệ thống kiểm soát tổ chức chung có hiệu quả

- Tạo ra được bầu không khí về nề nếp tổ chức lành mạnh…

 Yếu tố nguồn nhân công

Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của một tổ chức Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của tổ chức Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả Cũng như các nguồn lực khác, nguồn nhân lực cần phải được thu nhận và bố trí sao cho doanh nghiệp

có thể đạt được mục tiêu

 Yếu tố sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của tổ chức gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp và

vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các hoạt động khác

Hãy xem những ảnh hưởng tích cực của việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp Bộ phận marketing có lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt, giá lại tương đối rẻ thường dễ bán hơn Bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm được nguồn tài chính Khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng về nhân lực Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có thể không bán được, tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính, gây ra thái độ thờ ơ trong nhân viên

Bộ phận quản lý marketing phân tích các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp

và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới [15]

1.3.2 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược

Sau khi phân tích đánh giá môi trường để tìm cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Quản trị gia có thể và cần phải bắt đầu từ việc xác định nhiệm

vụ và mục tiêu chiến lược để từ đây xác định các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn, để từ đây đưa ra các chiến lược đặc thù về một hoạt động trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược có ý nghĩa quyết định về sự thành công của việc soạn thảo và được thực thi chiến lược, có ý nghĩa thiết thực trong việc thực hiện từng bước mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Xác định nhiệm vụ chiến lược

Xác định nhiệm vụ chiến lược, chính là trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta là gì? Đôi khi người ta gọi nhiệm vụ kinh doanh là các nguyên tắc kinh doanh, mục đích kinh doanh, triết lý kinh doanh,

từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, thông thường đó là loại

sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, tình hình công nghệ hoặc là một loạt các yếu tố khác

Nội dung nhiệm vụ cũng xác định các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được ngoài công ty, tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và phân bổ công việc

Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh phải rõ ràng, nghĩa là nhiệm vụ phải cung cấp các tư liệu chính xác và đầy đủ thì việc quản trị chiến lược mới có hiệu quả

Nhiệm vụ kinh doanh cũng phải có tính khái quát cao để kích thích cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanh nghiệp, thúc đẩy người đọc hành động vì chiến lược

Nhiệm vụ kinh doanh phải có sự thống nhất vì sự thay đổi về nhiệm vụ luôn kéo theo thay đổi về mục tiêu chiến lược, tổ chức cách cư xử

Một bản báo cáo nhiệm vụ có hiệu quả có thể có 9 bộ phận hợp thành sau:

- Ai là nguồn tiêu thụ của công ty?

- Sản phẩm, dịch vụ chính của công ty là gì?

- Thị trường công ty tại đâu?

- Công nghệ là sự quan tâm hàng đầu của công ty hay không?

- Mục tiêu kinh doanh của công ty?

- Triết lý kinh doanh của công ty?

- Ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì?

- Mối quan tâm đối với xã hội của công ty?

- Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?

Xác định mục tiêu của chiến lược

Các mục tiêu của doanh nghiệp thường là: mức lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và sự đổi mới

Mục tiêu thường được chia làm 2 loại:

Mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, số năm cụ thể có thế khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định (từ khi ra quyết định đến khi thực hiện xong) Các mục tiêu dài hạn thường cụ thể hơn chức năng nhiệm vụ nhưng đôi khi không cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề sau:

7 Trách nhiệm trước công luận

Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết qủa một cách chi tiết trong một chu kỳ quyết định Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo Thông thường, các mục tiêu do cấp trên chủ quản đề ra thường bao quát và dài hạn hơn còn các mục tiêu đề ra ở cấp dưới thường hẹp và ngắn hạn hơn

Chiến lược có các loại mục tiêu tăng trưởng sau đây:

Lãnh đạo cấp cao nhất của công ty cần hoạch định các mục tiêu tăng trưởng cho công ty mình Các mục tiêu này là định hướng quan trọng đề xác định các chiến lược công ty và chúng được đề ra theo nhiều cách Có phân biệt 3 mức đọ tăng trưởng như sau:

Mục tiêu tăng trưởng nhanh

Doanh nghiệp có thể chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và phấn đấu đạt mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành Để thành công trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng nhanh, công ty cần phải thoả mãn các yêu cầu sau:

- Chấp nhận rủi ro một cách có tính toán

- Sử dụng ban điều hành có năng lực và kinh nghiệm

- Am hiểu thị trường kinh doanh

- Xác định rõ thị trường mục tiêu và tập trung nguồn nhân lực thực hiện thành công

- Hoạch định rõ các chính sách, kế hoạch hành động

- Quản lý tốt tài sản công ty

- Chọn đúng thời cơ kinh doanh

- Phòng ngừa rủi ro hiệu quả

- Bộ máy hiệu quả

Mục tiêu tăng trưởng ổn định

Mục tiêu tăng trưởng ổn định tức là tăng trưởng cùng với tốc độ như toàn ngành Điều này có nghĩa công ty có thể đạt tỷ lệ tăng trưởng rất đáng kể về doanh số bán ra và lợi nhuận thu được nhưng vẫn ở trong phạm vi tăng trưởng

ổn định

Mục tiêu suy giảm

Mục tiêu suy giảm một cách có chủ định xuống mức độ thấp hơn so với toàn ngành hoặc thậm chí ở một mức độ làm cho qui mô của công ty thu hẹp

Có nhiều tình huống mà công ty phải chọn mục tiêu suy giảm Thí dụ công ty

mở rộng qui mô hoạt động SXKD quá nhanh và cần thiết phải giảm tốc độ tăng trưởng để nâng cao hiệu quả SXKD

Mục tiêu phải được xây dựng phù hợp, vì có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện chiến lược kinh doanh Thông thường mục tiêu phù hợp phải đáp ứng được các yêu cầu sau đây:

+ Mục tiêu phải cụ thể

+ Mục tiêu phải linh hoạt

+ Mục tiêu phải định lượng được

+ Mục tiêu phải có tính khả thi

+ Mục tiêu phải nhất quán

+ Mục tiêu phải hợp lý tức là phải chấp nhận được [6]

1.3.3 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT để lựa chọn

Mỗi tổ chức đều có những cơ hội, mối đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong có được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Bảng 1.1: Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để

hình thành các chiến lược có thể lựa chọn Yếu tố quan trọng

bên trong

Yếu tố quan trọng bên ngoài

Chiến lược tổng hợp

Vốn luân chuyển thừa

(điểm mạnh bên trong)

+

Mức tăng trưởng cao của ngành (cơ hội bên ngoài) =

Mua một công ty trong ngành

Công suất không đủ

(điểm yếu bên trong) +

Sự rút ra khỏi ngành của một số đối thủ cạnh tranh lớn ở nước ngoài (cơ hội bên ngoài) =

Thực hiện sự kết hợp theo chiều ngang bằng cách mua các phương tiện hoạt động của đối thủ

Phát triển những sản phẩm mốich những người trưởng thành đã lớn tuổi

Tình thần làm việc đơn

điệu của nhân viên

(điểm yếu bên trong) +

Các hoạt động mạnh

mẽ của các nhóm áp lực (mối đe doạ bên ngoài) =

Phát triển hệ thống phúc lợi mới cho nhân viên

Khi bắt đầu phân tích các cơ hội và nguy cơ của mình thì có đến hàng nghìn cơ hội và nguy cơ hiện ra Bởi vậy, phải tìm ra và sử dụng một phương pháp luận trong đó chú ý đến các cơ hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất, đồng thời giúp doanh nghiệp tìm ra sự cân đối giữa các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội

và nguy cơ sao cho có lợi nhất Có hai kiểu phân loại thứ tự ưu tiên và khung phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được trình bày dưới đây:

Mô hình phân loại thứ tự ưu tiên

Ban lãnh đạo phải xác định rõ cơ hội cụ thể nào cần theo đuổi và các biện pháp nào cần thực hiện nhằm tránh các nguy cơ chính Do nguồn lực có hạn nên doanh nghiệp không thể khai thác hết mọi cơ hội và cũng không phải lo lắng về mọi nguy cơ tiềm ẩn Có một số mô hình phân loại thứ tự ưu tiên khác nhau trong đó sử dụng các cách khác nhau để phân loại nguy cơ và cơ hội

- Ma trận cơ hội: phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên các yếu tố xác

định mức độ tác động của cơ hội đối với công ty để soạn thảo chiến lược kinh doanh

= Ưu tiên cao

= Ưu tiên trung bình

= Ưu tiên thấp

Các doanh nghiệp cần tranh thủ cơ hội nắm ở 3 ô phía trên bên trái có mức

ưu tiên cao Các cơ hội có mức ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực Các thứ tự ưu tiên xác lập theo ma trận cơ hội được

sử dụng làm dữ liệu điền vào cho việc phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ

- Ma trận nguy cơ: Ma trận nguy cơ rất giống ma trận cơ hội, chỉ khác là

nó có thêm một cột về mức độ tác động Cột này phản ánh các nguy cơ có thể làm cho doanh nghiệp rủi ro

Hình 1.2 cho thấy, nguy cơ thuộc ô ưu tiên khẩn cấp thường do lãnh đạo tối cao xử lý Các doanh nghiệp ít khi có đủ thời gian để thu thập nhiều thông tin bổ sung về nguy cơ khẩn cấp Vì thông thường phải có biện pháp tức thì, nhằm tránh các nguy cơ đó ngay sau khi nhận ra chúng đối với nguy cơ có thứ

tự ưu tiên cao doanh nghiệp còn có thời gian để thu thập các thông tin bổ sung Đối với các nguy cơ ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì càng ít biện pháp phải thông qua, nhất là biện pháp do quản trị cấp trên thông qua

Nguy kịch

Nghiêm trọng

Nhẹ

Cao Trung bình