hoàn thiện chiến lược kinh doanh của tổng công ty bưu chính viettel

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ---O0O--- NGUYỄN DUY THẮNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIETTEL LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-O0O -

NGUYỄN DUY THẮNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-O0O -

NGUYỄN DUY THẮNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIETTEL

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60 34 01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN HÙNG

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 5

1.1.2 Quản trị chiến lược 6

1.2 Các nội dung của quản trị chiến lược 6

1.2.1 Hoạch định chiến lược 6

1.2.2 Tổ chức thực hiện chiến lược 7

1.2.3 Đánh giá và kiểm tra chiến lược 8

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 8

1.4 Đặc điểm kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bưu chính 9

1.5 Công cụ, mô hình phân tích, đánh giá chiến lược 10

1.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài 10

1.5.2 Phân tích môi trường bên trong của công ty 14

1.5.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược 17

1.6 Thực tiễn chuyển đổi bưu chính ở một số nước 19

1.6.1 Bưu chính Malaysia chuyển đổi với 5 mục tiêu 19

1.6.2 Bưu chính Canada tập trung đầu tư thiết bị 21

1.6.3 Bưu chính Australia: Sẵn sàng cho tương lai - Chương trình làm mới kinh doanh ……… 22

1.6.4 Cấu trúc nhân sự ở Bưu chính Singapore để chuyển đổi và tăng trưởng 23

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 26

2.1.2 Mô hình tổ chức 26

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh 27

2.1.4 Các giá trị cốt lõi của Viettel post 28

2.1.5 Sản phẩm chính 28

2.1.6 Thị phần của Viettelpost 29

2.2 Phân tích chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel 29

2.2.1 Nguyên nhân lựa chọn “chiến lược khác biệt hóa” 29

2.2.2 Thực trạng triển khai thực hiện chiến lược 30

2.2.3 Kiểm tra và đánh giá chiến lược 31

2.2.4 Kết quả thực thi chiến lược 33

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh tác động đến Viettelpost 33

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 33

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong của công ty 50

2.4 Năng lực cốt lõi của Viettelpost 65

2.4.1 Được hưởng lợi thế về thương hiệu của Tập đoàn Viễn thông quân đội 65

2.4.2 Mạng lưới thu – phát hiện đứng thứ 2 sau VN-post 65

2.4.3 Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, ứng dụng triệt để trong điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh 65

2.4.4 Truyền thống và cách làm của người lính 65

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIETTEL 67

3.1 Mục tiêu của Viettel post giai đoạn 2015 – 2020 67

3.1.1 Chỉ tiêu kinh tế chính trong giai đoạn 2015 – 2020 67

3.1.2 Nhiệm vụ chủ yếu 67

3.2 Các phương án chiến lược của Viettel post giai đoạn 2015 -2020 68

3.2.1 Ma trận SWOT 68

3.2.2 Ma trận QSPM 74

3.3 Giải pháp chiến lược của Viettel post 79

3.3.1 Giải pháp về thị trường 79

3.3.3 Giải pháp liên doanh, liên kết 81

3.3.4 Giải pháp về quản trị doanh nghiệp 81

KẾT LUẬN 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

8 SWOT Strengths – Weaknesses – Opportunities –Threats

Matrix

13 Viettelpost - VTP Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

DANH MỤC CÁC BẢNG

3 Bảng 2.1 Các nội dung chiến lược đã triển khai thực hiện 30

4 Bảng 2.2 Tình hình phát triển mạng lưới giai đoạn 2010- 2013 31

5 Bảng 2.3 Tình hình phát triển khách hàng thương mại điện tử giai

6 Bảng 2.4 Tốc độ tăng cung tiền và tín dụng giai đoạn 2006-2011 36

7 Bảng 2.5 Mạng lưới thu – phát 2012 của các doanh nghiệp bưu

8 Bảng 2.6 Các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp 47

9 Bảng 2.7 So sánh các nhân tố dẫn đến thành công của VN post,

10 Bảng 2.8 Bảng cân đối tài chính năm 2011 51

11 Bảng 2.9 Các chỉ tiêu tài chính năm 2010 - 2011 54

12 Bảng 2.10 Một số kết quả kinh doanh đã đạt được trong giai đoạn

14 Bảng 2.12 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ 60

15 Bảng 2.13 Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động của

16 Bảng 2.14 Các chỉ tiêu kinh tế chính giao đoạn 2015 - 2020 67

19 Bảng 2.17 Các bước đi chiến lược và lộ trình thực hiện 79

20 Bảng 2.18 Tỉ trọng doanh thu các dịch vụ giai đoạn 2010 - 2017 80

4 Hình 2.2 Thị phần của Viettelpost trong các năm gần đây 29

5 Hình 2.3 Tốc đô ̣ tăng trưởng GDP 2000-2011 34

6 Hình 2.4 Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của VN giai đoạn

7 Hình 2.5 Thị phần Bưu chính chuyển phát năm 2010 45

Hình 2.7 Cơ cấu doanh thu theo địa bàn hoạt động 57

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nhiều công ty và doanh nghiệp Việt Nam thường bị cuốn theo vòng xoáy của công việc phát sinh hằng ngày (sản xuất, bán hàng, tìm kiếm khách hàng, giao hàng, thu tiền,…) hầu hết những công việc này xảy ra đến đâu được giải quyết đến đó chứ không hề được hoạch định hay đưa ra một chiến lược bài bản, quản lý một cách có hệ thống và đánh giá hiệu quả một cách khoa học

Bên cạnh đó, sự bùng nổ công nghệ thông tin, viễn thông đã tạo ra ngày càng nhiều các dịch vụ thay thế khiến dịch vụ Bưu chính, chuyển phát có xu hướng bão hòa Các nước phát triển đang đối mặt với thực tế này và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng đó, tuy nhiên, vẫn có khá đông các nhà khai thác xin giấy phép cung cấp dịch vụ trên thị trường Với tốc độ tăng trưởng bình quân của lĩnh vực này 20%, mỗi năm tăng lên cả ngàn tỷ đồng Thị trường Bưu chính, chuyển phát vẫn được coi là “mảnh đất” mầu mỡ đầy tiềm năng cần được khai thác

Tuy nhiên, từ ngày 11/1/2012, thị trường Bưu chính chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn toàn , cho phép các doanh nghiê ̣p 100% vốn nước ngoà i tham gia kinh doanh di ̣ch vu ̣ theo cam kết WTO Do đó mức đô ̣ ca ̣nh tranh trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát càng gay gắt và quyết liê ̣t hơn vì các doanh nghiê ̣p trong nước sẽ phải đối mă ̣t với các đối thủ nă ̣ng ký và có kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyển phát có hê ̣ thống trên toàn thế giới

Với mong muốn vận dụng kiến thức quản trị chiến lược được trang bị ở nhà trường trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, đồng thời qua nhìn nhận, đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu

nghiệp của mình

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn

Có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng như các đề tài luận văn với chủ đề trọng tâm là hoàn thiện chiến lược công ty, những nghiên cứu này được tiến hành trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau Qua nghiên cứu, tác giả thấy có một số đề tài liên quan trực tiếp đến luận văn của mình như sau:

Thứ nhất là nghiên cứu của Hoàng Quốc Anh (2012) với đề tài luận văn “Xây dựng chiến lược của Tổng công ty Bưu chính Viettel” được thực hiện tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Luận văn đã hệ thống được cơ sở

lý luận về xây dựng chiến lược Tổng công ty, trong đó đã trình bày vấn đề cơ bản về chiến lược, và quy trình xây dựng chiến lược Bên cạnh đó, luận văn tập trung phân tích môi trường kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của Tổng công ty Bưu chính Viettel Từ những phân tích đó, tác giả đã lựa chọn các chiến lược phát triển Tổng công ty Bưu chính Viettel Các chiến lược đã lựa chọn dựa trên các nguồn lực, năng lực đánh giá đặc biệt là phát triển và khai thác năng lực cốt lõi của Tổng công ty

Thứ hai là nghiên cứu của nhóm học viên chương trình MBA thuộc Trường Đại học Griggs (Trưởng nhóm Trần Trung Kiên) với đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh Viettel giai đoạn 2013 – 2017”

Thứ ba là nghiên cứu của Tiến sĩ Trần Thị Thập về chiến lược chuyển đổi bưu chính ở một số nước trên thế giới Nghiên cứu đã chỉ ra Các động lực chuyển đổi bưu chính ở một số nước châu Âu, việc xây dựng kế hoạch chuyển đổi tổng thể và những bước đi chiến lược đầu tiên

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu của luận văn là đưa ra các giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel

Để đạt được các mục tiêu trên, luận văn giải quyết các nhiệm vụ nghiên

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công

ty Bưu chính Viettel trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Bưu chính

Phạm vi nghiên cứu: luận văn nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel giai đoạn 2010-2013

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện trên

cơ sở các phương pháp phân tích số liệu như: Phương pháp tổng hợp số liệu,

so sánh, bảng biểu, thống kê,bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn chuyên gia,

Ngoài ra, Đề tài còn áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống thực tiển tại doanh nghiệp để đánh giá toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của danh nghiệp

Nguồn số liệu được sử dụng: Báo cáo tài chính của Công ty đã được kiểm toán; Các báo cáo nội bộ Dữ liệu này đạt tính trung thực, thực tế 100%

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài được bố cục thành 03 chương:

Viettel

Chương 3: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

Michael Porter cho rằng, có chiến lược rõ ràng, đó là một nhu cầu thúc bách khi doanh nghiệp bước vào thế kỷ XXI Bởi nếu doanh nghiệp không có được viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng được yêu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau một cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết liệt của cuộc cạnh tranh Lâu nay các công ty ở khắp mọi nơi đang lao vào thực hiện tất cả các ý tưởng mới nhất về quản lý, đôi khi đến mức lạm dụng

Và họ đã tìm cách vật lộn để gắn tất cả các mảnh với nhau: quản lý chất lượng toàn diện, cạnh tranh trên cơ sở thời gian, theo chuẩn mực, vv…Hầu hết những ý tưởng này đều nói về xử lý công việc tốt hơn, về cải tiến hiệu quả hoạt động Sự cải thiện này chỉ đủ để lưu lại được trong cuộc đua, nhưng chỉ lưu lại trong cuộc đua thôi thì không đủ Nếu như mọi người cạnh tranh nhau với cùng các thông số như nhau, thì chuẩn mực sẽ cao hơn nhưng sẽ không có công ty nào vượt lên trước Mà vượt lên trước, rồi giữ ở vị trí dẫn đầu là cơ sở của chiến lược: tạo ra lợi thế cạnh tranh Chiến lược này là tách bản thân mình

ra khỏi cuộc cạnh tranh Nó không chỉ là vấn đề làm tốt hơn việc bạn đang làm mà còn là vấn đề làm khác hơn

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa ít nhiều có điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả Trong khuôn khổ đề tài này tác giả sử dụng định nghĩa chiến lược của Johnson và Scholes (1999)

“chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành

các mong đợi của các bên hữu quan”

1.1.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty (PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải, 2007) Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: xem xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược Do

đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội

và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong

1.2 Các nội dung của quản trị chiến lƣợc

1.2.1 Hoạch định chiến lược

Hoạch địch chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống:

Tầm nhìn (Vission): Là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh

nghiệp cho 5 -10 năm Nó mô tả rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó

thiết lập định hướng, khung khổ để doanh nghiệp hoạch định chiến lược

Sứ mệnh (Mission): Là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp Sứ

mệnh mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ

những ai? Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng Giá trị/năng lực cạnh tranh (value /core competency): Là những giá

trị mà doanh nghiệp theo đuổi, tạo dựng và phát triển, được xem là đặc tính riêng có, lợi thế cạnh tranh nổi trội của doanh nghiệp, là yếu tố cốt lõi để xây dựng văn hoá doanh nghiệp và thực hiện thành công các mục tiêu và tầm nhìn

của mình

Mục tiêu chiến lƣợc (Strategic goals): Là những mục tiêu lớn, mang

tính dài hạn, đảm bảo thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp

Các chiến lƣợc (strategies): Là những hoạt động cần phải thực hiện

đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược cũng như vượt qua những thách thức

và rào cản

Mục tiêu hoạt động (Operation objectives): Là những mục tiêu rất cụ

thể, lượng hoá được, thực tế và khả thi, được xác định cho 1 hoặc tối đa 2

năm, làm cơ sở cho các hoạt động mang tính chiến thuật, tác nghiệp cụ thể

Kế hoạch thực hiện (Operational Plans): Là các nhiệm vụ rất cụ thể,

đảm bảo mục tiêu hoạt động được hoàn thành Nó chỉ rõ phải làm gì? ai làm?

khi nào làm? và với chi phí nào?

Quá trình hoạch định chiến lược có thể phân thành 5 bước chính, bao gồm:

- Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty

- Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và thách thức của Công ty

- Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp để chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty

- Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng

và năng lực cốt lõi, phát triển để hoá giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài

- Thực thi chiến lược: Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty, sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện

1.2.2 Tổ chức thực hiện chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức

chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lược

Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu đến đâu đi nữa nhưng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt được, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lược là khó tránh khỏi

1.2.3 Đánh giá và kiểm tra chiến lược

Hoạt động này sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi

Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trong quá trình hoạch định đã không lường hết được Do đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết Một chiến lược thành công hay thất bại chỉ có thể nói được sau khi đã tổ chức thực thi

1.3 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh

Theo E.J Zajac, M.S Karaatz, R.F Bresser: lợi ích của quản trị chiến lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác nhau, có thể tóm lại với ba điểm cơ bản nhất đó là:

- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty

- Tập trung chính xác hơn vào những điểm có ý nghĩa quan trọng của chiến lược

- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả, quản trị chiến lược luôn cần một quá trình chính thức, và nó có thể bắt đầu với các câu hỏi:

- Sứ mạng của doanh nghiệp là gì?

- Khách hàng của doanh nghiệp là ai?

- Khách hàng của doanh nghiệp đánh giá cao điều gì?

- Thành quả của doanh nghiệp là gì?

- Kế hoạch của doanh nghiệp là gì?

1.4 Đặc điểm kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bưu chính

- Khái niệm về dịch vụ: Có thể hiểu dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích

cung ứng nhằm để trao đổi, nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng hóa, phong phú hóa, khác biệt hóa, nổi trội hóa… mà cao nhất là trở thành những thương hiệu, những nét văn hóa kinh doanh và tạo ra sự hài lòng cho người tiêu dùng, để họ sẵn sàng trả tiền nhiều hơn, nhờ đó doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn

- Đặc điểm cơ bản của dịch vụ: Khác với hàng hoá thuần tuý, dịch vụ có

4 đặc trưng cơ bản đó là: tính vô hình (không hiện hữu), tính không đồng nhất, tính không lưu trữ và tính không chuyển giao sở hữu

- Khái niệm dịch vụ bưu chính: Cho đến nay trên thế giới không có một

định nghĩa chính xác về dịch vụ bưu chính Những định nghĩa về dịch vụ bưu chính hiện đang sử dụng đều dựa trên đặc tínhcủa sản phẩm dịch vụ bưu chính

Tại Việt Nam, theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông 2002, dịch vụ bưu chính bao gồm dịch vụ bưu chính cơ bản và dịch vụ bưu chính cộng thêm

- Phân loại dịch vụ bưu chính: Có nhiều cách phân nhóm dịch vụ bưu

chính và dịch vụ khác mà Bưu chính Việt Nam đang cung cấp, có thể tiến hành phân nhóm theo tính chất dịch vụ, theo doanh thu, theo sản lượng Tuy nhiên, hiện nay các phân nhóm các dịch vụ này thường được sử dụng là phân theo tính chất của dịch vụ

a- Nhóm dịch vụ bưu chính chuyển phát

- Đặc trưng của dịch vụ bưu chính: Là hoạt động dịch vụ, dịch vụ bưu

chính có những đặc điểm tương tự như các loại hình dịch vụ khác, dịch vụ bưu chính nhằm thoả mãn nhu cầu truyền tin của khách hàng song cũng có những sự khác biệt nhất định

- Khái quát về dịch vụ Bưu chính chuyển phát: Dịch vụ bưu chính

chuyển phát (BCCP) là dịch vụ bưu chính liên quan tới việc nhận, vận chuyển

và giao phát bưu phẩm, gói, bưu kiện, trong nước hay ra nước ngoài Dịch

vụ BCCP bao gồm:

a- Dịch vụ bưu phẩm

b- Dịch vụ bưu kiện chuyển phát hàng hoá

c- Dịch vụ chuyển phát nhanh

1.5 Công cụ, mô hình phân tích, đánh giá chiến lược

1.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành

Việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những vận hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa

1.5.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định

sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động, các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu

nhập của nó Bốn yếu tố quan trọng trong nền kinh tế vĩ mô là: (1) Tăng trưởng kinh tế; (2) Mức lãi suất; (3) Tỷ giá hối đoái; (4) Lạm phát

Môi trường công nghệ: Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản

phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt các khả năng về sản phẩm mới Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc, và định hình lại cầu trúc ngành tận gốc rễ

Môi trường văn hóa xã hội: liên quan đến các thái độ xã hội và giá trị

văn hóa Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới đang đặt ra hàng loạt các cơ hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như cách thức kết hợp tốt nhất các phong cách lãnh đạo truyền thống của nam giới và nữ giới để thúc đẩy sự đóng góp của họ có lợi cho doanh nghiệp

Môi trường nhân khẩu học: liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân

bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập

Môi trường chính trị - luật pháp: các nhân tố chính trị và pháp luật

cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong phần này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ

Môi trường toàn cầu: bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu

1.5.1.2 Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch

vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Trong cạnh tranh, các công ty trong

- Các đặc tính kinh tế then chốt nổi bật của ngành

- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

- Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình

Michael Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh (hình 1.1) Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành, (3) sức mạnh thương lượng của người mua, (4) Sức mạnh thương lượng của người bán, (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Porter

1.5.1.3 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE – ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp trong công nghệ và cạnh tranh

Có 5 bước để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sau:

+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công cũng như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài Bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những vận hội và mối

quan trọng) cho mỗi yếu tố Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối

đe dọa, tuy nhiên mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu

nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa

+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công

để cho thấy cach thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với mỗi yếu tố Trong đó, mức 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2

1.5.2 Phân tích môi trường bên trong của công ty

Mục đích của phân tích bên trong là nhận diện các nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Phân tích bên trong sẽ trả lời một loạt các câu hỏi có tính chất nền tảng như: lợi thế và bất lợi cơ bản của công ty là gì? Các nguồn lực và khả năng tạo ra lợi thế và bất lợi này? Các nguồn lực và năng lực cốt lõi nào cho phép công ty duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững? Thậm chí trong các công ty có nhiều hoạt động kinh doanh, hay nhiều phân đoạn sản phẩm – thị trường, nhất thiết phải tìm xem liệu sự cộng hưởng nào xuất hiện từ các hoạt động kinh doanh hay phân đoạn sản phẩm – thị trường hay không? Và đâu là nguồn từ sự cộng hưởng?

1.5.2.1 Phân tích nguồn lực của công ty

Một năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng, do đó tạo

ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Các nguồn lực, theo nghĩa rộng bao gồm một loạt yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ Các nguồn lực vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng

Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình

Các nguồn tài chính - Khả năng vay nợ

- Khả năng tự tài trợ Các nguồn tổ chức - Cầu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức

Các nguồn danh tiếng

- Danh tiếng với khách hàng

1.5.2.2 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)

Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh

và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng là cơ sở

để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Tương tự ma trận EFE thì ma trận IFE cũng phát triển qua 5 bước như sau: + Bước 1: liệt kê các yếu tố thành công then chốt Liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố bên trọng bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

+ Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng của mỗi yếu tó đó đến sự thành công của công ty Tổng cộng tất cả các sổ điểm quan trọng phải bằng 1.0;

+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có hai đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

+ Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó

để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

+ Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức Số điểm trung bình là 2.5, nếu số điểm trung bình nhỏ hơn 2.5 chứng tỏ Công ty đang yếu về nội bộ Ngược lại,

nếu tổng điểm lớn hơn 2.5 chứng tỏ Công ty đang mạnh về nội bộ

1.5.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm xác định các tiến trình hoạt động

có thể lựa chọn, nhờ đó mà công ty có thể hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu của mình Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi

1.5.3.1 Phân tích SWOT

Ma trận nguy cơ – cơ hội – điểm yếu – điểm mạnh là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt

Để lập được một ma trận SWOT cần trải qua 8 bước sau:

+ Bước 1: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

+ Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

+ Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

+ Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

+ Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

Làm sao để doanh nghiệp vượt qua những điểm yếu ngăn cản doanh nghiệp tận dụng các cơ hội này?

Mối đe dọa

Làm cách nào doanh nghiệp sử dụng sức mạnh để giảm thiểu khả năng xảy ra và tác động của những

đe dọa?

Làm thế nào để doanh nghiệp nhắm đến những điểm yếu, biến mối đe dọa này thành hiện thực

1.5.3.2 Phân tích ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế Việc xây dựng ma trận QSPM trải qua 6 bước như sau:

+ Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp Các thông tin này được lấy từ ma trận EFE, IFE

+ Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại này cũng y hệt như trong ma trận EFE và ma trận IFE + Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện

+ Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó

+ Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (ở bước 2) với số điểm hấp dẫn (ở bước 4)

trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn + Bước 6: Tính cộng các điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

1.6 Thực tiễn chuyển đổi bưu chính ở một số nước

1.6.1 Bưu chính Malaysia chuyển đổi với 5 mục tiêu

Bưu chính Malaysia (Pos Malaysia Berhad) là một nhà cung cấp các dịch vụ thư độc quyền ở Malaysia Với lịch sử 175 năm phát triển thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh thư, vận tải, bán lẻ và các lĩnh vực liên quan Năm

1992, Bưu chính Malaysia đã được chuyển đổi thành công ty và hoạt động như là một công ty của chính phủ (GLC)

Hiệu quả tài chính của Bưu chính Malaysia lúc đó đang sụt giảm với doanh thu hoạt động giảm từ 109 triệu Ringit năm 2005 xuống 82 triệu Ringgit năm 2009 Việc quản lý mới đã bắt đầu vào cuối năm 2008 mặc dù đến năm 2011 công ty này đối mặt với thua lỗ như một công ty bình thường

Do đó lãnh đạo công ty đã xây dựng một kế hoạch chuyển đổi tổng thể trong

ba năm, được thông qua vào tháng 8/2009

Điểm khởi đầu cho việc chuyển đổi này là một định hướng chiến lược rõ ràng: tập trung vào việc kinh doanh cốt lõi là thư, vận tải và bán lẻ trong nước trong thời gian ba năm Việc chuyển đổi được dựa trên năm trụ cột, bắt đầu bằng các chữ cái FOCUS trong tiếng Anh:

Tập trung (Focus) vào các nhu cầu của khách hàng: hình thành các giải pháp mới để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng luôn có nhu cầu thay đổi

Tối ưu trong hoạt động (Operation Excellence): Thúc đẩy những tiến

bộ công nghệ mới nhất để cải tiến hiệu quả

Tập trung (Concentrate) vào kinh doanh cốt lõi: bám sát việc kinh

dưỡng các tài năng để nuôi dưỡng nhóm lãnh đạo tương lai

Củng cố hình ảnh (Strengthen Image): Làm mới diện mạo và cảm hứng của các quầy giao dịch bưu chính và đơn giản hóa các quá trình để thỏa mãn khách hàng

Có tất cả 39 sáng kiến đã được xác định để triển khai trong giai đoạn chuyển đổi ba năm Những sáng kiến này bao gồm việc tăng doanh thu bằng cách giới thiệu các sản phẩm, sáng kiến mới để giảm các chi phí và cải tiến chất lượng dịch vụ Danh mục này được bổ sung nhờ các sáng kiến nhân sự phát triển tài năng và các sáng kiến quảng bá hình ảnh của Bưu chính Malaysia thông qua việc thay đổi thương hiệu của công ty một cách toàn diện Giữa năm 2011 là hết một nửa thời gian của kế hoạch chuyển đổi 3 năm

và việc cải tiến hiệu suất đã thực sự có kết quả So với năm 2009 doanh thu đã tăng từ 903 triệu Ringgit lên 1.015 triệu Ringgit (+12.4%) và lợi nhuận hoạt động đã tăng từ 82 triệu Ringgit lên 106 trệu Ringgit (+29.3%) Các thành quả khác bao gồm việc giới thiệu điểm Internet bưu chính “PostMe.com.my”, các cải tiến dịch vụ như bao phủ chuyển phát D+1, giảm thời gian chờ đợi tại các quầy bưu chính và các hoạt động của trung tâm gọi

Chương trình chuyển đổi thành công của Bưu chính Malaysia đã mang lại một số bài học có thể áp dụng rộng rãi vào ngành bưu chính:

(1) Xác định rõ các mục tiêu chuyển đổi

(2) Cam kết và củng cố: đạt được sự đồng thuận của những người liên quan trước khi bắt đầu chuyển đổi và sắp xếp quản lý và nhân viên trong các mục tiêu chuyển đổi

(3) Kết hợp mục tiêu từ dưới lên và từ trên xuống do đó để xây dựng dựa trên các sáng kiến hiện nay những cũng dựa trên các ý tưởng mới

(4) Tập trung vào danh mục các sáng kiến phù hợp

Có các sáng kiến riêng

(6) Xác định một kế hoạch truyền thông được điều chỉnh phù hợp cho các nhóm mục tiêu khác nhau

1.6.2 Bưu chính Canada tập trung đầu tư thiết bị

Hàng ngày, Bưu chính Canada (Canada Post) chuyển phát 45 triệu thư đến 15 triệu địa chỉ để giúp khách hàng liên lạc, gửi và nhận các thanh toán, quảng cáo và vận chuyển hàng hóa Bưu chính Canada đang tiến hành làm mới hạ tầng quốc gia và chương trình này được gọi là Chuyển đổi Bưu chính (Postal Transformation) Chương trình nhiều năm này gồm những đầu tư lớn vào thiết bị, công nghệ và các quy trình sẽ mang đến phạm vi và khả năng tiếp cận cho nhân viên, khách hàng ở cả các kênh vật lý và điện tử, truyền thông mục tiêu hơn và các cơ hội để xây dựng mối quan hệ khách hàng

Mục tiêu của Bưu chính Canada là nâng cao hiệu suất và hiệu quả, giảm lượng thư không thể chuyển phát và xây dựng nền tảng cho các dịch vụ mới

và được cải tiến Bưu chính Canada tự hào là đã mở được một nhà máy xử lý thư mới gần sân bay quốc tế trong năm 2010 Nhà máy hiện đại này được đặt gần các dịch vụ vận tải hàng không và mặt đất đã giúp cho việc tiếp cận của các khách hàng tăng lên

Như một phần của kế hoạch chuyển đổi bưu chính, Bưu chính Canada đang triển khai các đầu tư đáng kể trên toàn lãnh thổ Canada Nhiệm vụ của Chương trình chuyển đổi này là “làm mới mạng lưới vật lý và điện tử của Bưu chính Canada để hình thành Bưu chính hiện đại”

Mục tiêu của Bưu chính Canada là hiện đại và/hay thay thế các nhà máy, thiết bị và các quy trình lỗi thời, nâng cao hiệu quả, hiệu suất và an ninh của nhân viên và để xây dựng một nền tảng cho các khả năng cung cấp dịch vụ mới Lợi ích của những thay đổi thiết bị này bao gồm:

ngừng máy giảm; Việc xử lý thủ công giảm và các quy trình và mô hình chuyển phát hợp lý hơn

 Cải tiến các cung cấp hiện nay: Thông tin nhiều và kịp thời hơn để theo dõi bưu kiện/gói; việc theo dõi thư thông suốt được tăng lên; Hiệu suất đọc mã vạch và nhận dạng địa chỉ được tăng lên

 Tái định hướng thư tốt hơn: Khả năng tái định hướng trên cùng hướng tạo ra sự quay vòng nhanh hơn, Khả năng tái định hướng bưu kiện

cũng nằm trong giai đoạn lập kế hoạch

 Quản lý địa chỉ được cải tiến: đã làm cho thư không thể chuyển phát

được giảm đi và việc lợi nhuận từ đầu tư tốt hơn

1.6.3 Bưu chính Australia: Sẵn sàng cho tương lai - Chương trình làm mới kinh doanh

Tháng 4/2010, Bưu chính Australia (Australia Post) công bố thực hiện một chương trình chuyển đổi tổ chức 5 năm với tên gọi Sẵn sàng cho tương lai (Future Ready) Chương trình này thiết lập các nền tảng để hình thành một Bưu chính Australia bền vững và trọng tâm vào khách hàng

Thế giới đã tiến lên và đã chuyển từ điện tín sang điện thoại, Bưu chính Australia phải nắm lấy cơ hội số Chương trình sẵn sàng cho tương lai cho phép Bưu chính Australia làm mọi thứ đã làm trong thế giới vật lý có thể làm trong thế giới số Theo chương trình này, một nền tảng phát triển mạnh mẽ được trông cậy vào việc kinh doanh bưu kiện, bán lẻ, chuyển phát nhanh từ doanh nghiệp đến doanh nghiệp thay cho lưu lượng thư giảm Điều này có thể thực hiện được nhờ xây dựng văn hóa hướng tới khách hàng, hợp tác với trách nhiệm và sự thông suốt mạnh mẽ, Giám đốc điều hành và CEO của Bưu chính Australia Ahmed Fahour cho biết

Những đơn vị kinh doanh chiến lược theo Chương trình này của Bưu chính Australia bao gồm: Dịch vụ bưu chính, Bán lẻ, Chuyển phát hàng và

Các dịch vụ điện tử

Bộ phận dịch vụ bưu chính có nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ thư và bưu kiện cho phép Bưu chính Australia ngăn chặn việc sụt giảm thư bằng việc tăng trưởng bưu kiện Trong khi Internet là đối thủ số 1 của việc kinh doanh thư nhưng với bưu kiện thì Internet là người bạn tốt

Bộ phận dịch vụ bán lẻ có trách nhiệm về mọi việc Bưu chính Australia thực hiện và mọi sản phẩm, dịch vụ Bưu chính Australia cung cấp ở 4.433 cửa hàng bán lẻ Bưu chính Australia hiện diện ở khắp các trung tâm, thị trấn

ở Australia và Bưu chính Australia muốn trở thành trung tâm của các dịch vụ quan trọng được tin cậy như hộ chiếu, thẩm định nhận thực, thanh toán và nhiều hơn thế

Bộ phận Chuyển phát nhanh giám sát vận tải của Bưu chính Australia và việc kinh doanh kho vận, các doanh nghiệp liên doanh bao gồm Chuyển phát nhanh hàng không Australia, Chuyển phát nhanh Star Track và Sai Cheng Logistics Bộ phận này tập trung vào thị trường doanh nghiệp đến doanh nghiệp với trọng tâm là Australia và châu Á

Bộ phận dịch vụ điện tử là đơn vị kinh doanh mới tập trung vào các cơ hội như an ninh, chứng thực nhận dạng, truyền thông số, các sáng kiến thương mại điện tử và các dịch vụ khác có thể cung cấp bằng đường điện tử, để củng

cố mạng vật lý của Bưu chính Australia

Chương trình chuyển đổi này sẽ tái cấu trúc Bưu chính Australia trong hai năm 2010 và 2011 và sau đó sẽ chuyển sang giai đoạn xây dựng lại và phát triển từ năm 2012

1.6.4 Cấu trúc nhân sự ở Bưu chính Singapore để chuyển đổi và tăng trưởng

Tháng 1/2011, Bưu chính Singapore ra thông báo việc sắp xếp lại tổ

các dịch vụ bưu chính và doanh nghiệp Ông Ng Hin Lee tiến hành các nỗ lực chuyển đổi trong việc kinh doanh thư của SingPost và tập trung hơn vào các dịch vụ bưu chính, các giao dịch chiến lược và các dịch vụ hỗ trợ của công ty này

Ông Wolfgang Baier được bổ nhiệm làm CEO phụ trách lĩnh vực quốc tế

để thúc đẩy việc khu vực hóa và các nỗ lực đa dạng hóa của SingPost Những kinh nghiệm quốc tế của ông đặc biệt trong lĩnh vực kho vận là chìa khóa cho việc mở rộng của SingPost trong khu vực, tạo doanh thu trong lĩnh vực kho vận và các lĩnh vực kinh doanh phi bưu chính khác Ông cũng phụ trách lĩnh vực kho vận, các dịch vụ bán lẻ và tài chính, bán hàng và tiếp thị cũng như các giải pháp Quantium Ông Baier, đã làm việc với SingPost về các sáng kiến trong 5 năm qua và gia nhập SingPost ngày 7/2/2011 Ông Lim Ho Kee, Chủ tịch của SingPost cho biết: Ngành Bưu chính đang đối mặt với các thách thức to lớn đặc biệt là nhờ các công cụ điện tử Trên toàn cầu, lưu lượng thư giảm SingPost đã bắt đầu chuyển đổi việc kinh doanh 7 năm trước và khá thành công trong việc đảo chiều xu hướng sụt giảm thư SingPost hy vọng và

tự tin có lý do rằng có thể tiếp tục con đường chuyển đổi này

Ban điều hành của SingPost nhận thấy sự cần thiết phải đẩy mạnh các nỗ lực chuyển đổi để thích nghi hoàn cảnh và tăng trưởng Đồng thời, SingPost cam kết những lợi ích tốt nhất của các cổ đông khác nhau, các nghĩa vụ xã hội

và dành các nguồn lực riêng để đảm bảo một cấp dịch vụ tốt mà công chúng mong đợi SingPost cũng hướng tới các cổ đông, nhân viên, khách hàng để tiếp tục tăng trưởng cả trong nước và khu vực và duy trì sự bền vững

Với một đội ngũ quản lý được củng cố và các nguồn lực đi cùng để tập trung hơn vào các dịch vụ bưu chính cũng như việc toàn cầu hóa và các nỗ lực đa dạng hóa, SingPost mong muốn đạt đến các hiệu suất cao hơn

Để chuyển đổi thành công, bưu chính các nước phải đánh giá tình hình

của mình, xác định và triển khai các chương trình chuyển đổi phù hợp với nước mình

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY

BƯU CHÍNH VIETTEL (VIETTEL POST)

2.1 Giới thiệu chung về Viettel post

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Trải qua 15 năm hoạt động, Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel đã

có 3 lần đổi tên: Trung tâm phát hành báo chí (1/7/1997); Công ty TNHH Nhà nước một thành viên (2006); Công ty cổ phần Bưu chính Viettel (3/2009); Từ ngày 13/4/2012 đến nay là Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

ba Mạng lưới mở rộng 162 bưu cục, 683 trung tâm Huyện, gần 6000 trung tâm xã

Được cấp phép chuyển phát nhanh trên toàn quốc, và quốc

tế Đổi tên thành công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel

Mở rộng kinh doanh các dịch

vụ gia tăng trên toàn quốc Vận chuyển văn phòng phẩm, viễn thông kinh doanh vận tải

và kho bãi

Nghiên cứu mở mạng lưới sang thị trường Cambodia

Chuyển đổi thành Công ty

cổ phần Bưu chính Viettel

Triển khai phần mềm quản lý giám sát trực tuyến và tra cứu vận đơn online Thành lập chi nhánh Bưu chính Viettel Cambodia

Thành lập thêm

3 công ty thành viên

- Công ty Bưu chính Viettel

Hà Nội

- Công ty Bưu chính Viettel

Hồ Chí Minh

- Công ty Bưu chính Liên tỉnh

- Nâng cấp chi nhánh thành công ty Bưu chính Viettel Cambodia

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh

Tầm nhìn: Trở thành nhà cung ứng dịch vụ chuyển phát hàng đầu tại

Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới (quan điểm mạng lưới đi trước kinh doanh theo sau, tập trung ứng dụng công nghệ thông tin và tự động hóa hướng tới sự phát triển bền vững)

Sứ mệnh: Sáng tạo để phục vụ con người

+ Tạo ra cơ hội việc làm khoảng 15.000 lao động

+ Cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt nhất với giá bán thấp hơn từ 5-10% bình quân của thị trường

+ Dịch vụ tận tay khách hàng mọi lúc, mọi nơi: tiếp cận dịch vụ sau 15 phút Bưu chính Viettel mạng lưới rộng hơn, sâu hơn, đi xa hơn để gần con người hơn

Triết lý kinh doanh: Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể

riêng biệt cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liên tục đổi mới, cùng khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo; Kinh doanh gắn với trách nhiệm xã hội;

Quan điểm mạng lưới đi trước kinh doanh theo sau, tập trung ứng dụng công nghệ thông tin và tự động hóa hướng tới sự phát triển bền vững

2.1.4 Các giá trị cốt lõi của Viettel post

(1) Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý;

(2) Trưởng thành qua những thách thức và thất bại;

(3) Thích ứng nhanh là sức mạnh của cạnh tranh;

Dịch vụ bưu kiện, dịch vụ vận tải trong nước

Đại lý dịch vụ Chuyển phát Quốc tế:

Chuyển phát nhanh Quốc tế

Bưu kiện Quốc tế

Cung cấp các sản phẩm văn phòng phẩm

Đại lý phát hành báo chí: cung cấp báo, tạp chí trong nước từ 180 tòa

soạn trong nước và quốc tế đến tay độc giả

Dịch vụ viễn thông: kinh doanh sim, thẻ cào, và thiết bị đầu cuối của

Viettel

Dịch vụ vận tải – kho vận: với 150 xe ô tô, hệ thống kho bãi tại các

trung tâm lớn với tổng diện tích 10.000m2

2.1.6 Thị phần của Viettelpost

Hình 2.2: Thị phần của Viettelpost trong các năm gần đây

Nguồn: Phòng kinh doanh, Tổng công ty Bưu chính Viettel

- VN Post là đối thủ có thị phần lớn nhất đang bị chia sẻ thị phần cho các công ty khác từ 42% năm 2008 xuống còn 36.26% vào năm 2011

- Bưu chính Viettel có thị phần trong nước lớn thứ 2 đang có bước tăng trưởng dần về thị phần tuy nhiên còn cách xa đối thủ dẫn đầu

- Các công ty chuyển phát khác cung cấp dịch vụ chủ yếu là chuyển phát nhanh với chất lượng cao nhưng tập trung chính vào khu vực các thành phố lớn, các khu vực phát triển, các khu công nghiệp… đang có tốc độ tăng trưởng tốt

2.2 Phân tích chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel

36.26 38.00 41.25 42.06

15.43 15.67 16.30 10.29

8.86 9.75 12.07 12.26

8.23 7.82 8.03 8.95

8.18 10.16 9.54 14.95

23.40 18.60 12.81 11.49

VN Post DH L EMS Viettel Post TNT - Viettrans Others

- Giá trị cốt lõi của Viettelpost được sử dụng và phát triển tốt nhất

- Chỉ có khác biệt hóa trên cơ sở sử dụng năng lực cốt lõi thì mới tránh được cạnh tranh về giá, và mở ra thị trường, nhu cầu mới không đánh bại đối thủ cạnh tranh theo quan điểm “đối thủ sống còn” mà làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết

- Tập trung vào các hạn chế chứ không vào chi phí

2.2.2 Thực trạng triển khai thực hiện chiến lược

Năm nội dung của chiến lược khác biệt hóa bắt đầu được Viettel Post tập trung thực hiện từ năm 2013 và được tóm tắt qua bảng 2.1 dưới đây:

Bảng 2.1: Các nội dung chiến lƣợc đã triển khai thực hiện

1

Phát triển hệ thống bưu cục đến các tuyến huyện Sử

dụng đội ngũ cộng tác viên địa bàn Viễn thông thu cho

việc phát bưu gửi tuyến phát cấp huyện, xã

2013 -2015

2

Ký hợp tác chiến lược với các sàn thương mại điện tử

Việt Nam, kênh bán hàng qua truyền hình (Ladaza,

shipchung, vatgia, tvshopping…)

2013

3

Ký hợp tác với Sagawa, Yamato về hợp tác chuyển phát

4

Triển khai dịch vụ khai thuê hải quan, kinh doanh kho

5

Ký hợp tác với Chinapost về hợp tác vận chuyển trao đổi

bưu gửi quốc tế tại Quảng Đông, Quản Tây Trung Quốc

với VN

02/2013

Nguồn: Phòng hành chính tổ chức, Tổng công ty Bưu chính Viettel

2.2.3 Kiểm tra và đánh giá chiến lược

2.2.3.1 Phát triển hệ thống bưu cục tuyến huyện, sử dụng đội ngũ cộng tác viên địa bàn viễn thông thu – phát bưu gửi, 2500 bưu cục huyện

và 25000 tuyến phát cấp huyện, xã

Số liệu bảng 2.2 cho thấy độ phủ của Bưu chính Viettel trong những năm vừa qua liên lục tăng, đặc biệt độ phủ đến các huyện thị đã đạt 99% loại trừ 8 huyện đảo Tuy nhiên việc sử dụng công tác viên của Viettel telecom chưa đạt được theo kế hoạch đặt ra, số lượng công tác viên được sử dụng làm bưu chính mới chỉ được thực hiện từ việc chủ động hợp tác từ các chi nhánh tỉnh chứ chưa hợp tác một cách có hệ thống từ trên xuống

Bảng 2.2: Tình hình phát triển mạng lưới giai đoạn 2010- 2013

STT Nội dung

đánh giá Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Ghi chú

1

Độ phủ theo

huyện thị 538/708 589/708 638/708 700/708

708 huyện

Nguồn: Phòng hành chính tổ chức, Tổng công ty Bưu chính Viettel

2.2.3.2 Ký hợp tác chiến lược với các sàn thương mại điện tử Việt Nam, kênh bán hàng qua truyền hình (Ladaza, shipchung, vatgia,

Việt Nam Việc xây dựng chiến lược để phục vụ ngành này là một chiến lược đúng đắn của Viettelpost được thể hiện bằng số liệu tăng về sản lượng và doanh thu như bảng 2.3 Với tốc độ tăng trưởng này, Bưu chính Viettel cần phải có sự chuẩn bị kỹ hơn để đảm bảo năng lực cung cấp dịch vụ

Bảng 2.3: Tình hình phát triển khách hàng thương mại điện tử giai đoạn

Nguồn: Phòng Kinh doanh, Tổng công ty Bưu chính Viettel

2.2.3.3 Ký hợp tác với Sagawa, Yamato về hợp tác chuyển phát quốc

tế tuyến Việt Nam – Nhật Bản

Trong năm 2013 Viettel post đã xây dựng các chương trình cho các bên tìm hiểu về nhau thông qua việc mỗi bên cử các các bộ sang trực tiếp làm việc cùng bên kia để hiểu rõ về nhau trên quan điểm 3 cùng “ Cùng làm, cùng ăn, cùng ở” Tuy nhiên việc ký kết vẫn chưa được thực hiện mà mới chỉ dừng lại

là đối tác vận chuyển của nhau

2.2.3.4 Triển khai dịch vụ khai thuê hải quan, kinh doanh kho ngoại quan tại Lạng Sơn

Viettel đã cử 25 nhân viên đi học lớp nghiệp vụ hải quan do Tổng cục Hải quan tổ chức học và cấp chứng chỉ Tháng 6 năm 2013 đã chính thức khai chương dịch vụ khai thuê hải quan, kinh doanh kho ngoại quan tại Lạng Sơn Tuy kết quả đạt được chưa cao nhưng đây cũng là một chiến lược đúng đắn để phát huy được thế mạnh của Viettel Post