Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh nam hà nội

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh nam hà nội

Lời nói đầu

Cơ chế thị trờng ngày nay đòi hỏi bất kì doanh nghiệp nào cũng phải năng động bắt kịp với những sự thay đổi liên tục ,đứng vững và ngày càng phát triển Mỗi một doanh nghiệp là tổ chức trong 1 hệ thống kinh tế Nó chứa đựng nhiều bộ phận với nhiều bộ phận với nhiều hoạt

động khác nhau.Để đảm bảo cho một mục tiêu chung thì mỗi bộ phận cũng phải đợc tổ chức linh hoạt ,năng động và có hiệu quả nhất

Cơ cấu tổ chức ngày càng có vai trò ngày càng quan trọng và có ảnh hởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh các hoạt động khác trong doanh nghiệp .Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là nhằm hoàn thiện quá trình quá trình sản xuất kinh doanh ,phát huy cao nhất năng lực của từng cá nhân trong việc phục vụ tổ chức ,sử dụng tiết kiệm và năng suất nhất các yếu tố cấu thành sản xuất đồng thời tạo ra bộ máy gọn nhẹ ,linh hoạt thích ứng nhanh nhạy và luôn có những b ớc đi đúng

đắn trong từng giai đoạn cụ thể theo định h óng phát triển lâu dài Trong quá trình thực tập ở chi nhánh ,sau khi đã hoà mình vào thực

tế sản xuất của chi nhánh thấy mặc dầu chi nhánh đã có cơ cấu tổ chức tơng đối hoàn thiện tuy nhiên vẫn còn nổi lên nhiều bất cập Để khắc phục và hoàn thiện trong thời gian tới nhằm phát huy hơn nữa vai trò của cán bộ lãnh đạo nói riêng cũng nh cơ cấu tổ chức của chi nhánh nói chung em nhận thấy nhất thiết cần thiết phải đi sâu tìm hiểu nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và đã chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu

tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội ” làm chuyên đề thực tập với mục đích :

♦ Hệ thống hoá kiến thức về cơ cấu tổ chức

♦ áp dụng lý thuyết cũng nh các phơng pháp phân tích đã học để từ đó nghiên cứu đánh giá cơ cấu tổ chức và đ a ra các giải pháp hoàn thiện

Kết cấu của chuyên đề gồm các phần chính nh sau :

đặc biệt là thầy Vũ Xuân Đốc đã rất tận tình h ớng dẫn giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập của mình

Sinh viên Đinh Mạnh Hà

Chơng 1

Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức

I Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức

I.1 Cơ cấu tổ chức

1 1.Khái niệm về cơ cấu

Cơ cấu “là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lợng khác nhau ,những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung “.(1)

Đó là là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ Những bộ phận này phải thực hiện các chức năng riêng biệt ,đó là chức năng về tài chính,tiêu thụ, marketing các chức năng này không độc lập với nhau mà nó có sự phối hợp…chặt chẽ để cùng thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức Đó là ,việc nâng cao hiêum quả sản xuất kinh doanh của tổ chức

2.Khái niệm tổ chức :

Nói đến khái niệm “Tổ chức” nhiều nhà kinh tế học đã đa ra các khái niệm khác nhau dựa trên những góc độ khác nhau Tổ chức “là một phần của công việc quản lý ,bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định trớc về các vai trò của từng khâu ,từng cấp ,từng bộ phận và của từng ngời “(2).

Tổ chức là nhằm hình thành các nhóm chuyên môn hoá ,các phân hệ tạo nên

tổ chức để cùng góp phần vào hoạt động của tổ chức đạt tới mục tiêu mong muốn Tổ chức còn là sự bố trí ,sắp xếp các bộ phận đợc chuyên môn hoá theo

chức năng trong 1một tổ chức sao cho các bộ phận đó phố hợp hoạt động nhịp nhàng ,không chồng chéo ,không trùng lặp Tổ chức “là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tơng tác lẫn nhau cùng làm việc hớng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ của đợc xác định theo cơ cấu nhất định ”(3)

Tổ chức là do con ngời tập hợp lại mà thành về cơ bản định nghĩa này nhấn mạnh tổ chức bao gồm những con ngời hơn là những máy móc thiết bị Con ngời trong tổ chức cần phải làm việc để hớng tới mục tiêu chung nào đó

và phối hợp hoạt động.Mối quan hệ của con ngời đợc xác định theo cơ cấu nhất định

3.Khái niệm cơ cấu tổ chức :

Cơ cấu tổ chức :“là tổng hợp các bộ phận ,đơn vị khác nhau có mối liên hệ

và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau ,đợc chuyên môn hoá và có trách nhiệm ,quyền hạn nhất định đợc bố trí theo những cấp ,những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung xác

định của tổ chức”.(4)

Cơ cấu tổ chức đợc chia thành nhiều tầng ,nhiều cấp tuỳ theo vào yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức Việc phân chia đó là đòi hỏi khách quan ,vừa có yếu tố chủ quan Trong các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp nói riêng ,cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất

3.1 Cơ cấu bộ máy quản lý :

Bộ máy quản lý của một tổ chức :là một hệ thống những con ngời làm việc với các phơng tiện của tổ chức đợc liên kết theo một só nguyên tắc và quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt đợc các mục tiêu đã định (5).Thực chất bộ máy quản lý là chủ thể quản lý của hệ thống Bộ máy quản lý của một tổ chức

1 ( 1 ) (2) (3 ) Giáo trình phân tích lao động xã hội Chủ biên ts Trần Xuân Cầu

gồm hai hệ thống :Hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng Hai hệ thống này

có sự tách rời nhau trong bộ máy quản lý ,xác định rõ vị trí trong bộ máy 2

Hệ thống chỉ huy :Bao gồm các quyết định ,các quyền lực của chủ thể

quản lý áp dụng lên đối tợng bị quản lý

Hệ thống chức năng :Đó là những công việc ,nhiệm vụ đợc xác định rõ

ràng cho từng cấp ,từng đối tợng ,từng lĩnh vực

Nhng chúng lại bổ sung cho nhau từ hệ thống chỉ huy mà hệ thống chức năng

đợc thực hiện

Bộ máy quản lý chịu tác động của những nhân tố sau:

Nhóm nhân tố thuộc về chủ thể quản lý :Nh tình trạng về trình độ phát

triển của chủ thể quản lý ,tính chất và mục tiêu hệ thống đặt ra

Nhóm nhân tố thuộc về lĩnh vực quản lý :Mức độ chuyên môn hoá ,bộ

phận hoá ,tập trung hoá của các hoạt động quản lý ,quy mô của quản lý và khả năng bao quát của các cán bộ quản lý ,chính sách sử dụng cán bộ trong hệ thống ,quan hệ lợi ích tồn tại giữa cá nhân trong hệ thống

Các nhân tố khách quan hay môi trờng bên ngoài của nh : kinh tế chính trị ,xã hội ,phong tục tập quán và các yếu tố chủ quan :Đối tợng ,đặc điểm ,trình độ quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : “Là quá trình xác định các chức

năng ,các bộ phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện các chức năng quản lý” (6 3 )

3.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất :

Bao gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ sản xuất Tuỳ theo tính chất sản xuất ,cơ cấu tổ chức có thể đợc phân

2 ( 4) (5) Giáo trình phân tích lao động xã hội Chủ biên TS Trẫn Xuân Cầu

3(6 ) Giáo trình phân tích lao động xã hội Chủ biên ts Trần Xuân Cầu

thành cơi cấu tổ chức chuyên môn hoá hoặc cơ cấu tổ chức tổng hợp.Trong một doanh nghiệp ,đó là những phân xởng ,các bộ phận sản xuất phối hợp với nhau iitrong quá trính sản xuất

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có mối quan hệ chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ chức Việc đánh giá một tổ chức không chỉ chú ý đến cơ cấu các bộ phận hợp thành của tổ chức

mà quan trọng hơn là tập thể những con ngời trong các bộ phận đó Các bộ phận trong tổ chức đợc tách đến đâu thì tập thể những con ngời trong tổ chức

đợc tách đến đó Cơ cấu tổ chức và cơ cấu lao động gắn bó chặt chẽ với nhau ,trong đó cơ cấu tổ chức quyết định cơ cấu lao động

II Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức

Yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phải phối hợp đựoc những nhiệm vụ và công việc để đạt đợc những kết quả mà tổ chức đó mong muốn Để phối hợp đợc những nhiệm vụ ,công việc đó nhà quản lý cần phải quan tâm hơn đến các yếu tố chủ chốt sau :chuyên môn hoá bộ phận hoá ,phạm vi quản lý và hệ thống điều hành

Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ ,công việc sao cho phù hợp ,thiết lập quy mô quản lý và hệ thống quan hệ báo cáo giữa những ngời lao động trong tổ chức

II.1.Chuyên môn hoá công việc

Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chức đợc phân chia thành các bớc công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau đợc thực hiện bởi những ngời lao động cụ thể khác nhau.Bản chất của chuyên môn hoá công việc là một công việc trọn vẹn không chỉ

do một cá nhân thực hiện mà nó đợc chia ra thành các bớc ,mỗi bớc đợc một cá nhân riêng biệt hoàn thành Điều cốt lõi ở đây là một cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộ Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng

lao động một cách có hiệu quả Tổ chức có thể giảm đợc chi phí đào tạo và có thể nhanh chóng dễ dàng tìm đợc và đào tạo đợc ngời lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại Mặt khác hiệu quả và năng suất lao động của ngời lao động có thể đợc nâng cao do họ thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số công việc

Tuy nhiên ,ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh ởng tiêu cực tới năng suất lao động ,sự thoã mãn công việc và tốc độ thuyên chuyển công việc Mặt khác ,mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ tạo ra sự nhàm chán ,căng thẳng cho ngời lao động làm ảnh hởng tới năng suất công việc Phần lớn các nhà quản lý hiện nay không xem chuyên môn hoá công việc

h-là phơng tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao năng suất

II.2 Bộ phận hoá

Bộ phận hoá:“là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá việc tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung đợc phối hợp với nhau”(4).Hay nói một cách khác ,bộ phận hoá là cách mà theo đó những nhiệm vụ công việc đợc kết hợp với nhau và đợc phân bổ cho những nhóm làm việc Để nhóm các nhiệm vụ công việc ,nhà quản lý có thể sử dụng bốn phơng pháp bộ phận hoá sau :

Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ

,công việc dựa trên các chức năng kinh doanh nh :marketing sản xuất ,quản trị nhân lực ,tài chính Theo cách bộ phận hoá này ,những ngời lao động thờng xuyên phối hợp ,giao tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một phòng ban Trong phòng ban này ,những ngời lao động cùng làm những công việc tơng tự nhau do đó họ có thể học hỏi nhau về chuyên môn ,trao đổi thông tin,chia sẻ với nhau những kinh nghiệm ,những cơ hội và những khó khăn Từ đó ,tạo

điều kiện phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ chuyên môn của từng bộ phận phòng ban

4( ) Giáo trình hành vi tổ chức Chủ biên TS Bùi Anh Tuấn

Sơ đồ1 :Bộ phận hoá theo chức năng

Bộ phận hoá theo sản phẩm:Các nhiệm vụ cũng có thể đợc bộ phận hoá dựa

trên các loại sản phẩm dịch vụ của tổ chức ở đây những ngời lao động cùng

làm việc với một loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của cùng

một Bộ phận mà không quan tâm đến chức danh kinh doanh của họ Tổ chức

có thể là nơi hội nhập của nhiều ngời có chức năng chuyên môn sâu trong các

cấp quản lý của công ti Bộ phận hoá theo sản phẩm hoặc dịch vụ góp phần

làm tăng cờng sự giao tiếp ,sự tơng tác giữa những ngời lao động trong sản

Phòng Marketing

Phòng Tài chính

Bộ phận hoá theo khu vực và lãnh thổ :Là những nhóm hoạt động hay

nhóm ngời lao động đợc tổ chức theo vùng địa lý Thực tế mỗi khu vực là một

bộ phận đợc tổ chức theo đặc điểm địa lý Nếu khách hàng của một tổ chức c

trú rải rác trên một diện tích địa lý rộng ,hình thức bộ phận hoá này có thể

phát huy tác dụng

Bộ phận hoá căn cứ vào loại khách hàng cụ thể mà tổ chức hớng tới :Cơ

sở cho phép phơng pháp bộ phận hoá theo khách hàng là quan điểm cho rằng

khách hàng trong mỗi Bộ phận có những loại vấn đề và nhu cầu giống nhau và

chúng có thể đợc các nhà chuyên môn giải quyết một cách thoả đáng nhất ở

từng loại khách hàng

II 3 Phạm vi quản lý

Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lợng nhân viên ở các cấp mà

một ngời quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả Phạm vi quản lý gồm

Phó giám đốc khu vực Châu âu

Phó giám đốc khu vực Châu Mỹ

Phạm vi quản lý rộng khi có số lợng lớn nhân viên chịu sự kiểm soát trực tiếp của một ngời quản lý Ngợc lại một phạm vi quản lý hẹp khi một nhà quản

lý điều hành một số lợng nhờ nhân viên dới quyền

Ngời quản lý có phạm vi hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên của mình và sát sao với công việc hàng ngày hơn Do vậy ,ngời quản lý có thể có những hớng dẫn ,hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó khăn nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả công việc cao Tuy nhiên ,vì ngời quản lý có xu hớng kiểm soát chặt chẽ nhân viên nên ít nhiều cũng có thể làm giảm tính tự chủ và sáng tạo của nhân viên Xu hớng trong những năm gần đây là mở rộng phạm vi quản lý Phạm vi quản lý rộng phù hợp với việcđẩy mạnh giảm chi phí ,tăng tốc độ ra quyết định ,nâng cao tính linh hoạt ,gần gũi hơn với khách hàng và trao quyền cho nhân viên của công ti Nhằm đảm bảo các hoạt động của mình không bị suy yếu do mở rộng phạm vi quản lý ,các tổ chức đã đầu t đáng kể về công tác đào tạo nhân viên

II.4 Hệ thống điều hành

Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục

từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức

Hệ thống điều hành đợc xây dựng xuất phát từ nhu cầu của nhà quản lý trong việc phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức

Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý đa các mệnh lệnh

và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải đợc thi hành Nhằm tạo điều kiện cho phối hợp hoạt động ,câc tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lý một chỗ dùng trong hệ thống ra điều hành và trao cho ngời quản lý một mức độ quyền lực để ngời đó thực hiện trách nhiệm của mình Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên tục của quyền lực Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trực tiếp trớc một cấp trên Nếu tính thống nhất

bị phá vỡ ,một thuộc cấp có thể phải đối mặt với các yêu cầu hợc u tiên trái ngợc nhau từ một số cấp trên

Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý Phạm vi quản lý có thể ảnh hởng tớ số lợng cấp bậc quyền lực trong tổ chức Nếu phạm

vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngợc lại.Mặt khác ,hệ thống điều hành có liên quan đến quy mô của tổ chức Khi quy mô của tổ chức tăng lên ,sự phức tạp của tổ chức yăng lên ,nhu cầu phố hợp các họat động trong tổ chức cũng tăng lên ,do vậy hệ thống điều hành trong tổ chức cũng tăng lên

II.5.Tập quyền và phân quyền

Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định đựoc tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức

Tập quyền gắn với công việc những ngời quản lý cao nhất quyết định mọi vấn

đề quan trọng của tổ chức với sự không tham gia hoặc tham gia rất ít của các thuộc cấp trong tổ chức

Trái lại một tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyết

định của tổ chức đều có sự tham gia ,đóng góp ý kiến của các nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức Điều này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công việc của ngời lao động nhng mặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn cho những nhà quản lý trong việc phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ ở mọi cấp trong tổ chức tha,m gia vào quá trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán hành vi của họ

II.6.Chính thức hoá

1 Khái niệm

Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động của ngời lao động trong tổ thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức Hay nói một cách khác,chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ ,quy

định và các chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của ngời lao

động trong tổ chức

Mục đích chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của ngời lao

động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức Các luật lệ ,quy định có thể rất

rõ ràng đới dạng văn bản nhung cũng có thể ngầm định giữa những ngời trong

tổ chức Những quy định ,luật lệ rõ ràng đợc thể hiện ở bảm mô tả công việc ,văn bản chính sách hay những hớng dẫn văn bản ghi nhớ Những nguyênông thônắc ngầm định đựoc hình thành khinhững ngời lao động trong

tổ chức có thói quen làm việc theo cáh chung trong giai đoạn thời gian nhất

định

Chúng có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức có tỉ lệ trên lớn

và ngợc lại Mức độ chính thức hoá quá cao hay quá thấp đều có ảnh hởng không tốt tới hiệu quả hoạt động trong tổ chức Chính vì vậy ,vấn đề mà các nhà quản lý cần quan tâm là làm thế nào để xâu dựng những luật lệ ,quy định hợp lý hớng dẫn hành vi của ngời lao động trong tổ chức

Trong các tổ chức chính thức hoá quá thấp cách xử lý công việc không hoàn thành theo một chơng trình định sẵn và ngời lao động tơng đối đợc tự chủ trong công việc của mình Tính tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân tỉ

lệ nghịch với mức độ tiêu chuẩn hoá cách xử lý công việc của tổ chức Vì

vậy ,tiêu chuẩn hoá càng cao thì mức độ đầu t của ngời lao động vào công việc càng ít Tuy nhiên ,nếu mức độ chính thức hoá quá thấp thì các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân viên vì không

có một tiêu chuẩn và quy định nào cụ thể để phán xét hành vi của họ

III Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý

III.1 Mô hình tổ chức trực tuyến

Đây là mô hình đơn giản nhất,là một trong những cơ cấu bộ máy quản lý có cơ cấu tổ chức truyền thống Sự quản lý đợc tiến hành thẳng từ cấp quản lý cao nhất đến cấp quản lý thấp nhất của doanh nghiệp cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sụ tồn tại của hệ thống Đặc diểm quan trọng nhất của cơ cấu bộ máy quản lý này là đơn vị đới trực thuộc chỉ tiếp nhận mệnh lệnh của một ngời lãnh đạo cấp trên Mọi chức năng quản lý nh kế hoạch tài

vụ ,nhân sự đều do một ngời chịu trách ngiệm

Sơ đồ 3:Mô hình tổ chức trực tuyến

Ưu điểm :Mô hình này đơn giản ,rõ ràng do chỉ huy đồng nhất ,tạo điều kiện

thuận lợi cho việc thực hiện chế độ 1 thủ trởng

Ngời lãnh đạo chung

Nhợc điểm : Thiếu sự phân công hợp lý ,không có sự diều hành theo chiều

ngang ,dễ dẫn đến độc đoán do cá nhân quyết định Mô hình này đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện ,tổng hợp và tận dụng đợc sự giúp đỡ của các chuyên gia giỏi có trình độ về mặt quản trị

II.2 Mô hình trực tuyến- chức năng

Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên ,do đó mối liên hệ giữa cấp dới

và ngời lãnh đạo là một đơng thẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm

vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn ,những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của những cán bộ trực tuyến

Sơ đồ 3:Mô hình trực tuyến chức năng:–

Người lãnh đạo cấp 1

Đối tượng quản lý 3

Người lãnh đạo chức năng B

Người lãnh

đạo cấp 2

Người lãnh đạo chức năng B NĂNG

Người lãnh đạo chức năng CNgười lãnh đạo chức năng C

Ưu điểm :Là một hệ thống chỉ huy thống nhất ,tạo điều kiện thuận lợi cho

việc thực hiện chế độ một thủ trởng Ngời lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm

về kết quả công việc của ngời dới quyền, bộ máy gọn nhẹ,có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn Hệ thống này thực hiện hút đợc các chuyên gia vào lãnh

đạo giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo ,giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho ngời lanhx đạo ở cấp cao nhất

Nhợc điểm : Thông tin không ăn khớp với nhau ở hai cấp dẫn tới có sự

chồng chéo giữa các thông tin Cơ cấu này đồi hỏi ngời lãnh đạo tổ chức phải thờng xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng Ngời lãnh đạo phải có trình độ chuyên môn cao ,sự hiểu biết rộng

II.3.Mô hình trực tuyến- tham mu

Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm

đối với ngời thừa hành trực tiếp của mình ,khi gặp các vấn đề phức tạp ngời lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở Bộ phận tham mu giúp việc

Ưu điểm :Kiểu cơ cấu này cho phép ngời lãnh đạo tận dụng đợc những tài

năng chuyên môn của các chuyên gia ,tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp ý kiến trong kế hoạch sản xuất kinh doanh Giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức

Nhợc điểm:Đòi hỏi phải tìm kiếm đợc các chuyên gia giỏi trong những

lĩnh vực mà cần tham mu Hạn chế mức sử dụng kiến thức ,chuyên môn của các chuyên viên của tổ chức

II.4 Mô hình tham mu -chức năng trực tuyến :–

Trên cơ sở đảm bảo chức năng trực tuyến ,trong cơ cấu tổ chức này ngời lãnh đạo trực tiếp giao cho tổ chức năng một số quyền hạn nhất định

Mô hình này kết hợp giữa chỉ huy trực tuyến của các cấp lãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các Bộ phận chức năng do

đó giữ đợc u điểm của cơ cấu trực tuyến-chức năng đồng thời khắc phục đợc những nhợc của từng cơ cấu riêng lẻ

Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo đợc sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng trong việc ra quyết định và hớng dẫn kiểm tra Mệnh lệnh đợc truyền theo hớng quy định Ngời lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết

định cho ngời thừa hành ở các tuyến

Tuy nhiên cơ cấu này không thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và khó thống nhất giữa các Bộ phận chức năng ,chỉ bộc lộ những u nhợc điểm trong trờng hợp quy mô doanh nghiệp nhỏ ,công nghệ ổn định ,chỉ có một loại sản phẩm và dễ nắm bắt thị trờng tiêu thụ

Sơ đồ 4:Mô hình tham mu-chức năng trực tuyến –

Ưu điểm :Phát huy đợc năng lực chuyên môn của các Bộ phận chức

năng Đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp

Vẫn tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó có cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp Tạo điều kiện để đào tạo các chuyên gia trẻ

Lãnh đạo chức năng C

Lãnh đạo chức năng D

Cấpdưới

Cấpdưới

Cấpdưới

Cấpdưới

Cấpdưới

Nhợc điểm:Do có quá nhiều Bộ phận chức năng nên lãnh đạo phait tổ

chức họp hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí thời gian Thêm vào đó là sự mâu thuẫn trong nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất và phân định rõ quyền hạn và quan điểm Hạn chế mức dộ sử dụng kiến thức của các chuyên viên

IV Các yếu tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức

IV.1 Những yếu tố khách quan

-Chiến lợc kinh doanh của tổ chức :cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lợc kinh doanh mà tổ chức theo đuổi thì mang lại hiệu quả cao Hơn nữa cơ cấu tổ chức và chiến lợctc cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trờng bên ngoài Do vậy ,tổ chức có đợc thế cạnh tranh trên thị trờng –Khối lợng nhiệm vụ kế hoạch đợc giao :Là số lợng công việc mà cấp trên giao cho một tổ chức để thực hiện Khi khối lợng nhiệm vụ kế hoạch giao càng lớn thì số cấp quản lý trong tổ chức cũng tăng lên.Có nghĩa là tăng quy mô các phòng ban Ngợc lại khối lợng nhiệm vụ đợc giao càng nhỏ thì số cấp quản lý cũng giảm xuống và số phòng ban bị thu hẹp Vì vậy khối lợng kế hoạch nhiệm vụ đợc giao nhiều hay ít cũng ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức

Trình độ công nghệ ,kỹ thuật và mức độ trang bị cho lao động :Qua nghiên cứu về mối quan hệ giũa công nghệ ,kỹ thuật và cơ cấu tổ chức các nhà nghiên cứu đã lấy mức độ thông lệ của công nghệ để phân biệt các công nghệ với nhau Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thờng gắn với những cơ cấu mang tính bộ phận hoá cao và ngợc lại

Môi trờng tổ chức :Bao gồm yếu tố con ngời ,những tổ chức khác và các yếu

tố kinh tế ảnh hởng tới các hoạt động của tổ chức Môi trờng có thể là các yếu

tố văn hóa ,chính trị, kinh tế ,pháp luật hoặc cũng có thể là các nhà cung cấp ,các đối thủ cạnh tranh ,khách hàng ,nhà phân phối

IV.2 Những yếu tố chủ quan:

Quan hệ bên trong của tổ chức :Thể hiện ở hai phơng diện Mức độ kiểm soát của ngời lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên

Kiểm soát liên quan đến cơ cấu hành chính của một tổ chức Kiểm soát là mối quan hệ đầu vào ,quá trình biến đổi đầu ra của các doanh nghiệp

Mức độ hợp tác giữa các nhân viên chính là sự phối hợp sự quan tâm sự chia sẻ với nhau trong công việc vì mục tiêu chung của tập thể của công ti ,thái độ của nhân viên đối với lãnh đạo với đồng nghiệo và với nhiệm vụ đựoc giao.

Mức đảm nhận của các thành viên trong tổ chức :Đó chính là phạm vi quản lý của nhân viên trong tổ chức ,tức là một nhân viên hay ngời quản lý quản lý bao nhiêu nhân viên cấp dới

Chơng 2:

Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn 0 Và

ptnt chi nhánh nam hà nội

I Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức

1 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh

Vào những năm cuối của thế kỉ 20,nền kinh tế Việt Nam tiếp tục ổn định

và tăng trởng Hệ thống ngân hàng trong đó có ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam đã hoàn thành toàn diện trên các chỉ tiêu :Nguồn vốn ,d nợ và kết quả tài chính Kể từ ngày thành lập năm 1988 ,mạng lới các chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn đợc phát triển nhanh chóng nhng việc phát triển các chi nhánh đủ mạnh ở các địa bàn thành thị nhát

là trong hai đô thị lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh còn rất chậm Tại địa bàn quận thanh xuân Hà Nội với diện tích 913,2 km2 với 39142 hộ nhân khẩu là quận mới thành lập nhng lại tập trung nhiều cơ sở kinh tế lớn

nh nhà máy cao su sao vàng ,htuốc lá thăng long ,xà phòng Daso,tổng công ti Sông Đà ,tổng công ti đầu t và phát triển đô thị là quận trong quá trình đô…thị hoá với nhiều tiềm năng phát triển Tiếp giáp với quận Thanh Xuân là quận Hai Bà Trng và quận mới Hoàng Mai Đây là hai quận có diện tích lớn với số lợng dân c đông đúc và cũng tập trung nhiều cơ sở sản xuất lớn nh nhà máy kẹo Hải Hà,Tổng công ti lắp máy Lilama ,tổng công ti may Hà Nội cũng tập trung trên dịa bàn có nhiều trờng đại học và cao đẳng Đây là nguồn khách hàng lớn hiện tại và cũng là nguồn khách hàng trong tơng lai

Với sự thuận lơị về một thị trờng rộng lớn còn bỏ ngõ tuy nhiên trong vùng

ch-a có một cơ sở ngân hàng đủ lớn để khch-ai thác

Trong bối cảnh nh vậy ,thực hiện chỉ thị 06/2000/CT-NHNN ngày9/8/2000

của thống đốc ngân hàng nhà nớc Việt Nam ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam đã khai trơng một cơ sở chi nhánh ngân hàng loại 1

có trụ sở tại C3 Phơng Liệt nằm tại ngã ba là đầu mối giao thông quan trọng của cả ba quận trên với cơ sở vật chất khang trang

.Chi nhánh có chức năng và nhiêm vụ nh sau:

1 1 Huy động vốn :

• Khai thác và nhận tiền gửi tiết kiệm không kì hạn ,có kì hạn ,tiền gửi thanh toán của các tổ chức cá nhân thuộc mọi thành phần kinh

tế trong và ngoài nớc bằng đồng Việt Nam hay đồng ngoại tệ

• Phát hành chứng chỉ tiền gửi ,trái phiếu ,kì phiếu ngân hàng và thực hiện các hình thức huy động vốn theo quy định của ngân hàng nhà nớc

• Tiếp nhận nguồn vốn tài trợ , nguồn vốn uỷ thác của chính phủ ,chính quyền địa phơng và các tổ chức kinh tế , cá nhân trong và ngoài nớc

• Đợc cho phép vay vốn của các tổ chức tài chính tín dụng trong nớc khi tổng giám đốc ngân hàng nông nghiệp cho phép vay

1 3 Kinh doanh dịch vụ:

• Kinh doanh ngoại hối :Huy động vốn ,cho vay mua bán ngoại

tệ ,thanh toán quốc tế và các dịch vụ khác về ngoại hối theo

chính sách quản lý ngoại hối của chính phủ ,ngân hàng nhà nớc

và ngân hàng nông nghiệp

• Kinh doanh dịch vụ :Thu chi tiền mặt,mua bán vàng bạc đá quý ,máy rút tiền tự động ,dịch vụ thẻ tín dụng két sắt ,nhận cất giữ ,chiết khấu tất cả các loại giấy tờ có giá ,thẻ thanh toán

• Thực hiện các hình thức ùn vốn liên doanh ,mua cổ phiếu và các hình thức đầu t khác với các doanh nghiệp và các tổ chức kinh tế khác

• Làm dịch vụ ngân hàng phục vụ cho ngời nghèo

Ngày 8/5 chi nhánh bắt đầu đi vào hoạt động và sau ba năm chi nhánh đã đạt nhiều thành tích đáng kể chứng tỏ quyết định thành lập và đặt trụ sở tại đây là chính xác ,có tầm nhìn chiến lợc và có đờng lối hoạt động đúng đắn

Kết quả sản xuất kinh doanh

Bảng1: Kết quả hoạt động theo từng năm Đơn vị :Triệu đồng

động từ vốn dân c tăng với con số kỉ lục 159% và sang năm 2003 tăng 34.6 %

đạt 1154 tỉ đồng trong đó nguồn huy động từ dân c góp công lớn với tốc độ tăng chóng mặt ba con số

Cùng với công tác huy động vốn ,việc sử dụng vốn của ngân hàng nông nghiệp

và phát triển nông thôn chi nhánh nam Hà Nội cũng đạt nhiều thành tựu khả

quan :tổng d nợ năm 2002 đạt 192 tỉ đồng tăng 18,487% và năm 2003 đạt 237

tỉ tăng 23,43% so với năm trớc

I.4 Nhận khoán tài chính trớc thời hạn 1 năm :Tăng cờng mở rộng hoạt

động kinh doanh ,đi đôi quản lý chặt chẽ ,các khoản chi phí ,sử dụng tiết kiệm hiệu quả các nguồn chi phí và đến tháng 11 năm 2002 chi nhánh đã đảm bảo

đủ bù đắp chi phí ,đủ lợng cán bộ công nhân viên xin nhận khoán tài chính với trung ơng trớc thời hạn 1 năm do đề án thành lập

I.5 Triển khai thành công ngân hàng bán lẻ và giao dịch một cửa

Mô hình ngân hàng bán lẻ và chơng trình giao dịch 1 cửa là mô hình giao dịch của 1 ngân hàng hiện đại ,mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng ,phù hợp với chủ trơng cải tiến đơn giản hoá thủ tục hành chính của đất nớc Ngay từ ngày

đầu thành lập ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn đã đợc chỉ định thực hiện mô hình này và sau một thời gian cùng với sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong chi nhánh với tinh thần làm việc hăng say sáng tạo hiệu quả chơng trình đã thành công nh mong đợi và đến tháng 4/2002 TGĐ đã ra quyết định số 1020ngày 17/5/2002 chính thức khai tr-

ơng hệ thống ngân hàng bán lẻ trên toàn quốc

2 Đặc điểm về lao động-tiền lơng

Là một tổ chức kinh doanh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn rất chú trọng tới việc tối u hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình Tính đến 31/12/2003 thì tổng số lao động đang làm việc tại chi nhánh là 99 ngời trong

đó đa số là lao động trong hợp đồng So với năm 2002 thì năm nay số lao động của chi nhánh tăng 24,24% chứng tỏ chi nhánh đang phát triển mở rộng và sẽ tăng hơn nữa khi mà các phòng giao dịch mới đi vào hoạt động cũng nh khai trơng thêm các chi nhánh con

Trong tổng số 99 lao động thì lao động nữ chiếm 66,66% ,tỉ lệ lao động dới 30 tuổi chiếm 34% tỉ lệ lao động có trình độ đại học chiếm 66,66% tơng ứng với

66 ngời Nh vậy nhìn chung thì số lao dộng của chi nhánh là không lớn vì chi nhánh mới thành lập đợc gần 3 năm và đang trên đà phát triển số lao động trẻ chiếm đa số phần lớn đều có trình độ nhất định

Trong năm 2003 thu nhập bình quân 1 lao động của chi nhánh là 1.250.000 nhìn chung là khá so với mặt bằng thu nhập quốc dân và theo kế hoạh 2004 thì

sẽ tăng16,67% đạt tới mức thu nhập mới là 1500.000 Đây là một tín hiệu khả quan chứng tỏ doanh nghiệp đang đi đúng hớng và đang trên đà phát triển

II Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHNo và PTNT chi nhánh Nam

Hà Nội

II.1 Phân tích sơ đồ cơ cấu tổ chức

Lớp - KTLĐ K42

KT-NQ

Chi nhánh Chùa Bộc PGD5

KT –

KT – Nội Bộ

phó giám

đốc

Chi nhánh Tây Đô

Chuyên đề tốt nghiệp Đinh Mạnh Hà

Nh vậy chi nhánh hoạt động theo mô hình tổ chức trực tuyến chức

năng Đứng đầu là giám đốc ,giám đốc là ngời điều hành cao nhất trong công

ti ,chỉ đạo và chịu trách nhiệm mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh Giúp

việc chogiám đốc là 3 phó giám giám đốc chuyên trách và 6 phòng ban chức

năng Nhìn chung đây là mô hình đợc sử dụng phổ biến vì nó đặc biệt thích

hợp với các cơ quan hoạt động theo kiểu mạng lới Cơ cấu tổ chức cấu tạo theo

mô hình này là hệ thống chỉ huy thống nhất ,tạo điều kiện cho việc thực hiện

chế độ một thủ trởng,thu hút đợc các chuyên gia cùng tham gia lãnh đạo ,giải

quyết vấn đề chuyên môn một cách thành thạo ,giảm bớt gánh nặng trách

nhiệm quản lý cho ngời lãnh đạo ở cấp cao nhất

Tuy nhiên mô hình tổ chức này có nhợc điểm là sẽ dẫn tới sự chồng chéo

thông tin nếu các thông tin không ăn khớp với nhau ở hai cấp đòi hỏi ngời

lãnh đạo phải thờng xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với

bộ phận chức năng Ngời lãnh đạo phải có chuyên môn cao và khả năng quản

lý tốt

Nhìn vào mô hình cơ cấu tổ chức của chi nhánh ta có nhận xét sau :Rõ

ràng chi nhánh đã có một sự nghiên cứu cẩn thận và kĩ lỡng trong việc xem xét

áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp Với mô hình tổ chức hiện tại chi

nhánh có một giám đốc và 3 phó giám đốc 6 phòng ban chức năng 5 phòng

giao dịch cơ sở và 3 chi nhánh con cấp 2 Gần nh chi nhánh đã tối giản hoá bộ

máy do đó có thể nói Mô hình cơ cấu hiện tại có u điểm là gọn nhẹ cơ cấu đơn

giản nên sẽ có tính linh hoạt cao

Là một chi nhánh ngân hàng nên các phòng ban nh thanh toán quốc tế, kế

hoạch kinh doanh ,kế toán ngân quỹ là những phòng ban nghiệp vụ lớn có vai

trò trụ cột trong hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh, tập trung số

l-ợng lớn cán bộ công nhân viên nên mỗi phòng ban có một PGĐ phụ trách

chuyên trách riêng từng phòng , còn giám đốc thì ngoài việc phụ trách chung

chỉ phụ trách các phòng ban có vai trò ít quan trọng hơn nh kiểm tra kiểm

toán nội bộ, thẩm định ,công tác tổ chức

Nội

Nh vậy việc phân công vai trò trong ban giám đốc rất chặt chẽ và hợp lý ,có tính chuyên môn hoá cao

Tuy nhiên phân tích kĩ thì ta thấy có sự bất cập sau :Về các chi nhánh con và phong giao dịch cơ sở ,mặc dầu đợc tách ra hoạt động tơng đối độc lập nhng vẫn phải hạch toán phụ thuộc với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh Tuy nhiên qua sơ dồ ta thấy cha có sự phân công rõ ràng cụ thể trong việc quản lý chi nhánh và các phòng giao dịch Nh vậy sẽ

có sự bất lợi sau

Về chi nhánh con và các phòng giao dịch cơ sở:

♦ Không có đợc sự chỉ đạo kịp thời từ ban lãnh đạo của chi nhánh ,các thông tin có thể bị xé lẻ hoặc có thể không đợc tổng hợp hay phân tích mà chỉ ở dạng thô

♦ Không có đợc sự thông sut từ các thông tin xuống tới cơ sở do có sự chồng chéo các nguồn thông tin này nếu không phân rõ phạm vi quản lý ,đối tợng và chủ thể quản lý một cách rõ ràng

♦ Khi cần báo cáo ,hoặc giả sử nếu các phòng giao dịch hay chi nhánh con gặp vấn đề thì rất khó cho việc trợ giúp từ cấp trên đặc biệt là các khó khăn ập đến cùng lúc từ các chi nhánh thì ngay lập tức sẽ có

sự lộn xộn và chồng chéo trong việc luồng thông tin đi lên và sau đó

là thông tin xuống (sự chỉ đạo của cấp trên ).Trong khi chỉ cần một ngời phụ trách chung thì các chi nhánh con sẽ có sự phụ trách và chủ thể quản lý này có nhiệm vụ điều hành hoạt động sao cho có thể vận hành một cách trơn tru cũng nh sẽ phân tích và tổng hợp và phân loại các thông tin để từ đó tìm hớng giải quyết

Về phía lãnh đạo chi nhánh cũng sẽ gặp những khó khăn sau :

♦ Không nắm đợc các thông tin về chi nhánh con và các phòng giao dịch cơ sở một cách nhanh chóng ,kịp thời hoặc các thông tin đi từ cơ sở có thể rất nhiều nhng còn ở dạng thô ,cha đựoc phân loại

chắtlọc nên sẽ gây nhiều khó khăn cho những ngời quản lý chung

cao nhất vốn đã rất bề bộn

♦ Về sự chỉ đạo ,chỉ huy các chi nhánh và phòng giao dịch cơ sở cũng

gặp nhiều khó khăn do cấp quản lý quá rộng vì cha có sự chuyên

môn hoá Do đó các thông tin quản lý từ lãnh đạo có thể không kịp

thời ,chính xác đầy đủvà bám sát thực tế

Có 2 cách giải quyết vấn đề này Đó là cử một cán bộ chuyên trách phụ

trách về vấn đề này hoặc nâng cấp 1 chi nhánh con thành một chi nhánh

con chủ đạo và trực tiếp quản lý các cán bộ con hay phòng giao dịch cơ sở

.Tuy nhiên trong 2 cách này cách thứ 2 không tối u vì nó tốn kém hơn kém

và đặt ra nhiều vấn đề mới về sự thay đổi cơ cấu tổ chức hơn nữa việc phân

loại các chi nhánh lại theo quy định của NHNN.và ngân hàng nông nghiệp

II.2 Về mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý :

Mối quan hệ trong ban giám đốc và giữa ban giám đốc đối với các phòng

Thông tin xuống Thông tin xuống

Trong ban giám đốc các phó giám đốc chuyên trách 1 bộ phận dợc giao

trực tiếp điều hành chỉ đạo các phòng ban này rồi báo cáo giám đốc.Còn

các phòng ban có quan hệ chặt chẽ với ban giám đốc trên cơ sở tham mu cố

vấn và báo cáo cho ban giám đốc chi tiết cu thể về lĩnh vực mình quản lý để

trình ban giám đốc theo định kì và khi giám đốc yêu cầu Về mỗi phòng

ban trởng phòng tự chịu trách nhiệm về công việc đợc giao Nh vậy trởng

phòng vừa có vai trò chỉ huy vừa có vai trò chỉ đạo nhân viên phòng mình

Giám đốc Phó giám

đốc

và các nhân viên có trách nhiệm báo cáo trởng phòng về kết quả thực hiện

công việc của mình

Nh vậy có hai luồng thông tin đồng thời chạy song song ngợc chiều là

thông tin xuống và thông tin phản hồi Với cơ cấu tổ chức là trực tuyến

chức năng thì các luồng thông tin này có u điểm là chính xác và thông suốt

Sơ đồ 5: Sơ đồ về mối quan hệ giữa các phòng ban

Quan hệ chỉ huy Quan hệ chỉ đạo

Quan hệ hiệp đồng

a Quan hệ chỉ đạo: Mối quan hệ này đợc thể hiện rõ nét trong mối tơng

quan giữa giám đốc và các phòng ban chức năng Mối quan hệ này mang

Các chi nhánh

Các phòng giao dịch

TT-QTHC-NS

tính chất vĩ mô khái quát và cí tính mệnh lệnh Các phơng hớng nhiệm vụ

dề ra đuựơc ban giám đốc giao cho các phòng ,ban chức năng ,các phòng giao dịch cơ sở Ban giám đốc nghiên cứu phân tích đánh giá kế hoạch dựa trên sự trợ giúp và báo cáo tình hình của toàn công ti do các phòng ban đảm nhận Trong quá trình thực hiện ban giám đốc theo dõi nhng không theo sát

để hớng dẫn chi tiết từng bớc từng công việc cụ thể Cách thức để thực hiện công việc và phơng hớng hoàn thành công việc tối u do các phòng ban tự chịu trách nhiệm Sau thời gian quy định hoặc khi có yêu cầu các phòng ban báo cáo kết quả cho ban giám đốc

b Quan hệ chỉ huy:Đó là mối quan hệ mật thiết hơn và mang tính chất vĩ

mô thấp hơn so với mối quan hệ chỉ huy Ngời lãnh đạo cấp trên không những giao nhiệm vụ cho cấp dới của mình quản lý mà còn cân đối kiểm tra giám sát việc thực hiện nhiệm vụ ,tốc độ hoàn thành nhiệm vụ đợc giao Mối quan hệ này thể hiện qua việc phân công giám sát cụ thể công việc của từng cá nhân trong từng phòng ban hoặc là tới các phòng giao dịch cơ sở Các phòng ban tuỳ theo chức năng mình đảm nhiệm sẽ giao nhiệm

vụ đồng thời giám sát hớng dẫn cụ thể đối với các thành viên

c Quan hệ hiệp đồng :Đó là mối quan hệ hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau hoàn

thành nhiệm vụ đợc giao Mối quan hệ hiệp đồng chính là văn hoá của chi nhánh (thờng gọi là văn hoá công ti )thể hiện sự thống nhất trong nội bộ chi nhánh ,thái độ hợp tác trong lao động vì mục tiêu chung là sự phát triển của chi nhánh

3 Phân tích tình hình bố trí sử dụng lao động trong tổ chức

3.1 Về cơ cấu lao động trong tổ chức

Bảng 2: Bảng cơ cấu lao động trong chi nhánh

Nũ

TP trở lên Trình độ chuyên

Nguồn :Bảng báo cáo chất lợng cán bộ năm 2003-phòng HC-NS

Trong tổng số 99 lao động của toàn chi nhánh số lợng lao động nữ là 66 ngời chiếm 66,66% một tỉ lệ rất cao trong đó có 2 nữ là PGĐ chiếm 50% trong ban lãnh đạo và có tới 11,11% là nữ trởng phòng trở lên Điều này chứng tỏ nữ giới đã ngày càng có vai trò quan trọng hơn về mặt xã hội và trong nghành ngân hàng đòi hỏi trình độ tập trung và chính xác rất lớn thêm vào đó là khả năng giao tiếp và kiến thức về xã hội phong phú để khi cần có thể t vấn cho khách hàng những điều này nữ giới có lợi thế nhất định

so với nam giới