công tác quản lý nhân lực ở công ty địa chính hà nội

Một ý kiến khác cho rằng, “Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợpmột cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, pháttriển, động viên và tạo mọi điều kiện

BỘ MÔN KHOA HỌC QUẢN LÝ

Người hướng dẫn: Thạc sĩ Bùi Minh Thiêm

Hà Nội, 6/2005

Công tác quản lý nhân lực ở công ty Địa chính

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nhân lực doanh

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ

2.2 Thực trạng quản lý nhân lực ở công ty Địa chính Hà Nội 32

QUẢN LÝ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY ĐỊA CHÍNH HÀ NỘI 483.1 Phương hướng, nhiệm vụ của công ty Địa chính Hà Nội năm 2005 483.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực Công ty Địa

KẾT LUẬN 55Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục 1: Điều lệ tổ chức và hoạt động vủa Công ty Địa chính Hà Nội

Phụ lục 2: Định mức khoán cho các công việc cụ thể của Công ty

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài.

Nước ta đang hoạt động trong nền kinh tế thị trường, từng bước hội nhậpvới kinh tế thế giới đã và đang đặt ra cho các doanh nghiệp những cơ hội vàthách thức cạnh tranh to lớn Một trong những thách thức cạnh tranh đó là côngtác quản lý nhân lực Bởi lẽ, quản lý nhân lực có ảnh hưởng mạnh mẽ tới năngsuất lao động, tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, tới đời sống vật chất vàtinh thần của người lao động và tới phúc lợi của toàn xã hội

Công ty Địa chính Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước, sản xuất kinhdoanh hoạch toán độc lập trong lĩnh vực địa chính Trong tình hình kinh tế xãhội của nước ta hiện nay, việc làm thế nào để Công ty thiết kế và duy trì môitrường làm việc khai thác được tối đa nhiệt tình và năng lực làm việc của nhânviên nhằm hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu định trước đang là một câu hỏilớn Đồng thời, đây cũng chính là những nhiệm vụ đặt ra cho công tác quản lýnhân lực của Công ty

Xuất phát từ tính cấp thiết của đề tài và trong thời gian thực tập tại công

ty Địa Chính Hà Nội, tôi đã chọn đề tài khoá luận tốt nghiệp là “Công tác quản

lý nhân lực ở công ty Địa Chính Hà Nội”

2 Đối tượng, khách thể và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng : Công tác quản lý nhân lực ở công ty Địa Chính Hà Nội

- Khách thể : Công ty Địa chính Hà Nội

- Phạm vi:

+ Thời gian : Từ năm 2002- 2004

+ Không gian : Công ty Địa Chính Hà Nội

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích : Trên cơ sở hệ thống lý thuyết và tình hình quản lý nhân lực

thực tế tại Công ty, nội dung nghiên cứu của đề tài nhằm mục đích tìm hiểu vàđưa ra một số giải pháp cần thiết để hoàn thiện công tác này

4 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

- Cơ sở lý luận : quan điểm của chủ nghĩa Mác – Lênin, của Đảng và nhà

nước ta về quản lý nhân lực

- Phương pháp nghiên cứu

+ Phương pháp phân tích và tổng hợp tài liệu

+ Phương pháp quan sát

+ Phương pháp thống kê

+ Phương pháp so sánh

5 Ý nghĩa

- Ý nghĩa lý luận : Trên cơ sở hệ thống lý thuyết và nghiên cứu thực tiễn

quản lý nhân lực ở công ty Địa Chính Hà Nội, khoá luận bổ xung, làm sáng rõthêm lý thuyết về công tác này

- Ý nghĩa thực tiễn : Một số giải pháp được đưa ra nhằm hoàn thiện công

tác quản lý nhân lực của Công ty

6 Kết cấu:

Kết cấu của khoá luận không tính phần mục lục, mở đầu, kết luận, danhmục tài liệu tham khảo và phụ lục gồm 3 chương:

Chương 1 Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nhân lực ở Công ty Địa chính HàNội

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực ở Công

ty Địa chính Hà Nội

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nhân lực doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

Thế kỷ XXI được coi là thế kỷ của kinh tế tri thức nên hoạt động trí óccủa con người giữ vai trò cực kỳ quan trọng Lao động trí óc của con người làloại lao động mà máy móc không thể thay thế được Chính vì vậy, con nguờicùng với khả năng lao động sáng tạo của mình là nguồn lực vô cùng quan trọngcủa bất kỳ tổ chức, quốc gia nào trên thế giới

Với cách hiểu thông thường, nhân lực là toàn bộ sức mạnh của mỗi conngười bao gồm thể lực và trí lực dưới cả hai dạng tiềm năng và hiện thực Chúng

ta có thể nhận thấy rằng, nếu như trong sản suất kinh doanh truyền thống trướcđây, việc sử dụng con người về thể lực là chủ yếu, thì ngày nay những hình thức

sử dụng linh hoạt nguồn lực về trí lực của con người đang được các nhà sản xuấtkinh doanh hiện đại rất quan tâm

Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực người ta đã đưa ra khánhiều các khái niệm khác nhau về QLNL (hay còn gọi là QTNS, QTNNL hayQTTNNS):

Có ý kiến cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là quá trình làm việc vớicon người, thông qua con người để hoàn thành mục tiêu của tổ chức” [4,15]

Một ý kiến khác cho rằng, “Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợpmột cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, pháttriển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua

tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổchức.”[7,15]

Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thốngcác triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút đào tạo- phát triển vàduy trì con người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫnnhân viên” [3,4]

Như vậy, chúng ta hiểu rằng QLNL doanh ngiệp là hệ thống các quanđiểm, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút đào tạo- phát triển và duytrì con người của một doanh nghiệp nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả doanhnghiệp lẫn nhân viên

QLNL là khâu quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tácquản lý của doanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinhdoanh đạt được kết quả cao nhất có thể

1.1.2 Vai trò của quản lý nhân lực

Mục tiêu của QLNL là tạo ra nguồn lao động đông về số lượng, mạnh vềchất lượng trong mỗi thời kỳ kinh doanh Nó có vai trò cả về mặt chính trị lẫnkinh tế- xã hội Tác động tích cực của QLNL là làm cho người lao động có lòngtin với doanh nghiệp với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ về sự cống hiến của họ.Nhờ QLNL đúng mà khai thác được khả năng tiềm tàng, sức sáng tạo, lòng nhiệttình, ý thức trách nhiệm của người lao động, tăng năng suất lao động, tăng hiệuquả kinh tế, nâng cao đời sống người lao động

Quản lý nhân lực giúp các nhà quản lý học được cách giao dịch với ngườikhác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên biếtcách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,tránh được các sai lầm trong tuyển dụng, sử dụng nhân viên, cố vấn cung cấpdịch vụ nhân sự cho người lao động, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của

tổ chức với mục tiêu của các cá nhân, kiểm tra các hoạt động trong doanhnghiệp, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và dần dần doanh nghiệp cóthể đưa ra chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lượckinh doanh

Nói tóm lại, QLNL là một công tác không thể thiếu được trong bất kỳdoanh nghiệp nào QLNL một mặt nhằm tìm ra và ứng dụng những học thuyết

và phương pháp quản lý tốt nhất để phát huy khả năng của con người; nhưngmặt khác QLNL còn tạo cơ hội để phát triển cá nhân người lao động và thôngqua đó phát triển nhân lực của quốc gia

1.1.3 Chức năng của quản lý nhân lực

Hoạt động QLNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi,nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫnnhân viên Mặc dù, hoạt động này trong thực tiễn rất đa dạng và phong phúnhưng cơ bản gồm ba nhóm chức năng sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chútrọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng lao động với các phẩm chất phù hợp cho mỗi

vị trí công việc của doanh nghiệp Để làm được như vậy, chúng ta phải tiến hànhcác công việc như hoạch định nhân lực, phân tích công việc và tuyển dụng nhânlực

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Nhóm chức năng này chú trọngviệc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanhnghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các công việcđược giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân.Trong nhóm chức năng này, các hoạt động thường được thực hiện như hướngnghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng làm việc cho công nhân, bồi dưỡng nângcao trình độ lành nghề; cập nhật kiến thức, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản

lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Chú trọng đến việc duy trì và

sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng nàygồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì cácmối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

Các nhóm chức năng kể trên sẽ được doanh nghiệp thực hiện thông quacác chính sách, chế độ đối với người lao động Nội dung cụ thể của từng chứcnăng sẽ được trình bày ở những phần sau bài khoá luận này

1.2 Nội dung chủ yếu của quản lý nhân lực

1.2.1 Hoạch định nhân lực:

“Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhânlực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo chodoanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thựchiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả.”[3,39]

Quá trình hoạch định nhân lực gồm các bước sau:

- Bước 1: Xác định nhu cầu về nhân lực:

Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản lý phải tính đến nhiềuyếu tố khác nhau Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sảnphẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạchsản xuất kinh doanh và tính toán số lao động cần thiết Ngoài ra, nhà quản lý cònphải tính đến các yếu tố như:

+ Số người thay thế dự kiến là bao nhiêu?

+ Chất lượng và nhân cách nhân viên cần phải có tiêu chuẩn gì? hay năngsuất lao động của một bộ phận hoặc toàn bộ doanh nghiệp phải đạt ở mức độnào là phù hợp, ngoài ra còn dựa vào bản mô tả công việc và tiêu chuẩn côngviệc

+ Khả năng tài chính của công ty

+ Những quyết định về nâng cấp chất lượng của sản phẩm, dịch vụ hoặcxâm nhập vào thị trường mới.

+ Sự thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng suất laođộng

+ Những quy định của nhà nước, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyểndụng nhân viên

Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân lực cung cấp cho nhà quản lý cácthông tin về số lượng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lượng lao động(trình độ, năng suất) thì nhà quản lý cũng phải xác định xem có những nguồncung cấp lao động nào Chất lượng lao động của các nguồn ra sao? việc tiếp cậncác nguồn đó

- Bước 2: Đề ra các chính sách:

Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanhnghiệp về nhân lực, nhà quản lý sẽ đề ra một số chính sách và kế hoạch cụ thể

- Bước 3 : Thực hiện các kế hoạch:

Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà QLNL sẽ phối hợp với các bộ phậnliên quan để thực hiện các kế hoạch nhân lực Cụ thể có hai trường hợp sau:

+ Thiếu nhân viên: trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản lý cầnphải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng vàtiềm năng của họ theo yêu cầu của công việc, hoặc cũng có thể phải tuyển dụng

từ bên ngoài

+ Thừa nhân viên: trong trường hợp thừa nhân viên, nhà quản lý có thể ápdụng các biện pháp như hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưusớm, giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời

- Bước 4: Kiểm tra, đánh giá

Trong mỗi giai đoạn cũng như khi kết thúc quá trình hoạch định, nhàquản lý phải kiểm tra xem các kế hoạch, chương trình có phù hợp với mục tiêu

đã đề ra hay không, để từ đó tiến hành điều chỉnh và rút kinh nghiệm

1.2.2 Tuyển dụng nhân lực

Sau khi hoạch định nhân lực, công việc tiếp theo cần quan tâm đó là tuyểndụng nhân lực Cơ sở chủ yếu để doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng xuất phát

từ bản tiêu chuẩn vị trí công việc, kế hoạch hoá nhân lực của doanh nghiệp, đơnxin việc của ứng viên

Tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với mỗi doanhnghiệp vì nó quyết định chất lượng lao động có đáp ứng yêu cầu công việc haykhông Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt Công ty sẽ tuyển đượcnhững lao động có năng lực đáp ứng được yêu cầu của công việc Ngược lại,nếu Công ty tuển dụng không tốt thì sẽ tuyển những nhân viên không có đủ nănglực cần thiết Khi đó, nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả côngviệc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp.Mặt khác, tuyển dụng không đạt yêu cầu sẽ làm cho Công ty lãng phí về cả thờigian và tài chính

Hình 1: Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng trong doanh nghiệp [3,94].

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Kiểm tra chuyên môn

Tiến h nh phà ỏng vấn

Xác minh điều tra

Trong trường hợp cần thiết Công ty lập hội đồng tuyển dụng Quá trìnhtuyển dụng được tiến hành trên cơ sở các văn bản quy định của nhà nước và tìnhhình cụ thể của bản thân doanh nghiệp Các tiêu chuẩn tuyển chọn phải đượccông khai nhằm đảm bảo tính khách quan, công bằng và chính xác trong tuyểndụng Nguồn ứng viên có thể là từ bên trong hoặc bên ngoài tổ chức.

Đây là quy trình tuyển dụng với những vị trí công việc quan trọng, hoặctuyển dụng với số lượng tương đối lớn trong doanh nghiệp Tuyển dụng laođộng giản đơn thì quy trình này được rút gọn và đơn giản hơn hoá Ngoài ra,việc tuyển dụng còn phụ thuộc vào năng lực, nhu cầu, truyền thống của mỗidoanh nghiệp mà có cách thức tuyển dụng riêng

1.2.3 Phân bố và sử dụng nhân lực

Mọi nỗ lực của công tác tuyển dụng nhân lực sẽ tạo ra cho doanh nghiệpmột đội ngũ lao động có khả năng thích ứng với nhiệm vụ được giao Song hiệuquả sử dụng đội ngũ lao động lại phụ thuộc chủ yếu vào việc phân bố và sửdụng nhân lực có hợp lý hay không Phân bố và sử dụng nhân lực hợp lý cónghĩa là các nhà quản lý phải biết cách sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhậpcủa từng nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của doanh nghiệp nhằmnâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của doanh nghiệp Nguyên tắcchung của việc phân bố và sử dụng nhân lực là phải đảm bảo “đúng người, đúngviệc” nhằm đạt được mục đích là nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản

Khám sức khoẻ

Ra quyết định tuyển dụng

Bố trí công việc

phẩm, phát huy năng lực sở trường của người lao động, tạo động cơ và tâm lýhưng phấn cho họ trong quá trình làm việc.

Phân bố và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp gồm những nội dungchủ yếu sau:

- Cơ cấu nhân lực: cơ cấu nhân lực doanh nghiệp bao gồm các bộ phận,các loại nhân lực khác nhau tạo nên hệ thống nhân lực của doanh nghiệp, các bộphận này có mối liên hệ hữu cơ với nhau theo tỷ lệ nhất định về mặt số lượng,liên hệ chặt chẽ về mặt chất lượng, chúng tác động qua lại lẫn nhau trong điềukiện thời gian và không gian nhất định tạo thành hệ thống nhân lực của doanhnghiệp Trong doanh nghiệp, cơ cấu nhân lực chủ yếu bao gồm cơ cấu nhân lựctheo trình độ đào tạo, cơ cấu nhân lực theo giới tính, cơ cấu nhân lực theo lứatuổi Cơ cấu nhân lực là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới việc phân công và hiệptác lao động trong doanh nghiệp, bởi lẽ phân công và hiệp tác lao động phải dựavào cơ cấu nhân lực Một cơ cấu nhân lực hợp lý phải dựa vào đặc điểm cụ thểcủa người lao động và của bản thân doanh nghiệp Trên cơ sở đó, doanh nghiệp

sẽ phát huy được năng lực làm việc của nhân viên và tạo ra được hiệu quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh cao

- Phân công lao động: Phân công lao động trong doanh nghiệp để tănghiệu quả sản xuất và tăng năng suất lao động Việc chuyên môn hoá lao động vàcông cụ lao động cho phép người lao động có thể thực hiện một loạt các bướccông việc Do giới hạn phạm vi hoạt động của mình, người lao động nhanhchóng nắm bắt được các kỹ năng, kỹ xảo làm việc, giảm thời gian lao động vàchi phí lao động đồng thời sử dụng triệt để khả năng riêng biệt của từng người.Phân công lao động là quá trình tách biệt hay chia nhỏ những hoạt động laođộng trong tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp thành những nhiệm vụ laođộng cụ thể gắn với từng người lao động phù hợp với nghề nghiệp, trình độ taynghề, sở thích, phẩm chất của họ nhằm mục đích tăng năng suất lao động, giảmthời gian sản xuất, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp

Phân công công việc trong doanh nghiệp thường được thực hiện theo cáchình thức chủ yếu sau: phân công lao động theo chức năng, phân công lao độngtheo công nghệ, phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc.

- Hiệp tác lao động: Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phâncông lao động cần kết hợp với hiệp tác lao động Hiệp tác lao động là quá trìnhliên kết hay phối hợp các hoạt động của từng cá nhân người lao động cũng nhưcác bộ phận của doanh nghiệp nhằm hoàn thành mục tiêu sản xuất kinh doanh.Trong hiệp tác lao động, việc tổ chức ca làm việc phải đảm bảo yêu cầu của sảnxuất kinh doanh nhưng đồng thời phải đảm bảo sức khoẻ cho người lao động,đảm bảo tính đồng bộ trong quá trình sản xuất Sản xuất dựa trên cơ sở máy móc

và thiết bị hiện đại đã tạo ra các hình thức phân công và hiệp tác lao động mới,đòi hỏi nhiều loại lao động lành nghề khác nhau để điều khiển quá trình sảnxuất Do đó, việc phân công lao động phải tỉ mỉ, chặt chẽ, chính xác, tính toánđến các tỷ lệ khác nhau, đến trình độ lành nghề khác nhau, đến việc đào tạo cácloại lao động cho phù hợp với nhu cầu và biến động của quá trình sản xuất

- Xác định quy chế làm việc: Quy chế làm việc là sự quy định thời gianlàm việc và nghỉ ngơi hợp lý đối với người lao động và các quy định khác nhằmnâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của doanh nghiệp Xác định quychế làm việc cho người lao động phải đảm bảo phù hợp với đặc điểm sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp, luật pháp hiện hành và khả năng làm việc lâu dàicủa bản thân người lao động

1.2.4 Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động

Đào tạo và nâng cao năng lực cho người lao động là khâu quan trọng nốiliền quá trình tuyển dụng và quá trình sử dụng lao động có hiệu quả

Khái niệm đào tạo có liên quan mật thiết tới các khái niệm giáo dục vàphát triển Các khái niệm này đều đề cập đến quá trình cho phép con người tiếpthu các kiến thức, kỹ năng nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc của các

cá nhân Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên những kiến thức

cơ bản có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau Đào tạo liên quan tớiviệc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụthể Còn phát triển liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cầnthiết để thực hiện các công việc tốt hơn.

Các giai đoạn cơ bản của quá trình đào tạo:

- Từ việc xác định nhu cầu đào tạo, nhà quản lý nhân lực xác định mụcđích của việc đào tạo bao gồm những chuẩn mực hành vi mà cá nhân phải cóđược sau thời gian đào tạo Từ mục đích của đào tạo, chúng ta sẽ có nội dung,hình thức và phương pháp đào tạo thích hợp

- Nội dung đào tạo gồm đào tạo kiến thức là những hiểu biết cần thiết vềcông việc, kỹ năng đảm bảo rằng học viên sẽ làm được việc; đào tạo thái độ cầnthiết trong công việc

- Hình thức đào tạo: Trong thực tế có rất nhiều tiêu chí để phân loại cáchình thức đào tạo như theo thời gian, theo địa điểm, theo nội dung, theo cáchthức tổ chức… Phân loại theo tiêu chí nội dung các hình thức đào tạo có đào tạohướng dẫn công việc cho nhân viên, đào tạo huấn luyện kỹ năng, đào tạo kỹthuật an toàn lao động, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, đào tạophát triển năng lực quản lý…

- Phương pháp đào tạo: Có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, mỗiphương pháp phù hợp với mỗi nội dung và hình thức đào tạo nhất định, chủ yếubao gồm các phương pháp cơ bản sau:

+ Phương pháp tham gia: Để người lao động tham gia trực tiếp vào côngviệc có sự chỉ đạo, hướng dẫn của người có kinh nghiệm

+ Phương pháp bắt trước: Người đào tạo làm mẫu, người học bắt trước lại

và làm theo

+ Phương pháp học trên mẫu: Người ta sáng tạo mẫu như thật để ngườihọc học trên mẫu, đến khi động tác thuần thục thì bắt đầu học trên công việc.

+ Phương pháp liên tưởng: Người dạy chỉ đưa ra mục đích của công việc,trên cơ sở đó người học phải liên tưởng tới các thao tác, nhiệm vụ để giải quyếtcông việc Sau đó, người dạy sẽ bổ sung, hoàn thiện các thao tác cho người học

+ Phương pháp nghiên cứu tình huống: Người dạy sẽ đặt ra các tìnhhuống, sau đó người học tìm cách giải quyết các tình huống đó có sự hướng dẫngiúp đỡ của người dạy

Ba phương pháp đầu chủ yếu đào tạo kỹ năng, thao tác nghiệp vụ, nhữngphương pháp còn lại nhằm đào tạo cán bộ quản lý Mỗi phương pháp đào tạođều có ưu điểm và nhược điểm nhất định Tuỳ theo nội dung, mục đích của đàotạo mà chúng ta áp dụng hình thức đào tạo thích hợp

- Sau khi lên chương trình đào tạo, tiến hành đào tạo, học viên sẽ cónhững kiến thức, kỹ năng, thái độ nhất định, khi đó chúng ta tiến hành đánh giákết quả đào tạo trên cơ sở mục đích của đào tạo

Như vậy, đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao độngtrong mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết Nó giúp từng bước phát triển vànâng cao chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động thông qua quá trình làmviệc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giaiđoạn, đáp ứng được yêu cầu công việc và đạt được năng suất lao động cao nhất

lao động năm 1998, sửa đổi bổ xung năm 2002 quy định “tiền lương của ngườilao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năngsuất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc” Tiền lương là giá cả sức laođộng, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người laođộng phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường.

- Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương

+ Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra nhanh chóng

+ Trong tiền lương phải trả có hai phần cứng và mềm: phân cứng là phầnthu nhập ổn định tương đối theo thời gian, còn phần mềm là phần lương thay đổitheo từng giai đoạn khác nhau của mỗi thời kỳ sản xuất kinh doanh và dễ dàngđiều chỉnh được

+ Hệ thống tiền lương phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lý, thể hiệnđược tính công bằng giữa các nhân viên trong Công ty, có sự so sánh với hệthống tiền lương của các Công ty khác và mức lương trung bình toàn xã hội

+ Trả lương phải căn cứ vào năng lực, mức độ đóng góp của từng nhânviên đối với sự phát triển của Công ty

- Các hình thức trả lương: Có rất nhiều căn cứ để phân loại các hình thứctrả lương cho người lao động, nhưng cơ bản bao gồm các hình thức sau:

+ Trả lương theo thời gian:

Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương dựa trên cơ sở độ dài thờigian làm việc, trình độ chuyên môn, kỹ thuật nghiệp vụ của người lao động Nóđược áp dụng chủ yếu với những loại lao động mà không thể tính được khốilượng sản phẩm, không định mức được lao động chính xác được: Ví dụ nhưnhững nhân viên thuộc lĩnh vực văn phòng, hành chính quản trị Trả lương theothời gian được phân loại thành:

Trả lương theo thời gian giản đơn;

Trả lương theo thời gian có thưởng

+ Trả lương theo sản phẩm:

Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương dựa trên cơ sở số lượngsản phẩm giao nộp của người lao động, đơn giá trả lương và chất lượng sảnphẩm đã quy định của doanh nghiệp Trả lương theo sản phẩm bao gồm:

Trả lương theo sản phẩm trực tiếp;

Trả lương theo sản phẩm luỹ tiến;

Trả lương theo sản phẩm có thưởng;

Trả lương theo sản phẩm tập thể;

Trả lương sản phẩm gián tiếp

Tóm lại, Mỗi hình thức trả lương có những ưu điểm và hạn chế riêng.Việc lựa chọn hình thức trả lương nào cho doanh nghiệp mình phải căn cứ vàoloại hình sản phẩm của doanh nghiệp, loại hình lao động, trình độ quản lý nhânlực…

1.2.5.2 Tiền thưởng

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối vớingười lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Tiền thưởng làmột trong những biện pháp kích thích vật chất, tinh thần đối với người lao độngnhằm thu hút sự quan tâm của họ tới hoạt động sản xuất kinh doanh và khuyếnkhích họ quan tâm tiết kiệm, nâng cao năng xuất lao động.Thưởng có rất nhiềuloại chủ yếu gồm: thưởng năng suất chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sángkiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, thưởmg tìmđược nơi cung ứng tiêu thụ ký kết được hợp đồng mới

1.2.5.3 Phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền người lao động được nhận ngoài tiền lương Nó bổsung cho tiền lương, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trongnhững điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đếntrong tiền lương Phụ cấp có nhiều loại khác nhau như nhụ cấp trách nhiệm, phụcấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp khu vực Phần lớn các loại phụ cấp thườngđược tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuậnlợi đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc Tiền phụ cấp

có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điềukiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

Dù ở cương vị thấp hay cao, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ trungbình, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thìđều được hưởng phúc lợi

- Phúc lợi bao gồm các hình thức chủ yếu sau:

+ Phúc lợi bắt buộc: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội (trợ cấp ốm đau, trợcấp thai sản, trợ cấp tai nan lao động và bệnh nghề nghiệp, trợ cấp hưu trí, trợcấp tử tuất);

+Phúc lợi tự nguyện: phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi đảm bảo

Tóm lại, việc trả công cho người lao động rất đa dạng và linh hoạt Do đó,tuỳ từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cụ thể mà các doanh nghiệp áp dụnghình thức và biện pháp trả công cho nhân viên của mình Tuy nhiên, nếu doanh

nghiệp thực hiện các biện pháp này không phù hợp sẽ dẫn đến những ảnh hưởngtiêu cực khó lường trước Nó đòi hỏi các nhà quản lý phải xem xét, điều chỉnh

và thực hiện để đạt được kết quả mong muốn

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác QLNL trong một doanh nghiệp:

1.3.1 Xu hướng cạnh tranh ngày càng mang tính khu vực hoá, quốc tế hoá.

Nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển theo xu hướng đẩy nhanh tốc độkhu vực hoá và quốc tế hoá Xu hướng này dẫn đến môi trường cạnh tranh ngàycàng gay gắt và các doanh nghiệp phải đương đầu với những thách thức to lớnhơn để tồn tại và phát triển Việc sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động cũng

là một điều kiện không thể thiếu cho doanh nghiệp

1.3.2 Xu hướng phát triển khoa học công nghệ ngày càng nhanh chóng.

Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, xã hội đòihỏi một khối lượng lớn lao động được đào tạo theo kịp với nhịp độ phát triểnkhoa học công nghệ mới Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị phải có biện pháp tổchức đào tạo một cách hợp lý giúp cho đội ngũ nhân viên nắm bắt được quytrình công nghệ mới Ngoài ra, nhà quản lý còn cần tuyển chọn các nhân viên cótrình độ tay nghề đáp ứng được với sự đòi hỏi của dây chuyền máy móc khoahọc kỹ thuật hiện đại

1.3.3 Xu hướng đa dạng hoá đội ngũ lao động

Cùng với quá trình hội nhập kinh tế của khu vực và trên thế giới, việc sửdụng lao động ngày càng mang tính đa dạng hoá về nguồn gốc lao động Tính đadạng hoá lao động tác động đến công tác QLNL ở cả hai mặt: một mặt, cho phépdoanh nghiệp sử dụng đội ngũ lao động được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau.Điều này dẫn đến sự cạnh tranh của các nguồn lao động, nâng cao khả năng laođộng Mặt khác, việc sử dụng đa dạng hoá nguồn nhân lực cũng tạo ra sức épbuộc bộ máy quản lý phải cạnh tranh trong sử dụng lực lượng lao động mới cóthể duy trì đội ngũ lao động có chất lượng trong doanh nghiệp mình

1.3.4 Xu hướng phát triển văn hoá xã hội

Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con người ngày càng vượt rakhỏi giới hạn về vật chất và đòi hỏi nhu cầu về đời sống tinh thần Các đòi hỏicủa người lao động không phải chỉ là tiền lương mà còn là các nhu cầu về vănhoá xã hội ngày càng phong phú, đòi hỏi về sự phát triển nhân cách… Và trong

xu hướng hội nhập với kinh tế thế giới ngày nay, quá trình này ngày càng đượcđẩy nhanh Những yêu cầu về đảm bảo quyền lợi vật chất và tinh thần như tiềnlương, thời gian lao động, điều kiện làm việc, phát triển nhân cách, phát triểnđời sống văn hoá… của người lao động được bảo vệ nhờ luật pháp và tổ chứccông đoàn

1.3.5 Chính sách đào tạo và quy định của nhà nước trong việc sử dụng lao động.

Từ sau đại hội VI, Đảng và nhà nước ta đã khẳng định công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực là vấn đề được quan tâm hàng đầu hiện nay Do đóviệc đào tạo và nâng cao chất lượng lao động đuợc thực hiện trên toàn quốc đãđưa chất lượng mặt bằng lao động nói chung và trong các doanh nghiệp nóiriêng được nâng cao

Ngoài ra, việc sử dụng lao động không chỉ đáp ứng nhu cầu của doanhnghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lượng lao động thất nghiệp trong toàn xãhội Do đó, những doanh nghiệp sử dụng được nhiều lao động trong quá trìnhsản xuất sẽ được ưu tiên và khuyến khích phát triển Nhưng như vậy không cónghĩa là doanh nghiệp tuyển chọn lao động một cách ồ ạt vì như thế chi phí laođộng sẽ cao làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vấn đềđặt ra là làm thế nào để công tác QLNL ở các doanh nghiệp vừa đáp ứng đượcyêu cầu, chính sách của nhà nước trong việc sử dụng lao động đồng thời cũngđảm bảo được hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.6 Khả năng tài chính của các doanh nghiệp

Nếu như khoa học công nghệ và chính sách của nhà nước về QLNL là cácnhân tố bên ngoài có tác động không nhỏ đến công tác QLNL của doanh nghiệp

thì khả năng tài chính của doanh nghiệp là nhân tố bên trong có tính chất quyếtđịnh đến công tác này.

Một doanh nghiệp có khả năng tiếp nhận và trang bị những máy móccông nghệ kỹ thuật mới hay không phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanhnghiệp đó Nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn mạnh sẽ giúp cho quátrình trang bị máy móc, công nghệ mới diễn ra nhanh hơn, tăng nhanh năng suấtlao động Khi đó, công việc cũng đòi hỏi trình độ kỹ thuật, học vấn của ngườilao động cao hơn phù hợp với chính sách đào tạo lao động của nhà nước, đưadoanh nghiệp đó phát triển và hoà nhập với xu thế phát triển chung của xã hội

Như vậy, trên thực tế có rất nhiều nhân tố tác động gây ảnh hưởng đếncông tác QLNL trong doanh nghiệp Các yếu tố này có thể là xu hướng chungcủa thế giới ngày nay hay chỉ là những quy định riêng của từng quốc gia, doanhnghiệp Một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt công tác QLNL đòi hỏi phải khaithác tối đa tiềm năng lao động nhằm thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệpcũng như lợi ích của người lao động, lại vừa phải phù hợp với các yêu cầu củaluật pháp và các đòi hỏi của tổ chức công đoàn

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC Ở

CÔNG TY ĐỊA CHÍNH HÀ NỘI

2.1 Khái quát chung về công ty Địa Chính Hà Nội

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Địa chính Hà Nội

Công ty Địa chính Hà Nội hoạt động theo luật doanh nghiệp Nhà nước,sản xuất kinh doanh hoạch toán độc lập

Tiền thân Công ty Địa chính Hà Nội là Xí nghiệp Đo đạc bản đồ Hà Nộiđược thành lập theo quyết định số 2503/QĐ-UB ngày 11/6/1986 của UBNDThành phố Hà nội thuộc Sở Quản lý ruộng đất và Đo đạc Hà nội đến nay được

19 năm Xí nghiệp ra đời trong bối cảnh ngành QLRĐ đang được giao nhiệm vụhoàn thiện hồ sơ phục vụ cho công tác quản lý đất đai cần có bản đồ hiện trạng

sử dụng đất để làm cơ sở quản lý Xí nghiệp được sự chỉ đạo về các mặt kỹthuật, nghiệp vụ và tạo điều kiện giải quyết công ăn việc làm, đào tạo, tiếp nhậncán bộ của Tổng cục QLRĐ, UBND Thành phố Hà nội và Sở QLRĐ và Đo đạc

Hà nội

Xí nghiệp đã gặp rất nhiều khó khăn trong nhữmg năm đầu hoạt động,thành lập trong giai đoạn không còn bao cấp, Thành phố không cấp nhà xưởngphục vụ sản xuất, không cấp vốn, không cấp trang thiết bị cho ngành đo đạc.Sau khi thành lập được vài tháng thì hoạt động của các hợp tác xã nông nghiệpchuyển sang khoán hộ, đất đai bị chia manh mún, phân tán do đó nhu cầu đo đạc

và phân tích đất không còn, Xí nghiệp phải đi lo việc làm ở các tỉnh khác nhưBắc Thái, Vĩnh Phú tạo công ăn việc làm cho CBCNV

Sau 5 năm hoạt động, Xí nghiệp được UBND Thành phố Hà Nội ra quyếtđịnh số 2522/QĐ-UB ngày 20/10/1992 đổi tên thành Công ty Đo đạc Địa chính

Hà Nội Ngày 24/1/1998 UBND Thành phố Hà Nội ký quyết định số

456/QĐ-UB đổi tên Công ty Đo đạc Địa chính Hà Nội thành Công ty Địa chính Hà nộitrực thuộc Sở Địa chính Hà nội nay là Sở Tài nguyên, Môi trường và Nhà đất Hànội nhằm mở rộng lĩnh vực hoạt động, tích cực góp phần vào công tác quản lýđất đai

Tháng 9 năm 2002, Công ty được UBND Thành phố ký quyết định số6207/QĐ-UB ngày 9 tháng 9 năm 2002 xếp hạng doanh nghiệp hạng II choCông ty Địa chính Hà Nội Ngày 4 tháng 8 năm 2004, Công ty đã được UBNDThành phố Hà Nội quyết định xếp hạng doanh nghiệp hạng I

Bảng 1: Một số chỉ tiêu chủ yếu Công ty đã thực hiện

Năm Chỉ tiêu

+ Năm 2004 Chủ tịch nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng nhì

cho tập thể Công ty Địa chính Hà nội

+ Danh hiệu “Tập thể tốt” cho tập thể CBCNV Công ty trong phong trào

“Người tốt, việc tốt” năm 1999 – 2001

- Khen thưởng của các ban ngành khác:

+ BCH LĐLĐ Thành phố Hà Nội tặng bằng khen cho Công đoàn Công tyĐịa chính Hà nội đã có thành tích triển khai tốt quy chế thực hiện dân chủ ởdoanh nghiệp Nhà nước năm 1999 - 2001

+ LĐLĐ Thành phố Hà nội tặng cờ cho Công đoàn Công ty có thành tíchxuất sắc trong hoạt động Công đoàn năm 1999

+ Tổng liên đoàn lao động Việt Nam tặng bằng khen về phong trào thiđua lao động giỏi và xây dựng tổ chức công đoàn cơ sở vững mạnh.

+ BCH Đoàn TNCSHCM Thành phố Hà nội tặng bằng khen Đoàn thanhniên Công ty đã có nhiều thành tích trong công tác đoàn và phong trào thanhthiếu nhi năm 1998, 1999, 2001

2.1.2 Những đặc điểm cơ bản của Công ty Địa chính Hà Nội ảnh hưởng tới công tác quản lý nhân lực

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

- Đo đạc lập bản đồ địa chính, bản đồ địa hình, xác định mốc giới giao đất

và các dịch vụ đo đạc chuyên ngành khác như: đo độ cao, định vị công trình, đophục vụ quy hoạch đô thị, quan trắc lún

- Thu thập tài liệu, cập nhật bản đồ và cung cấp các tư liệu chuyên ngànhphục vụ nhu cầu kinh tế xã hội

- Điều tra, phân tích đất, đánh giá tiềm năng đất, lập bản đồ đất phục vụnhu cầu quản lý và sử dụng đất đai của Thành phố

- Tư vấn về địa chính, làm các dịch vụ có liên quan tới nhà đất trong côngtác địa chính, phục vụ công tác giải phóng mặt bằng

- Liên doanh liên kết với các pháp nhân kinh tế trong và ngoài nước liênquan đến công tác địa chính, tạo quỹ đất phục vụ các dự án phát triển đô thị củaThành phố

2.1.2.2 Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý của Công ty

Công ty Địa chính Hà Nội tổ chức quản lý theo mô hình quản lý trựctuyến– chức năng Cơ cấu này vừa đảm bảo được việc thực hiện chế độ một thủtrưởng, vừa phát huy được quyền dân chủ, sáng tạo độc lập tương đối cho việcsản xuất và xử lý thông tin nhanh chóng, kịp thời, hiệu quả của các bộ phậnphòng ban trong tổ chức Cụ thể chúng ta sẽ tìm hiểu chức năng, nhiệm vụ và

mối quan hệ của các bộ phận phòng ban, xí nghiệp qua sơ đồ cơ cấu bộ máy tổchức quản lý của Công ty dưới đây:

Hình 2: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty

1 Ban giám đốc

Giám đốc công ty

Giám đốc là người đứng đầu Công ty Địa chính Hà Nội Giám đốc đạidiện cho công ty và tập thể người lao động, quản lý Công ty theo chế độ một thủtrưởng, có quyền quyết định việc điều hành mọi hoạt động của công ty Giám

Phòng

Kế

hoạch-Dự án

PhòngKinh tế-

XN Quan trắcNước ngầm

đốc phải chịu trách nhiệm trước Công ty, trước Pháp luật về kết quả sản xuấtkinh doanh và tình hình tuân thủ pháp luật của công ty và của lao động trongCông ty.

Phó giám đốc phụ trách kinh doanh:

Phó giám đốc phụ trách kinh doanh là người được Giám đốc Công ty đềbạt Phó giám đốc này được cử ra để giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực kinhdoanh

Chức năng tham mưu cho Giám đốc Công ty về việc:

- Xây dựng đề án tổ chức bộ máy quản lý sản xuất, công tác hành chính

- Quản lý nhân sự, tuyển dụng lao động, giám sát việc thực hiện nội quy,quy chế của Công ty ban hành

- Bảo vệ an ninh quốc phòng

- Bảo đảm công việc hành chính

- Chăm lo đời sống về vật chất và tinh thần cho CBCNV trong Công ty.Phòng Kế hoạch dự án

Chức năng tham mưu cho Giám đốc Công ty về việc:

- Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản lý điều hành sản xuất

- Xây dựng định mức, bảo đảm vật tư, trang thiết bị kỹ thuật, phục vụ sảnxuất theo kế hoạch được giao

Phòng Kỹ thuật - Công nghệ:

Chức năng tham mưu cho Giám đốc công ty về việc:

- Lập phương án kỹ thuật và phương án thi công Kiểm tra, phúc tra khốilượng thi công, đánh giá chất lượng sản phẩm

- Quản lý toàn bộ hồ sơ kỹ thuật liên quan tới đo đạc.

- Giám sát, kiểm tra tất cả các khâu trong quy trình sản xuất, tìm nguyênnhân, biện pháp khắc phục những sản phẩm không đảm bảo chất lượng

- Lưu trữ, cập nhật bản đồ, tài liệu chuyên ngành, cung cấp số liệu phục

vụ sản xuất kinh doanh

Phòng Kinh tế - Tài chính

Chức năng tham mưu cho Giám đốc công ty về việc:

- Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản lý điều hành sản xuất

- Tham mưu giúp Giám đốc các khâu Tài chính, hạch toán kế toán, thống

kê, kiểm kê tài sản, kiểm tra kiểm soát, quản lý tài liệu kế toán

Trung tâm Tư vấn Địa chính : thực hiện theo mô hình “Trung tâm tư vấn

và dịch vụ địa chính”; là đơn vị hạch toán nội bộ được sử dụng dấu và tài khoản

của Công ty để hoạt động

Các Xí nghiệp đo đạc: Từ tháng 8 năm 2003 được sắp xếp lại từ các độisản xuất của Công ty Xí nghiệp bố trí gọn từ khâu đo đạc ngoại nghiệp, làm nộinghiệp và kiểm tra chất lượng sản phẩm hoàn thiện sản phẩm trả phòng Kếhoạch dự án

Nhiệm vụ chủ yếu của các Xí nghiệp là đo đạc lập bản đồ, lưới địa chínhcác loại và các nhiệm vụ khác do Công ty giao

2.1.2.3 Đặc điểm về nhân lực:

Lao động là yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu của mọi quá trình sảnxuất kinh doanh Lực lượng lao động của Công ty trong những năm gần đâytương đối ổn định, số lượng lao động hàng năm có tăng nhưng không nhiều vàchủ yếu tăng ở các Xí nghiệp sản xuất Cụ thể như sau:

Bảng 2: Cơ cấu nhân lực của Công ty Địa chính Hà Nội

Năm

Chỉ tiêu

Số LĐ(người)

Như vậy, chúng ta thấy rằng cơ cấu lao động của Công ty là một điểmmạnh trong số các yếu tố đầu vào, tạo điều kiện để Công ty khai thác, quản lýcác tiềm năng nhân lực một cách có hiệu quả

2.1.2.4 Đặc điểm về tài chính

Do những đặc điểm về chức năng nhiệm vụ của Công ty đã trình bày ởtrên nên nhu cầu tài chính của Công ty không nhiều như các doanh nghiệp sảnxuất kinh doanh khác Chúng ta sẽ thấy rõ tình hình tài chính cụ thể của Công tynhững năm gần đây qua biểu sau:

Bảng 3: Tình hình sử dụng vốn của Công ty Địa chính Hà Nội

(Nguồn: Phòng Kinh tế- Tài chính)

Qua bảng trên chúng ta thấy rằng:

Cơ cấu vốn của Công ty chứng tỏ đây là một Công ty có quy mô vốn nhỏnhưng có tốc độ tăng trưởng vốn khá cao Để làm rõ hơn vấn đề này, chúng ta sẽ

so sánh tình hình tài chính của Công ty trong những năm gần đây:

Bảng 4: Mức tăng trưởng vốn của Công ty

(Nguồn: Phòng Kinh tế- Tài chính)

Nhìn vào bảng trên, chúng ta có thể nhận thấy nguồn tài chính của Công

ty tăng nhanh qua các năm Nguồn vốn của Công ty chủ yếu tập chung vào vốn