một số biện pháp nhầm thực hiện có hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất thương mại dịch vụ đại minh phát

- Đồng thời, tuyển chọn tốt là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt độngquản trị nhân lực khác như đào tạo, phân tích công việc…và cũng là một điều kiện đểphát triển văn hoá của tổ c

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì càng có nhiều công ty cùnghoạt động và cường độ cạnh tranh cũng ngày càng lên cao Vấn đề của các công ty làphải dần hoàn thiện mình để tồn tại trong một môi trường kinh doanh đầy khắc nghiệtnhư vậy Bắt đầu xuất phát từ các lĩnh vực quản trị công ty, theo quan điểm của các nhàkinh tế trong công ty có thể có 8 lĩnh vực quản trị, và đối với mỗi công ty tầm quantrọng và mức độ hoạt động của từng lĩnh vực là khác nhau Nhưng với mọi công ty, lĩnhvực nhân sự luôn là một mảng lớn và được sự quan tâm của ban lãnh đạo Do con ngườingày càng có vai trò quyết định đối với sự phát triển, tạo lợi thế cạnh tranh của các công

ty Có thể nói bất kỳ một tổ chức nào dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tàinguyên dồi dào, kỹ thuật công nghệ tiên tiến, hiện đại như thế nào đi nữa cũng khôngthể tồn tại và phát triển được nếu như họ thiếu đi nguồn lực con người với số lượng chấtlượng và cơ cấu phù hợp

Đổi mới kinh tế đưa tới sự ra đời của các loại hinh doanh nghiệp mới (công ty

cổ phần công ty trách nhiệm hữu hạn, tập đoàn kinh tế, doanh nghiệp kinh doanh,doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài …) Và theo đó công tác quản trị nhân sự cũng hếtsức đa dạng và phức tạp

Với vai trò quan trọng như vậy, trong thực tế tuyển dụng và đào tạo nguồnnhân sự là một lĩnh vực khó khăn và phức tạp Nó là sự tập hợp của nhiều yếu tố kếthợp lại: Quản trị học, tâm lý, sinh lý, triết học, đạo đức, kinh tế, văn hoá, xã hội, …Dovậy tuyển dụng và đào tạo nhân sự được coi là khoa học và một nghệ thuật

Với mong muốn sử dụng kiến thức đã học tập ở nhà trường để xem xét mộtvấn đề thực tiễn em đã chọn chuyên đề tốt nghiệp:

“MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẦM THỰC HIỆN CÓ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ ĐẠI MINH PHÁT”

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Mục tiêu nghiên cứu:

- Qua quá trình thực tập, tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác tuyển dụng vàđào tạo tại công ty bài viết phân tích thực trạng, điểm mạnh và điểm yếu công tác tuyểndụng và đào tạo nguồn nhân lực

- Các kiến nghị nhằm khắc phục những điểm yếu, phát huy điểm mạnh của côngtác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH sản xuất thương mại dịch

vụ Đại Minh Phát giúp công ty hoàn thiện hơn trong công tác tuyển dụng và đào tạonguồn nhân lực tăng cường hơn sức cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càngkhắc nghiệt

- Qua đó em rút ra được kinh nghiệm thực tiễn trong công tác tuyển dụng và đàotạo nguồn nhân lực

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Bài viết tập trung vào đối tượng là các nhân viên trong công ty TNHH sản xuấtthương mại dịch vụ Đại Minh Phát, vào các số liệu trong năm 2009, năm 2010, năm

2011, thực trạng về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHHsản xuất thương mại dịch vụ Đại Minh Phát Phạm vi nghiên cứu dựa vào thông tincông ty trong ba năm 2009 đến 2011 tại Thành phố Hồ Chí Minh, chỉ nghiên cứu nhữngvấn đề liên quan đến tuyển dụng và đào tạo của công ty TNHH sản xuất thương mạidịch vụ Đại Minh Phát

3 Phương pháp nghiên cứu

Bài viết sử dụng phương pháp thống kê các số liệu thu thập được từ tài liệu sơcấp và thứ cấp Phỏng vấn các cán bộ trực tiếp tham gia công tác tuyển dụng và đào tạonguồn nhân lực Phòng tổ chức hành chính Sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp,

so sánh, đánh giá dựa trên các nguồn số liệu trên sách báo và số liệu thực tế đã thu thậpđược tại CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH

VỤ ĐẠI MINH PHÁT

4 Kết cấu của chuyên đề

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng và đào tạo

Chương 2 : Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lựctại CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤĐẠI MINH PHÁT

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạonguồn nhân lực tại CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT THƯƠNGMẠI DỊCH VỤ ĐẠI MINH PHÁT

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT

THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ ĐẠI MINH PHÁT

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY:

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người

Có nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực nhưng đó đều là nguồn lựcnói lên khả năng lao động của xã hội được xem xét trên giác độ số lượng và chất lượng

Số lượng nguồn nhân lực thể hiện thông qua chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng nguồn nhânlực Về chất lượng, nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt: trình độ sức khỏe, trình

độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất,…

1.1.2 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng:

1.1.2.1 Khái niệm về tuyển dụng:

Tuyển dụng được hiểu là quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm người lao động từnhiều nguồn khác cho vị trí công việc trống nhằm lựa chọn ra người tốt nhất cho vị trícông việc trống đó

Tuyển dụng nhân lực gồm 2 quá trình:

+ Tuyển mộ: Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họ tham gia dựtuyển cho vị trí công việc trống đó

+ Tuyển chọn: Lựa chọn tốt người phù hợp với yêu cầu công việc trong sốnhững người tham gia dự tuyển

1.1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng nguồn nhân lực:

Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợi của tổchức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần.Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của doanhnghiệp trong tương lai

- Những sai lầm trong tuyển dụng có thì ảnh hưởng đến chất lượng công việc

và sản phẩm Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc doanh nghiệp phải chonhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả là:

+ Gây tốn kém chi phí cho doanh nghiệp: ví dụ như chi phí sa thải, chi phí đàotạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí do phàn nàn của khách hàng

+ Tạo tâm lý bất an cho nhân viên

+ Có thể làm cho doanh nghiệp mình vướng vào các quan hệ pháp lý phức tạp

+ Gây ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp do chất lượng sản phẩm khôngđáp ứng được yêu cầu của khách hàng

Do đó việc tuyển người phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được nhũng rủi rokhông đáng có

- Đồng thời, tuyển chọn tốt là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt độngquản trị nhân lực khác như đào tạo, phân tích công việc…và cũng là một điều kiện đểphát triển văn hoá của tổ chức ngày càng lành mạnh.

- Nhận thức được tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực, do đó thách thứcđối với mỗi doanh nghiệp là làm sao tuyển được đúng người: “phù hợp với doanhnghiệp”

* Những yêu cầu của tuyển dụng

- Phải xuất phát từ kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân lựcchỉ ra rằng tổ chức thiếu người thì hoạt động mới được diễn ra, phải gắn với mục tiêucủa tổ chức và phục vụ cho mục tiêu của tổ chức

- Khi tuyển dụng phải tuyển người gắn với yêu cầu công việc đặt ra dựa vàobản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, và trong số những người đápứng được yêu cầu công việc cần lựa chọn người có kỷ luật, trung thực gắn bó với tổchức và muốn đóng góp cho tổ chức

1.1.3 Khái niệm và đào tạo nguồn nhân lực:

1.1.3.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực:

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động cóthể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình họctập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt độnghọc tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ laođộng của mình có hiệu quả hơn Đào tạo là hoạt động phát triển nguồn nhân lực, là tổngthể các hoạt động có tổ chức diễn ra trong khoảng thời gian xác định nhằm làm thay đổihành vi nghề nghiệp của người lao động

1.1.3.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực:

Mục tiêu đào tạo là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng caotính chuyên nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu

rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năngnhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khảnăng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để tổ chức có thểtồn tại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanhnghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng

tự giám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động cuả tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất luợng nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanhnghiệp

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực thểhiện ở chỗ:

- Tạo ra sự gắn bó đối giữa người lao động và doanh nghệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng nhưtưong lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn mới, cách tư duy mới trong công việccủa họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.1.4 Mối quân hệ giữa tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực:

Có thể nói tuyển dụng và đào tạo là hai trong số những hoạt động quản trịnhân lực có quan hệ tác động lẫn nhau, gắn bó mật thiết với nhau

Mục đích của tuyển dụng và đào tạo là xây dựng hình thành đội ngũ lao độngchất lượng tốt phục vụ cho sự nghiệp phát triển của tổ chức Nếu như tuyển dụng làđiều kiện tiên quyết thì đào tạo lại là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại

và đi lên trong cạnh tranh Thực vậy, tổ chức chỉ có thể tồn tại và đi lên khi có ngườithực hiện những nhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra một cách tốt nhất, muốn vậy thì ngườithực hiện phải có trình độ chuyên môn để đảm bảo khả năng hoàn thành tốt công việccủa mình, của tổ chức Để có những người giúp đỡ tổ chức thực hiện chức năng nhiệm

vụ của mình như vậy thì việc đầu tiên tổ chức phải làm đó là tiến hành tuyển mộ, tuyểnchọn những người tài về làm cho tổ chức, đó cũng chính là mục tiêu của công tác tuyểndụng nguồn nhân lực Sau khi đã có đủ đội ngũ lao động đáp ứng nhu cầu, bản thân tổchức cần phải có những biện pháp để đội ngũ lao động được nâng cao trình độ có thểhoàn thành tốt hơn mục tiêu ngày càng cao của tổ chức Nếu không trong khi những đòihỏi, thách thức, rủi ro bên ngoài với tổ chức ngày càng nhiều mà chất lượng đội ngũ laođộng không được nâng cao để thực hiện những công việc phức tạp hơn, đòi hỏi nhiềuhơn thì tổ chức đó sẽ tức khắc bị đào thải theo quy luật khách quan, vì vậy đào tạo làđiều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Nói cáchkhác, tuyển dụng quyết định chất lượng đội ngũ lao động cao hay thấp ngay từ đầu vào,đào tạo nhân lực chính là duy trì nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động trong tổchức

Bản thân công tác tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới công tác đào tạo Vì nếuđầu vào lao động tốt, tức là họ đã đuợc sàng lọc kỹ càng trong quá trình tuyển chọn, họ

sẽ đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những người không có tay nghề, trình độ chuyên mônthấp Tuyển được nhân sự là một việc song giúp nhân viên, mới làm quen với môitrường, công việc, giúp họ nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề và ngày càng gắn

bó với tổ chức còn quan trọng hơn - và đó chính là nhiệm vụ hoạt động của đào tạonhân lực

Không chỉ ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, hoạt động tuyển dụng và đào tạo nhânlực cũng chịu ảnh hưởng và bị chi phối bởi kết quả kết quả công tác kế hoạch hoá nhânlực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc Kết quả của công tác kế hoạchhoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để

xác định nhu cầu, đối tượng, nhiệm vụ, nội dung chương trình tuyển dụng và đào tạonhân lực trong tổ chức.

Chính vì mối quan hệ qua lại giữa công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lựccũng như tầm quan trọng của hai hoạt động này đối với hoạt động quản trị nhân lựctrong tổ chức, mỗi tổ chức cần phải quan tâm, chú trọng việc ngày càng hoàn thiện hơncông tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức của mình

1.2 CÁC NGUỒN VÀ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC:

1.2.1 Các nguồn và phương pháp tuyển dụng:

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng laođộng ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài Bao giờ nguồnbên trong thường được ưu tiên hơn Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển dụng từcác nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn

1.2.1.1 Nguồn tuyển dụng bên trong và phương pháp tuyển dụng:

Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thôngbáo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cả cácnhân viên trong tổ chức Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc côngviệc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển dụng

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viêntrong tổ chức Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người cónăng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh

Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹnăng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phầnmềm nhân sự của các tổ chức.Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các

kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinhnghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người laođộng cần tuyển dụng

1.2.1.2 Nguồn tuyển dụng bên ngoài và phương pháp tuyển dụng:

Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiệntruyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo,tạp chí và các ấn phẩm khác Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chấtlượng lao động cần tuyển dụng và tính chất của công việc mà có thể tập trung thànhchiến địch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáoriêng biệt Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xinviệc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển dụng

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giớithiệu việc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đốivới các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhânlực.Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng,trung học

chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địaphương và Trung ương.

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây làphương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút này chophép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựachọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyểndụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tớinhững quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân

sự tới tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

1.2.2 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực:

1.2.3.1 Đào tạo trong công việc:

Đào tạo người học trực tiếp tại nơi làm việc thông qua thực tế thực hiện côngviệc dưới sự hướng dẫn của người lành nghề hơn

1.2.3.2 Đào tạo ngoài công việc:

Việc đào tạo người học thoát khỏi hoàn toàn sự thực hiện công việc trongthực tế, người học học hỏi được kiến thức, kỹ năng lo gắn với quy trình thực hiện côngviệc

Có 8 phương pháp tiếp cận:

- Phương pháp 1: Đào tạo thông qua lớp cạnh doanh nghiệp:

Đối tượng áp dụng : người ta áp dụng cho công nhân sản xuất và đối với nhữngnghề tương đối phức tạp nếu đưa luôn người lao động vào làm ngay tại quá trình sản xuất

có thể gây hại cho sản xuất hoặc chính doanh nghiệp

- Phương pháp 2: Đào tạo qua các trường đào tạo chính quy

Phương pháp này người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lýthuyết lẫn kỹ năng thực hành Đối tượng áp dụng là đối với mọi đối tượng

- Phương pháp 3: Đào tạo thông qua hội thảo chuyên đề: Học viên sẽ thảoluận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ đã họhọc được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

- Phương pháp 4: Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp củamáy tính: Đây là phương pháp có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà khôngcần người dạy

- Phương pháp 5: Đào tạo theo phương thức từ xa: người học không có sựtiếp xúc trực tiếp giữa người dạy và người học.

- Phương pháp 6: Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: nhằm để đào tạo kỹnăng, thông qua việc giúp họ có những kỹ năng tương tự trên thực tế

- Phương pháp 7: Mô hình hoá hành vi: Đây cũng là phương pháp diễn kịchnhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tìnhhuống đặc biệt

- Phương pháp 8: Đối tượng áp dụng là lao động quản lý: Phương pháp nàygiúp chp người quản lý học tập đưa ra quyết định nhanh chóng trong công việc hằngngày

1.2.3 Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực:

1.2.3.1 Quá trình tuyển mộ:

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng

lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người

cần thiết phải tuyển mộ.

Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc

tốt hơn.

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy

sự cần thiết thu hút những người lao động cao trình độ cao

hơn.

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng tới mức lương và người có

trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu

hút người có trình độ cao hơn.

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn

người lao động không có tay nghề Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể

Thù lao

Đào tạo

và phát triển

Hình 1.1 Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượnglao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức

Mọi tổ chức cần đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng laođộng để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rấtlớn đến hiệu quả các quá trình tuyển chọn nhân lực

1.2.3.2 Lập kế hoạch tuyển mộ:

Trước hết tổ chức cần xác định cần tuyển mộ bao nhiêu người cho vị trí cầntuyển Tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển

mộ cho từng vị trí cần tuyển.Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các

tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.Vì tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính,tâm lý người tuyển và kỳ vọng của người xin việc.Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phảichú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có biểu hiệnthiên vị, định kiến khi tuyển mộ

1.2.3.3 Xây dựng chiến lược tuyển mộ:

1.2.3.3.1 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:

- Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong

+ Khái niệm: Nguồn bên trong là người lao động hiện tại đang kí kết hợpđồng với doanh nghiệp, thường áp dụng đối với vị trí cao hơn mức khởi điểm của mộtnghề

+ Phương pháp tuyển mộ:

Sử dụng bảng thông báo tuyển mộ, đây là cách tuyển công khai trong đóthông tin về vị trí cần tuyển được thông báo cho mọi nguời lao động cùng biết Trongbảng cần nêu rõ: Chức danh, nhiệm vụ trách nhiệm, yêu cầu: nhấn mạnh qúa trình làmviệc của bản thân cho doanh nghiệp, thời hạn, địa điểm nộp hồ sơ

Sử dụng sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức: bỏ phiếu tínnhiệm Phương pháp này rất nhanh, rất tốt nếu văn hoá tổ chức lành mạnh và ngược lại

Sử dụng danh mục kỹ năng nguồn nhân lực: sử dụng thông tin nhân sự lưutrong phần mềm quản lý Phương pháp này có ưư điểm nhanh, hiện đại, tiết kiệm chiphí

+ Ưu nhược điểm của nguồn bên trong

Tạo ra sự thi đua giữa các nhân viên

Nhân viên hiểu biết về mục tiêu, cách thức làm việc của doanh nghiệp nên sẽthuận lợi trong công việc

Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, tính tận tụy, tinh thần tráchnhiệm với doanh nghiệp

Có thể nói cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gianlàm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị giánđoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai lầm trong việc đề bạt vàthuyên chuyển lao động

+ Hạn chế của nguồn lao động bên trong

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thoả mãn

cao hơn.

Hình ảnh của một Công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp

đơn vào một vị trí

Các mối quan hệ lao động

Tạo ra “ lối mòn quản lý” không có tính mới, rất ít sự thay đổi lớn xảy ra

Tạo ra “ mất đoàn kết nội bộ” nếu việc tuyển chọn không đảm bảo tính côngbằng

Phát sinh những khó khăn từ nơi nhân viên đến và nơi nhân viên để lại

- Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên ngoài

+ Khái niêm: Nguồn bên ngoài là những người mới đến xin việc, bao gồm:sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề, nhữngngười thất nghiệp hoặc đang làm việc tại các tổ chức khác

+ Phương pháp tuyển mộ bao gồm:

Quảng cáo: đây là phương pháp tuyển dụng thông dụng nhất, phạm vi tiếpcận rộng rãi thu hút được nhiều người tham gia dự tuyển Do đó phải lựa chọn hìnhthức quảng cáo hợp lý có thiết kế ngắn gọn và hấp dẫn, tổ chức cũng cần lựa chọn kênhquảng cáo phù hợp

Phương pháp sử dụng sự giới thiệu của công nhân viên: Ưu điểm của phươngpháp này là nhanh gọn, tiết kiệm chi phí cho tổ chức đặc biệt khi nhóm lao động công

ty cần tuyển khan hiếm trên thị trường

Phương pháp sử dụng trung tâm giới thiệu việc làm: áp dụng trong trườnghợp tổ chức cần tuyển khối lượng lớn, không có bộ phận chuyên trách để tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ thông qua hội chợ việc làm: người tuyển mộ có cơ hộitiếp xúc trực tiếp với ứng viên do đó chất lượng tuyển mộ được nâng cao

Phương pháp tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học: do các cơ sở giớithiệu việc làm trong chính các trường đại học giới thiệu

+ Ưu điểm của nguồn này là :

Những ứng viên được trang bị những kiến thức tiên tiến có hệ thống

Những ứng viên này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức

Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ nhữngngười trong tổ chức phản ứng

+ Nhược điểm của nguồn này là:

Tổ chức tốn thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc

Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm lýthất vọng cho những người trong tổ chức, do họ nghĩ rằng mình không có cơ hội đượcthăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Không đo lường được sự gắn bó lâu dài trong tổ chức của ứng viên

1.2.3.3.2 Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng tuyển mộ hợp lý: Đồng thời khi xácđịnh các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:

- Tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, ở đóphải có nhiều đối tượng thích hợp cho công việc trong tương lai

- Phân tích lực lao động hiện có để xác định nguồn gốc của người lao động tốtnhất

- Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo cuả các tổchức xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ Để làm được điều này chúng ta cần lập

kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài( <1 năm, 3 năm, 5 năm)

1.2.3.3.3 Tìm kiếm người xin việc:

Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởicác phương pháp thu hút người xin việc Tổ chức cần phải đưa ra các hình thức hấp dẫn

để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu công việc với mục tiêu là tìm đượcngười tài và họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức Đồng thời tổ chức cũng cần phải cânnhắc các hình thức để đưa ra khi công bố trên các các phương tiện thông tin quảng cáo

Vấn đề tiếp theo là xác định cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi năng lực ngườituyển mộ có tính chất quyết định nhất đối với chất lượng của tuyển mộ Họ là người cóphẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn

có đủ kiến thức, kỹ năng về lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý laođộng,…

1.2.3.3.4 Đánh giá quá trình tuyển mộ:

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trìnhtuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn, Trong quá trình đánhgiá cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ

1.2.3.3.5 Các giải pháp thay cho tuyển mộ:

Hợp đồng thầu lại: trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao

động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công việcdưới dạng hợp đồng thuê lại

- Làm thêm giờ: Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ, nhiều khi

các tổ chức phải hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp, do vậy các tổ chức khôngthể tuyển chọn ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ.Vì vậy,biện pháp này cho phép tiết kiệm chi phí, và tăng khả năng sản xuất mà không cần tănglao động

- Nhờ giúp tạm thời: Là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ

một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạmthời Ưu điểm của phương pháp này là tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, đào tạonhân viên mới Nhược điểm là người thuê mướn không có sự trung thành và tâm huyếtmuốn gắn bó với công việc

- Thuê lao động từ công ty cho thuê: Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp

đỡ tạm thời ở chỗ:

+ Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự

+ Các lao động thuê mướn có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn làcông nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kĩ càng hơn, tính kỷluật cao hơn

2.3.4 Quá trình tuyển chọn:

Quá trình tuyển chọn là quá trình lựa chọn người phù hợp với yêu cầu côngviểc trong số những người tham gia dự tuyển.

Cơ sở của tuyển chọn là yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tảcông việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn phảiđáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạchnguồn nhân lực

- Tuyển chọn được người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc

- Tuyển chọn được người có kỷ luât, trung thực, gắn bó với công việc và với tổchức

Quá trình tuyển chọn là quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trìnhđược xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ cácđiều kiện đi tiếp vào bước sau Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Đây là bước đầu tiên trong quátrình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên

- Môi trường gặp gỡ thoải mái thể hiện được sự tôn trọng lẫn nhau

- Câu hỏi của cán bộ tuyển chọn nên hướng vào đánh giá sơ bộ vào động cơxin việc và nhân lực hiện có

- Câu hỏi không nên tác động đề cập đến các vấn đề riêng tư, khuyết tật củabản thân

Bước 2: Nghiên cứu hồ sơ xin việc: Nhà tuyển dụng so sánh thông tin trong hồ

sơ tuyển dụng và so sánh với yêu cầu công việc để chọn một số hồ sơ chất lượng Cácứng viên được thông báo để tham gia vào bước 3

Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn: sử dụng kỹ thuật về mặt tâm lý khác nhau đểđáng giá khả năng ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc Phát hiện khả năng tiềm ẩncủa ứng viên Dự đoán kết quả công việc trong tương lai

- Trắc nghiệm tâm lý: bao gồm tính cách, nhân cách, tính chất của con người

- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: tìm hiểu kiến thức chuyên môn, kiến thức

bổ trợ

- Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc giao cho người lao động làm thử kiểmtra tốc độ và chất lượng hoàn thành công việc

- Trắc nghiệm về thái độ, động cơ và sự quan tâm đối với công việc

- Trắc nghiệm tuyển chọn không diễn ra trong môi trường quá căng thẳng Câuhỏi phải hạn chế việc ảnh hưởng tới cấn đề riêng tư của ứng viên

Lưu ý: Sự giả mạo trong trả lời dẫn tới việc ra quyết định chính xác hơn

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: đây là cuộc trao đổi sâu và chính thức, nhằmtìm hiểu xem ứng viên có phù hợp với yêu cầu công việc không Đối với người tuyểndụng có thể tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu đòi hỏi ở các ứng viên và động cơ xin việc

Thông qua phỏng vấn, bản thân ứng viên tìm hiểu được về doanh nghiệp: cơ hội,thách thức, điều kiện môi trường làm việc, mức lương khởi điểm

Các cách tiếp cận trong phỏng vấn:

- Theo số người phỏng vấn: cá nhân, hội đồng, nhóm (đưa ra tình huống thảoluận)

- Theo hình thức phỏng vấn:

+ Phỏng vấn được thiết kế trước: câu hỏi chuẩn bị trước

+ Phỏng vấn không được thiết kế trước: câu hỏi đặt ra trong quá trình phỏngvấn, nên câu hỏi sâu, thông tin đa dạng và phong phú

+ Phỏng vấn hỗn hợp là loại phỏng vấn kết hợp hai loại phỏng vấn trên

Chú ý : Phỏng vấn viên cần có sự chuẩn bị trước về thông tin liên quan đến ứng

viên trước khi buổi phỏng vấn diễn ra

- Cần tạo dựng, duy trì quan hệ tôn trọng trong suốt buổi phỏng vấn

- Câu hỏi rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn

- Phải ghi lại thông tin chính trong quá trình trả lời của ứng viên, kết hợp quansát ứng viên trong quá trình trả lời

Kết thúc phỏng vấn phải có đánh giá về năng lực, kinh nghiệm, động cơ, khảnăng hợp tác

Đối với người phỏng vấn viên: Phỏng vấn viên nên có thời gian thư giãn 2, 3phút để phỏng vấn tiếp

Bước 5: Thẩm tra trình độ và tiểu sử làm việc: Mục đích là tránh gian trá vềthông tin (đến cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp trước đây người lao động làm) Thôngbáo bước 6

Bước 6: Kiểm tra sức khoẻ do hội đồng y khoa tiến hành

Mục đích:

- Bố trí người lao động phù hợp với tình trạng sức khoẻ

- Tránh rủi ro về sự đòi hỏi phải đền bù không chính đáng của người lao động

về vấn đề sức khoẻ, không phải do doanh nghiệp gây ra

Bước 7: Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp

Mục đích :

- Nâng cao sự hiểu biết trực tiếp giữa người quản lý với nhân viên tương lai

- Đánh giá lại sự phù hợp của chuyên môn và yêu cầu công việc

Bước 8: Tham quan cụ thể công việc; Ứng viên được chấp nhận được giới thiệuquy trình đồng nghiệp, đặc biệt là yếu tố bất lợi xảy ra trong công việc

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng và chấm dứt quá trình tuyển dụng, kí kếthợp đồng lao động thể hiện quyền lợi, nghĩa vụ hai bên, quyết địng thời gian thử việc,nếu đạt hợp đồng có hiệu lực

1.2.5 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực

Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể thực hiện theo

7 bước:

a Xác định nhu cầu đào tạo.

Là việc xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo kỹ năng nào?Cho loại hình lao động nào? Bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trênphân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết choviệc thực hiện công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng người lao động

- Có 3 phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:

+ Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cầnthiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại nhân viên kỹ thuậttương ứng:

Trong đó:

KTi: Nhu cầu (công) nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) I cầnthiết để sản xuất

Qi:Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề (chuyênmôn) i

+ Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cầnthiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân kỹ thuật và hệ số calàm việc của máy móc thiết bị:

SN: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật ở kỳ triển vọng

Hca: Hệ sổ ca làm việc của máy móc trang thiết bị

N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính

+ Phương pháp chỉ số: Dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật căn cứ vàochỉ số tăng của sản phẩm, chỉ sổ tăng của công nhân viên kỹ thuật trừ tổng số công nhânviên cộng chỉ sổ tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

IKT: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật

Iw: Chỉ sổ tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số

Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động

b Xác định mục tiêu đào tạo.

Là xác định kết quả đạt được của chương trình đào tạo bao gồm:

- Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

- Số lượng cơ cấu học viên

- Thời gian đào tào

c Lựa chọn đối tượng đào tạo.

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy cho thấynhững kiến thức và kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu

d Xây dựng chưong trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, chothấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở

đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

e Dự tính chi phí đào tạo.

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo bao gồm:Các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

f Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanhnghiệp hoặc thuê ngoài

g Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Chương trình đào tạo có thể đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêu đàotạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo vàđặc tính hiệu quả kỹ thuật của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả củachương trình, so sánh với lợi ích của chương trình đào tạo

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT

THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ ĐẠI MINH PHÁT

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY

2.1.1 Giơi thiệu chung về công ty TNHH sản xuất thương mại dịch

vụ Đại Minh Phát

Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đại Minh Phát là một công ty

có quy mô vừa và nhỏ.Thành lập từ sự phát triển đi lên trong quá trình sản xuất của giađình Từ đó có ý tưởng góp vốn kinh doanh và thành lập công ty Công ty có chức năngkinh doanh sản xuất quần áo may sẵn và gia công hàng dệt may phục vụ thị trườngtrong nước và xuất khẩu sang thị trường châu âu Công ty có trụ sở chính tại 137 Cống

Lỡ, Quận Tân Bình, Tp Hồ Chí Minh Công ty đươc xây dựng và đi vào hoạt đông đầunăm 2006 từ khi đi vào hoạt động đến nay công ty có một số điểm chính sau:

Năm 2006 công ty ký kết hợp đồng với khách hàng quen biết tại thị trươngkhu vực miền nam phối hợp gia công quần áo may sẵn Trên cơ sở những bước đi thăm

dò và giới thiệu sản phẩm ra thị trường hoạt đông sản xuất kinh doanh đã đạt hết côngxuất cùng với hiệu quả kinh doanh tương đối cao

Năm 2010 công ty đã mở rộng đưoc hoạt đông kinh doanh ra thị trường cảnước bước đầu mở rộng sản xuất và thâm nhạp thị trường nước ngoài chủ yếu là thịtrường EU Cuối năm 2010 công ty đã ký được hợp đồng với một đối tác mới gia công

và xuất khẩu quần áo may săn sang thị trường Đức

Năm 2011 công ty tăng thêm công xuât sản xuất, tuyển thêm công nhân, nhânviên thị trường, và mở rộng quan hệ với các đối tác Chú trọng đến thị trường trongnước do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế đến thị trương của công ty tại EU Tuynhiên do tình hình cạnh tranh gay gắt và do khủng hoảng kinh tế thế giới nên giai doạnnày hiệu quả kinh doanh của công ty cũng bị ảnh hưởng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Nhìn chung mỗi công ty có cơ cấu tổ chức khác nhău tuỳ theo chức năngnhiệm vụ, chiến lược kinh doanh và môi trường kinh doanh mà nhà quản trị lựa chọn cơcấu tổ chức cho phù hợp với Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đại MinhPhát Có thể khái quát cơ cấu tổ chức của công ty:

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát

Giám đốc công ty là người đứng đầu trong bộ máy quản trị của công ty Việc

tổ chức các bộ phận trong bộ máy quản trị đều do công ty quyết định Giám đốc công tylãnh đạo bộ máy quản trị theo phương pháp phân quyền có chọn lọc hầu hết các quyếtđịnh sản xuất kinh doanh quan trọng đều phải thông qua giám đốc công ty Các bộ phậnphòng ban chức năng trong công ty chỉ quyết định những công việc có tầm quan trọngthấp tuỳ theo từng chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận Giám đốc công ty lãnh đạo

bộ máy quản lý với tác phong dân chủ - quyết định được truyền đạt đến các bộ phậntrong bộ máy quản trị đều thông qua sự thăm dò, tìm hiểu, tư vấn của các trợ lí giámđốc Do đó, các quyết định này đều mang tính hiệu quả và tính khả thi cao Giám đốccủa công ty hiện nay là người luôn không ngừng học hỏi ,tìm tòi nghiên cứu tích luỹkinh nghiệm và từng bước đưa công ty tiến lên luôn hoàn thành kế hoạch sản xuất kinhdoanh và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty

Phó giám đốc sản xuất là người là người phụ trách sản xuất và kỹ thuật củacông ty chịu trách nhiệm trước giám đốc và công ty về những vấn đề đó trong quá trìnhlàm việc phối hợp với phó giám đốc kinh doanh, chỉ đạo quản đốc và các tổ sản xuấthoàn thành nhiệm vô chung

Phó giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm trước giám đốc và công ty phốihợp với phó giám đốc kỹ thuật, phòng kinh doanh Đông thời phối hợp với các phòngban khác thúc đẩy hoạt đông kinh doanh cua công ty

Phòng Tổ chức- Hành chính phụ trách tuyển dụng đào tạo và bố trí sử dụngnhân viên cho công ty

Phòng tài chính kế toán thông kê ngân sách doanh thu,lợi nhuận,các khoảnthuế.lương thưởng cho nhân viên

Giám đốc

Phó giám đốc kinh doanh

Phòng Tài chính -

Kế toán

Phòng Xuất nhập khẩu

Phòng

Kỹ thuật

Xưởng sản xuất

Phòng xuất nhập khẩu phụ trách lên ké hoạch các đơn hàng phụ trách quan hệkhách hàng nước ngoài của công ty

Phòng kỹ thuật phụ trách kiểm định chất lương hàng hoá và nnguyên vật liệu,tiêu chuẩn hàng hoá

Phòng kinh doanh phụ trách việc súc tiến bán ký kết hợp đồng tìm kiếmkhách hàng mở rọng thị trường cho công ty

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

Các công ty khác nhău có chức năng và nhiệm vụ khác nhău nhưng nóichung đêu muốn được người tiêu dùng chấp nhận, kinh doanh hiệu quả phát triển bềnvững và thực hiện trách nhiệm xã hội Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ ĐạiMinh Phát có chức năng chính là kinh doanh sản xuất và gia công xuất khẩu hàng dệtmay

Công ty có nhiệm vụ tổ chức sản xuất theo nhu cầu các đơn đặt hàng trong vàngoài nước Khai thác mở rộng thị trường mới Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độchuyên môn cho nhân viên trong công ty

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (số liệu 3 năm gần

Năm 2011/ 2009(%)

2.2 THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ ĐẠI MINH PHÁT:

2.2.1 Tình hình biến động nhân sự của công ty trong giai đoạn vừa qua

2.2.1.1 Quy mô nguồn nhân lực của công ty theo loại lao động.

Bảng 2.2: Quy mô nguồn nhân lực công ty phân theo loại lao động.

Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát

Lực lượng lao động trong công ty với đông đảo là công nhân, chiếm tỉ trọnglớn và có xu hướng tăng dần trong những năm qua, trong khi cán bộ quản lý đang theogiảm dần là hoàn toàn phù hợp với xu hướng phát triển, đặc biệt ở nước ta “ thừa thầythiếu thợ ”, xu hướng cắt giảm bộ máy quản lý hành chính, tăng cường công nhân

Trong đó với lực lượng là CBCNV, kĩ sư chiếm lực lượng ít hơn nhưng tỉtrọng không chênh lệch nhiều và có xu hướng tăng dần hoàn toàn phù hợp với tình hìnhsản xuất của công ty là công ty trong ngành xây dựng, mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty đều cần kĩ sư có chuyên môn, trình độ đảm nhận

Lượng công nhân phụ và công nhân phục vụ không nhiều nhưng đang có

xu hướng tăng, cần chú ý xem xét điều chỉnh cho phù hợp

2.2.1.2 Quy mô nguồn nhân lực theo trình độ.

Lao động gián tiếp.

Bảng 2.3: Quy mô lao động công ty phân theo trình độ lao động gián tiếp.

6 Chuyên viên 3 0.79 3 0.86 4 1.32

Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát

Thực tại, trong tổng số công nhân viên của công ty, chủ yếu là trình độ caođẳng, đại học cho thấy đội ngũ nhân lực của công ty có chất lượng, trình độ tốt có thểđáp ứng như cầu công việc của Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đại MinhPhát

Trong đó nhân viên cao đẳng, đại học chiếm tỉ trọng cao hơn trong năm

2009 nhưng giảm trong năm 2011 là do nhiều nguyên nhân về hưu, chuyển công tác màcông ty chưa bù thiếu được, cần cải xem xét và cải thiện để nâng cao chất lượng laođộng Trong khi đó, nhân viên trung cấp, sơ cấp đang có xu hướng gia tăng, công ty cầnchú ý đến công tác tuyển chọn cũng như bố trí và sử dụng, tránh hiện tượng thừa nhânlực mà làm việc lại không hiệu quả

Công nhân kĩ thuật.

Bảng 2.4: Quy mô lao động công ty phân theo trình độ công nhân.

Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát

Công nhân trong công ty chủ yếu là bậc thợ B3, B4 chiếm tỉ trọng cao nhất,cho thấy công nhân về cơ bản trình độ chuyên môn có thể đáp ứng và hoàn thành tốtnhiệm vụ được giao

Công nhân B1, B2, B3 có xu hướng giảm trong khi công nhân B3, B4, B5 cóchiều hướng tăng nhưng còn với tỉ trọng quá ít - cần phải cố gắng phát huy để ngàycàng nâng cao trình độ tay nghề để đáp ứng nhu cầu công việc ngày càng đòi hỏi

Tuy nhiên lượng công nhân B6, B7 còn ít, không có chiều hướng tăng cầnphải cố gắng phát huy, đào tạo nâng cao trình độ tay nghề

2.2.1.3 Phân theo cơ cầu tuổi, giới tính.

Phân theo giới tính.

Bảng 2.5: Quy mô lao động công ty phân theo giới tính.

Công nhân kĩ thuật 652 90.01 676 91.22 678 91.10

Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát

Lao động nam trong công ty chiếm tỉ trọng rất cao, điều đó là hoàn toàn phùhợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty vốn là công ty xây dựng, cần nguồnnhân lực đáp ứng thể lực, xử lý tình huống nhanh, có thể đi công tác nhiều nơi Laođộng giới tính nam đang có xu hướng tăng dần chứng tỏ lĩnh vực sản xuất kinh doanhcông ty ngày càng phát triển, cần huy động nhiều công nhân

Phân theo tuổi.

* Cán bộ công nhân viên năm 2010

Bảng 2.6: Quy mô lao động công ty phân theo tuổi.

Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát

Trong công ty, lực lượng công nhân trẻ ở độ tuổi 20-40 tuổi chiếm tỉ trọnglớn, đây là lợi thế rất lớn của công ty vì nhân viên trẻ không chỉ có sức khỏe mà còn cónhiều tiềm năng phát triển, nhiều sang kiến, dễ đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn,làm việc có hiệu quả Tuy nhiên cần sự kèm cặp và hướng dẫn cặn kẽ của những laođộng lâu năm, nhiều kinh nghiệm

2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự công ty:

2.2.2.1 Nguồn tuyển dụng:

Bên trong của công ty:

Trong những năm vừa qua công ty đã áp dụng nguyên lý tuyển dụng “Chỉdùng các biện pháp quảng cáo tuyển dụng nhân viên bên ngoài và quan hệ tiếp xúc vớicác ứng cử viên bên ngoài sau khi đã kiểm tra toàn bộ khả năng của các ứng viên trong

nội bộ xem có phù hợp với vị trí còn trống hay không? Nghĩa là công ty luôn có chính

sách ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ trong công ty Để thực hiện chính sách này

công ty luôn có bảng theo dõi kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên trong quá

trình làm việc Cũng nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên các cấp lãnh đạo trong

công ty cũng dễ dàng thăng chức cho một số người một cách khách quan Cũng nhờ hệ

thống thông tin và hồ sơ nhân viên các nhà quản trị trong công ty rất dễ dàng trong việc

thuyên chuyển nhân viên Trong việc thăng chức công ty quan tâm chủ yếu tới tài năng

và thành tích của nhân viên Điều này sẽ khuyến khích mọi người kể cả những người trẻ

tuổi mà có thực tài Bên cạnh đó nhờ có hệ thống hồ sơ một cách khoa học nhà quản trị

cũng áp dụng biện pháp giáng chức đối với các trường hợp như lười, thiếu khả năng,

không chịu học hỏi

Nguồn tuyển dụng bên trong cũng phát huy tác dụng trong trường hợp công

ty đang cần tìm gấp một người vào một vị trí nào đó mà không có thời gian thì công ty

sẽ dán thông báo trong nội bộ để tuyển người

Như vậy công ty luôn tạo cho người lao động cơ hội để được thăng tiến, do

đó họ sẽ gắn bó với công ty hơn Công ty cũng đánh giá khả năng của họ qua quá trình

làm việc nên kết quả thu được khá chính xác Việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ đã giúp

công ty tiết kiệm được một khoản chi phí cho công tác tuyển dụng

Bên ngoài của công ty

Khi nguồn bên trong không đáp ứng được nhu cầu thì công ty mới tìm kiếm

nguồn bên ngoài Khi tuyển dụng nguồn bên ngoài thì trước hết công ty có sự ưu tiên

đối với con em trong ngành, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty, đây

là nguồn tuyển dụng hiện được công ty rất quan tâm Những người lao động có năng

lực là con em, người quen của cán bộ công nhân viên trong công ty có đầy đủ các tiêu

chuẩn của công việc được giới thiệu và tham gia tuyển Nguồn này có ưu điểm là người

lao động có thể hoà nhập ngay vào công việc của công ty, có ý thức tự vươn lên Công

ty thường tuyển dụng theo nguồn này vì vừa tiết kiệm được chi phí, rút ngắn được thời

gian hội nhập với môi trường làm việc của công ty qua người thân của họ

Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty cũng có thể là các ứng cử viên nộp

đơn tự nguyện Khi có nhu cầu tuyển dụng công ty tiến hành công bố tuyển dụng như

thông báo trên một số tờ báo, các trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan, đơn vị

cung ứng lao động

2.2.2.2 Phương pháp và quá trình tuyển chọn nhân sự:

Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ

Đại Minh Phát

TÌM KÍẾM ỨNG VIÊN

TÌM KÍẾM ỨNG VIÊN LỰA CHỌN LỰA CHỌN ĐÁNH GIÁ ĐÁNH GIÁ PHỎNG VẤN PHỎNG VẤN ỨNG VIÊN ỨNG VIÊN TUYỂN DỤNG QUYẾT ĐỊNH

QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG HƯỚNG DẪN HỘI NHẬP

HƯỚNG DẪN HỘI NHẬP

XÁC ĐỊNH

NHU CẦU

XÁC ĐỊNH

NHU CẦU

Hình 2.1: Quy tình tuyển dụng nhân sự Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát

 Căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng, nhân viên tuyển dụng đề xuấtnguồn hỗ trợ tuyển dụng với quản lý nhân sự

Tìm kiếm ứng viên

Căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng đã được thông qua ban giám đốc công

ty duyệt, phòng tổ chức- hành chánh ra thông báo tuyển dụng Nội dung chính củathông báo phải đảm bảo 2 nội dung: Vị trí tuyển dụng và yêu cầu năng lực đối với vị trítuyển dụng

Công ty thường sử dụng phương thức đăng tuyển là đăng tuyển trên mạng vàtrên báo Thông tin đăng tuyển sẽ được gửi đến các văn phòng giới thiệu việc làm củacác báo, trung tâm xúc tiến việc làm, các phương tiện thông tin đại chúng Nội dungđăng tuyển thường bao gồm: Tên công ty, vị trí của công việc cần tuyển dụng, yêu cầutrình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, kinh nghiệm, ngoại ngữ, các hồ sơcần thiết, thời hạn nộp hồ sơ, địa chỉ liên hệ

Có 2 hình thức tìm kiếm ứng viên mà công ty đang thực hiện:

 Đối với vị trí tuyển dụng là các vị trí cần trình độ phổ thông

Cán bộ tuyển dụng sẽ cung cấp thông tin cần tuyển dụng cho các trung tâmgiới thiệu việc làm miễn phí như: thái bình dương, mễ du, tư vấn phát triển nhân lực,bảo minh, cung ứng lao động bình minh,web: 24h.com.vn,…

 Đối với những vị trí tuyển dụng yêu cầu trình độ cao thì cán bộ tuyểndụng sẽ tiến hành tìm kiếm hồ sơ ứng viên trên trang www.kiemviec.com => Khi công

Đánh giá lựa chọn

Sau khi đăng tin tuyển dụng thì bộ phận tiếp tân sẽ tiến hành tiếp nhận hồ sơứng viên Sau đó Ban Giám Đốc sẽ tiến hành tiến hành và xử lý hồ sơ của các ứng viênsau khi đã thu thập được, và tiến hành so sánh với các yêu cầu của các bộ phận, nếuchưa đủ đề nghị bổ sung hoặc loại bỏ Theo quy định của công ty thì hồ sơ xin việcgồm: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các văn bằng chứng chỉ đào tạo, giấy khai sinh, giấychứng nhận sức khỏe và bảng thông tin ứng viên kèm theo khi ứng viên nộp hồ sơ dựtuyển Kết thúc quá trình tiếp nhận hồ sơ, cán bộ phòng hành chánh - nhân sự sẽ tiếnhành kiểm tra lựa chọn các ứng viên thông qua hồ sơ Sau đó phòng hành chánh - nhân

sự sẽ lên kế hoạch cụ thể về thời gian và địa điểm phỏng vấn thông báo đến cho từngứng viên đạt yêu cầu

Phỏng vấn ứng viên

Phòng hành chánh – nhân sự kết hợp với bộ phận yêu cầu tuyển dụng lên kếhoạch phỏng vấn Thông thường trong trường hợp công ty cần tuyển dụng lao động trựctiếp nếu cần áp dụng phương pháp phỏng vấn thì chỉ dừng lại ở phương pháp phỏng vấn

sơ bộ và được thực hiện một cách đơn giản, gọn nhẹ Việc phỏng vấn chỉ do trưởng bộphận cần tuyển dụng tiến hành

Đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, sau khi phỏng vấn sơ bộ còn phảiphỏng vấn sâu, bởi tính chất của các công việc này không những đòi hỏi người lao động

có những yêu cầu khác như tư cách cá nhân, khả năng giao tiếp…

Thành phấn phỏng vấn của công ty bao gồm:

 Trưởng bộ phận yêu cầu tuyển dụng

 Ban giám đốc công ty (nếu cần)

 Trưởng phòng hành chánh - nhân sự

Cán bộ phỏng vấn cũng có thể linh hoạt sử dụng các câu hỏi phù hợp vớitừng ứng viên cụ thể nhằm kiểm tra kỹ hơn các ứng viên Trong quá trình phỏng vấnhội đồng phỏng vấn của công ty luôn chú ý sao cho các ứng viên cảm thấy tự tin vàđược coi trọng và chú ý điều chỉnh cuộc nói chuyện đi đúng hướng Công ty cũng tạođiệu kiện để các ứng viên có cơ hội đặt câu hỏi cho hội đồng phỏng vấn Thông qua quátrình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn sẽ đánh giá được tổng quát về ứng viên như: tínhtình, quan niệm sống, sự năng động, trình độ, mục đích khi hợp tác với công ty

Những người phỏng vấn trao đổi ý kiến đánh giá và thông tin trong cuộchọp, và đưa ra ý kiến đánh giá thống nhất Kết thúc quá trình này cán bộ phòng tổ chứccán bộ sẽ trình các kết quả đánh giá về ứng cử viên lên Giám Đốc

Sau khi phỏng xong thì các ứng viên viết một bài cảm nghĩ về buổi phỏngvấn, sau đó gửi bài cảm nhận đó cho Ban Giám Đốc

Quyết định tuyển dụng

Dựa vào kết quả đánh giá ứng cử viên mà phòng hành chánh – nhân sự đãtrình lên, Giám Đốc sẽ đưa ra quyết định nhận hay không nhận ứng cử viên vào làm

việc tạo công ty Sau khi các ứng viên đạt yêu cầu đã được Ban Giám Đốc phê duyệt,thì cán bộ tuyển dụng sẽ tiến hành:

 Thông báo cho những ứng viên đạt yêu cầu và thời gian đển tiến hànhnhận việc

 Bên cạnh đó gửi mail cảm ơn đến cho những ứng viên không đạt yêu cầubày tỏ sự thiện chí đến sự quan tâm của ứng viên với công ty

2.2.3 Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty trong thời gian qua

Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đại MinhPhát 3 năm qua:

Bảng 2.7: Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty

TỷTrọng(%)

Sốlượng

TỷTrọng(%)

Sốlượng

TỷTrọng(%)

ChênhLệch

TỷLệ(%)

ChênhLệch

TỷLệ(%)Tồng số

Nhìn chung ta thấy nguồn lao động có tay nghề của công ty ngày càng đượccải thiện, nói lên rằng về công tác tuyển dụng công ty ngày càng được cải thiện và nângcao, giúp cho công ty tìm được những nhân tài phục vụ cho công tác phát triển bềnvững.

* Những ưu điểm

 Công tác thu hút tuyển chọn tại công ty được quản lý một cách chặt chẽ, rõ ràng

và chi tiết về trách nhiệm, quyền hạn của các cá nhân, bộ phận trong phỏng vấn cũngnhư nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động trong công ty

 Về quy trình tuyển dụng: Mặc dù chưa được hoàn thiện nhưng quy trình tuyểndụng của công ty khá bài bản và khoa học Điều này giúp cho công ty chọn lọc đượccác nhân viên có trình độ cao, có kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc Nhờ quá trìnhtuyển dụng tốt mà trong thời gian qua công ty luôn đảm bảo đầy đủ số lượng nhân viênđáp ứng yêu cầu công việc

 Về xác định nhu cầu tuyển dụng: công ty căn cứ vào bản mô tả công việc, xácđịnh những công việc thừa người, thiếu người thông qua trưởng các bộ phận để xácđịnh về số lượng, tiêu chuẩn cần tuyển Do vậy mà công ty luôn có những quyết địnhnhanh chóng, kịp thời với nhu cầu thực tế, đảm bảo cho mọi hoạt động được thông suốt

 Nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng của công ty cũng khá đa dạng, ngoàinguồn bên trong công ty cũng đã quan tâm đến một số nguồn bên ngoài, đặc biệt có sự

ưu tiên cho những người thân của nhân viên trong công ty Điều này có nhiều ưu điểm

là nhân viên mới dễ hòa nhập vào môi trường mới, cách làm việc và kinh nghiệm làmviệc cũng có thể dễ dàng học hỏi được từ người thân của họ Mặt khác, với sự đảm bảocủa nhân viên cũ, thì công ty cũng có thêm niềm tin vào nhân viên mới Nguồn tuyển

dụng đa dạng cũng giúp cho công ty thu hút và lựa chọn được nhiều ứng cử viên, từ đócông ty có nhiều cơ hội để tuyển dụng nhân sự từ trong số ứng cử viên đó.

 Việc ưu tiên tuyển dụng nội bộ cũng có nhiều ưu điểm: Người lao động trongcông ty sẽ càng thêm gắn bó với công ty, vì công ty luôn tạo cơ hội cho họ thăng tiến,thể hiện bản thân mình Việc tuyển dụng cũng giảm bớt được chi phí cho công tác tuyểndụng, lao động từ nguồn nội bộ đã qua đào tạo, họ có tay nghề, có kinh nghiệm, có sựhiểu biết về công ty, nên họ sẽ nhanh chóng thích nghi với công việc mới, dễ hòa nhậpvào môi trường mới

 Phỏng vấn: Để có được những nhân viên đầy đủ năng lực, đạo đức, phẩm chấtphù hợp với đặc điểm của công việc, công ty đã lựa chọn phương pháp phỏng vấn trựctiếp Để quá trình này diễn ra một cách khoa học công ty đã lập ra hội đồng phỏng vấnbao gồm những người có thẩm quyền như tổng giám đốc, trưởng bộ phận yêu cầu cầntuyển dụng, trưởng bộ phận tổ chức nhân sự Những người này có kinh nghiệm trongcông tác tuyển dụng nên có thể đánh giá ứng viên một cách chính xác nhất

 Hệ thống quy chế, sổ sách được sử dụng trong tuyển dụng: Theo đúng bộ luậtlao động của Nhà nước cũng như những quy định của chính phủ về lao động, việc làm.Điều này cũng giúp cho việc theo dõi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ hơn, chính xác hơn

và tránh được những lầm lẫn không đáng có Đồng thời hệ thống này giúp cho việc theodõi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ và đúng đắn hơn

 Để có thể đạt được những kết quả như trên là do các cấp lãnh đạo trong công ty

đã có sự quan tâm thích đáng đến tiến trình tuyển dụng lao động Cơ cấu tổ chức quản

lý bộ máy ngày càng hoàn thiện, góp phần vào việc đưa ra những quy định đúng đắn vềquy chế tuyển dụng, đào tạo, quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng bộ phậntrong công ty, cũng như quyền hạn và trách nhiệm của người lao động Công ty đã tạodựng cho mình một hình ảnh và uy tín tốt đối với khách hàng, đối với các cơ quan Nhànước Vì thế mà công ty đã có nhiều thuận lợi trong việc tìm kiếm và thu hút lao động

Nhược điểm và nguyên nhân tồn tại trong công tác tuyển dụng nhân sự

 Tuy nhiên về việc xác định nhu cầu tuyển dụng thì cũng còn những hạn chế dobản mô tả công việc của các trưởng bộ phận chưa được rõ ràng về vị trí tuyển dụng do

đó cũng gây một số những kho khăn hạn chế đến công tác tuyển dụng của cán bộ tuyểndụng Vậy công ty nên khắc phục khuyết điểm này để hoàn thiện hơn

 Các căn cứ cho tuyển dụng chưa được thực hiện tốt, công ty không thườngxuyên lập các kế hoạch tuyển dụng nhân sự, trong nhiều trường hợp khi có công việcphát sinh thì mới tiến hành tuyển dụng gấp, điều này dẫn đến tình trạng bị động, làmgiảm khả năng thu hút nhân viên giỏi Như vậy công ty đã mất đi một đội ngũ nhân tài

 Mặt khác nguồn lao động phổ thông tại công ty chiếm khá lớn nguồn nhân sựnày chủ yếu là nhóm lao động trực tiếp như: bảo vệ, tài xế, phụ xế,… Do vậy, nên saukhi tuyển dụng công ty lại phải mất một thời gian để đào tạo nghề cho họ, điều này sẽlàm tăng chi phí của công ty

 Là công ty vận tải do đó việc tuyển dụng của công ty ở một số vị trí còn rất khókhăn do nguồn ứng viên còn rất hạn chế đặt biệt là tài xế xe container

 Việc kiểm tra sức khỏe của các ứng cử viên đã trúng tuyển còn chưa được quantâm đúng mức Công ty chỉ mới căn cứ vào giấy khám sức khỏe của ứng cử viên trong

hồ sơ, mà những thông tin này có khi không phản ánh đúng tình trạng sức khỏe hiện tạicủa ứng cử viên

 Tỉ lệ biến động nhân sự nhân sự khá cao, nhân sự cấp độ nhân viên trình độkhông đồng đều, trình độ chuyên môn còn chưa cao, mặt bằng lương còn thấp, chưa thuhút nhân sự có chuyên môn giỏi, việc tuân thủ kỷ luật, nội quy công ty của nhân viênchưa đạt, việc quản lý khá mất thời gian

 Về mặt số lượng: như trên đã trình bày tỉ lệ lưu chuyển của cán bộ công nhân viênkhá cao, ảnh hưởng khá nhiều tới họat động doanh nghiệp Mặc dù, công ty có các độingũ quản lý có chuyên môn cao, thâm niên, kinh nghiệm dày dặn trong ngành là giườngcột nhưng nếu đội ngũ nhân viên không ổn định sẽ làm ảnh hưởng rất lớn đến hiệu suất,kết quả kinh doanh của công ty vì phải chi rất nhiều chi phí để tuyển dụng, đào tạo vàchi phí quản lý khác

 Nguyên nhân: có rất nhiều nguyên nhân dẫn tới việc biến động liên quan đến cánhân người lao động cũng có, liên quan đến các quy trình làm việc, các mâu thuẫn trongviệc thưc hiện các quy chế làm việc, quy chế công ty

 Nguyên nhân của những tồn tại

 Công ty quá chú trọng vào việc đánh giá chất lượng ứng cử viên thông qua hồ

sơ, mà thực tế nhiều khi hồ sơ không phản ánh hết hoặc phản ánh chưa đúng trình độcủa ứng cử viên

 Công ty chưa đổi mới công tác tuyển dụng để có thể thu được kết quả tốt nhấtnhư trắc nghiệm chỉ số chuyên môn, trắc nghiệm thông minh, cá tính,…

 Trong một số trường hợp khi thực hiện công việc, công ty phải tuyển chọn thêmlao động ở nơi làm việc, do điều kiện thời gian nên công ty có thể phải tuyển nhữngứng cử viên không đủ tiêu chuẩn và từ đó sẽ dẫn đến các hậu quả như đào tạo, pháttriển lại, gây lãng phí một khoản chi phí lớn

 Các hệ thống chính sách, chế độ của công ty còn chưa hoàn thiện, thêm vào đó

sự phối kết hợp giữa các phòng ban trong quá trình thực hiện công việc còn chưa nhấtquán, điều này cũng gây khó khăn cho công tác tuyển dụng

 Đội ngũ lao động tuyển dụng trong công ty có tuổi đời thấp, họ còn quá trẻ, tuyđội ngũ lao động này có nhiều ưu điểm nhưng họ lại chưa có nhiều kinh nghiệm trongcông việc

 Chế độ đãi ngộ không tốt dẫn đến sự nhàm chán bê tha trong công việc

 Tinh thần hợp tác, đoàn kết giữa các công nhân viên chưa cao, làm việc độinhóm chưa được thực hiện

 Công tác quản trị nhân sự của công ty mang tính chất phát sinh và giải quyếttheo sự việc vì biến động nhân sự quản lý gây ảnh hưởng đến họach định và quản lýnhân lực

 Cấu trúc tổ chức công ty, chế độ quy định trách nhiệm và quyền hạn của từngcấp bậc/phòng ban chưa rõ ràng, nhân viên có cấp trên trực tiếp nhưng khi có phát sinhthường làm việc trực tiếp với cấp lãnh đạo cao nhất, làm cho lãnh đạo khó mà giảiquyết thấu đáo do chưa có thông tin

 Các công tác có thực hiện nhưng chưa đầy đủ rõ ràng giúp cho cán bộ công nhânviên tin tưởng, yên tâm và trung thành với công ty

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

2.3.1 Tình hình thực hiện công tác đào tạo và phát triên nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian qua.

2.3.1.1 Đào tạo phân theo nội dung đào tạo

Bảng 2.8: Số liệu đào tạo trong 3 năm

7 Đào tạo an toàn lao động 735 68.11 745 72.25 750 73.24

Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát

Hàng năm, công ty đều rất quan tâm đào tạo đến rất nhiều nội dung nhằmnâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực nên lượng lao động được đào tạo quan các nămtương đối ổn định, không có sự chênh lệch lớn

Trong đó, hình thức đào tạo nâng bậc, chuyển ngạch cho công nhân(10%) vàhình thức đào tạo thực hiện quy chế an toàn lao động(>65) chiếm tỉ trọng rất lớn trongtổng số công nhân đào tạo Việc chiếm tỉ trọng cao hơn của 2 hình thức này tương đốiphù hợp vì thực tế trong công ty lượng công nhân chiếm tỉ trọng rất lớn, phần lớn làmviệc trên công trường nên việc đào tạo an toàn lao động là vô cùng quan trọng

Ngoài ra, hàng năm công ty chú trọng đào tạo đột xuất - là hình thức đào tạo cán bộcông nhân viên mới, cán bộ thuyên chuyển công tác hay theo giấy mời đột xuất khôngtrong kế hoạch của công ty

Trong thực tế thực hiện, công ty đã thực hiện được công tác đào tạo trênmọi nội dung, quan tâm đào tạo mọi mặt trong hoạt động của công ty để ngày càngnâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực- một yếu tố rất quan trọng để công ty làm ănngày càng hiệu quả và thành công

2.3.1.2 Quy mô đào tạo phân theo phương pháp đào tạo.

Bảng 2.9: Đào tạo phân theo phương pháp đào tạo

Dự hội thảo trong nước 20 1.85 10 0.96 15 1.46

Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát

Trong công ty, hình thức đào tạo kèm cặp và hình thức đào tạo theo kiểu họcnghề chiếm tỉ lệ cao hơn hẳn tương ứng (> 15% và >80%)chứng tỏ công ty chú trọngđến công tác đào tạo ngay tại công ty Với hình thức đào tạo này tương đối phù hợp vớicông ty về địa lý nhiều chi nhánh khắp nơi, tiết kiệm chi phí thời gian, tiền bạc

Các hình thức đào tạo này thì thường xuyên tổ chức lớp đào tạo ngay tại công ty,không đào tạo một cách chuyên sâu và có hệ thống khoa học thực sự cho các khóa đàotạo cả về lí thuyết và thực hành

Các hình thức đào tạo như đi học nâng cao trình độ ở các trường, trung tâm hay dự hộithảo còn chiếm tỉ lệ rất nhỏ Hình thức đào tạo kèm cặp chỉ dẫn phụ thuộc khá nhiềuvào công tác tuyển dụng cũng như thuyên chuyển công tác trong từng năm cụ thể

2.3.1.3 Quy mô đào tạo phân theo đối tượng đào tạo.

Bảng 2.10: Đào tạo phân theo đối tượng

Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát

Cán bộ quản lý, lãnh đạo trong công ty đao tạo ít nhất, công nhân được đàotạo chiếm tỉ lệ cao nhất, tương ứng vơi lực lượng công nhân đông đảo trong công ty, tậptrung tại các xí nghiệp Lượng cán bộ công nhân viên được đào tạo nâng cao trình độtrong năm 2010 là 8.78 % tăng nhiều so với năm 2009 là 5.43% do công ty có chínhsách nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực để tăng sức cạnh tranh trên thị trường

Công nhân là lực lượng lớn được đào tạo theo một chu kì ổn định hàng năm,trong năm 2010, trong khi đào tạo cán bộ công nhân viên giảm thì đào tạo công nhân