ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP Định hướng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thiết bị ETS

Nền kinh tế Việt Nam sau hơn 20 năm thực hiện đường lối đồi mới do Đảng khới sướng và lãnh đạo, đất nước đã đạt được những thành tựu quan trọng trong các lĩnh vực kinh tế,xã hội…đáng chú ý hơn ca đó là nền kinh tế đã chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Nó đã phá vỡ đi thế bị động của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất, để doanh nghiệp có thể chủ động trong quá trình sản xuất cũng như tiêu dung trong sự quản lý và điều tiết của Nhà nước. Ngày nay, trong xu thế hội nhập ngày cáng sâu rộng vào nền kinh tế trong khu vưc cũng như trên thế giới. Nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức mới. Việc làm sao có thể đánh giá đúng các cơ hội và thách thức đó cũng như có những hướng giải quyết đúng đắn có ý nghĩa hêt sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Để có thể đáp ứng được các vấn đề đặt ra thì công ty phải có một chiến lược linh hoạt và có định hướng chiến lược luôn thay đổi để phù hợp với môi trường luôn biến động từng giờ.

TÊN ĐỀ TÀI :Định hướng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thiết bị

kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước Nó đãphá vỡ đi thế bị động của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất, để doanh nghiệp cóthể chủ động trong quá trình sản xuất cũng như tiêu dung trong sự quản lý và điều tiếtcủa Nhà nước

Ngày nay, trong xu thế hội nhập ngày cáng sâu rộng vào nền kinh tế trong khuvưc cũng như trên thế giới Nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nóiriêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức mới Việc làm sao có thể đánh giáđúng các cơ hội và thách thức đó cũng như có những hướng giải quyết đúng đắn có ýnghĩa hêt sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Để cóthể đáp ứng được các vấn đề đặt ra thì công ty phải có một chiến lược linh hoạt và cóđịnh hướng chiến lược luôn thay đổi để phù hợp với môi trường luôn biến động từnggiờ

Công ty cổ phần thiết bị ETS ra đời trong khi đất nước đang đẩy mạnh công nghiệphóa,hiện đại hóa Là 1 công ty còn rất trẻ nhưng công ty đã từng bước khẳng địnhmình trên thị trường ,để có thể phát triển dài lâu và có 1 hướng đi thật đúng đắn tronggiai đoạn đang cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì việc xây dựng chiến lược kinhdoanh với công ty là 1 điều rất cần thiết

Là 1 sinh viên đang trong quá trình thực tập và nhận thấy vai trò quan trọng của 1bản chiến lược trong 1 công ty vì vậy em xin thực tập ở Công ty cổ phần thiết bị côngnghệ ETS với mong muốn đưa ra những giải pháp có tính khoa học thực tiễn giúpcông ty tận dụng triệt để cơ hội kinh doanh ,phát huy điểm mạnh hạn chế thấp nhất các

phát từ những lí do đó em chọn đề tài ‘Định hướng chiến lược kinh doanh của công

ty cổ phần thiết bị công nghệ ETS’.

Em hy vọng có thể giúp công ty phát triển hơn trong thời gian tới

Bài làm của em được chia làm 3 chương lớn :

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh

Chương 2:Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược cho công ty

Chương 3:Đề xuất định hướng chiến lược và giải pháp thực hiên cho công ty trong tương lai.

2)Vấn đề nghiên cứu:

-Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến chiến lược kinh doanh.

-Những yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp tác động đến chiến lược kinh doanh

-Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty trên cơ sở kết hợp lý thuyết vàthực tế

3) Mục tiêu nghiên cứu :

-Nghiên cứu và hệ thống hóa lí luận về xây dựng chiến lược để áp dụng lí thuyếtphân tích trên cơ sở xây dựng chiến lược đề xuất các chiến lược kinh doanh của công

ty

-Phân tích môi trường hoạt động ,nhận định điểm mạnh điểm yếu cơ hội thách thứccủa các môi trường đem lại

-Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty để nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công

ty đem lại nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục bền vững

4)Phương pháp nghiên cứu :

Chuyên đề sử dụng nguồn số liệu sơ cấp và thứ cấp như sau:

-Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn :báo chí,internet,trang wed công ty,tài liệunội bộ…

-Thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp định tính và định lượng để thu thập dữliệu sơ cấp

-Hỏi ý kiến tới các thành viên trong hội đồng quản trị,các giám đốc tài chính,giám đốckinh doanh….về những định hướng chiến lược cho công ty trong tương lai

-Sử dụng 1 số phương pháp thống kê để phân tích các số liệu sơ cấp thu thập được

Chương 1:Cơ sở lí thuyết về chiến lược kinh doanh

1)Khái niệm của chiến lược kinh doanh

Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã được hình thành từ rất lâu

và bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm Khi đó ngườichỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quânthù, kết hợp với các điều kiện khách quan để đưa ra những chiến lược quan trọng đánhmạnh vào những điểm yếu của kẻ thù và phát huy được những thế mạnh của mìnhnhằm giành được những thắng lợi nhanh và hiệu quả

Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong hoạt độngsản xuất kinh doanh Phải chăng, chiến lược có vai trò quyêt định đối với sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp

Vậy chíên lược là gì và xuất phát từ đâu? Có nhiều cách hiểu về chiến lược khácnhau theo cách tiếp cận khác nhau

Xuất phát từ tiếng Hi Lạp chiến lược mang tính quân sự, trong quân sự chiến lượcđược hiểu là nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tếđược huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù Theo cách hiểu này thì “chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanhnghiệp và sử dụng các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắngtrong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra

Có rất nhiều khái niệm về chiến lược khác như:

-Theo từ điển Oxford :

Chiến lược là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh nhằm áp đặt thời điểm,điều kiện chiến đấu mà chúng ta muốn đối với kẻ địch

Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiệncác chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đượcmục tiêu.

-Theo Kenneth L.Andrew – 1965:

Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt được mụctiêu đó

-Theo General Ailleret:

Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để đạt được nhữngmục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách

-Theo cách tiếp cận truyền thống :

Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp và thực hiệnchương trình hành động cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được mụctiêu đã xác định Cũng có thể hiểu, chiến lược là phương pháp mà các doanh nghiệp sửdụng để định hướng tương lai nhằm đạt đựơc và duy trì sự phát triển

Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu định nghĩa vềchiến lược như sau:

“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”.

(Ts Vũ Thành Hưng - Chủ biên, Ts Nguyễn Văn Thắng; Giáo trình Quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục)

Chiến lược trả lời cho câu hỏi:

-Công ty đang ở đâu? Phải phân tích , so sánh các đối thủ trong thị trường

-Công ty muốn đi tới đâu? Là việc đưa ra các mục tiêu đạt được

-Công ty đến đó như thế nào? Đưa ra các chương trình , kế hoạch hành động, phân bổnguồn lực

2) Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty

2.1 Yếu tố khách quan

Thực tế đã chứng minh nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng,nhà doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút ra được, dẫnđến tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản Doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu

và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát triển, nhưng đó khôngđánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mình mà có thể dấn đến thua lỗ Nguyên nhân dấn đến việc doanh nghiệp ngày càng sa sút có thể rất nhiều; có thể rõràng hoặc còn tiềm ẩn Có thể do doanh nghiệp không có một bộ máy tổ chức hợp lý,quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý quá cao, hoặc cũng có thể do sản phẩmcủa doanh nghiệp không được đổi mới, thị phán ngày càng giảm, không sử dụng đúngcác chiến lược về giá, maketing.Từ đó ta có thể thấy được phần nào sự cần thiết củachiến lược.

Thứ 2 : Nền kinh tế thị trường chưa thật ổn định , luôn luôn biến động , và ngàycàng có rất nhiều những đối thủ cạnh tranh gây sức ép vì vậy định hướng chiến lược là

1 điều rất cần thiết để đối mặt với những khó khăn , cơ hội kinh doanh trong tương lai Thứ 3 :Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển bềnvững của công ty vì nó thực hiện chức năng định hướng xác định hướng đi của công tytrong tương lai giúp cho công ty tập trung 1 cách tốt nhất với những thay đối trong dàihạn.Nếu công ty không có hướng đi đúng đắn thì sẽ nhanh chóng dẫn tới những thấtbại và hoạt động sản xuất không đem lại hiệu quả

Thứ 4 : Chiến lược giúp cho các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa hơn vì thế có thể đưa

ra những chính sách phát triển lâu dài bền vững cho công ty cả trong tương lai chứkhông chỉ hạn hẹp trước mắt.Một bản chiến lược kinh doanh sẽ giúp ban lãnh đạo vànhân viên trong công ty hiểu rõ về mục tiêu định hướng của công ty ,từ đó xây dựngcông việc nhiệm vụ cho từng phòng ban 1 cách cụ thể và tỉ mỉ

Chính vì thế chiến lược giúp hài hòa nhu cầu của tổ chức,tạo ra sự cộng hưởng

để đạt được hướng đi có sẵn

Thứ 5:Sự thành công của công ty phụ thuộc vào công ty có 1 chiến lược tốt haykhông.Và nếu như không có 1 chiến lược tốt tất yếu sẽ dẫn công ty tới sự thất bại

2.2 Yếu tố chủ quan

Chiến lược của doanh nghiệp khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình(các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường

-Lĩnh vực kinh doanh của công ty cũng rất rộng :Tư vấn giải pháp cho các Phòng

thí nghiệm đo lường, kiểm tra và phân tích vật liệu trong các ngành: Hóa học, Côngnghệ môi trường, Công nghệ sinh học, Cơ điện tử và Công nghệ nano Cung cấp thiết

bị khoa học kỹ thuật, giải pháp công nghệ trong các trường đại học, viện nghiên cứu,các tập đoàn và tổng công ty Triển khai đào tạo sử dụng các thiết bị khoa học kỹ thuậttrong các phòng thí nghiệm Triển khai, đào tạo các phần mềm cho các đơn vị, tổ chức,doanh nghiệp Cung cấp các Bộ sản phẩm phần mềm đóng gói của Microsoft,Symantec, Oracle, … Cung cấp các gói dịch vụ xây dựng hệ thống Mạng, trung tâmtích hợp dữ liệu, các giải pháp truyền thông và các gói dịch vụ đào tạo CNTT.Các lĩnhvực kinh doanh này cũng chịu sự cạnh tranh lớn trên thị trường khi công nghệ thôngtin đang rất phát triển.

=>Vì vậy 1 bản chiến lược là rất quan trọng Từ những nhận định về thịtrường,đối thủ,giá cả chúng ta có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thịtrường kinh doanh

Vì là 1 công ty còn non trẻ,mới hình thành.Chính vì thế mà kinh nghiệm thươngtrường chưa nhiều,1 bản chiến lược tốt sẽ rất giúp ích cho công ty,xác định cho công

ty 1 hướng đi đúng đắn và có những chính sách phù hợp nhất trong nền kinh tế thịtrường biến động Hơn nữa đội ngũ nhân viên và quản lí vẫn còn nhiều hạn chế , chiếnlược của công ty chưa có tầm nhìn xa ,còn nặng về lý thuyết Vì vậy xây dựng 1 bảnchiến lược kinh doanh tốt trong điều kiện hiện nay của công ty thật sự là rất cần thiếtđối với sự phát triển của công ty hiện tại cũng như trong tương lai

3) Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh

Yêu cầu lựa chọn chiến lược là 1 khâu quan trọng trong toàn bộ quá trình địnhhướng chiến lược

Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn,cần đảm bảo các yêu cầu sau:

-Tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

-Tính liên tục và kế thừa của chiến lược

-Chiến lược phải mang tính toàn diện rõ ràng

-Tính nhất quán và tính khả thi

-Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

4)Mục tiêu của chiến lược:

a Mục đích dài hạn

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới mộttương lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được

những lợi ích lớn dần theo thời gian.Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽđảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững.Các phântích và đánh giá về môi trường kinh doanh,về các nguồn lực khi xây dựng một chiếnlược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép(ítnhất là 5 năm).Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụnghiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường.Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để

có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất Hoạch định chiếnlược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất đểdoanh nghiệp để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất.Có điều kiện tốt thì cácbước thực hiện mới tốt,làm nền móng cho sợ phát triển tiếp theo.Ví dụ: khi doanhnghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu làdoanh nghiêp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình,mà nhữngsản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minhđược chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường.Làmđược điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm.Trong quá trình thực hiện xâm nhậpthị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sựphát triển tiếp theo.Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thươnghiệu của sản phẩm trên thị trường.Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rấtnhiều công sức mới có thể triển khai thành công

b Mục đích ngắn hạn:

Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phốihợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.Hơn nữa mụctiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước,các giaiđoạn.Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước,từng giai đoạndựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này.Do vậy mục đích ngắnhạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giaiđoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

5) Vai trò của chiến lược kinh doanh trong công ty :

Trước hết chúng ta cấn khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phảihướng vào một mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanhnghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó Thường thì các doanh nghiệp hoạt độngsản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường,tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần…Nếu như các mục tiêu này không đươc xác lập

rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bập bênh, có nguy cơsụp xuống trước những biến động không ngừng của thị trường Do vậy, yếu tố cầnthiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu phải rõràng Nhưng nếu thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiếnhành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá phân tích các yếu tố thị trường, nhu cầucủa thị trường môi trường kinh doanh, công nghệ…để hình thành nên mục tiêu.Đồng thời phải có căn cứ về nguồn nhân lực là cơ sở xây dựng mục tiêu Như vậy,vai trò thứ nhất của chiến lược sản xuất kinh doanh là xác lập căn cứ, có cơ sởnhững doanh mục cho doanh nghiệp

Vai trò thứ hai của chiến lược sản xuất kinh doanh là cách thưc phối hợp mọi nguồnlực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Tại sao chiến lượcdoanh nghiệp lại làm được điều đó? Trước tiên ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của mộtdoanh nghiệp Vể mặt cơ cấu tổ chức doanh nghiệp bao gôm các bộ phận chức năngkhác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng kế hoạch, phòng marketing…Mỗi phòng ban đều đảm nhiệm một nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định

Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận

Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độclập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc.Nếu chỉ hoạt động thôngthường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng

kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cáchthức nào đó cho phép liên kết,phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồnlực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.Đó chính là chiến lượckinh doanh.Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh

từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướngmục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn.Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựatrên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũngnhư nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh.Tất cả đều được phản ánhchính xác trong chiến lược kinh doanh.Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽgắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp.Các nhà quản trị biết được sẽ khai thácnhững ưu thế cạnh tranh nào,tận dụng nhưng thời cơ nào.Một kết quả tất yếu là hiệuquả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.

6) Nội dung của chiến lược kinh doanh :

Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hànhđộng hướng mục tiêu.Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanhnghiệp lựa chọn

Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh,các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu

là mục tiêu quan trọng nhất,chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được.Có điều làdoanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mụctiêu chính.Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng,cần được phân chia thựchiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp.Mối liên kết chặt chè giữacác mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp là có tính khả thi

Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra Những cơ

sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp.Cách thức triểnkhai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõtrong từng mục tiêu con.Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lýkhông gây xáo trộn khi triển khai

7)Quy trình xây dựng chiến lược.

Ở trên chúng ta đã tìm hiểu khái niệm và sự cần thiết ,mục tiêu,yêu cầu của chiếnlược kinh doanh trong hoạt động của doanh ngiệp, vậy làm thế nào để xây dựng mộtbản chiến lược phù hợp với doanh nghiệp? Để có được một chiến lược phù hợp, mangtính khả thi ta dựa trên quy trình sau:

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược

Xây dựng phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lựơc

Tổ chức thực hiện chiến lựơc Lựa chọn chiến lược

Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lựơc.

(Nguồn: Vũ Thị Ngọc Phùng, Chiến lược kinh doanh, Nhà Xuất Bản Thống Kê)

7.1)Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành, việc xác địnhmôi truờng kinh doanh nhằm xác định cơ hội, nguy cơ đe doạ đối với doanh nghiệp.Doanh nghiệp phải nhận biết được cơ hội và thách thức từ đó có phương án chiếnlược tương ứng

7.1.1)Môi trường vĩ mô.

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, yếu tố côngnghệ, yếu tố tự nhiên, yếu tố văn hoá, yếu tố quốc tế Mỗi yếu tố có 1 tác động ,ảnhhưởng khác nhau tới hoạt động sản xuất của công ty.Có những công ty chịu sự tácđộng của yếu tố này nhưng cũng có công ty lại chịu sự tác động của yếu tố khác,và tùytừng thời điểm mà ảnh hưởng của các yếu tố nên công ty cũng khác nhau.Và để thuậntiện cho việc nghiên cứu chúng ta sẽ chỉ nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng chính tớihoạt động của công ty

Các đối thủ tiềm ẩn

Người mua Người bán

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành- Sự tranh đua giữa các hãng hi n có m t trong ngành ện có mặt trong ngành ặt trong ngành

7.1.2)Môi trường ngành.

Môi trường ngành chứa đựng các yếu tố tác động trực tiếp tới doanh nghiệp Việc

phân tích này nhằm xác định được các cơ hội, nguy cơ của môi trường ngành đến các

hoạt động của doanh nghiệp, và môi trường ngành đóng 1 vai trò quyết định đến

những bước đi của doanh nghiệp

Theo Michal Poter doanh nghiệp,công ty hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều

chịu sức ép của năm áp lực cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung

cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế, mối quan hệ của năm áp lực cạnh tranh

này thể hiện qua sơ đồ

Sức ép của 5 áp lực cạnh tranh này luôn luôn biến đổi đòi hỏi doanh nghiệp ,công

ty cần phân tích kỹ càng để có thể tận dụng tốt nhất những cơ hội mà chúng mang

lại,hạn chế và đối phó được với những nguy cơ

Sơ đồ Mô hình năm áp lực cạnh tranh.

(Nguồn: Bùi Văn Đông dịch, Chiến lựơc và sách lược kinh doanh, Nhà Xuất Bản

Thống Kê)Sản phẩm thay thế

 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Chúng ta thường phải cạnh tranh với ai? Mức độ cạnh tranh ra sao? Việc xác địnhmức độ cạnh tranh của các hãng trong ngành giúp doanh nghiệp có những đánh giá vềnăng lực của đối thủ so với mình từ đó đưa ra được chiến lược phù hợp có thể cạnhtranh với các đối thủ đó Sự cạnh tranh này bao gồm sự tác động của ba yếu tố

Thứ nhất: Cơ cấu của ngành gồm số lượng, quy mô các doanh nghiêp trongngành Cơ cấu ngành chia làm hai nhóm ngành:

Ngành tập trung: Nếu trong ngành đó bao gồm một số ít các doanh nghiệp nhưng có

quy mô lớn và có sự liên kết tương đối chặt chẽ giữa các doanh nghiệp nhằm cản trởcác doanh nghiệp khác gia nhập ngành Mức độ cạnh tranh không mạnh do hãng có thểđộc quyền hoặc cấu kết nhau khiến các ngành khác khó xâm nhập vào hơn, sự phân bổnguồn lực không hiệu quả

Ngành phân tán: Gồm một số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ có quy mô tương

đương nhau , sự thâm nhập vào ngành cũng như rút lui khỏi ngành là dễ dàng vì vậymức độ cạnh tranh rất mạnh nhưng hiệu quả phân bổ nguồn lực cao

Thứ hai: Xu hướng nhu cầu thị trường

Khi nhu cầu thị trường tăng, doanh nghiệp có nhiều chỗ trống để xâm nhập vào thịtrường nên cường độ cạnh tranh giảm, khi nhu cầu thị trường giảm, các doanh nghiệpphải dành giật thị phần của các doanh nghiệp khác nên mức độ cạnh tranh tăng

Thứ ba: Rào cản rút lui khỏi ngành là những chi phí bỏ ra khi muốn rút lui khỏingành Tuỳ thuộc vào rào cản lớn hay nhỏ mà mức cạnh tranh mạnh hay yếu Rào cảnrút lui lớn buộc các doanh nghiệp phải ở lại trong ngành khiến các sản phẩm trở nênthừa một cách tương đối kết quả là buộc doanh nghiệp phải giảm giá bán, điều này trởthành nguy cơ đối với doanh nghiệp Khi rào cản nhỏ có nhiều doanh nghiệp ra khỏingành, các doanh nghiệp còn lại mong muốn chiếm được thị phần này nên mức độcạnh tranh mạnh

 Cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện tại chưa có mặt trong ngành nhưng cókhả năng thâm nhập vào một ngành Thông thường đối thủ tiềm ẩn có cơ sở vật chất

mà chủ yếu là công nghệ tương tự hoặc giống doanh nghiệp Khi hội nhập,việc thâmnhập của doanh nghiệp nước ngoài là rất dễ dàng thông qua việc mua lại, sát nhập,

mua bản quyền kinh doanh… Vì vậy, các đối thủ tiềm ẩn luôn là nguy cơ đối vớidoanh nghiệp, nó sẽ tấn công vào thị phần của doanh nghiệp bất kỳ lúc nào khi thời cóđến.

Mối đe doạ của đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào rào cản nhập ngành.Nếu rào cản nhỏcác đối thủ này dễ dàng thâm nhập vào thị trường, nguy cơ đối với doanh nghiệp tăng

và ngược lại nếu rào cản lớn nguy cơ đối với doanh nghiệp sẽ nhỏ hơn Rào cản nhậpngành gồm:

- Bí quyết công nghệ: Bí quyết này tạo ra cho doanh nghiệp những ưu điểm hơnhẳn các đối thủ chuẩn bị ra nhập ngành vì vậy các đối thủ tiềm ẩn khó cạnh tranh vớisản phẩm của ngành

- Sự khác biệt hoá về sản phẩm và sự trung thành của khách hàng Sản phẩmcàng khác biệt hoá và khách hàng càng trung thành khiến các đối thủ tiềm ẩn rất khóthâm nhập vào thị trường sản phẩm, bởi họ khó có thể lôi kéo khách hàng về phíamình được, điều này có thể khiến họ từ bỏ ý định thâm nhập vào ngành vì họ khôngtìm được lợi nhuận

- Lợi thế về quy mô (lơi thế về chi phí) có được đối với doanh nghiệp lớn trongngành Khi có lợi thế về quy mô, các đối thủ tiềm ẩn sẽ rất khó cạnh tranh với doanhnghiệp, bởi họ sẽ đưa ra sản phẩm có giá bán không cạnh tranh được với doanh nghiệp

vì vâyj nếu ra nhập ngành họ sẽ gặp bất lợi

- Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu: khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệucàng khó thì các đối thủ tiềm ẩn khó tìm được nguồn nguyên liệu chế tạo sản phẩmgiống của hãng, việc thâm nhập trở nên khó khăn hơn

- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: Nếu tạo ra một kênh phân phối mới thìcác khoản gia tăng về chi phí rất lớn làm cho giá thành tăng, đây là một yếu tố làmgiảm sức cạnh tranh, và làm cho mức độ cạnh tranh yếu một cách tương đối so với cácdoanh nghiệp trong ngành vì vậy các doanh nghiệp mới vào nghề khó chen chânđược

- Cuối cùng là sự liên kết doanh nghiệp: Các doanh nghiệp trong một ngànhhợp tác nhau chống lại các đối thủ mới Tận dung thế mạnh liên kết tạo ra một rào cảnmạnh mẽ ngăn chặn sự gia nhập mới của các đối thủ tiềm ẩn

Như vậy nếu rào cản nhập ngành càng lớn thì mối đe doạ của các đối thủ tiềm ẩn sẽcàng nhỏ và ngược lại Quan trọng là doanh nghiệp tạo ra và duy trì cho mình các ràocản thích hợp với điều kiện của doanh nghiệp, cũng như phù hợp với những yếu tốbiến động của môi trường kinh doanh nhằm ngăn chặn sự thâm nhập từ bên ngoài,bảo vệ vị thế của mình trên thị trường.

 Cạnh tranh của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các ngành khác thoả mãn đuợc nhu cầu củakhách hàng cũng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp Số sản phẩm thay thếcàng lớn, tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp càng giảm do mức giá cao nhất bịkhống chế làm nguy cơ đối với doanh nghiệp càng tăng Bên cạnh những sản phẩmthay thế hiện tại đang tác động trực tiếp vào hoạt động của doanh nghiệp thì doanhnghịêp cũng cần phải chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, các sản phẩm này cóthế làm cho hãng bị tụt lại so với thị trường

 Sức ép từ phía nhà cung cấp:

Các nhà quản lý luôn mong muốn tìm được nguồn cung ứng nhập lượng đều đặn vớigiá thấp Bởi các nhập lượng này tượng trưng cho các bất trắc, tức là sự không có sẵnhoặc sự đình hoãn của chúng có thể làm giảm hiệu quả của hoạt động kinh doanh.Vìvậy các nhà quản lý cần phải tìm hiểu tác động từ phía các nhà cung cấp đối với hoạtđộng của doanh nghiệp

Nếu nhà cung cấp ít có sức mạnh thì doanh nghiệp tạo sức ép lên nhà cung cấp bằngcách yêu cầu giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm Nếu nhà cung cấp mạnh thì đây

là nguy cơ đối với doanh nghiệp Sức mạnh của nhà cung cấp phụ thuộc vào một trongcác yếu tố sau

Mức độ tập trung của nhà cung cấp: Nếu các doanh nghiệp trong ngành tập trung,nhà cung cấp phân tán thì sức ép từ nhà cung cấp lên doanh nghiệp lớn Ví dụ ngànhsản xuất gỗ có nhiều nhưng lại có ít nhà cung cấp nên nên ngành không thể gây sức éplớn đối với nhà cung cấp

Ngoài ra sức ép của nhà cung cấp còn phụ thuộc vào mức độ khan hiếm của đầuvào và quy mô đầu ra, mức độ khác biệt hoá của các sản phẩm của nhà cung cấp Cácyếu tố đầu vào khan hiếm, cũng như khác biệt khiến các doanh nghiệp không có nhiều

sự lựa chọn đầu vào cho sản phẩm của mình, dựa vào điểm này nhà cung cấp có thể

gây sức ép về giá đối với doanh nghiệp Mức độ khác biệt và sự khan hiếm càng caothì sức ép từ phía nhà cung cấp đối với doanh nghiệp càng lớn Nếu doanh nghiệpkhông phải là khách hàng chính của nhà cung cấp thì sức ép từ nhà cung cấp lên cácdoanh nghiệp này mạnh hơn so với các doanh nghiệp là khách hàng chủ yếu Bởi nhàcung cấp bao giờ cũng ưu tiên cho khách hàng truyền thống của mình hơn so vớikhách hàng không thường xuyên Vì vậy nếu không phải là khách hàng chủ yếu doanhnghiệp có thể gặp phải trường hợp nguồn hàng nguồn hàng cung cấp không đáp ứngđầy đủ nhu cầu của doanh nghiệp khi cần thiết.

Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều của nhà cung ứng: Nhà cung cấp có thể sát nhậphoặc mua lại nhà sản xuất Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều lớn sức ép từ phía nhàcung cấp lớn và ngược lại

Vì vậy nếu nhà cung cấp có điều kiện thuận lợi gây áp lực tới doanh nghiệp thìdoanh nghiệp cần tìm cách cải thiện vị thế của mình bằng cách tác động tời một vàiyếu tố trên Từ đó hạn chế sức ép từ phía nhà cung cấp thậm chí nếu làm tốt doanhnghiệp có thể lại là người gây sức ép đối với nhà cung cấp

 Sức ép từ phía khách hàng

Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm Không có khách hàng doanh nghiệp sẽ gặpkhó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của mình Như vậy, khách hàng vànhu cầu của họ có ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt động hoạch định chiếnlược và sách lược kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải tìm hiểu vàthoả mãn nhu cầu , sở thích của khách hàng để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâudài của mình Sự tín nhiệm của khách hàng sẽ là tài sản vô giá đối với doanh nghiệp Khách hàng là cơ hội đối với doanh nghiệp nhưng họ cũng tạo ra sức ép đối vớidoanh nghiệp bằng cách đòi giảm giá hoặc tăng chất lượng sản phẩm Sức ép củakhách hàng đối với doanh nghiệp phu thuộc vào các yếu tố sau:

Mức độ tập trung của khách hàng : Khách hàng phân tán, doanh nghiệp tập trungsức ép đối với doanh nghiệp nhỏ và ngược lại

Tỷ trọng mua sắm của khách hàng: Chi phí khách hàng bỏ ra lớn, khách hàng muavới số lượng lớn, sức ép đối với doanh nghiệp cao Khách hàng có thể gây sức ép vềgiá buộc doanh nghiệp phải hạ giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc yêucầu các dịch vụ khách kèm theo

Sự khách biệt hoá của sản phẩm sản xuất: sản phẩm càng khác biệt sức ép củakhách hàng càng nhỏ Lúc này khách hàng không có nhiều quyền để lựa chọn sảnphẩm bởi sự khách biệt hoá hạn chế về số lượng sản phẩm tương tự sản xuất trên thịtrường.

Sự hội nhập dọc ngược chiều của khách hàng: Khả năng mua lại hoặc sát nhập củangười mua đối với các bạn hàng cung ứng thì sức ép từ phía khách hàng là mạnh, đây

là nguy cơ đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào

7.2)Phân tích nội bộ doanh nghiệp.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp so với đối thủ cạnh tranh khác Chúng ta có thể dựa vào phân tích chuỗi giá trị

và đánh giá điểm mạnh điểm yếu, cơ hội , thách thức và đưa các yếu tố này vào matrận SWOT Từ đó kết hợp các yếu tố và đưa vào các chiến lược phù hợp

7.2.1Phân tích chuỗi giá trị

Hệ thống kinh doanh là tập hợp tất cả các hoạt động nằm trong quy trình tao ra sảnphẩm bao gồm các hoạt động mua sắm, cung ứng các yếu tố đầu vào đến sản xuất vàphân phối Phân tích chuỗi giá trị nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.Hoạt động của doanh nghiệp bao gồm hoạt động trực tiếp nằm trong quy trình tạo ragiá trị và hoạt động gián tiếp hỗ trợ các hoạt động trực tiếp

 Các hoạt động bổ trợ (hoạt động gián tiếp) gồm các hoạt động sau:

Phân tích hoạt động tài chính: dựa vào báo cáo tài chính của doanh nghiệp

Phân tích hoạt động nhân sự: Dựa vào cơ cấu tổ chức, trình độ chuyên môn, năngsuất lao động trực tiếp, gián tiếp và bản than người lãnh đạo, các chính sách tiềnlương, quy trình tuyển dụng lao động

Phân tích R & D: Dựa trên tỷ lệ vốn đầu tư cho R&D, năng lực đội ngũ cán bộnghiên cứu và phát triển cũng như cơ sở vật chất có liên quan tới bộ phận chức năngR&D Bộ phận chức năng về nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi cáctác động ngoại lai, các thông tin đổi mới công nghệ lien quan đến quy trình công nghệ,sản phẩm và nguyên vật liệu

Phân tích cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Thông qua cơ cấu tổ chức, ban lãnh đạo,

hệ thống thong tin của doanh nghiệp để đưa ra những đánh giá về khả năng của mìnhđối với đối thủ cạnh tranh

 Các hoạt động trực tiếp.

Hoạt động Marketing là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trường nhằm tìm hiểukhách hang của mình là ai, cần gì, muốn gì và làm thế nào để thoả mãn được nhu cầucủa họ nhằm thu đựơc lợi nhuận Trong hoạt động này phải đặt trọng tâm vào việc tạo

ra và duy trì các mối quan hệ trao đổi với khách hang theo nguyên tắc đôi bên cùng cólợi Vì vậy, cần phải phân tích các nhu cầu, nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường

và đưa ra được những chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, mức giá, phân phối, khuyếchtrương phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

Bán hàng và sau bán hàng: Doanh nghiệp cần phải xem xét sự cần thiết của dịch vụsau bán hàng, có cần đẩy mạnh hay thu hẹp Bán hàng là sự kết nối trực tiếp giữa sảnphẩm, nhân viên và khách hàng Dịch vụ bán hàng phải được hoàn thiện về cơ sở hạtầng cũng như đội ngũ bán hàng Đối với dịch vụ bán hàng như bảo hành, sửa chữa …xem có cần phải tăng cường và đẩy mạnh hay không

Cung ứng và dự trữ: lien quan đến chi phí dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu, bánthành phẩm, thành phẩm, hàng hoá, các chi phí đặt hàng lưu kho (chi phí cho đội ngũcông nhân coi kho, thuê mặt hàng, điện…), chi phí do thiếu hụt là loại chi phí rất khótính toán bởi nó lien quan làm giảm uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng dokhông đảm bảo nhu cầu của khách hàng, đây là tổn thất rất lớn , nó có thể ảnh hưởnglâu dài đối với doanh nghiệp, và chi phí vốn Nếu dự trữ lớn có thể đảm bảo đựơc nhucầu của khách hàng nhưng theo đó là các khoản chi phí gia tăng lớn, vì vậy cần đảmbảo nguồn dự trữ hợp lý

Cung ứng đầu vào sản xuất: Sản xuất là lĩnh vực luôn gắn với quá trình tạo ra sảnphẩm, đây là hoạt động chính, chủb đạo của doanh nghiệp vì vậy nó có ành hưởngmạnh mẽ tới sự thành công của doanh nghiệp Nếu khâu sản xuất mạnh, đạt hiệu qủacao sản phẩm làm ra sẽ có giá thành cạnh tranh, hạn chế thất thoát tài chính, nguồn lựcphân bổ hiệu quả

7.2.2) Phân tích ma trận SWOT.

SWOT xuất phát từ tiếng viết tắt trong tiếng Anh, Strengths: điểm mạnh,Weaknesses: Điểm yếu, Opprtunities: cơ hội, Threats: nguy cơ Phân tích SWOT làquá trình phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích các hoạt động củacông ty Dựa trên sự phân tích đó doanh nghiệp đưa ra được các điểm mạnh , điểm

yếu, cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Mục đích của phân tích SWOT là phốihợp các mặt mạnh, yếu, với các cơ hội và thách thức Nhà phân tích tiến hành so sánhmột cách có hệ thống từng cặp tương ứng để tạo ra các cặp phối hợp logic

2 Liệt kê điểm mạnh

Chiến lược phối hợp SO1

Điểm yếu

1

2 Liệt kê điểm yếu

Chiến lược phối hợp WO1

2 Vượt qua điểm yếu bằng vận dụng các cơ hội

Chiến lược phối hợp WT1

2 Tối thiểu hoá các điểm yếu tránh khỏi các mối đe doạ

Dựa vào ma trận SWOT ta có thể xác định được các phương án chiến lược, các nhàchiến lược đưa ra các quyết định dựa trên tiềm lực và năng lực cơ bản của đơn vị vàchọn cho đơn vị mình một chiến lược phù hợp Việc đưa ra một chiến lược đúng đắn

và hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt đựơc hiệu quả cao, bền vững, đặc biệt là duytrì được lợi thế cạnh tranh lâu dài

Chương 2 :Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược cho công ty

1)Giới thiệu chung về công ty cổ phần thiết bị công nghệ ETS

Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghệ ETS được thành lập với tên gọi ban

đầu là Công ty TNHH Cung ứng Vật tư Khoa học Kỹ thuật ETS theo giấy phép

đăng ký kinh doanh số 0104199333 do Sở Kế hoạch Đầu tư Hà Nội cấp ngày10/10/2009 với vốn điều lệ là 3 tỷ đồng

Ngày 12 tháng 05 năm 2011 Công ty TNHH Cung ứng Vật tư Khoa học Kỹ

thuật ETS đổi tên thành Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghệ ETS với số vốn điều

lệ 12 tỷ đồng, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp, chuyển giao các thiết bị nghiêncứu trong các ngành khoa học kỹ thuật

Hơn 3 năm hình thành và phát triển, đến nay ETS đã có văn phòng đại diệntại TP.Hồ Chí Minh và ngày càng mở rộng quy mô hơn nữa

1.1)Thông tin liên hệ

 Trụ sở chính tại Hà Nội

- Địa chỉ: Số 20, ngách 112/45, Nam Dư, Lĩnh Nam, Hoàng Mai, Hà Nội.

- Văn phòng giao dịch: Phòng 603, Nhà 17T6, Hoàng Đạo Thúy, Cầu Giấy, Hà Nội.

- Triển khai, đào tạo các phần mềm cho các đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp.

- Cung cấp các Bộ sản phẩm phần mềm đóng gói của Microsoft, Symantec,Oracle, …

- Cung cấp các gói dịch vụ xây dựng hệ thống Mạng, trung tâm tích hợp dữ liệu,các giải pháp truyền thông và các gói dịch vụ đào tạo CNTT

Những sản phẩm chính của Công ty ETS hiện đang đóng góp không nhỏ vào quá

trình đào tạo, nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất, bao gồm:

ETS nỗ lực phát triển dòng sản phẩm và giải pháp công nghệ cao cũng như các dịch

vụ khoa học kỹ thuật, dịch vụ công nghệ thông tin và truyền thông – để trở thành mộtthương hiệu tầm vóc và tin cậy hàng đầu Việt Nam – nhằm đáp ứng ngày càng cao nhucầu nhu cầu nghiên cứu và phát triển khoa học công nghệ nước nhà trong thời kỳ hộinhập, đóng góp tốt cho xã hội và môi trường, vì sự phát triển của khoa học công nghệnước nhà

ETS là một đối tác tích cực trong việc phát triển các ứng dụng giải pháp công nghệ

dựa trên nền tảng các công nghệ các hãng uy tín như: Aurora (Mỹ), Horiba (NhậtBản), Meijitechno (Nhật Bản), Netszch (Đức), Buehler (Mỹ), Carlzeiss (Đức),Bowershanghai (Anh Quốc), Knuth (Đức)

Số lượng, chủng loại các sản phẩm kinh doanh chính trong 03 năm gần đây:

Thiết bị công nghệ ứng dụng phân tích, kiểm tra, đo lường vật liệu.

Thiết bị công nghệ trong ngành công nghệ hóa học.

Thiết bị công nghệ trong ngành công nghệ sinh học.

Thiết bị công nghệ trong ngành công nghệ cơ điện tử.

Thiết bị công nghệ trong ngành công nghệ bán dẫn và công nghệ nano.

Thiết bị công nghệ trong ngành y tế

Thiết bị phân tích, kiểm tra trong ngành công nghệ thực phẩm và dược phẩm Thiết bị công nghệ chế tạo và khảo sát pin mặt trời.

Và nhiều sản phẩm công nghệ trong các lĩnh vực khác.

2 ) Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

2.1 Môi trường quốc tế

Toàn cầu hóa kinh tế ngày nay đang trở thành xu hướng chung của thời đại mà cácquốc gia dân tộc không thể bỏ qua được.Toàn cầu hóa là xu hướng phát triển kháchquan,mang tính quy luật trong quá trình phát triển nền kinh tế thế giới.Toàn cầu hóakinh tế đang tác động sâu sắc đến nền kinh tế của tất cả các quốc gia.Hội nhập kinh yếmang lại những cơ hội to lớn cho doanh nghiệp Việt Nam,nhưng cũng đặt các doanhnghiệp trước những thách thức khó khăn không nhỏ.Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệpphải nhận thức đầy đủ sâu sắc để có những giải pháp phù hợp nhằm tận dụng đượcnhững cơ hội,vượt qua thử thách ,biến những thách thức thành cơ hội phát triển ,đổimới công nghệ nâng cao năng lực cạnh tranh, đứng vững trong quá trình hội nhậpkinh tế

Khó khăn rất lớn đối với các doanh nghiệp trong quá trình hội nhập là khả năng cạnhtranh của sản phẩm,dịch vụ của các doanh nghiệp trong quá trình hội nhập còn yếu sovới các nước trên khu vực và thế giới Các doanh nghiệp sẽ phải chịu gia tăng sức épcạnh tranh của hàng hóa nhập khẩu và các nhà cung cấp dịch vụ nước ngoài ngay tạithị trường nội địa Bởi vì ,khi hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới,thị trườngnội địa phải “mở cửa”,các hàng rào thuế quan cũng như phi thuế quan bị giảm bớt vàloại bỏ ,các doanh nghiệp nước ngoài được tự do tham gia mua bán ,cung cấp hànghóa ,dịch vụ nhu doanh nghiệp trong nước trên cơ sở bình đẳng không phân biệt đối xử Bên cạnh đó ,các hình thức hỗ trợ truyền thống rất phổ biến của Nhà nước cho cácdoanh nghiệp trong nền kinh tế bao cấp như :trợ cấp ,trợ giá,hỗ trợ tín dụng xuất khẩu

ưu đãi,thưởng xuất khẩu ,độc quyền kinh doanh… cũng từng bước cắt giảm bãi bỏ

Trong khi các hàng hóa ,dịch vụ nhập khẩu do nước ngoài cung cấp đa dạng ,phongphú với chất lượng và giá cả thấp ,các nhà cung cấp “trường vốn” hơn và dày dặn kinhnghiệm trong cạnh tranh quốc tế chưa nói đến tâm lý người tiêu dùng rất sính đồngoại Chính vì điều đó mà công ty phải tạo ra sự khác biệt hóa và nổi trội về sảnphẩm để tăng sức cạnh tranh trong thời đại mở cửa

2.2Các yếu tố về kinh tế.

Theo Economi Intelligence Unit cơ quan chuyên đưa ra những dự báo về kinh tếtoàn cầu ,tổ chức này dự báo tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân của Việt Nam tronggiai đoạn 2011-2020 đạt 5,4%/năm một con số cao hơn mức trung bình của khu vựcnăng động nhất thế giới là khu vực Châu Á (4,9%).Điều đó mở ra rất nhiều cơ hội pháttriển cho các ngành và các doanh nghiệp,hứa hẹn nhiều triển vọng cho sự phát triển Thị trường tiêu thụ của Việt Nam khá tiềm năng khi khoa học công nghệ thiết bịđang được phát triển thay cho dùng sức lao động,cần tăng cường đầu tư để khai tháctriệt để

Trong giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh vừa qua , môi trường kinh tế đã có

những tác động sâu sắc đến kết quả hoạt động sản xuất của công ty Thời gian qua nềnkinh tế Việt Nam đạt được tốc độ tăng trưởng khá ấn tượng so với mặt bằng chung củakhu vực tuy nhiên vẫn còn nhiều biến động Trong những năm tới đây, môi trườngkinh tế sẽ có những diễn biến phức tạp ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanhcủa công ty

Trước hết phải nói đến cơ hội mà môi trường kinh tế mang lại cho Tổng công trongnhững năm tới Điều này được thể hiện ở tốc độ tăng trưởng kinh tế tăng đều qua cácnăm, tỷ lệ lạm phát và tỷ giá hối đoái tương đối ổn định Cụ thể:

Việt Nam hoàn thành kế hoạch 5 năm 2001- 2005 với mức tăng trưởng bất ngờnăm 2005 là 8,43% đã giúp đạt được chỉ tiêu tăng trưởng đề ra giai đoạn này là 7,5%.Năm 2006 và 2007 tuy có giảm nhưng mức tăng trưởng của Việt Nam vẫn ở mức khácao, trung bình vào khoảng 8,2- 8,48% Những năm gần đây do ảnh hưởng của suythoái kinh tế toàn cầu cộng thêm ảnh hưởng của thiên tai lũ lụt tốc độ tăng trường gdp

chỉ ở mức trung bình Ta thấy tốc độ tăng trưởng gdp từ năm 2009 tới năm 2012 kháthấp so với những năm trước

Bảng Tốc độ tăng trưởng của Việt Nam giai đoạn 2006-2012

-Lãi suất

Hiện nay lãi suất cho vay của các Ngân hang đang có xu hướng giảm,Ngày26/3/2013, các ngân hàng trong nước chính thức hạ lãi suất huy động từ 8%xuống còn 7,5% một năm Thông báo của Ngân hàng Nhà nước ngày 25/3 /2013 cũngcho hay lãi suất tái cấp vốn sẽ được hạ xuống từ 9% còn 8% một năm và sẽ điều chỉnhlãi suất tái chiết khấu từ 7% xuống 6% một năm

Việc hạ lãi suất được quyết định ngay sau khi Tổng cục thống kê thông báo số liệu cho thấy chỉ số giá tiêu dùng (CPI) trong tháng Ba so với cùng kỳ năm ngoái hạ xuốngmức 6,8%, thấp hơn 0,2% so với một tháng trước đó.(trong năm 2013)

Thông thường, lãi suất giảm có ý nghĩa có lợi cho doanh nghiệp vì điều này đồng nghĩa với chi phí vay vốn giảm, nhất là trong bối cảnh tăng trưởng tín dụng rất thấp trong thời gian qua

Tuy nhiên trước đó, hồi tháng Hai, ngân hàng JPMorgan Chase đã dự đoán Việt Nam có thể hạ lãi suất 1% nếu như tăng trưởng vẫn ở mức thấp như hiện nay, đồng thời nói khó có khả năng điều này sẽ làm mất ổn định kinh tế vì triển vọng lạm phát đã

được kiềm chế, tăng trưởng tín dụng chậm cũng như tài khoản vãng lai và cán cân thanh toán quốc tế đều được cải thiện.

-Lạm phát

Nền kinh tế còn tồn tại không ít những thách thức phải đối mặt.Cụ thể chỉ số lạmphát ở Việt Nam không ổn định và có xu hướng tăng trong vòng 10 năm qua.Trướcnăm 2000,tốc độ lạm phát thấp và thậm chí âm trong 2 năm liên tiếp là 2000 và 2001với mức tương ứng là -1,6% và -0,4%.Nhưng kể từ sau năm 2002 lạm phát cao đã xuấthiện bằng cách đảo chiều và tăng nhanh tới mức 4,4%(từ -0,4% lên 4%) so với nămtrước Từ năm 2004 lạm phát liên tục tăng cao (9,5% năm 2004 và 8,4% năm 2005) vàđạt đỉnh điểm ở năm 2008 Lạm phát bình quân 12 tháng năm 2009 là 6,88%.Riêngtrong tháng 12,CPI tăng 1,28%.Chỉ số lạm phát tháng 12 cao hơn 6,52 % so với cùngkỳ.Năm 2010 và 2011 lạm phát tiếp tục gia tăng và giữ ở mức 2 con số.Lạm phát năm

2012 là 7,5% CPI cả năm có thể ở mức 7,5%, thấp hơn so với mục tiêu 8% trước đó Trả lời BBC tiếng Việt ngày 26/3/2013, tiến sỹ Lê Đăng Doanh- cho rằng tình hìnhlạm phát đang diễn biến khá phức tạp:

"Chính phủ đã có nỗ lực không cho phép tăng giá xăng dầu thời gian vừa qua."

"Nhưng có nhiều dấu hiệu điện có thể sẽ phải tăng giá vì họ sẽ phải dùng dầu DO để sản xuất thay cho than và khí, vì thế giá thành sẽ lên cao và họ có thể sẽ phải nâng giá điện."

"Đó là chưa kể đến những yếu tố khác như chi phí y tế của các bệnh viện của một số tỉnh cũng muốn tăng lên."

kiện các nhân tố khác không đổi, lạm phát xảy ra làm tăng tỷ giá hối đoái Sự mất giácủa tiền trong nước so với ngoại tệ tạo điều kiện tăng cường tính cạnh tranh của hàngxuất khẩu, tuy nhiên nó gây bất lợi cho hoạt động nhập khẩu,mà mặt hàng thiết bị côngnghệ của công ty thì chủ yếu phải nhập vào nên lạm phát tăng sẽ gây bất lợi cho côngty.

2.3:Môi trường khoa học công nghệ

Ngày nay, phát triển khoa học công nghệ đang là quá trình mang tính toàn cầu.Kinh tế càng phát triển thì công nghê cũng càng phát triển Công nghệ phát triển sẽảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của tất cả các ngành nghề nói chung và củangành kinh doanh thiết bị nói riêng Ngày càng có nhiều những thiết bị công nghệ tiêntiến mới ra đời đòi hỏi công ty phải nhanh chóng nắm bắt được thị trường,thị yếungười tiêu dùng và đặc biệt sẽ có lợi cho hoạt động mở rộng thị trường của công

ty Kinh tế phát triển người dân sẽ ưa chuộng công nghệ hơn thay bằng các lao độngkhác,đời sống phát triển kèm theo nhu cầu sử dụng cộng nghệ cao hơn,đặc biệt cáctrường đại học,quân sự ,y tế thiết bị sẽ chiếm 1 phần khá lớn trong lĩnh vực nghiên cứu

và phát triển.Vì thế sẽ tạo điều kiện rất thuận lợi cho việc cung cấp sản phẩm của côngty,mở rộng hoạt động kinh doanh

Ngoài ra việc gia nhập ,mở cửa của nền kinh tế cũng làm gia tăng sự cạnh tranhcủa công ty,đòi hỏi công ty phải luôn cập nhập những thiết bị mới phù hợp với sự pháttriển

So với các nước trên thế giới về năng lực nghiên cứu, triển khai và chuyển giaocông nghệ còn yếu Trình độ công nghệ của nước ta so với thế giới phải lạc hậu hơnhàng chục năm Đây là một hạn chế rất lớn của các doanh nghiệp nói chung và củacông ty thiết bị công nghệ nói riêng Mặc dù mua bán và chuyển giao công nghệ cóphát triển nhưng nó chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty đầu tư để cạnh tranh vớicác doanh nghiệp trong nước, còn để cạnh tranh với sản phẩm của các công ty nướcngoài thì đó quả là khó khăn rất lớn và công ty phải chịu sức ép về giá mua và chuyểngiao công nghệ rất lớn

2.4) Môi trường văn hóa xã hội :

Trong điều kiện xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về công nghệ thông tin và cácsản phẩm điện tử ngày càng cao, đó cũng là điều dễ hiểu Những năm trước đây ViệtNam là nước mà kinh tế còn nghèo so với các nước khác trên thế giới nên những sảnphẩm về thiết bị công nghệ hầu như chỉ được tiêu thụ ở thị trường thành phố và sốlượng tiêu thụ cũng còn rất hạn chế còn những vùng nông thôn nghèo thì nhu cầu ítthậm chí họ chẳng có nhu cầu Nhưng giai đoạn hiện tại kinh tế nước ta đã có nhiềuchuyển biến nên các sản phẩm của công ty thiết bị công nghệ đã được tiêu thụ rộng rãihơn không những ở các thành phố lớn mà còn ở rộng rãi các tỉnh trên địa bàn cả nướclàm cho số lượng sản phẩm tiêu thụ ngày càng nhiều Nhưng nhìn chung công ty đãđưa ra các chiến lược về giá phù hợp để đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng

và khách hàng mục tiêu mà công ty hướng tới là ở các khu đô thị lớn hay trung tâmthành phố lớn, những viện,các trường đại học Hiện nay công ty không những chỉ cungcấp những thiết bị công nghệ mà còn cung cấp về giải pháp công nghệ đáp ứng nhucầu của khách hàng để mở rộng thị trường và mở rộng hoạt động kinh doanh của côngty

2.5) Môi trường chính phủ,chính trị ,pháp luật

Cùng với xu thế phát triển của khu vực và trên thế giới trong những năm qua kinh tếnước ta chuyển từ giai đoạn kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có sựđiều tiết của nhà nước Việc gia nhập ASEAN và tổ chức thương mại quốc tế WTO đãtạo điều kiện cho nhiều doanh nghiệp nước ngoài tràn ngập vào thị trường Việt Namgây cho các doanh nghiệp trong nước những khó khăn do phải cạnh tranh với các công

ty nước ngoài Nhà nước đề cho các doanh nghiệp tự chủ trong hoạt động kinh doanhcủa mình nhưng cũng luôn có các chính sách ưu đãi, giảm các thủ tục hành chínhrườm rà để đẩy nhanh quá trình phát triển cho các doanh nghiệp Bên cạnh đó nhànước cũng có chính sách để hạn chế sự gia nhập ồ ạt của các doanh nghiệp nước ngoài,ban hành nhiều luật và chính sách thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển không ngừng.Ngoài ra chính phủ cũng ban hành nhiều chính sách về thuế như giảm thuế nhập khẩuvới một số mặt hàng tạo điều kiện cho công ty có khả năng phát triển

3) Phân tích môi trường kinh doanh ngành

Theo Michal Poter doanh nghiệp hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều chịu sức

ép của năm áp lực cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung cấp, các đốithủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

địa chất 2.186.000.000Kính hiển vi 858.900.000

1

Kính hiển vi phân cực 98.000.000Kính hiển vi phân cực 98.000.000Kính hiển vi phân cực 95.500.000

Bộ phụ kiện đi kèmkính hiển vi phân cực 85.000.000

Đại học Bách khoa Hà Nội

Thiết bị phụ trợ phòngthí nghiệm Proteomic 75,592.63 USD2

Thiết bị công nghệthông tin & phục vụxây dựng bài giảng 450.000.000Thiết bị công nghệ

thông tin & phục vụxây dựng bài giảng 412.000.000

3 Học viện kỹ thuật Quân sự Bộ gồm 10 thiết bị 898.400.000

Đầu tư các phòng thínghiệm phục vụ côngnghiệp Quốc phòng –Giai đoạn 1

1.557.765.000

4 Đại học Hùng Vương - PhúThọ Thiết bị thư viện điệntử và phòng học đa

năng

6.347.400.000

5 Cao đẳng nghề Bắc Ninh Thiết bị thư việntrường học 503.895.000

6 Đại học An Giang - Dự ánGiáo dục Đại học 2 Thiết bị phòng thínghiệm Lý, Hoá 2.073.360.000