Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay đất nước ta đã trở thành thành viên của tổ chức thương mạithế giới (WTO), nền kinh tế nước ta đã hội nhập với nền kinh tế thế giới.Khi đã trở thành thành viên của WTO thì bắt buộc chúng ta sẽ phải mở cửanền kinh tế để cho hàng hóa của các nước trên thế giới được lưu thông trênthị trường Việt Nam Không những thế khi đã trở thành thành viên củaWTO thì chúng ta sẽ phải miễn giảm thuế suất đối với các mặt hàng nướcngoài nhập khẩu vào nước ta; bên cạnh đó các tập đoàn, công ty, doanhnghiệp của nước ngoài cũng có điều kiện tham gia sản xuất tại nước ta.Điều đó đặt ra cho các doanh nghiệp trong nước làm thế nào để có thể cạnhtranh với các công ty nước ngoài ngay tại thị trường nước nhà, làm thế nào

để các công ty không bị mất thị trường trong nước

Nhân tố để có thể giúp cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuấtkinh doanh có hiệu quả, thực hiện tốt các kế hoạch đề ra đó là con người.Con người là yếu tố quan trọng nhất, nó quyết định đến sự thành bại củadoanh nghiệp Chính vì vậy hiện nay công tác quản trị nhân lực đều đượccác doanh nghiệp đặc biệt chú trọng Các nhà lãnh đạo, các nhà quản lýkhi thành lập doanh nghiệp thì công việc đầu tiên cần quan tâm đó là vấn

đề nhân lực, vấn đề sử dụng con người như thế nào cho có hiệu quả đểlàm sao cho họ phát huy hết khả năng của mình là công việc có vai trò hếtsức quan trọng

Như vậy có thể khẳng định nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ralợi nhuận và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Việc quản trị nguồn nhânlực liên quan đến sự thành bại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.Điều này đặc biệt đúng trong điều kiện của các doanh nghiệp Việt Namhiện nay, khi mà các nguồn lực tài chính và công nghệ không phải là ưuđiểm của các doanh nghiệp Việt Nam

Cùng với đất nước hội nhập nền kinh tế thế giới Công ty Cổ phầnTập đoàn Tiến Bộ nói riêng cũng phải chuyển mình để cho phù hợp với xuthế hội nhập cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty mình.Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ là một công ty kinh doanh tổng hợp.Công ty có chức năng cung cấp giàn giáo, cốp pha, thiết bị thể thao, đồđiện Ngoài chức năng chính là cung cấp các loại giàn giáo, cốp pha công

ty còn mua bán các thiết bị thể thao phục vụ cho quá trình vui chơi giải trí,liên kết đào tạo dạy nghề…

Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ, đisâu vào thực tế nghiên cứu công tác quản trị nhân lực em nhận thấy công tyvẫn còn những khó khăn, hạn chế nhất định trong công tác quản trị nhận

lực nên em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài: “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ” để làm khoá luận tốt nghiệp cho mình.

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hoá các kiên thức về quản trị nhân lực

- Vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế giúp củng cố những kiếnthức đã học tại trường

- Xem xét, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công tyđồng thời đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lựctại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ

4 Đối tượng nghiên cứu

- Công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin

- Phương pháp xử lý thông tin

- Phương pháp so sánh

6 Kết cấu đề tài

Nội dung đề tài gồm 3 chương

Chương I: Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nhân lực

Chương II: Thực trạng công tác công tác quản trị nhân lực tại Công

ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị

nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm và các học thuyết về quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, nguồn lựccon người là một trong các nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự tồn taihay phát triển của bất kì doanh nghiệp nào vì suy cho cùng mọi hoạt độngđều liên quan đến con người Do đó vấn đề nhân sự luôn đựơc chú trọng vàquan tâm hàng đầu

Quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội

bộ một tổ chức doanh nghiệp là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp vớingười lao động, chịu trạch nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệpgiúp họ thực hiện công việc, trả thù lao cho sức lao động của họ và giảiquyết các vấn đề liên quan đến người lao động nhằm sử dụng hiệu quả nhấtsức lao động của họ

1.1.2 Một số học thuyết về quản trị nhân lực

Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng củamình tuỳ thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó Ta có thểhiểu triết lý quản trị nhân lực là những tư tưởng quan điểm của người lãnhđạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức Từ đó mà có cácchính sách và biện pháp về quản trị nhân lức Chính các chính sách biệnpháp đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việccủa người lao động trong doanh nghiệp

Triết lý quản trị nhân lực trước hết phụ thuộc vào các quan niệm vềyếu tố con người trong lao động sản xuất Trong lịch sử nhân loại ngoài cácquan niệm con người là động vật biết nói ở thời kỳ nô lệ, thì còn có cácquan niệm khác:

- Quan niêm thứ nhất (quan niệm của F. W Taylor)

F W Taylor (1856 – 1915) là một kỹ sư người Mỹ, được giới phươngtây gọi là cha đẻ của quản trị học Ông quan niệm rằng: “Con người đượccoi như là một công cụ lao động” Theo quan niêm của Taylor thì: Về bảnchất con người không muốn làm việc họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếmđược chư không phải là công việc họ làm, ít người muốn và có thể làmnhững công việc đòi hỏi sự sáng tạo Con người có thể chịu đựng được côngviệc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và họ có thể tuântheo cá định mức sản lượng ấn định Vì thế, chính sách quản lý lao độngđược xác định theo quan niệm này là: Người quản lý trực tiếp phải giám sát

và kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công viêc rathành từng bộ phận đơn giản, lặp đi lặp lại, dễ dàng học được

- Quan niệm thứ hai (Quan niệm về con người của E.Mayo)

E.Mayo (1841 – 1925), ông cho rằng “Con người muốn được cư xửnhư những con người” Theo quan niệm của ông thì để thực hiện tốt côngviệc quản trị của mình thì nhà quản trị cần lưu ý đến việc tạo ra bầu khôngkhí thoải mái, đoàn kết, dân chủ, thông tin cho những người giúp việc lắngnghe ý kiến của họ Làm được như vậy sẽ tạo cho người nhân viên cảmthấy sự quan trọng của họ, họ thấy được người chủ quan tâm đến mình do

đó sẽ cố gắng làm việc và mang lại hiệu qủa cao nhất cho doanh nghiệp

- Quan niệm thứ ba

Theo quan niệm này thì “Con người có các tiềm năng cần được khaithác và làm cho nó phát triển” Như vậy quan niệm này cho rằng bản chấtcon người không phải là không muốn làm việc, họ muốn góp phần thựchiện các mục tiêu, kế hoạch, họ có năng lực độc lập sáng tạo Do vậy cácchính sách mà những người theo quan niệm này đưa ra là: Cần phải độngviên, khuyến khích con người để họ đem hết khả năng tham gia vào côngviệc chung Tìm cách khai thác một cách tốt nhất các tiềm năng trong mỗingười thông qua việc mở rộng quyền độc lập và kiểm soát cho họ

Như vậy tương ứng với ba quan niệm về con người lao động có bathuyết đó là

- Thuyết X

- Thuyết Y

- Thuyết Z

Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol).

Thuyết này cho rằng: bản chất con người là lười biếng, máy móc, vô

tổ chức Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh nécông việc, chỉ thích vật chất không thích giao lưu bạn bề hội nhóm.Vì vậycách giả quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đilặp lại để dễ học Ngoài ra các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát,đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành Sử dụng hệthống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạtnghiêm khắc Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy

lo lắng và sợ hãi Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương cao vàngười chủ hà khắc Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấymệt mỏi, tổn hại đến sức khỏe và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quátrình hoàn thành công việc được giao Điều này ảnh hưởng không nhỏ tớikết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest).

Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rấtlớn cần được khơi gợi và khai thác Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng

có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành công việcđược giao Ai cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ tráchnhiệm, được tự khẳng định mình Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thìphương pháp quản lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiệnthuận lợi để nhân viên được chủ động làm việc và kiểm tra công việc củamình Nhà quản lý phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân viên vào công

việc, có quan hệ hiểu biết giữa cấp trên và cấp dưới Với phong cách quản

lý này người nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thểcàng có trách nhiệm hơn với công việc được giao phó Tự nguyện, tự giáclàm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thànhcông việc một cách tốt nhất

Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản.

Thuyết này cho rằng: người lao động sung sướng là chìa khóa dẫn tớinăng suất lao động cao Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tếnhị trong cư xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết địnhđến sự thành công của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Theo thuyếtnày các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họđược học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng Phương phápnày làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp,coi doanh nghiệp như nhà của mình Nhưng đôi khi phong cách quản lýnày tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnhhưởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực

Có thể tập trung vào 5 nội dung mục tiêu lớn sau:

- Tuyển nhân viên (người lao động) phù hợp cho yêu cầu công việccủa tổ chức, của doanh nghiệp

- Biết nơi tìm ứng viên cho yêu cầu của doanh nghiệp

- Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tíchcực đối với đội ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ vàmục tiêu của tổ chức, của doanh nghiệp

- Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực hiệnmột cách bài bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội

bộ, thống nhất ý thức và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cương của tổchức, của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

- Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạođồng bộ đội ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức, củadoanh nghiệp.

1.1.4 Vai trò của quản trị nhân lực

Ta đã biết sức lao động là một trong ba yếu tố đầu vào của sản xuất ,làyếu tố trực tiếp tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp, là yếu tố củachi phí, là yếu tố giá thành và kết tinh giá trị trong sản phẩm, đồng thời sứclao động là yếu tố tạo ra giá trị thặng dư, tạo ra lợi nhuận Chính vì thếdoanh nghiệp muốn thành công thì phải quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả

Hơn nữa, con người là chủ thể của xã hội, con người luôn vận động

và phát triển, con người là một cá thể hoàn toàn độc lập có thể xác riêng,

có ý thức riêng, có nhu cầu riêng, có cá tính riêng Mỗi người là một hệthống nhu cầu đa phức tạp và thay đổi liên tục Trong đó có nhu cầu đượclao động, lao động là điều kiện để con người tồn tại và phát triển Chính vìthế công tác quản trị là một hoạt động quan trọng nhất của doanh nghiệp,quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Như vậy trong bất kỳ một đơn vị, một tổ chức xã hội nào thì công việcquản trị là rất cần thiết Mà trong đó quản trị nhân lực là cốt lõi của quản trị ,hay nói cách khác “ Mọi vấn đề quản trị suy cho cùng là quản trị con người”

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực

1.2.1 Nhân tố bên ngoài

- Dân số và lực lượng lao động

Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lựclượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơhội lựa chọn lao động có chất lượng cao

- Khung cảnh kinh tế

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản trịnhân lực Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh cáchoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì

lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếptục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặthàng mới, cần đào tạo lại công nhân.

- Văn hóa – xã hội

Một nền văn hóa có nhiều đắng cấp, nhiều nấc thang giá trị khôngtheo kịp với đà phát triển thới đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấpnhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí trongdoanh nghiệp bị ảnh hưởng

- Pháp luật

Mỗi quốc gia đều có những hệ thống pháp luật nói chung và bộ luậtlao động nói riêng Điều đó, đòi hỏi các doanh nghiệp một mặt phải biếttôn trọng hệ thống pháp luật của quốc gia mình mặt khác, phải tôn trọngcác quy định về lao động quốc tế Vì vậy, luật pháp cũng ảnh hưởng đếnquản trị nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãingộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

- Khách hàng

Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm dịch

vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trương bên ngoài Doanh số làmột yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do

vậy các nhà quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất racác sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làmcho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanhnghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thucủa doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trịnhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.

- Khoa học và công nghệ

Sự phát triển của kỹ thuật và công nghệ theo theo các giai đoạn sau:

“ Thủ công - Cơ khí - Tự động hóa - Điện tử tin học - Rôbốt hóa” Điều đó

đã ảnh hưởng đáng kể đến con người và nguồn nhân lực của doanh nghiệp:nghề nghiệp thay đổi, công việc thay đổi, trình độ và tài năng của người laođộng cũng phải tiên kịp với sự tiến hóa đó Điều đó làm cho các nhà quảntrị doanh nghiệp phải biết lựa chon thích ứng với sự tiến hóa về công nghệnếu không muốn bị lạc hậu với xã hội ngày càng phát triển

1.2.2 Nhân tố bên trong

- Chiến lược của doanh nghiệp

Một số chiến lược ảnh hưởng tới quản trị nhân lực: cung cấp chonhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích nhân viên làm việc hếtkhả năng của mình, trả lương khuyến khích và đại ngộ khuyến khích nhânviên làm việc với năng suất cao

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược pháttriển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề vàphát huy tài năng của họ

- Nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phươnghướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi nhà quản trịngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng đề có thể đưa racác định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thườngxuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanhnghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần tráchnhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kếthợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuậnmặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhânviên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tíchcực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránhtình trạng bất công vô lý gây sự hoang mang và thù ghét trong nôi bộ trongdoanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoải mãn nhu cầu

và mong muốn của nhân viên Để làm đươc điều này phải nghiên cứu nắmvững quản trị nhân lực vì quản trị nhân lực giúp nhà quản trị học được cáchtiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đươc tiếng nóichung với họ

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mongmuốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợiích chính đáng của người lao động

- Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanhnghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt,

họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ

có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân lực phải nghiên cứu

kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của ngườilao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều nàyảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổinhững đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi

cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân lực.Nhiệm vụ của công tác nhân lực là phải nắm được những thay đổi này đểsao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanhnghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộcrất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trựctiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao độngcủa mình để được trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ýcủa tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tácquản trị nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề vềtiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

- Cổ đông

Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạođược sức ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến cácquyết định quản lý

- Công đoàn

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể

cả quyết định về nhân lực (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sốngvật chất và tinh thần của người lao động)

- Bầu không khí, văn hóa doanh nghiệp

Là hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được hìnhthành trong phạm vi doanh nghiệp, chúng đã tác động đến cấu trúc chínhthức của tổ chức và tạo ra các chuẩn mực hành vi của toàn doanh nghiệp.Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm của toàn bộ các khía cạnh như: phongcách của người lãnh đạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chíquyết tâm của ban lãnh đạo cùng với sự thành đạt hay sự thất bại của họcũng như của doanh nghiệp, cộng tác truyền thông, sự động viên và niêmtin của nhân viên… Nó thể hiện về những quá khứ và hiện tại của doanh

nghiệp và góp phần tạo nên truyền thống văn hóa doanh nghiệp Thách thứcnày đòi hỏi các nhà quản trị phải biết lựa chọn và điều chỉnh theo hướng tíchcực của văn hóa doanh nghiệp…

1.3 Nội dung của quản trị nhân lực

1.3.1 Thiết kế, phân tích công việc

1.3.1.1 Thiết kế công việc

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các tráchnhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũngnhư các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ trách nhiệm đó Đểthực hiện thiết kế công việc có hiệu quả cần xem xét từ nhiều góc độ Kếthợp các công việc với các mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tới mức tối đacho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợpgiữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của côngviệc đều là những nhìn nhận cơ bản trong thiết kế công việc Khi bỏ quamột trong những khía cạnh đó đều có thể dẫn đến giảm hiệu qủa và hiệusuất của tổ chức cũng như sự thoả mãn của người lao động

* Thiết kế công việc cần xác định ba yếu tố thuộc về công việc:

- Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, nhiệm vụ,nghĩa vụ, trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các máy móc,trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện

- Các trách nhiệm đối với tổ chức: Bao gồm tổng thể các trách nhiệm

có liên quan đến tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện

- Các điều kiện lao động: Bao gồm tập hợp các yếu tố thuộc môi trườngvật chất của công việc như: ánh sang, nhiệt độ, các điều kiện an toàn…

Trong quá trình quản trị các hoạt động của doanh nghiệp, đòi hỏi nhàquản trị phải thường xuyên thực hiện việc thiết kế và thiết kế lại công việc

để cho phù hợp với yêu cầu công việc, quy mô mới của doanh nghiệp cũngnhư phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh

* Thiết kế và thiết kế lại công việc được thực hiện theo các phương pháp:

- Phương pháp truyền thống: Phương pháp này xác định các nhiệm

vụ và trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giốngnhau của từng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác nhau

- Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động: là phương phápnghiên cứu phân tích các chuyển động của bàn tay, cánh tay, chuyển độngcủa thân thể người lao động trong quá trình làm việc, trong mối quan hệ vớicác công cụ làm việc và các nguyên vật liệu xây dựng và tiêu chuẩn hoá mộtchu trình hoạt động hợp lý tối đa hoá hiệu suất của quá trình lao động

- Mở rộng công việc: Phương pháp này thực hiện thiết kế công việcbằng cách tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc

- Luân chuyển công việc: Là phương pháp thiết kế công việc trong

đó người lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tựnhư nhau

- Làm giàu công việc: Phương pháp này dựa trên sự làm giàu thêmnội dung công việc bằng cách tăng thêm yếu tố hấp dẫn và thoả mãn bêntrong công việc

1.3.1.2 Phân tích công việc

* Khái niệm

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểmcủa từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra cáctiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải

có Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, nóảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự

* Mục đích của phân tích công việc

- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lựcsao cho việc tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất

- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêucầu của công việc

- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quảcông việc Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiệnlàm việc

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

* Ý nghĩa

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tíchcông việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối vớingười lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó ngườilao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mìnhtrong công việc Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thểthực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắng và cóhiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được cácquyết định nhân sự như: Tuyển dụng, đề bạt, thù lao…dưa trên các tiêuthức có liên quan đến công việc chứ không phải dực trên những tiêuchuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

* Tác dụng của phân tích công việc

- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra những yếu tố có hại cho sứckhỏe và an toàn của người lao động Nếu những yếu tố có hại này khôngthể khắc phục được thì cần phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng

- Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhâncông cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo Các nhà quản lýnhân lực sẽ sử dụng thông tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực và tuyểndụng lao động

- Việc phân tích công việc còn chỉ ra được những nội dung vàchương trình cần đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực, cũng như đểđịnh giá công việc làm cơ sở cho việc xác định mức thù lao cần thiết chomỗi công việc

* Nội dung: Phân tích công việc được thực hiện qua 5 bước sau:

Sơ đồ 1.1: Các bước của phân tích công việc

Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, cáchoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làmviệc, các quan hệ công việc…

Đê mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thếnào tại nơi làm việc

- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chínhnhững người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi vớiđồng nghiệp của họ Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đượcnhững thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đềchưa rõ ràng Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiếtnhư: giấy bút ghi chép đồng hồ để bấm giờ

- Bản câu hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo raphát rộng rãi cho các công nhân viện và những người có liên quan đếncông việc để họ trả lời Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng khôngnên quá chi tiết, tỷ mỷ

Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy đinh về nhiệm vụ, chức năngquyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trongcông tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xétcác thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra

Xác định công việc

Mô tả

công việc

Tiêu chuẩn về nhân lực

Đánh giá công việc

Xếp loại công việc

các điểm bất hợp lý cần thây đổi, nhưng nội dung thừa cần loại bỏ vànhững nội dung thiếu cần bổ xung Từ đó xác định được bản mô tả côngviệc mới theo tiêu chuẩn của công việc.

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức màngười đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau,

số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau

Những yêu cầu hay được đề cập đến:

- Sức khoẻ (thể lực và trí lực)

- Trình độ học vấn

- Tuồi tác, kinh nghiêm

- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rấtcần thiết hay chỉ là mong muốn

Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việcđánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sứcquan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá

sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này Chấtlượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá

Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:

Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát

- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: Hội đồngđánh giá họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để điđến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc

- Phương pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá được tiến hành bằngcách so sánh lần lượt một công vịêc này với công việc khác

- Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: Phương pháp đánh giátheo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tựchủ khi thực hiện công việc.

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp

- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng

3 ma trận

Mảng 1: Khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết

để hoàn thành công việc

Mảng 2: Óc sáng tạo: Thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để

có thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề

Mảng 3: Trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng

Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng sốđiểm cộng lại từ 3 ma trận trên

Thu thập thông

tin

Thông tin phản hổi

Phát ra quyết định

Xử lý thông tin

Bước 5: Xếp loại công việc.

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vàothành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho cácnhà quản lý trong công việc

1.3.2 Phân công lao động

Phân công lao động là sự phân chia lao động để sản xuất ra một haynhiều sản phẩm nào đó mà phải qua nhiều chi tiết, nhiều công đoạn cầnnhiều người thực hiện

Có hai loại phân công lao động:

Thứ nhất, phân công lao động cá biệt là chuyên môn hóa từng công

đoạn của quá trình sản xuất trong từng công ty, xí nghiệp, cơ sở Ví dụsản xuất ra cái bàn thì cần người cưa, người bào, người đục Sản phẩm của

họ làm ra chỉ nhằm thỏa mãn trực tiếp nhu cầu tiêu dùng của người sảnxuất Vì vậy, kiểu sản xuất này được gọi là sản xuất tự cấp tự túc, do đó sảnphẩm của họ làm ra không có tính trao đổi hoặc mua bán trên thị trườngnên chưa được gọi là hàng hóa

Thứ hai, phân công lao động xã hội là chuyên môn hóa từng ngành

nghề trong xã hội để tạo ra sản phẩm ví dụ như sản xuất một chiếc xe máy,các chi tiết như lốp xe, sườn, đèn, điện mỗi chi tiết phải qua từng công tychuyên sản xuất chi tiết đó cung cấp, sau đó mới lắp ráp thành chiếc xemáy Các sản phẩm này không còn giới hạn ở nhu cầu sử dụng của ngườisản xuất mà nó được trao đổi, mua bán, được lưu thông đến người sử dụngtrong xã hội, lúc này sản phẩm đó được gọi là hàng hóa

phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm vớicông việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân lực không được thực hiệnđúng thì sẽ gây ra ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty vàngười lao động.

1.3.3.1 Nguồn tuyển dụng

* Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quátrình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phần này sang bộ phận khác, từcông việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:

- Nhân viện của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành,thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiêm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việcthực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệmmới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mauchóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mụctiêu đó

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanhnghiệp cũng sẽ tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc,kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo đạt hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong công ty theokiểu nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên đượcthăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dậpkhuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên khôngthành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng khôngđược tuyển chọn từ đó có tầm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gâymất đoàn kết

* Nguồn tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp: là việc

tuyển dụng nhân viện từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm: giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, nhữngnhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả nănglàm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng laođộng rất cao

Nhược điểm là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làmquen với công việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ đượcmục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến nhữngsai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: Thông qua quảngcáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tôt nghiệp từcác trường Đại học và một số hình thức khác

1.3.3.2 Nội dung của tuyển dụng nhân lực

Sơ đồ 1.3 Nội dung của tuyển dụng nhân viên:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần

và quyền hạn của hội đông tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và

tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân lực

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực ở cả ba khía cạnh:Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng banhoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Chuẩn bị tuyển dung

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viện

Kiểm tra sức khoẻ

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết

định

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thứcthông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủnhững thông tin cơ bản cho ứng viên, phải thông báo đầy đủ về tên doanhnghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ vàgiấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, người xin tuyển dụngphải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về cácứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứngđược tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quátrình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin đểkhẳng định vấn đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cửviên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánhgiá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một

số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: Trí nhớ, mức độ khéo léo củabàn tay

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên vềnhiều phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khảnăng hoà đồng

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúpcho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.

Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thôngminh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nêntuyển dụng Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tớichất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kình tế, bên cạnh đó còn gây ranhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đếnbước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kếthợp đồng lao động

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụnghoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợpđồng lao động ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc

1.3.4 Đào tạo nhân lực

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụttrong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thựctrong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầmhiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao màcòn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnhhưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho nhữngngười thực hiện công việc mới hoặc những người đang thực hiện công việcnào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình

độ đó là việc bồi dưỡng them chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để

họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn với năng suất cao hơn

Đào tạo nhân lực được chia làm 2 loại:

* Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

Là quá trình giảng dạy nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người laođộng, được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao đông trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công

làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi làm theo.Phương pháp này đào tạo rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phíthấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lýluận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm

đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành,những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tracông việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn đào tạo học viên làm cho đúng.Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ độngsang tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu củamỗi người

- Phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học,

hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp vói thực hành, hoăc giảng bàimột cách gián tiếp

* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trịviên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo lực quản trị để nâng caokhả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quanđiểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng caonăng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trịgia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại tronghoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục

tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều côngviệc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanhnghiệp một cách tổng thể

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp

với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệmhướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi tráchnhiệm người được đào tạo Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cácquản trị gia cấp cao

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên

cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đógiao quyền cho họ để giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đàotạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên

ngoài doanh nghiệp như phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháptrò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

1.3.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực

1.3.5.1 Đánh giá thành tích công tác

* Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầucủa quản trị nhân lực Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển

mộ cũng như phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực Đánh giá là một thủtục đã được tiêu chuẩn hóa , được tiến hành thường xuyên nhằm thu thậpthông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân

và phát triển của mỗi người

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi

sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triểnvọng mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến

người đó Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiệnđược bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn,

để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm cả hai phía: người

bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thứchơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồngđánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thậpthông tin đánh giá về người khác Ngược lại những người đánh giá hời hợtchủ quan có thể tạo nên tâm trạnh bất bình, lo lắng ấm ức với người bịđánh giá Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tậptrung tin tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có thểtạo mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục tập thể

* Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh thông tin thu thập được

về các tiêu chuẩn đã được để ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

* Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đưa ra một số khía cạnh

chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượtnhững người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó.Phương pháp này đơn giản nhưng không được chính xác và mang nặngcảm tính

- Phương pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên được so sánh với

nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng côngviệc hoàn thành, chất lượng công việc

- Phương pháp cho điểm: Đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn

khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành nhiều mức độ: yếu, trung bình,khá, tốt, xuất sắc tương ứng với số điểm từ 1 đến 5 Phương pháp này rấtphổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện

1.3.5.2 Đãi ngộ nhân lực

Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng caonăng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêucủa doanh nghiệp Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệpvới mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đề có cái ưu tiên và rangbuộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân lực, với các cá nhân và nhóm cụthể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm,từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kếtquả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức:

* Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viện làmviệc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đâu nâng cao hiệu quả côngviệc được giao

- Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trongnhững chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong

xã hội Về phía những người làm công ăn lương tiền lương thể hiện tàinăng và đại vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội vềcông lao đóng góp cho tập thể của họ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuậngiữa người có sức lao động và người và người sử dụng sức lao động phùhợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhânviên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lươngcần phải có các yêu câu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người

có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy đinh chung của pháp luật như là mứclương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sựcông bằng trong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phầnmềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian

tham gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng,năm Hình thức trả lương này thường được áp dụng cho các cấp quản lý vàcác nhận viêc làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trựctiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

+ Công thức trả lương theo thời gian giản đơn:

Lương tháng = [(Mức lương tối thiểu theo ngạch bậc * (HS lương +

HS các khoản phụ cấp được hưởng theo QĐ)/(Số ngày làm việc trong

tháng theo QĐ] * Số ngày làm việc thực tế trong tháng.

Hình thức trả lương này có ưu điểm là dể hiểu, dễ quản lý, tạo điềukiện cho cả người quản lý và công nhân có thể tính toán tiền công một cách

dễ dàng Các mức thời gian được sử dụng cũng như các ghi chép về sốlượng sản phẩm sản xuất thực tế của các cá nhân chỉ là để nhằm mục đíchkiêm tra, chứ không dùng để tính toán trực tiếp tiền công

Nhược điểm: Tiền công mà công nhân nhận được không liên quantrực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể

- Trả lương theo sản phẩm: là việc trả lương không dựa vào thời

gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó Hình thức nàygắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ

+ Công thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp:

Tiền lương được lĩnh trong tháng = Số lượng sản phẩm, công việc

hoàn thành * Đơn giá tiền lương

Tiền lương trả theo sản phẩm trực tiếp được tính cho người lao độnghay cho một tập thể người lao động thuộc bộ phận trực tiếp sản xuất Theocách tính này tiền lương được lĩnh căn cứ vào số lượng sản phẩm hoặc khốilượng công việc hoàn thành và đơn giá tiền lương

Ưu điểm: Có tác dụng khuyến khích tài chính đối với người lao động,thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động, đặc biệt đối với những người cómong muốn mạnh mẽ nâng cao thu nhập, vì lượng tiền công mà họ nhânđược phụ thuộc trực tiếp và lượng sản phẩm của họ

Nhược điểm: Trả công theo sản phẩm có thể dẫn đến tình trạngngười lao động ít quan tấm đến đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệmnguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc, thiết bị Nhiều trường hợpngười lao động không muốn làm những công việc đòi hỏi trình độ lànhnghề cao vì khó vượt mức lao động

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổxung như: phụ cấp, trơ cấp, tiền thưởng

+ Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bùcho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tínhchất đặc biết

+ Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm những không mangtích chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra mốt sự kiện nào đó

+ Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuênhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm

+ Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyêntắc phân phối theo lao động

Các hình thức khen thưởng chủ yếu

+ Thưởng cho cán bộ công nhân việc hoàn thành tôt công việc được giao.+ Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sang kiến nâng cao năngsuất lao động và hiệu quả kinh doanh

+ Thưởng cho những người trung thành và tận tuy với doanh nghiệp+ Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lậpdoanh nghiệp

* Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhucầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinhthần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được ápdụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng vànguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh giađình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cánh biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện đểcùng sinh hoạt, vui chơi giải trí Tránh sự phân biệt thái qúa trong chính sáchđãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan tronghơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu đểphong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thứckhác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương

- Đáng giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng

để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viênsửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ vàtâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý.

Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suấtcông việc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có tráchnhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiên cho mình hoànthành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đấy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp.Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động vàsáng tạo của người lao động

1.4 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực

“ Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy,quản trị nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệpnào nó có mặt ở tât cả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quảntrị nhân lực là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp Quản trị nhân lựcbao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của doanh nghiệp đểgiải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó Nếukhông có quản trị nhân lực mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây

là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể cónhững sở thích năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nhânlực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệttình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp vaitrò của nhà quản trị rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyênmôn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh Muốncông tác quản trị nhân lực đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết

ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không mất lòng ai

Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực để tạo động lực cho từngngười trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trongdoanh nghiệp Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành nhữngyếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: Phải hợp lý hoá chỗ

làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinhthần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác;Mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đãđảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mìnhlàm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình.

Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực là sắp đặt những người cótrách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trongchính sách nhân lực Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiệnđiều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi ngườii trongdoanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân lực từ nơi khácđến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làmcho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “ Nếu không cố gắng sẽ bị đàothải” Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trịnhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của cácdoanh nghiệp

* Nhận xét: Qua việc trình bày một số cơ sở lý luận chung về quản

trị nhân lực ta có một số nhận định sau:

Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người ởmột quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương cụ thể nào đó, đã đượcchuẩn bị ở mức độ nào đó có khả năng huy động vào quá trình phát triểnkinh tế - xã hội và gắn với đời sống vật chất, tinh thần và truyền thống dântộc nơi mà nguồn nhân lực tồn tại

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một bộ phận trong một tổng thểnguồn nhân lực của một quốc gia, vùng lãnh thổ, có các đặc điểm sau đây:

- Là khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể huy động được từnguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ

- Là sự “cộng hưởng” khả năng lao động của những con người lao độngtrong doanh nghiệp nên nó phụ thuộc vào khả năng làm việc theo nhóm củanhững con người trong tổ chức

- Gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp và được hoạch định từ mụctiêu của doanh nghiệp;

- Chịu sự chi phối của các yếu tố tâm sinh lý, quá trình sử dụng nó sẽtạo ra giá trị lớn hơn giá trị của bản thân nó, đồng thời, nó đóng vai trò quyếtđịnh trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng vàchất lượng nguồn nhân lực với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng nhằmđáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế- xã hội của đất nước,của vùng, của ngành hay của một doanh nghiệp

Khi quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần lưu ý đến các nhân

tố ảnh hưởng chủ yếu sau:

- Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế, pháp luật vềlao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ và các yếu tố văn hóa,

xã hội của quốc gia

- Các nhân tố thuộc môi trường vi mô: cạnh tranh thu hút nhân lực củadoanh nghiệp và khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo

- Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ: Chính sách thu hút nguồn nhânlực, chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, chế độ đào tạo và đào tạo lại, chế

độ đãi ngộ, môi trường làm việc, tài chính và công nghệ

Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là: Đảm bảonguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp, nâng cao chất lượngnguồn nhân lực, phát triển trình độ lành nghề và phát triển khả năng làmviệc theo nhóm

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TIẾN BỘ 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

2.1.1 Quá trình hình thành công ty

- Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ

- Giấy ĐKKD: 4600359768 do sở KH & ĐT Thái Nguyên cấp 05/03/2008

- Tổng giám đốc: Ông Phùng Văn Thái

- Địa chỉ: Tổ 02, phường Hoàng Văn Thụ, TP Thái Nguyên, tỉnh Thái Nguyên

đã chuyển đổi thành doanh nghiệp tư nhân sản xuất và thương mại kinhdoanh về côppha giàn giáo

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đến năm 2004, Doanh nghiệpchuyển đổi thành công ty TNHH Tiến Bộ kinh doanh sản xuất đa ngànhnghề Đa sản phẩm không, dừng tại đó ngày 05 tháng 03 năm 2008 từ công

ty TNHH Tiến Bộ chuyển đổi thành công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ.do

sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Thái Nguyên cấp

- Quy mộ hiện tại của công ty

- Vốn điều lệ: 35 tỷ VNĐ

- Tổng số cổ phần: 3.500.000 cổ phần

- Mệnh giá cổ phần: 10.000 đồng/cổ phần

- Số lượng cổ phần cổ đông đăng ký mua: 2.600.000 cổ đông

- Nguyên giá tài sản cố định của công ty là: 25.106.372.620đ

- Vốn lưu động của công ty: 3.571.665.515đ

- Vốn cố định của công ty: 707.913.292đ

Đến nay công ty đã mở rộng rất nhiều chi nhánh, cửa hàng, đại lý…

và là một trong những công ty hàng đầu sản xuất các sản phẩm phục vụ choxây dựng chủ yếu là côppha giàn giáo, thiết bị xây dựng cho hầu hết cáccông trình trọng điểm quốc gia trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên và các tỉnhlân cận Ngoài ra không thể thiếu là sản phẩm cầu lông hiện đại phục vụcho các cuộc thi thể thao đạt giải lớn Công ty đã phát triển không ngừngvới quy mô ngày một lớn hơn văn phòng khang trang hệ thống showroomtrải khắp bao gồm cơ sở chính nằm tại ngõ 1- đường Bắckạn – TP.Tháinguyên, 1 số đợn vị thành viện gồm chi nhánh số 166- Phạm văn đồng –

Hà Nội Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Quốc tế việt Pháp, trường trungcấp nghề tiến bộ Siêu thị thể thao, và một số cửa hàng đại lý ở các tỉnh

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

- Mua bán đồ điện, bảo hộ lao động, đồ dung gia dụng, gas, bếp gas,nước uống, nước giải khát đóng chai, bia, rượu, lương thực, thực phẩm,hàng tiêu dùng thiết bị, dụng cụ máy móc và trong phục ngành y tế, thiết

bị điện, hang điện tử, ôtô, xe máy, thiết bị thể thao, chăm sóc sức khoẻ

- Sản xuất và mua bán cốp pha, gàn giáo, thép định hình, cửa hoa, cửasắt, hàng rào sắt, khung bằng thép, đồ gỗ nội thất, bàn ghế, giường tủ, kệ, đồthép mỹ nghệ bằng sắt, cấu kiện thép, mua bán sắt thép, dụng cụ thể thao

- Đầu tư xây dựng và kinh doanh chung cư, khu đô thị, siêu thị, vănphòng, bất động sản, nhà máy thuỷ điện, xây dựng nhà cho sinh viên, kinhdoanh dịch vụ khách sạn, nhà nghỉ, vui chơi giải trí (trừ vui chơi cóthưởng), xây dựng dân dụng, giao thông, thuỷ lợi, trạm điện đến 35kv

- Đào tạo hệ trung cấp nghề: Tiện, gò, hàn, phay, nguội, điện, kinh

tế, lữ hành du lịch, võ thuật thể thao, lái xe, vận tải hành khách và hàng hoáđường bộ, dịch vụ lưu hành du lịch, dịch vụ hỗ trợ giáo dục

- Khai thác, nuôi trồng thuỷ sản, trồng rừng, nuôi trồng mua bán câycảnh, cây lấy hạt, củ quả, chăn nuôi gia súc, gai cầm, xuất nhập khẩu cácmặt hàng công ty kinh doanh

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy và quản lý của công ty

Số cấp quản lý của công ty: Công ty chia thành 3 cấp quản lý: Đại

hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc

Mô hình tổ chức bộ máy của công ty: Công ty được tổ chức theo mô

hình Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và các bộ phận quản lý

Bộ máy tổ chức quản lý của công ty bao gồm:

+ Chủ tịch HĐQT

+ Tổng giám đốc

+ Một phó giám đốc tài chính

+ Một kế toán trưởng