Hướng dẫn xây dựng chiến lược Khoa học và công nghệ cho các doanh nghiệp

Trong những năm qua, hệ thống pháp luật, môi trường kinh doanh đang dần được cải thiện, tuy nhiên, trình độ và năng lực công nghệ của nhiều doanh nghiệp hiện nay còn rất thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh trong những năm tới. .. Mục tiêu của tài liệu này nhằm trang bị cho các nhà quản trị doanh nghiệp một số kỹ năng nghiệp vụ thực hành cần thiết phục vụ nhu cầu xây dựng và thực hiện chiến lược công nghệ, đổi mới công nghệ.

Hướng dẫn xây dựng chiến lược công nghệ

cho các doanh nghiệp

Hà nội, tháng 06 năm 2013

Hướng dẫn xây dựng chiến lược công nghệ

cho các doanh nghiệp

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 2

I.1 Công nghệ 2

I.2 Các loại hình công nghệ 3

I.3 Đổi mới công nghệ 4

I.3.1 Đổi mới công nghệ là gì? 4

I.3.2 Các loại hình đổi mới công nghệ 4

I.4 Hệ thống đổi mới của doanh nghiệp 9

I.5 Chiến lược phát triển KH&CN 10

I.5.1 Chiến lược phát triển KH&CN hay chiến lược công nghệ 10

I.5.2 Chiến lược công nghệ 10

I.5.3 Các loại hình CLCN của doanh nghiệp 11

CHƯƠNG II: KHUNG CHIẾN LƯỢC CÔNG NGHỆ 13

II.1 Bối cảnh, tầm nhìn 13

II.2 Quan điểm 13

II.3 Mục tiêu 14

II.4 Định hướng ưu tiên 15

II.5 Giải pháp 15

CHƯƠNG III: KỸ NĂNG NGHIỆP VỤ TÌM KIẾM CÔNG NGHỆ 16

III.1 Loại hình thông tin công nghệ 16

III.2 Các nguồn cung cấp thông tin công nghệ 18

III.2.1 Nhận xét chung 18

III.2.2 Thực trạng của một số nguồn cụ thể 18

III.3 Các bước tìm kiếm công nghệ 20

CHƯƠNG IV: KỸ NĂNG NGHIỆP VỤ ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CÔNG NGHỆ THÍCH HỢP 24 IV.1 Quan điểm về sự thích hợp của công nghệ đối với doanh nghiệp 24

IV.2 Các bước đánh giá để lựa chọn công nghệ phù hợp 25

IV.3 Tiêu chí đánh giá công nghệ thích hợp 26

IV.4 Tiêu chí dánh giá, lựa chọn nhà cung cấp công nghệ 28

IV.5 Yếu tố có thể ảnh hưởng bất lợi tới đánh giá, lựa chọn công nghệ 30

CHƯƠNG V: KỸ NĂNG NGHIỆP VỤ LỰA CHỌN HÌNH THỨC PHÙ HỢP ĐỂ CÓ ĐƯỢC CÔNG NGHỆ MỚI 31

V.1 Nguồn đổi mới công nghệ 31

V.1.1 Nguồn bên trong doanh nghiệp 31

V.1.2 Nguồn bên ngoài doanh nghiệp 32

V.2 Tiêu chí đánh giá để lựa chọn hình thức phù hợp để có được công nghệ mới.33 V.2.1 Năng lực công nghệ 33

V.2.2 Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường 33

V.2.3 Rủi ro thất bại 33

V.2.4 Chi phí và khả năng thanh toán 33

V.3 Lựa chọn hình thức phù hợp để có được công nghệ mới 34

V.3.1 Thiết kế và chế tạo theo mẫu sản phẩm sẵn có (RE) i

V.3.2 Mua và làm chủ một số công nghệ hợp phần 36

V.3.3 Mua quyền sử dụng công nghệ (li-xăng) 36

V.3.4 Mua đứt thiết bị chứa đựng công nghệ 37

CHƯƠNG VI: KỸ NĂNG NGHIỆP VỤ ĐÀM PHÁN HỢP ĐỒNG CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ 39 VI.1 Quá trình đàm phán hợp đồng CGCN 39

VI.1.1 Lập kế hoạch đàm phán 40

VI.1.2 Nhóm chuyên gia đàm phán 42

VI.1.3 Chuẩn bị đàm phán 43

VI.1.4 Dự thảo hợp đồng 43

VI.1.5 Tổ chức các phiên họp đàm phán 45

VI.2 Kỹ thuật đàm phán 46

VI.2.1 Một số vấn đề kỹ thuật trong đàm phán 46

VI.2.2 Điều khoản tiêu chuẩn, thông lệ quốc gia tạo ra một tiền lệ 47

CHƯƠNG VII: KỸ NĂNG NGHIỆP VỤ HUY ĐỘNG VỐN CHO ĐMCN 49

VII.1 Các bước thực hiện để huy động vốn 49

VII.2 Lựa chọn hình thức huy động vốn phù hợp cho đổi mới công nghệ 51

VII.2.1 Xác định tiêu chí lựa chọn 51

VII.2.2 Một số hình thức huy động vốn cho ĐMCN 54

PHỤ LỤC……… … 67

1 Phụ lục 1 Một số công ty cho thuê tài chính (Công ty CTTC) 67

2 Phụ lục 2: Một số tổ chức cung cấp thông tin công nghệ 69

3 Phụ lục 3 Một số tổ chức dịch vụ CGCN và hỗ trợ doanhnghiệp nhỏ và vừa71 4 Phụ lục 4 Kế hoạch kinh doanh 73

5 Phụ lục 5: Một số tổ chức tài chính và hình thức hỗ trợ vốn cho ĐMCN 75

6 Phụ lục 6: Bản đề xuất dự án sản xuất thử nghiệm cấp thành phố 76

MESC SECO’s Swiss Green Credit Trust FundSmall and Medium Enterprise Loan Guarantee of

Quỹ tín dụng xanh Thuỵ sĩS

NIDO Organization The United Nations Industrial Development

Cơ quan Phát triển công nghiệp Liên hiệp quốc

CCI Vietnam Chamber of Commerce and IndustryPhòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam

MỞ ĐẦU

Nhận rõ tiềm năng quan trọng của KH&CN đối với việc nâng cao năng lựccạnh tranh của khu vực doanh nghiệp, Nhà nước đã ban hành nhiều chính sách quantrọng nhằm khuyến khích phát triển sản xuất- kinh doanh, ĐMCN Trong những nămqua, hệ thống pháp luật, môi trường kinh doanh đang dần được cải thiện, số lượng cácdoanh nghiệp gia tăng nhanh chóng, nhiều tổ chức dịch vụ hỗ trợ đổi mới cho cácdoanh nghiệp được thành lập và đang đang có những bước phát triển mới về chấtlượng

Tuy nhiên, trình độ và năng lực công nghệ của nhiều doanh nghiệp hiện naycòn rất thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh trong những năm tới Các cuộcđiều tra, khảo sát cho thấy hơn 80% các doanh nghiệp chưa quan tâm, nhận thức đúngtầm quan trọng của chiến lược công nghệ; trong khi đó, chiến lược phát triển KH&CN

ở một số doanh nghiệp quy mô lớn, tập đoàn của Nhà nước chủ yếu được lập ra mangtình hình thức, một phần do thiếu các kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn

Cùng với nỗ lực cải thiện môi trường đầu tư - kinh doanh, các biện pháp hỗ trợnâng cao năng lực ĐMCN thông qua việc cung cấp các tài liệu hướng dẫn, nâng caocác kỹ năng nghiệp vụ đang giành được sự quan tâm của cộng đồng doanh nghiệp

Mục tiêu của tài liệu này nhằm trang bị cho các nhà quản trị doanh nghiệp một

số kỹ năng nghiệp vụ thực hành cần thiết phục vụ nhu cầu xây dựng và thực hiện chiếnlược công nghệ, đổi mới công nghệ (*)

Dựa trên kết quả điều tra nhu cầu của các doanh nghiệp, tài liệu này tập trunghướng dẫn một số nội dung cơ bản gồm: một số thuật ngữ cơ bản về ĐMCN, khungchiến lược công nghệ, kỹ năng tìm kiếm công nghệ, lựa chọn công nghệ thích hợp, lựachọn hình thức phù hợp để có được công nghệ mới, đàm phán hợp đồng CGCN và huyđộng vốn cho ĐMCN

MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, nhiều thuật ngữ kinh tế - công nghệ đã được

du nhập vào Việt Nam, như: công nghệ, đổi mới công nghệ, hệ thống đổi mới và chiến lược phát triển KH&CN v.v Tuy nhiên, việc nhận thức và vận dụng các thuật ngữ này đối với nhiều doanh nghiệp còn nhiều bất cập.Phần này giới thiệu một số khái niệm cơ bản nhằm giúp các nhà quản trị doanh nghiệp nhận thức và vận dụng đúng đắn trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển KH&CN.

Về cơ bản, công nghệ bao gồm phần mềm và phần cứng Phần mềm bao gồmcác giải pháp kỹ thuật, quy trình công nghệ, thiết kế kỹ thuật và bí quyết kỹ thuật;phần cứng bao gồm hệ thống máy móc, thiết bị, tư liệu sản xuất

Trong thực tế, việc hiểu và vận dụng thuật ngữ công nghệ trong hoạt động quản

lý có thể khác nhau, tùy thuộc vào mục đích, chiến lược phát triển và năng lực côngnghệ của từng doanh nghiệp (Hộp 1)

Hộp 1 Hiểu và vận dụng thuật ngữ công nghệ

- Việc đầu tư mua sắm, nâng cấp phần cứng có thể giúp doanh nghiệp nhanhchóng đưa sản phẩm mới ra thị trường, tăng năng suất, chất lượng, hạ giá thành sản phẩm.Trong quá trình ứng dụng vào thực tiến SX-KD, doanh nghiệp có thể học hỏi, tích lũykinh nghiệm, kỹ năng tay nghề Điều này có thể cho phép doanh nghiệp tạo ra những cảitiến nhỏ, thường xuyên nhằm duy trì sức cạnh tranh trong ngắn hạn Tuy nhiên, nếukhông có kế hoạch phát triển trung và dài hạn, cùng với những thay đổi cần thiết trongnhận thức về công nghệ và quản lý công nghệ, doanh nghiệp sẽ mất dần lợi thế cạnhtranh

- Mặt khác, trong một số lĩnh vực công nghệ mới (điện tử, cơ khí chính xác, tựđộng hóa, năng lượng mới…), việc thích nghi công nghệ mua về để phù hợp với điều kiệnứng dụng đặc thù của từng doanh nghiệp có thể dễ dàng hơn nếu doanh nghiệp nắm vữngkiến thức, giải pháp và bí quyết công nghệ Điều này đặc biệt đúng trong trường hợp cácdoanh nghiệp muốn tự tạo ra được những cải tiến đáng kể đối với những công nghệ, thiết

bị mua về Nắm vững nguyên lý công nghệ cho phép doanh nghiệp tự thiết kế, chế tạo

đầu tư cho “phần mềm” sẽ tạo điều kiện nâng cao năng lực làm chủ công nghệ, giảm dầnmức độ phụ thuộc vào các nguồn công nghệ bên ngoài và nâng cao vị thế trong đàm phánmua bán công nghệ.

- Các chính sách khuyến khích, hỗ trợ của Nhà nước cho ĐMCN thường liên quanđến các đối tượng phần mềm của công nghệ Ví dụ, các quy định tài trợ, cho vay chủ yếudành cho việc mua giải pháp, bí quyết công nghệ, nghiên cứu và đào tạo để thích nghi, cảitiến công nghệ hiện có hoặc tạo ra công nghệ mới Do đó, để có thể nhận được các hỗ trợ,

ưu đãi, các nhà quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là các DNN&V cần có những nhận thức vàvận dụng đúng hơn về khái niệm công nghệ trong hoạt động quản lý

I.2 Các loại hình công nghệ

Dựa vào mục tiêu ứng dụng, có thể phân chia công nghệ thành hai loại hình:

“công nghệ sản phẩm” và “công nghệ quy trình”

- Công nghệ sản phẩm liên quan đến các đặc tính của công nghệ hàm chứa

trong các sản phẩm, dịch vụ Ví dụ, công nghệ chế tạo khuôn ép nhựa và khuôn ép kimloại là hai loại công nghệ khác khác nhau trong ngành chế tạo khuôn mẫu

- Công nghệ quy trình Công nghệ quy trình bao gồm hệ thống dây chuyền máy

móc, thiết bị, cách thức tổ chức sản xuất, phân phối sản phẩm.ĐMCN quy trình nhằmnâng cao năng suất, hạ giá thành sản phẩm và rút ngắn thời gian đưa ra sản phẩm ra thịtrường

Trong thực tế, công nghệ sản phẩm của doanh nghiệp này chính là công nghệquy trình của doanh nghiệp khác Chẳng hạn, các công nghệ CNC (dây chuyền sảnxuất được điều khiển bằng máy tính) thuộc công nghệ quy trình trong ngành gia công

cơ khí, nhưng lại là công nghệ sản phẩm trong ngành tự động hóa, cơ điện tử

Tùy vào điều kiện và yêu cầu của sản xuất - kinh doanh, doanh nghiệp có thểlựa chọn một trong hai loại hình ĐMCN, hoặc tiến hành đồng thời cả ĐMCN sảnphẩm và ĐMCN quy trình

I.3 Đổi mới công nghệ

Đổi mới công nghệ là gì?

ĐMCN là việc chủ động thay thế một phần hay toàn bộ công nghệ đang được

sử dụng bằng một công nghệ khác tiên tiến hơn nhằm nâng cao hiệu quả của sản xuất kinh doanh

-Quan điểm chung đều nhấn mạnh yêu cầu đối với một doanh nghiệp được xem

là đã ĐMCN là sản phẩm mới phải được đưa ra thị trường (đổi mới sản phẩm), hoặcmột quy trình sản xuất mới được đưa vào ứng dụng trong sản xuất-kinh doanh (đổimới quy trình) Như vậy, một sản phẩm mới không thương mại hoá được không coi làđổi mới sản phẩm, và những thay đổi về quy trình chưa được áp dụng trong sản xuấtthì chưa được tính là đổi mới quy trình

“Mới và được cải tiến đáng kể” cần được hiểu là so với chính doanh nghiệp đó,không nhất thiết phải là mới hoặc được cải tiến so với ngành, quốc gia hay thế giới.1

Quan điểm này phù hợp với tính chất của hoạt động đổi mới của các doanh nghiệp ởViệt Nam, đặc biệt là các DNN&V

Các loại hình đổi mới công nghệ

Hiểu rõ các loại hình ĐMCN sẽ giúp các nhà quản trị doanh nghiệp lựa chọncách tiếp cận, giải pháp quản lý các dự án ĐMCN hiệu quả hơn

Dựa vào mục tiêu của ĐMCN, có thể phân chia ĐMCN thành hai loại cơ bản:

đổi mới công nghệ sản phẩm (đổi mới sản phẩm) và đổi mới công nghệ quy trình (đổi

mới quy trình)

Liên quan đến mức độ của đổi mới, ĐMCN bao gồm hai mức độ: mới và cảitiến Theo đó, ĐMCN có thể nhằm đưa ra thị trường sản phẩm mới (ứng dụng quytrình sản xuất mới) hoặc được cải tiến đáng kể về công nghệ

Đổi mới sản phẩm là việc một doanh nghiệp đưa ra được thị trường sản phẩm

mới hoặc sản phẩm được cải tiến đáng kể về công nghệ với những tính năng, côngdụng mới hơn so với các sản phẩm cùng loại được doanh nghiệp sản xuất trước đây

Hộp 2 Sản phẩm mới và Sản phẩm được cải tiến về công nghệ

- Sản phẩm mới về công nghệ là sản phẩm có công dụng, tính năng hoàn toàn mới

so với các sản phẩm cùng chủng loại được doanh nghiệp sản xuất trước đó Sản phẩm mới

có thể được tạo ra nhờ ứng dụng các công nghệ hoàn toàn mới, hoặc bằng cách thay đổi cách thức tổ chức, tích hợp các công nghệ hiện có để tạo ra tính năng, công dụng mới của sản phẩm Ví dụ:

+ Một doanh nghiệp chuyên đúc khuôn ép các sản phẩm nhựa, nay đưa ra thị trường khuôn ép các sản phẩm kim loại kim loại thì loại sản phẩm khuôn ép kim loại là sản phẩm mới của doanh nghiệp đó (mặc dù sản phẩm này có thể không mới đối với ngành chế tạo khuôn mẫu).

+ Một doanh nghiệp sản xuất tai nghe nhạc có dây, nay đưa ra thị trường tai nghe không dây dựa trên công nghệ Bluetooth thì loại tai nghe không dây này là một sản phẩm mới Sản phẩm này dựa trên việc tích hợp các công nghệ sản xuất tai nghe trước đó với công nghệ Bluetooth.

- Sản phẩm được cải tiến về công nghệ được hiểu là một sản phẩm vẫn thuộc

dòng sản phẩm trước đó, nhưng có tính năng, công dụng mới hơn nhờ có những cải tiếnđáng kể về công nghệ Những đổi mới này có thể được tạo ra nhờ việc sử dụng loại nguyênvật liệu thích hợp hơn (chi phí thấp hơn hoặc tiết kiệm năng lượng, bền hơn…), hoặc dựa

trên việc đổi mới một số bộ phận/linh kiện của sản phẩm đó Ví dụ:

+ Một doanh nghiệp sản xuất các loại giấy thơm nay đưa ra thị trường loại giấy thơm tiệt trùng (đã qua xử lý thanh trùng), kết hợp với những cải tiến về kỹ thuật sắp xếp

và đóng hộp để thuận tiện cho người sử dụng thì loại sản phẩm mới này được xem là sản phẩm được cải tiến về công nghệ.

+ Một doanh nghiệp hiện đang chế biến nước hoa quả, nay đưa ra loại nước hoa quả giữ được các hương vị tự nhiên thì loại nước hoa quả mới này là sản phẩm được cải tiến về công nghệ.

Đổi mới quy trình là việc một doanh nghiệp đưa vào ứng dụng quy trình công

nghệ sản xuất mới hoặc được cải tiến đáng kể về công nghệ so với quy trình công nghệsản xuất được doanh nghiệp ứng dụng trước đó

Hộp 3 Quy trình mới và quy trình được cải tiến về công nghệ

- Quy trình mới: là cách thức mới để sản xuất ra sản phẩm và thường gắn với

hệ thống máy móc - thiết bị mới, dựa trên các nguyên lý công nghệ mới, phương

pháp tổ chức sản xuất mới Ví dụ:

+ Một doanh nghiệp chế tạo khuôn mẫu đưa vào sử dụng các loại máy gia công cơ khí CNC (máy cắt dây CNC, máy phay CNC…) để thay thế các máy gia công cơ khí thế hệ cũ thì doanh nghiệp đó được xem là đã thực hiện đổi mới quy trình Quy trình mới này dựa trên các kỹ thuật lập trình thiết kế & chế tạo với sự trợ giúp của máy tính Các kỹ thuật cơ khí truyền thống trước đây không cho phép chế tạo các loại khuôn mẫu đòi hỏi độ chính xác cao, mẫu mã thay đổi nhanh.

+ Một doanh nghiệp sản xuất các loại sản phẩm nhựa cao cấp áp dụng quy trình sản xuất khép kín tự động, từ khâu trộn/ phối liệu - tạo hạt nhựa - ép đùn hỗn

hợp để sản xuất các loại cửa sổ, cửa ra vào, vách ngăn với độ bền cao, tránh trầy xước, mầu sắc đa dạng, chịu độ ẩm và nhiệt độ cao…

- Quy trình được cải tiến về công nghệ: là việc cải tiến cách thức sản xuất để

tăng năng suất, chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, nhưng thường vẫn dựa trên cácnguyên lý công nghệ cũ và sản phẩm sản xuất ra vẫn là các sản phẩm truyền thống

+ Một doanh nghiệp đưa vào sử dụng “cánh tay rô bốt”để vận chuyển bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất thay cho các hoạt động thủ công trước đó thì doanh nghiệp đó đã thực hiện cải tiến quy trình sản xuất.

+ Một doanh nghiệp chế biến hoa quả đưa vào sử dụng máy đục lõi dứa trong qui trình chế biến dứa khoanh hộp thay cho các hoạt động thủ công bằng tay trước đó có thể coi là một cải tiến quy trình.

Đổi mới căn bản và đổi mới tuần tự: Sự phân định giữa đổi mới căn bản và

đổi mới tuần tự được sử dụng để hỗ trợ xây dựng chiến lược ĐMCN phù hợp Tuynhiên, sự phân định như vậy chưa giúp lý giải vì sao doanh nghiệp này có nhiều lợi thếhơn doanh nghiệp kia Thực tế, không ít doanh nghiệp sở hữu các công nghệ thànhphần quan trọng nhưng lại thất bại trong việc tạo ra các sản phẩm ưu việt hơn

Hình 1 phác thảo mối quan hệ giữa các loại hình ĐMCN, theo đó chiều ngangbiểu thị tác động của ĐMCN đối với các bộ phận hợp thành, chiều dọc biểu thị tácđộng tới mối liên kết giữa các bộ phận đó Đổi mới căn bản tạo ra một sản phẩm hoàntoàn mới về thiết kế và thông số kỹ thuật, vì thế yêu cầu sự tương thích của các bộphận cấu thành được liên kết với nhau theo một kết cấu hoàn toàn mới Mặt khác, đổimới tuần tự tạo ra những cải tiến (về thiết kế và thông số kỹ thuật) chủ yếu đối với các

bộ phận cấu thành của sản phẩm, còn giải pháp kỹ thuật để liên kết các bộ phận này về

cơ bản không thay đổi

Một sản phẩm hoặc quy trình mới thường được cấu thành bởi nhiều công nghệhợp phần khác nhau Ví dụ, một chiếc quạt cảm ứng bao gồm ít nhất 4 công nghệthành phần chủ yếu: động cơ, cánh quạt, bộ phận cảm ứng (nhiệt độ, độ ẩm), và hệthống phun hơi nước Tương tự, một ổ cứng USB flash được tạo ra nhờ 3 công nghệ

cơ bản: bản mạch in, đầu cắm kết nối với các cổng USB, và vỏ bảo vệ Mỗi công nghệnày lại được tích hợp từ nhiều công nghệ đơn lẻ khác Mặc dù việc ĐMCN có thểđược tạo ra nhờ phát triển các công nghệ đơn lẻ để tạo ra sản phẩm hoặc quy trìnhmới, nhưng ĐMCN dựa trên tích hợp các công nghệ thành phần sẵn có sẽ được nhiều

Hình 1 Các loại hình đổi mới công nghệ

Nguồn: Henderson, 1990; Narayanan, 2001.

Ở Việt Nam, ĐMCN của các doanh nghiệp chủ yếu được thực hiện theo hai cách:

- Ứng dụng công nghệ mới để thay thế công nghê đang được sử dụng; và

- Tái tổ chức, tích hợp các công nghệ hợp phần trong hệ thống công nghệ hiện

có theo các cách khác nhau

Trên cơ sở đó, có thể phân chia ĐMCN thành bốn loại hình cơ bản: Đổi mớituần tự, đổi mới mô-đun, đổi mới cấu trúc và đổi mới căn bản Cụ thể có thể phânthành bốn loại sau:

- Đổi mới tuần tự Đổi mới tuần tự là loại hình đổi mới tạo ra những cải tiến về

công nghệ dựa trên những sản phẩm, quy trình sản xuất hiện có.Loại đổi mới này dựatrên các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm được học hỏi, tích lũy thông qua quá trìnhsản xuất - kinh doanh.Kết quả của đổi mới này vẫn là những sản phẩm thuộc dòng sảnphẩm được doanh nghiệp sản xuất trước đó, hoặc là những quy trình sản xuất đã đượcdoanh nghiệp ứng dụng vào sản xuất.Mặc dù để thực hiện loại đổi mới này không đòihỏi phải có kiến thức mới, nhưng phải có năng lực thích nghi, cải tiến Đổi mới tuần tựthường được nhiều DNN&V lựa chọn do có thể tận dụng được các nguồn lực sẵn có

Đổi mới căn bản Đổi mới kết cấu

Đổi mới tuần tự Đổi mới mô-đun

Tác động ít tới kết cấu hệ thống công nghệ

- Đổi mới mô-đun Đổi mới mô-đun là loại đổi

mới tạo ra những thay đổi đáng kể đối với một số công

nghệ hợp phần của sản phẩm hoặc quy trình dựa trên

các kiến thức sẵn có về thiết kế và tích hợp hệ

thống.Đổi mới mô-đun đòi hỏi doanh nghiệp phải có

kiến thức mới về một hoặc một số công nghệ hợp

phần

- Đổi mới kết cấu hệ thống công nghệ.

Ngược lại với đổi mới mô-đun, đổi mới kết cấu công

nghệ là loại đổi mới dựa trên việc tái tổ chức các bộ

phận, công nghệ hợp phần trong hệ thống công nghệ

hiện có theo các cách khác nhau nhằm tạo ra một hệ

thống công nghệ mới (sản phẩm, quy trình) Đổi mới

kết cấu không đòi hỏi kiến thức mới về các công

nghệ hợp phần, mà chủ yếu dựa trên kiến thức thiết

kế và tích hợp các công nghệ hợp phần trong hệ

thống công nghệ hiện có để tạo ra hệ thống công

nghệ mới Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp mới thành lập thường quan tâm đến loạihình đổi mới này nhằm khai thác các thị trường ngách (Niches market)

- Đổi mới căn bản Đổi mới căn bản là những thay đổi toàn bộ về tính năng và

nguyên lý công nghệ so với các công nghệ cùng chủng loại hiện có Loại đổi mới nàyđòi hỏi doanh nghiệp phải có kiến thức hoàn toàn mới cả về các công nghệ hợp phần

và kết cấu hệ thống công nghệ Hiện tại và trong tương lai gần, rất ít doanh nghiệptrong nước quan tâm, hoặc có khả năng thực hiện loại đổi mới này

I.4 Hệ thống đổi mới của doanh nghiệp

Hệ thống đổi mới cấp doanh nghiệp2 là tập hợp các bộ phận chức năng, phươngthức tổ chức quản lý doanh nghiệp (marketing, sản xuất, phân phối, nhân lực, nghiêncứu & phát triển,…) và các mối quan hệ tương tác có tác động quan trọng tới hoạtđộng đổi mới của doanh nghiệp

Đổi mới mô-đun

Các thiết bị thông tin không dây (tai nghe nhạc, chuột máy tính, mô-đem, điện thoại kéo dài ), hoặc nhiều thiết bị gia công cơ khí được điều khiển bằng máy tính (CNC) là những ví dụ minh họa về đổi mới mô-đun

Đổi mới kết cấu hệ thống công nghệ

Một doanh nghiệp từng sản xuất quạt bàn trước đây, nay đầu tư sản xuất quạt trần thì trường hợp này có thể được xem là đổi mới kết cấu hệ thống công nghệ vì các công nghệ hợp phần của quạt trần (cánh quạt, động cơ, điều khiển…) cũng giống quạt bàn nhưng được tổ chức, tích hợp theo các cách khác nhau.

Các mối quan hệ tương tác này bao gồm các quan hệ hợp tác giữa các đơn vịchức năng trong phạm vi nội bộ doanh nghiệp, giữa các doanh nghiệp với nhau, giữacác doanh nghiệp với khách hàng, các tổ chức đào tạo, các viện nghiên cứu/trường đạihọc, các tổ chức tư vấn, dịch vụ.

Ở các doanh nghiệp lớn, các hoạt động này thường do các bộ phận chức năngđộc lập thực hiện (phòng nghiên cứu & phát triển/ kỹ thuật, phòng cung ứng, phòngnhân sự, phòng marketing, phân xưởng sản xuất, phòng đầu tư & tài chính, phòngchăm sóc khách hàng…) Các DNN&V thường dựa vào khai thác nguồn lực bên ngoài

để bù đắp những hạn chế, khiếm khuyết trong hệ thống của mình

Cho dù là qui mô nhỏ hay lớn, mỗi doanh nghiệp có thể được xem là một hệthống Tính chất của hệ thống đổi mới của doanh nghiệp thùy thuộc vào đặc điểm củangành nghề, trình độ công nghệ, loại hình và tính chất phức tạp của công nghệ, mức độchuyên môn hóa, chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp…

Ví dụ, đối với ngành công nghiệp lắp ráp ở Việt Nam (ô tô, xe máy, tivi…),cạnh tranh chủ yếu dựa vào qui mô sản xuất, chất lượng, giá thành linh phụ kiện vàmạng lưới phân phối, bảo hành…, do đó các doanh nghiệp thường chú trọng phát triểncác mạng lưới liên kết với các doanh nghiệp ở nước ngoài để nhập khẩu linh phụ kiện,dây chuyền công nghệ sản xuất, dịch vụ kỹ thuật và các nhà phân phối để mở rộng cáckênh tiêu thụ

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, hệ thống đổi mới của doanhnghiệp không chỉ bó hẹp trong phạm vi doanh nghiệp, phạm vi vùng, mà còn mở rộng

ra qui mô quốc tế Điều này cho thấy qui mô doanh nghiệp không còn được xem là lợithế mang tính quyết định, mà trong nhiều trường hợp, khả năng khai thác hiệu quả cácmạng lưới hợp tác đổi mới và sản xuất – kinh doanh đang trở nhân tố quyết định tới sựthành công của nhiều doanh nghiệp

I.5 Chiến lược phát triển KH&CN

Chiến lược phát triển KH&CN hay chiến lược công nghệ

Khác với cấp quốc gia, địa phương hay ngành công nghiệp, thuật ngữ chiếnlược phát triển KH&CN ít khi được sử dụng ở tầm doanh nghiệp Thay vào đó, thuậtngữ CLCN (hoặc chiến lược ĐMCN, chiến lược đổi mới) thường được sử dụng nhiều

hơn trong các tài liệu nghiên cứu về đổi mới của doanh nghiệp Điều này do một số lý

do sau:

- Chiến lược phát triển KH&CN có phạm vi rộng hơn so với CLCN, bao gồm cácmục tiêu, định hướng ưu tiên và giải pháp cho phát triển hoạt động nghiên cứukhoa học (nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, khoa học xã hội và nhân văn)

- Trong nghiên cứu khoa học (khoa học tự nhiên), sản phẩm của các nghiên cứu cơbản được tạo ra thường ở dạng kiến thức mới hay phát minh, chưa có tác động trựctiếp tới việc sáng tạo công nghệ mới, và do đó, chưa thu hút sự quan tâm của doanhnghiệp

Do mục tiêu cơ bản là phát triển sản xuất – kinh doanh và tạo ra lợi nhuận nêncác doanh nghiệp thường ưu tiên đầu tư cho các công nghệ mới đã được thử nghiệm vàứng dụng thành công Các hoạt động nghiên cứu cũng đều thuộc loại nghiên cứu nhằmthích nghi, làm chủ công nghệ mới mua về (hay băt chước) để phù hợp với điều kiệnsản xuất - kinh doanh đặc thù của mình

Chiến lược công nghệ

CLCN là một văn bản riêng (hoặc một phần trong chiến lược kinh doanh) đượclập ra để giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã định trong sản xuất – kinhdoanh

CLCN trình bày rõ các công nghệ ưu tiên, cách thức để có được các công nghệ

đó và các giải pháp khả thi để thực hiện chiến lược đó Mục tiêu của CLCN nhằm tạocho doanh nghiệp những lợi thế mang tính chiến lược, nâng cao sức cạnh tranh trongtrung/dài hạn

Để có thể khai thác tốt các chính sách hỗ trợ, ưu đãi, CLCN của doanh nghiệpcũng cần được xây dựng phù hợp với các định hướng ưu tiên của ngành và quốc gia.Các doanh nghiệp nên hướng các hoạt động đổi mới của mình vào việc thực hiện cácgiải pháp của chiến lược phát triển KH&CN của quốc gia

Thông thường, phó giám đốc phụ trách kỹ thuật/ công nghệ sẽ là người trực tiếpchỉ đạo quá trình xây dựng và thực hiện CLCN Quá trình soạn thảo CLCN của doanhnghiệp nên có sự tham gia của các cơ quan quản lý nhà nước về KH&CN, hoặc các tổ

Các loại hình CLCN của doanh nghiệp

Dựa trên qui mô công nghệ và sự dẫn đầu về công nghệ, CLCN có thể đượcphân thành 04 loại hình sau:

(i) Chiến lược dẫn đầu về công nghệ (leadership) Đây là loại chiến lược nhằm

tạo ra và duy trì vị được vị thế cạnh tranh cao nhất trên thị trường về côngnghệ trong nhiều lĩnh vực Do đó, công nghệ đóng vai trò quyết định tới lợithế cạnh tranh của các doanh nghiệp lựa chọn loại hình chiến lược này.(ii) Chiến lược công nghệ chuyên biệt/ ngách (strategic niche) Đây là loại chiến

lược tập trung vào một số công nghệ then chốt nhằm tạo được vị thế dẫnđầu

(iii) Chiến lược đi sau về công nghệ (follower strategy) Đây là loại chiến lược

nhằm duy trì vị thế thích hợp trong nhiều lĩnh vực công nghệ Doanh nghiệp

đi theo chiến lược này thường tập trung vào các hoạt động phát triển, ứngdụng, và ít quan tâm tới hoạt động nghiên cứu cơ bản hay nghiên cứu ứngdụng định hướng dài hạn Trong trường hợp này, công nghệ không đóng vaitrò quyết định đối với việc nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường

(iv) Chiến lược hợp lý hóa công nghệ (rationalization) Loại chiến lược này

nhằm duy trì lợi thế thích hợp với một số loại công nghệ được doanh nghiệplựa chọn Các doanh nghiệp đi theo loại chiến lược này thường phải khaithác các lợi thế khác để bù đắp cho những hạn chế về mặt công nghệ

Theo sau Theo sau về công nghệ Hợp lý hóa công nghệ

Nguồn: Theo Narayanan (2001)

Doanh nghiệp sẽ tiến hành nghiên cứu phân tích so sánh những điểm mạnh vàhạn chế của từng loại hình trên để quyết định lựa chọn loại hình chiến lược phù hợpnhất với điều kiện của mình

CLCN cũng thay đổi theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Tronggiai đoạn đầu, một doanh nghiệp đi theo “chiến lược công nghệ theo sau”, nhưng cùngvới sự phát triển, doanh nghiệp đó có thể chuyển sang “chiến lược công nghệ ngách”nhằm tập trung nguồn lực xây dựng năng vị thế cạnh tranh dẫn đầu trên thị trường chomột số công nghệ chuyên sâu, phục vụ các nhu cầu chuyên dụng

CHƯƠNG II: KHUNG CHIẾN LƯỢC CÔNG NGHỆ

Dựa trên các kết quả nghiên cứu, phân tích thực trạng đổi mới công nghệ củacác doanh nghiệp trong nước, cùng với việc phân tích tổng quan kinh nghiệm quốc tế

về xây dựng CLCN, khung CLCN của doanh nghiệp có thể bao gồm 5 phần với cácnội dung cơ bản sau:

3 Dự báo được xu thế phát triển của một số lĩnh vực công nghệ then chốt(critical/emerging technologies) trong và ngoài nước có tác động tới vị thếcạnh tranh của doanh nghiệp

4 Làm rõ nhu cầu công nghệ nhằm giải quyết các vấn đề đặt ra của sản xuất –kinh doanh (loại công nghệ gì…)

II.2 Quan điểm

1 Nhấn mạnh CLCN phải phục vụ nâng cao năng lực cạnh tranh, được xâydựng và thực hiện phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2 Xác định rõ loại hình đổi mới, mức độ đổi mới (tập trung đổi mới sản phẩmhay đổi mới qui trình/dịch vụ/thị trường…)

3 Xác định mô hình đổi mới của doanh nghiệp (dẫn đầu, theo sau, chuyênmôn hóa…)

4 Nhấn mạnh phương thức ưu tiên để có được công nghệ (mua hay bắt chước,mua theo phương thức nào, hợp tác với viện nghiên cứu….)

5 Phương thức huy động vốn

6 Quy mô, mức độ, loại hình hợp tác với các đối tác bên ngoài

7 Nhấn mạnh xây dựng và thực hiện CLCN không phải là nhiệm vụ riêng của

bộ phận kỹ thuật, đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng(công nghệ, tài chính, thị trường, nhân lực), dưới sự chỉ đạo, giám sát củalãnh đạo doanh nghiệp

8 Khả năng điều chỉnh của chiến lược: trường hợp nào được điều chỉnh, phạm

5 Hình thành và phát triển các mạng lưới quốc tế, không chỉ về sản xuất –kinh doanh mà c ̣n về KH&CN và đổi mới (Liên doanh, hợp đồng sản xuấtOEM – ODM, CGCN, …)

6 Khai thác hiệu quả các nguồn lực KH&CN và đổi mới của quốc tế

7 Khai thác thế mạnh KH&CN của quốc gia/ngành/địa phương (viện nghiêncứu/trường đại học, cơ sở hạ tầng, dịch vụ)

8 Phù hợp với các tiêu chuẩn kỹ thuật (quốc gia, quốc tế)

9 Kết hợp định hướng theo các ưu tiên về KH&CN của quốc gia/ngành/địaphương

II.4 Định hướng ưu tiên

1 Nhấn mạnh nâng cao năng lực công nghệ: (kết hợp khai thác nguồnKH&CN bên ngoài để ứng dụng phục vụ nhu cầu trực tiếp của sản xuất –kinh doanh với làm chủ, cải tiến)

2 Xác định các công nghệ ưu tiên

– Xác định danh mục các công nghệ cần có theo các tiêu chí lựa chọn,các nguồn cung cấp công nghệ

– Lựa chọn phương thức để có được công nghệ mới

– Nhấn mạnh các công nghệ (phương thức) mà doanh nghiệp có nhiều

cơ hội học hỏi, có năng lực làm chủ, cải tiến

– Chú trọng các công nghệ thuộc các hướng công nghệ ưu tiên củaquốc gia/ngành/địa phương

3 Xây dựng lộ trình công nghệ phù hợp và khả thi

II.5 Giải pháp

1 Xác định các nguồn vốn, cơ chế huy động vốn đầu tư để thực hiện

- Chú trọng các nguồn vốn đầu tư, cho vay từ các chương trình, quĩ thuộcphạm vi phát triển KH&CN và đổi mới, đầu tư mạo hiểm, hình thức gópvốn với các đối tác để cùng nghiên cứu, phát triển công nghệ mới

- Phát triển và sử dụng hiệu quả quỹ phát triển KH&CN của doanhnghiệp

1 Dự báo nhu cầu chi phí đầu tư và phương án phân bổ vốn đầu tư

2 Xây dựng phương các phương án khả thi nhằm thu hút, sử dụng, đào tạonhân lực (chuyên gia công nghệ, nhà khoa học, kỹ sư…) trong và ngoàinước

CHƯƠNG III: KỸ NĂNG NGHIỆP VỤ TÌM KIẾM

CÔNG NGHỆ

Tìm kiếm, thu thập và sử dụng hiệu quả thông tin sẽ giúp các nhà quản trị doanh nghiệp đưa ra quyết định đúng đắn, hạn chế rủi ro phát sinh trong quá trình xây dựng và thực hiện các dự án ĐMCN Phần này giới thiệu một số loại thông tin công nghệ, các nguồn công nghệ và hướng dẫn các bước cơ bản để tiến hành tìm kiếm công nghệ.

III.1 Loại hình thông tin công nghệ

Thông tin công nghệ bao gồm các thông tin kỹ thuật (tính năng, tính mới, mức

độ hiện đại, công suất, tiêu hao nguyên-nhiên-vật liệu, tác động môi trường, điều kiệncần thiết để sử dụng công nghệ, v.v ) và các thông tin liên quan đến khía cạnh thươngmại của công nghệ (giá cả, phương thức thanh toán, hình thức chuyển giao, tình trạngbảo hộ sở hữu trí tuệ, v.v…)

Khi tiến hành tìm kiếm công nghệ, doanh nghiệp cần xác định rõ ràng và đầy

đủ các loại thông tin liên quan đến công nghệ đó Bảng … tổng hợp các loại thông tinđược thiết kế trong hệ thống cơ sở dữ liệu của nhiều tổ chức dịch vụ

Bảng 1: Các hạng mục thông tin về công nghệ

1 Tên công nghệ

2 Lĩnh vực công nghệ

3 Công dụng

4 Tính năng nổi trội

5 Thông số kinh tế - kỹ thuật

6 Lĩnh vực ứng dụng

7 Mức độ phát triển của công nghệ

8 Điều kiện nhân lực để ứng dụng công nghệ

9 Điều kiện cơ sở hạ tầng nhà xưởng để vận hành dây chuyền thiết bị

10 Tác động môi trường

11 Hình thức chuyển giao

12 Tình trạng bảo hộ sở hữu trí tuệ

13 Các nước mà công nghệ được chào bán, tìm mua

14 Bên chào bán công nghệ (*)

15 Giá tham khảo (*)

16 Mức độ hiện đại (*)

17 Khả năng hỗ trợ của bên bán (*)

18 Các nhà cung cấp công nghệ liên quan (*)

19 Các nhà cung cấp thiết bị liên quan(*)

20 Bài học thành công, thất bại (*)

(*): Các loại thông tin này thường được cung cấp theo phí dịch vụ

Về cơ bản, có hai loại: miễn phí và phải trả tiền Cụ thể như sau:

- Thông tin đơn giản, mang tính miêu tả: bao gồm các thông tin có tính chấtmiêu tả về công dụng, lĩnh vực ứng dụng, tính năng mới, các thông số kinh tế - kỹthuật, hình thức chuyển giao (mua bán) và phương thức thanh toán, v.v…

- Thông tin chi tiết, đã được xử lý: bao gồm các nhà cung cấp công nghệ, giátham khảo (ví dụ, mức giá thấp nhất mà bên có công nghệ có thể bán), mức độ hiện đại

so với các công nghệ liên quan, khả năng hỗ trợ của bên bán (về vốn, thị trường, tưvấn), các nhà cung cấp thiết bị liên quan đến công nghệ, v.v Điều kiện để làmchủ/cải tiến của nhiều công nghệ có cùng công dụng trên thị trường

Ngoài những thông tin liên quan đến công nghệ, doanh nghiệp cũng cần thuthập đầy đủ các thông tin để đánh giá năng lực và uy tín của các nhà cung cấp làm căn

cứ lựa chọn Về cơ bản, doanh nghiệp cần chú ý tới một số loại thông tin chủ yếu sau:

- Năng lực nghiên cứu và phát triển (trong lĩnh vực công nghệ chào bán)

- Quyền hợp pháp đối với công nghệ

- Điều kiện (vật chất - kỹ thuật)

- Năng lực tài chính

III.2 Các nguồn cung cấp thông tin công nghệ

III.2.1 Nhận xét chung

Nguồn thông tin công nghệ trong thực tế khá phong phú và đa dạng Tuy nhiên,nhiều doanh nghiệp không biết rõ ràng và đầy đủ các loại hình tổ chức dịch vụ thôngtin, tình trạng của các nguồn thông tin này ra sao, hoặc không biết tiếp cận các nguồnnày như thế nào

Thực tế, vì phục vụ cho các mục đích, đối tượng khác nhau nên mỗi nguồnthông tin thường chuyên sâu vào từng loại thông tin khác nhau Các nguồn này đều cónhững điểm mạnh và hạn chế nhất định Vì vậy, doanh nghiệp cần khai thác tốt nộidung thông tin từ nhiều nguồn để có những căn cứ đánh giá, so sánh phục vụ cho việclựa chọn công nghệ phù hợp

Khi tiến hành tìm kiếm công nghệ các doanh nghiệp cần chú ý tới các nguồnthông tin sau:

- Doanh nghiệp khác cùng ngành;

- Khách hàng, nhà cung cấp thiết bị;

- Hội chợ, triển lãm hàng công nghiệp;

- Chợ công nghệ và thiết bị, sàn giao dịch công nghệ trên mạng;

- Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp;

- Công ty tư vấn kỹ thuật, tổ chức dịch vụ chuyển giao công nghệ;

- Hiệp hội, hội chuyên ngành;

- Viện nghiên cứu, trường đại học công nghệ

III.2.2 Thực trạng của một số nguồn cụ thể

Tìm kiếm từ các doanh nghiệp khác cùng ngành

Nhu cầu công nghệ thường xuất phát khi thấy rõ được tính hữu dụng của côngnghệ trong thực tiễn sản xuất - kinh doanh.Vì thế, không ít trường hợp, nhu cầu muacông nghệ có thể nẩy sinh sau các chuyến công tác, thăm quan nhà máy của các doanhnghiệp khác (trong nước, nước ngoài).Ngoài ra, khai thác tốt mối quan hệ cá nhân với

đội ngũ kỹ sư, thợ lành nghề của doanh nghiệp khác cũng là cách làm hiệu quả Qua

đó, có thể biết được ít nhất một nguồn công nghệ có thể mua hoặc bắt chước làm theo

Khai thác thông tin từ khách hàng, nhà cung cấp

Cũng có nhiều trường hợp khách hàng vừa là nguồn làm nảy sinh các ý tưởngđổi mới, đồng thời là nguồn cung cấp thông tin công nghệ cho doanh nghiệp Vì vậy,trong quan hệ bạn hàng cần tạo cơ hội thuận tiện cho việc trao đổi, lắng nghe ý kiếncủa khách hàng, đặc biệt là các khách hàng lớn, các nhà phân phối sản phẩm

Mặt khác, nếu biết cách khai thác, doanh nghiệp có thể có được những gợi ý từchính các nhà cung cấp máy móc, thiết bị về các giải pháp công nghệ (hợp lý hóa dâychuyền thiết bị), v.v…

Tìm kiếm thông qua hội chợ, triển lãm

Hội chợ là nơi để giới thiệu, quảng bá các sản phẩm mới, công nghệ mới, qua

đó làm nảy sinh các ý tưởng đổi mới.Tham gia hội chợ tạo cơ hội cho các doanhnghiệp thiết lập được nhiều mối quan hệ kinh doanh, mua bán công nghệ.Các trungtâm hỗ trợ doanh nghiệp, các hiệp hội chuyên ngành, VCCI thường là những đơn vịtham gia tổ chức các sự kiện này

Tìm kiếm qua các chợ công nghệ và thiết bị, sàn giao dịch công nghệ

Với sự hỗ trợ của Nhà nước, các chợ công nghệ và thiết bị, sàn giao dịch côngnghệ được tổ chức khá thường xuyên Gần đây, một số thành phố lớn (Hà Nội, Thànhphố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, v.v…) đã phát triển hình thức cung cấp dịch vụ thôngtin qua mạng Internet Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố, các trung tâm thông tinKH&CN thuộc sở KH&CN thường là các đơn vị chủ trì các sự kiện này

Mặc dù, chất lượng thông tin còn những hạn chế nhất định, nhưng qua đó cácdoanh nghiệp có thể thu thập được một số thông tin sơ bộ trước khi chính thức tiếp cậncác nhà tư vấn chuyên nghiệp

Tìm kiếm thông qua các tổ chức quốc tế

Các tổ chức dịch vụ thông tin công nghệ ở nước ngoài cũng là những kênhthông tin cần quan tâm Việc tiếp cận các nguồn thông tin này thường đòi hỏi chi phíkhá tốn kém so với các kênh trong nước

Một số tổ chức dịch vụ thông tin công nghệ khu vực và quốc tế cũng đượcthành lập với sự tài trợ của các tổ chức quốc tế (APCTT, UNIDO, ASEAN) nhằm hỗtrợ hợp tác chuyển giao công nghệ Các doanh nghiệp trong nước cần khai thác tốt cáckênh thông tin này nhằm giảm bớt các chi phí ban đầu trước khi tiếp cận các nguốnthông tin công nghệ quốc tế

Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp

Các trung tâm này thường chú trọng hỗ trợ phát triển sản xuất - kinh doanh, mởrộng thị trường Hoạt động hỗ trợ tìm kiếm công nghệ chưa thực sự được chú trọng

Để đáp ứng nhu cầu ĐMCN cho các doanh nghiệp, Chính phủ đã thành lập baTrung tâm Hỗ trợ kỹ thuật tại Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh

Khai thác thông tin từ các trung tâm dịch vụ chuyển giao công nghệ

Một số doanh nghiệp thành công trong việc thu thập được một số loại thông tinquan trọng (bí quyết công nghệ) từ các trung tâm tư vấn chuyển giao công nghệ đãtừng cung cấp dịch vụ tư vấn cho các doanh nghiệp khác

III.3 Các bước tìm kiếm công nghệ

Quá trình tìm kiếm công nghệ có thể được thực hiện qua 04 bước cơ bản sau:

Hình 2: Các bước tìm kiếm công nghệ

Trao đổi chính

thức

Danh mục các

nhà cung cấp khả dĩ

Bước 1: Xác định rõ nhu cầu công nghệ

- Kinh nghiệm thành bại của nhiều doanh

nghiệp chỉ ra rằng khả năng nhận thức rõ ràng nhu

cầu công nghệ có ý nghĩa rất quan trọng, là cơ sở để

lựa chọn đường đi đúng hướng và giải pháp phù hợp

để cuối cùng tìm được công nghệ phù hợp Trên cơ

sở xác định rõ nhu cầu, doanh nghiệp mới có thể biết

được nhu cầu đó sẽ được đáp ứng như thế nào và

bằng cách nào

- Để xác định nhu cầu công nghệ, cần tập

trung trả lời các câu hỏi: ĐMCN nhằm mục tiêu gì

và công nghệ cần phải đáp ứng một số tiêu chuẩn cơ

bản nào, mức độ hiện đại thế nào, tổng vốn đầu tư tối

đa cho dự án là bao nhiêu, trong đó mức tối đa cho

việc mua công nghệ là bao nhiêu, …

- Liệt kê đầy đủ các loại thông tin công nghệ

cần tìm kiếm, thu thập

Bước 2: Khai thác các nguồn thông tin sẵn có

- Quá trình tìm kiếm công nghệ thường bắt đầu bằng việc chủ động khai thác hiệuquả các nguồn thông tin sẵn có để thu thập những thông tin sơ bộ với chi phí thấp nhất

- Các nguồn thông tin sẵn có bao gồm:

+ Các mối quan hệ quen biết (doanh nghiệp cùng ngành, chuyên gia kỹ thuật,khách hàng và nhà cung cấp thiết bị)

+ Cơ sở dữ liệu thông tin công nghệ của các tổ chức dịch vụ thông tin trongnước và nước ngoài Việc truy cập thông tin có thể được thực hiện qua mạng internet,thư, email, fax, điện thoại Một số trường hợp phải trả phí dịch vụ ngay từ đầu, nhưngthông thường chỉ yêu cầu thanh toán phí dịch vụ đối với các gói thông tin chi tiết vàcác buổi môi giới chính thức sau này

+ Hội chợ, triển lãm chuyên ngành

Thực tế ở Việt Nam, ý tưởng ĐMCN của nhiều doanh nghiệp bắt nguồn từ việc làm theo các doanh nghiệp khác, hoặc gợi ý của khách hàng và cung cấp thiết bị Vì vậy, quá trình tìm kiếm thông tin có thể bắt đầu bằng cách chủ động khai thác tốt các nguồn thông tin sẵn có này, kết hợp với việc tham gia các kỳ hội chợ, triển lãm, tham khảo thông tin từ các tổ chức dịch vụ thông tin công nghệ, hiệp hội chuyên ngành, v.v Những thông tin thu thập được

từ các nguồn sẵn có thường là những nội dung đơn giản, mang tính miêu tả

Sau đó, có thể xúc tiến công việc việc tìm kiếm nâng cao qua các buổi gặp gỡ trực tiếp

Quá trình trao đổi thường diễn

ra nhiều lần, có thể thành công hoặc thất bại Doanh nghiệp cần kiên trì và thể hiện sự cam kết đối với yêu cầu của mình ngay từ cuộc gặp đầu tiên với đối tác.

Khi trao đổi với đối tác, cần diễn đạt đầy đủ và chính xác nhu cầu công nghệ và các loại thông tin liên quan đến công nghệ đó.

Nếu phải thông qua tổ chức môi giới để biết được thông tin

về bên bán công nghệ, cần thỏa thuận rõ ràng về vai trò và lợi ích của các tổ chức này trong những lần gặp tiếp theo với bên bán công nghệ

+ Hội, hiệp hội chuyên ngành

+ Trường đại học, viện nghiên cứu công nghệ

Bước 3: Trao đổi chính thức

- Sau khi có được những thông tin sơ bộ ban

đầu, bước tiếp theo là thu xếp các cuộc gặp mặt trao

đổi chính thức với các đối tác để thu thập được những

thông tin cụ thể phù hợp với nhu cầu và khả năng của

mình

- Tùy từng trường hợp, doanh nghiệp có thể

được gặp trực tiếp bên bán công nghệ ngay từ đầu,

hoặc thông các tổ chức môi giới Trường hợp có sự hỗ

trợ của tổ chức trung gian, nên xác lập một hợp đồng

dịch vụ bằng văn bản dựa trên những thỏa thuận cụ

thể.Cần lưu ý tới các khoản chi phí phải trả cho các tổ

chức môi giới trung gian

- Các công việc trên thường đòi hỏi khá nhiều thời gian và chi phí trong khihoạt động sản xuất - kinh doanh không cho phép ngừng trễ Việc này có thể tự thựchiện hoặc nhờ sự tư vấn của các công ty tư vấn có uy tín

Bước 4: Lập danh sách nhà cung cấp công nghệ phù hợp

- Kết thúc quá trình trao đổi chính thức, cần lập ra một danh sách các nhà cungcấp công nghệ có thể lựa chọn Thông thường, danh sách này bao gồm khoảng 5 nhàcung cấp công nghệ khả dĩ

- Công việc này có thể cần đến sự trợ giúp của các tổ chức dịch vụ tư vấn côngnghệ độc lập (không có mối quan hệ với nhà cung cấp), hoặc tham khảo thêm ý kiếncủa các kỹ sư chuyên ngành và các doanh nghiệp khác cùng ngành

Hộp 4 Tìm kiếm thông tin công nghệ

Một công ty cổ phần chuyên sản xuất các chi tiết, linh kiện cơ khí dự định đầu tưcho một dự án sản xuất bánh xe dùng cho một mẫu vali kéo chuyên dụng Theo yêu cầu,loại bánh xe này phải có độ cứng, chịu lực tốt với kiểu dáng nhỏ gọn, bền, nhẹ, phù hợpvới thiết kế của vali và khi sử dụng không gây ra tiếng ồn Sản phẩm mới này hoàn toàn

Để triển khai dự án này, ban lãnh đạo doanh nghiệp đã trao đổi với đội ngũ cán bộ,

kỹ sư trong doanh nghiệp về thiết kế kiểu dáng, mẫu mã và loại vật liệu để chế tạo sảnphẩm mới Nhưng để đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm này, doanh nghiệpchưa biết sẽ cần những loại công nghệ, thiết bị nào và có doanh nghiệp nào (trong nước,nước ngoài) sử dụng loại công nghệ này

Doanh nghiệp đã chủ động tìm đến một số trung tâm thông tin công nghệ trongnước đề xuất nhu cầu hỗ trợ Tuy nhiên, vì không trình bày rõ ràng, đầy đủ các loại thôngtin cần thiết liên quan đến công nghệ nên công việc tìm kiếm mất nhiều thời gian và chiphí Trong khi đó, phần lớn các trung tâm dịch vụ thông tin của nhà nước hoạt động đangành nên cũng gặp nhiều khó khăn trong việc đáp ứng các yêu cầu trong chuyên ngànhhẹp Cơ chế quản lý hiện hành không cho phép các trung tâm này thuê khoán các chuyêngia tư vấn chuyên ngành để cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho DNN&V

Thực tế đã có một số công ty tư vấn thiết kế, viện nghiên cứu cơ khí trong nướcgợi ý hợp tác nghiên cứu và chế tạo thử nghiệm loại sản phẩm này để tìm ra các giải pháp,phương án công nghệ phù hợp bằng chi phí của doanh nghiệp Tuy nhiên, do eo hẹp về tàichính và e ngại rủi ro về kỹ thuật nên doanh nghiệp đã từ chối đề xuất này

Sau vài tháng tự tìm kiếm, thông qua giới thiệu của Trung tâm chuyển giao côngnghệ Châu Á – Thái bình dương (APCTT), doanh nghiệp đã tìm đến một trung tâm môigiới công nghệ có trụ sở tại Thượng Hải, Trung Quốc Điểm mạnh của Trung tâm này làphát triển được một số cơ sở dữ liệu công nghệ chuyên ngành, được kết nối với các cơ sở

dữ liệu của các tổ chức dịch vụ thông tin chuyên nghiệp và các hiệp hội chuyên ngành ởnhiều nước Ngoài ra, Trung tâm này cũng có nhiều thành công trong việc tư vấn chuyểngiao công nghệ cho các DNN&V

Rút kinh nghiệm từ những lần trước, doanh nghiệp đã nghiên cứu kỹ các côngnghệ liên quan, xác định rõ những loại thông tin liên quan đến công nghệ cần tìm Saumột số cuộc gặp ban đầu, phía đối tác nhanh chóng nắm được nhu cầu công nghệ củadoanh nghiệp và đưa ra một số giải pháp lựa chọn cho việc tìm kiếm

Theo thỏa thuận, doanh nghiệp đồng ý trả một khoản tiền để mua quyền truy cập

cơ sở dữ liệu trong thời hạn 30 ngày Số tiền này được thanh toán một lần ban đầu

Sau đó, Trung tâm này chủ động đứng ra liên hệ với các nhà cung cấp và tổ chứcmột số cuộc đối thoại, gặp mặt 3 bên (Doanh nghiệp, Nhà cung cấp công nghệ và Trungtâm môi giới) để trao đổi cụ thể hơn về mức độ phù hợp của công nghệ với yêu cầu vàkhả năng tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải trả một khoản phí dịch vụ choviệc thu xếp các cuộc gặp này (phí môi giới)

Sau môt thời gian, doanh nghiệp xúc tiến việc liên lạc và trao đổi trực tiếp với cácnhà cung cấp công nghệ để thăm dò giá cả và các yêu cầu khác Các cuộc trao đổi, đàmphán sau này đều không có sự tham gia của Trung tâm môi giới

Sau khi ký kết hợp đồng CGCN, Trung tâm môi giới công nghệ yêu cầu phíaDoanh nghiệp phải trả thêm một khoản phí khác (gọi là phí môi giới thành công) Yêu cầu

từ phía Trung tâm môi giới đã dẫn đến những tranh chấp và ảnh hướng đáng kể đến quátrình triển khai dự án của doanh nghiệp

CHƯƠNG IV: KỸ NĂNG NGHIỆP VỤĐÁNH GIÁ VÀ LỰA

CHỌN CÔNG NGHỆ THÍCH HỢP

Sau khi thu thập được thông tin về các công nghệ và nhà cung cấp, công việc tiếp theo là tiến hành đánh giá công nghệ và nhà cung cấp để lựa chọn công nghệ phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp

Phần này giới thiệu một phương pháp luận đơn giản, bao gồm quy trình thực hiện đánh giá và các tiêu chí cơ bản để doanh nghiệp tham khảo cho việc đánh giá, lựa chọn công nghệ cho dự án đầu tư của mình.

IV.1 Quan điểm về sự thích hợp của công nghệ đối với doanh nghiệp

Thuật ngũ “công nghệ thích hợp” đã trở nên phổ biến ở nhiều quốc gia Tuynhiên, do tính đa dạng và phức tạp của vấn đề này nên nhiều chuyên gia đánh giá côngnghệ và các nhà hoạch định chính sách đã hiểu và đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí vàphương pháp phân tích khác nhau Thực tế cho thấy, với tính chất của ĐMCN trongcác doanh nghiệp ở Việt Nam, việc sử dụng các tiêu chí và phương pháp đó là khôngkhả thi

Mặc dù trên thực tế có nhiều công nghệ được tạo ra cho cùng một mục tiêu, cócùng công dụng tượng như nhau, nhưng lại khác nhau về tính năng, mức độ hiện đại,quy mô, v.v Sở dĩ như vậy là dó quá trình nghiên cứu và tạo ra các công nghệ đóđược thực hiện ở nhiều nước, khu vực khác nhau nên chịu sự tác động của nhiều yếu

tố khác nhau Như vậy, về lý tưởng thì một công nghệ được xem là thích hợp nhất khi

nó được áp dụng nguyên bản tại một thời điểm và địa điểm nào đó Tuy nhiên, trongthực tế, điều này ít khi xảy ra đối với nhiều doanh nghiệp ở các nước đang phảt triểnnhư Việt Nam

Do đó, sự thích hợp của một công nghệ không phải là bản chất của bất kỳ côngnghệ nào, mà nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác, như chiến lược kinh doanh, khảnăng tài chính và các điều kiện để sử dụng công nghệ của một doanh nghiệp Ngoài ra,mức độ thích hợp của một công nghệ cũng phụ thuộc vào các yếu tố liên quan đến môitrường kinh tế - xã hội của quốc gia (hay địa phương) nơi doanh nghiệp hoạt động,

như: văn hóa, pháp luật, nguồn nhân lực, nguồn nguyên liệu, điều kiện môi trường,v.v

Công nghệ phù hợp là công nghệ đáp ứng được mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh và cạnh tranh, trên cơ sở phù hợp với năng lực của doanh nghiệp, điều kiệncủa địa phương và quốc gia

-IV.2 Các bước đánh giá để lựa chọn công nghệ phù hợp

Về cơ bản, doanh nghiệp cần tiến hành 04 bước để đánh giá, lựa chọn côngnghệ phù hợp, bao gồm:

Bước 1: Xây dựng các tiêu chuẩn/chỉ số đánh giá

- Cần nghiên cứu, lựa chọn một tập hợp các tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp đầy

đủ các tiêu chí kinh tế-kỹ thuật, năng lực doanh nghiệp và môi trường kinh tế - xã hội

có tác động tới hoạt động sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp

- Tiêu chuẩn để đánh giá cần căn cứ vào nhu cầu công nghệ của bản thân doanhnghiệp tại thời điểm đó Chuẩn của trình độ công nghệ không nhất thiết đồng nhất giữacác ngành, thậm chí giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành Không nhất thiếtcái gì cũng phải mới và tiên tiến Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp nên xác định tiêuchuẩn riêng cho mình theo hướng tiến bộ hơn so với tiêu chuẩn của mình trước đó đểbảo đảm tăng năng suất, chất lượng sản phẩm sản sản xuất ra, không tác động xấu đếnmôi trường, sức khỏe

Bước 2: Đánh giá sơ bộ

- Dựa trên các thông tin đã thu thập được (xem Phần tìm kiếm thông tin), tiếnhành đánh giá, so sánh để chọn lọc ra một Danh sách các nhà cung cấp có nhiều triểnvọng

- Công việc đánh giá có thể sử dụng các tiêu chí được đưa ra tại Bảng 3 vàBảng 4

Đánh giá Chi tiết

Bước 3: Lập Danh sách một số nhà cung cấp có triển vọng

- Dựa trên kết quả đánh giá, chọn ra Danh sách một số nhà cung cấp có nhiềutriển vọng nhất (thông thường gồm 5 nhà cung cấp)

- Nếu cần, quyết định lựa chọn có thể kết hợp kết quả đánh giá với việc thamkhảo ý kiến chuyên gia (các nhà tư vấn dịch vụ công nghệ, kỹ sư chuyên ngành, cácđối tác khác)

Bước 4: Đánh giá chi tiết

- Đánh giá, so sánh các công nghệ thuộc Danh sách các nhà cung cấp có triểnvọng

- Công việc đánh giá có thể sử dụng các tiêu chí được đưa ra tại Bảng 3 vàBảng 4 dưới đây

- Lựa chọn một công nghệ thích hợp nhất

IV.3 Tiêu chí đánh giá công nghệ thích hợp

Về cơ bản, việc đưa quyết định lựa chọn công nghệ cần phải được xem xét đánhgiá khả năng đáp ứng đồng thời 3 điều kiện cơ bản sau:

(i) Phù hợp với yêu cầu kinh tế - kỹ thuật do doanh nghiệp đề ra;

(ii) Phù hợp với năng lực công nghệ và kinh tế của doanh nghiệp;

(iii)) Phù hợp với môi trường kinh tế - xã hội của quốc gia, địa phương nơidoanh nghiệp sẽ ứng dụng công nghệ đó vào sản xuất- kinhdoanh

Ba nhóm tiêu chí trên được cụ thể hóa thành các tiêu chí cụ thể trong Bảng 3.Các doanh nghiệp có thể sử dụng các tiêu chí này để đánh giá, xếp loại các công nghệtrong Danh sách công nghệ có triển vọng nhằm lựa chọn ra một công nghệ phù hợpnhất trong số đó Trường hợp chỉ có một công nghệ được đưa ra đánh giá thì vẫn cóthể áp dụng các tiêu chí này để đánh giá mức độ thích hợp của công nghệ đó

Bảng 2: Các tiêu chí đánh giá lựa chọn công nghệ phù hợp Các tiêu chí đánh giá mức độ phù hợp về kinh tế - kỹ thuật

1 Mức độ phức tạp của công nghệ Nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp

2 Đặc tính năng suất Mức độ nâng cao năng suất

3 Đặc tính chất lượng Mức độ nâng cao chất lượng sản phẩm

4 Chi phí đầu tư + Mức đầu tư (công nghệ, lặp đặt, vận

hành ) có thể chấp nhận được+ So với các công nghệ khác

5 Tỷ suất sinh lợi Mức độ tăng lợi nhuận

6 Tiêu hao năng lượng Mức độ tiết kiệm năng lượng

7 Tác động môi trường Mức độ thân thiện môi trường, an toàn sức

10 Tính hữu dụng trong thực tế Số lượng doanh nghiệp đã sử dụng công nghệ

này (trong nước, ngoài nước)

11 Triển vọng ứng dụng của công nghệ + Giai đoạn trong vòng đời công nghệ

+ Đang được ứng dụng thử nghiệm hay đãđược ứng dụng thành công

+ Xu thể phát triển của các công nghệ liênquan

Các tiêu chí đánh giá mức độ phù hợp với năng lực của doanh nghiệp

1 Quy mô hoạt động Phù hợp với quy mô sản xuất

2 Mức độ sử dụng lao động Quy mô, cường độ sử dụng lao động, trình độ

tay nghề

3 Độ bền của máy móc, thiết bị Dễ/khó bảo dưỡng thường xuyên

4 Mức độ dễ truyền đạt Dễ/khó để truyền đạt các kỹ năng vận hành

và bảo dưỡng

5 Mức độ thích nghi, cải tiến + Dễ/khó để thích nghi, cải tiến công nghệ

bằng những thay đổi nhỏ về sản phẩm/quytrình sản xuất

+ Dễ/khó để thích nghi, cải tiến công nghệbằng những thay đổi nhỏ về sản phẩm/quytrình sản xuất

Tiêu chuẩn Thuộc tính đánh giá

6 Trình độ công nghệ tiên tiến nhất

trong khu vực So sánh khoảng cách về trình độ công nghệmà doanh nghiệp đang lựa chon với trình độ

công nghệ tiên tiến nhất hiện nay

7 Nhu cầu về chi phí đầu tư Dễ/khó huy động được

8 Quan hệ tương tác với các công

nghệ khác của doanh nghiệp

Các loại hình tương tác của công nghệ nàyvới các công nghệ khác đang đồng thời được

sử dụng: độc lập, bổ sung hỗ trợ, hay thay thếnhau

Các tiêu chí đánh giá mức độ phù hợp với môi trường kinh tế - xã hội

1 Hệ thống chính sách và thể chế Điều kiện thuận lợi của hệ thống chính

sách, thể chế của chính phủ để hỗ trợ pháttriển cơ sở hạ tầng, dịch vụ, thông tin và ưuđãi

2 Nhu cầu về nguyên liệu Mức độ sử dụng nguyên liệu sẵn có ở địa

phương

3 Tác động tới văn hóa - xã hội Mức độ gây tác động xấu tới các giá trị văn

hóa

4 Triển vọng ứng dụng cho cho nhiều địa

phương Khả năng truyền bá công nghệ sang nhiềuđịa phương

IV.4 Tiêu chí dánh giá, lựa chọn nhà cung cấp công nghệ

Lựa chọn nhà cung cấp công nghệ phù hợp có ý nghĩa quan trọng, tạo điều kiệncho bên mua nâng cao tính khả thi (về kỹ thuật, tài chính và thị trường) của dự án,nâng cao hiệu quả khai thác công nghệ, cơ hội học hỏi nâng cao năng lực công nghệ

Trước hết, bên mua cần tìm hiểu nhà cung cấp là tổ chức thuộc loại hình nào: làmột công ty sản xuất, hay tổ chức nghiên cứu công nghệ, hay là một tổ chức chuyêncung cấp dịch vụ kỹ thuật?

Trong trường hợp nhà cung cấp cũng là một công ty sản xuất đã từng sử dụngcông nghệ đó, có nhiều kinh nghiệm thực tế thì bên mua có nhiều cơ hội để có được sự

hỗ trợ kỹ thuật (lắp đặt, vận hành, chạy thử, bảo dưỡng và khắc phục sự cố) trên cơ sởthỏa thuận

Ngoài ra, bên mua cũng cần chú ý đến năng lực thị trường và uy tín (trongnước, quốc tế) của nhà cung cấp, vì điều này có thể tạo điều kiện thuận lợi trong việchuy động các nguồn tài chính và mở rộng thị trường sản phẩm

Bên mua cần phải tìm hiểu đẩy đủ thông tin liên quan đến quyền sở hữu vàquyền chuyển giao hợp pháp của nhà cung cấp đối với công nghệ đó, nếu không bênmua có thể bị kiện theo quy định của Luật Sở hữu trí tuệ, Luật Chuyển giao côngnghệ Thêm nữa, tình trạng tài chính của nhà cung cấp công nghệ cũng là một yếu tốcần được quan tâm lưu ý

Đối với một số doanh nghiệp trong các lĩnh vực công nghệ cao (điện tử-viễnthông, tự động hóa, vật liệu mới ), bên mua cần đặc biệt chú ý tìm hiểu năng lựcnghiên cứu và phát triển của nhà cung cấp Năng lực này, một mặt cho thấy chất lượng

và triển vọng thương mại của công nghệ chào bán, mặt khác là cơ sở để bên mua xemxét đàm phán để có được các giải pháp hỗ trợ nghiên cứu để bên mua thích nghi, làmchủ công nghệ trong trường hợp cần thiết

Bảng 3 đưa ra danh mục một số tiêu chí cơ bản có thể được sử dụng để đánh giá

sự phù hợp của nhà cung cấp công nghệ

Bảng 3: Tiêu chí đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp công nghệ

Tỷ phần thị trường, phân khúc thị trường sản phẩm (trong nước, ngoài nước)Tình trạng tài chính (giá trị tài sản, vay nợ )

Năng lực về nghiên cứu và phát triển

Quyền hợp pháp đối với sở hữu công nghệ

Quyền hợp pháp để chuyển giao công nghệ

Mức độ cung cấp các dịch vụ bảo hành, cung cấp thiết bị/linh kiện thay thế, giảiquyết sự cố phát sinh

Mức độ cung cấp dịch vụ hỗ trợ để bên mua thích nghi, làm chủ công nghệ

Uy tín so với các nhà cung cấp khác

IV.5 Yếu tố có thể ảnh hưởng bất lợi tới đánh giá, lựa chọn công nghệ

Việc đánh giá và lựa chọn công nghệ phù hợp thường gặp một số khó khăn nhấtđịnh Vì vậy, các doanh nghiệp cần lưu ý một số vấn đề sau đây để đưa ra quyết địnhlựa chọn đúng đắn:

- Thuê các chuyên gia đánh giá không nắm vững yêu cầu và khả năng củadoanh nghiệp

- Doanh nghiệp không có khả năng nhận thức đầy đủ, rõ ràng về giá trị củacông nghệ cho các mục tiêu trung và dài hạn

- Thiếu thông tin chính xác để đưa ra các quyết định lựa chọn công nghệ phùhợp

- Thiếu các tiêu chuẩn được công bố rõ ràng hoặc phù hợp với quy mô củadoanh nghiệp

- Thiếu kỹ năng phân tích các số liệu, thông tin một cách độc lập nên nhiềutrường hợp phải dựa vào các những thông tin đã bị sửa đổi bởi bên bán công nghệ

CHƯƠNG V: KỸ NĂNG NGHIỆP VỤ LỰA CHỌN HÌNH THỨC PHÙ HỢP ĐỂ CÓ ĐƯỢC CÔNG NGHỆ MỚI

Sau khi lựa chọn được công nghệ thích hợp, vấn đề đặt ra là bằng cách nào để doanh nghiệp có được công nghệ đó Một doanh nghiệp có thể có được công nghệ mới bằng nhiều hình thức khác nhau Mỗi hình thức đều có tính chất, lợi ích và hạn chế nhất định

Chương này giới thiệu một cách tiếp cận khá đơn giản giúp doanh nghiệp đưa

ra quyết định lựa chọn phù hợp

V.1 Nguồn đổi mới công nghệ

Về cơ bản, ĐMCN của một doanh nghiệp có thể được tạo ra từ 02 nguồn cơ bản:

- Từ bên trong doanh nghiệp: do doanh nghiệp tự nghiên cứu, tạo ra

- Từ bên ngoài doanh nghiệp: do doanh nghiệp mua từ các tổ chức bên ngoài.Kinh nghiêm cho thấy, khả năng kết hợp 2 nguồn trên (với các mức độ khácnhau) có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công trong ĐMCN

V.1.1 Nguồn bên trong doanh nghiệp

Trong trường hợp này, công nghệ mới là kết quả của quá trình tự nghiên cứu vàphát triển của doanh nghiêp

Việc tự nghiên cứu, chế tạo ra công nghệ mới cho phép doanh nghiệp có một sốlợi thế nhất định như khả năng sở hữu độc quyền về công nghệ và đáp ứng tốt nhu cầu

cụ thể của doanh nghiệp Tuy nhiên, hình thức này thường gắn với nhiều rủi ro, vì thờigian thực hiện ĐMCN lâu hơn, chi phí đầu tư cao hơn so với việc mua công nghệ sẵn

có từ bên ngoài

Điều kiện cần là doanh nghiệp phải có năng lực tốt về nghiên cứu và pháttriển.Với thực trạng và năng lực công nghệ hiện nay, rất ít doanh nghiệp có khả năngthực hiện ĐMCN thuần túy dựa vào nguồn lực tự có

V.1.2 Nguồn bên ngoài doanh nghiệp

Dựa vào các nguồn công nghệ bên ngoài cho phép doanh nghiệp giảm bớt chiphí, thời gian thực hiện và rủi ro phát sinh.Thực trạng ĐMCN ở Việt Nam cho thấy, đa

số các doanh nghiệp dựa vào các nguồn công nghệ từ bên ngoài Để thành công, đòihỏi doanh nghiệp cần có một số năng lực nhất định, bao gồm: tìm kiếm, lựa chọn côngnghệ thích hợp, đàm phán hợp đồng CGCN và thích nghi công nghệ mua về phù hơpvới điều kiện ứng dụng của mình, v.v

Hiện tại và trong tương lai gần, một số

hình thức sau được nhiều doanh nghiệp quan tâm

lựa chọn để có được công nghệ mới:

- Thiết kế và chế tạo theo mẫu sản phẩm

sẵn có trên thị trường

- Mua và làm chủ một số công nghệ hợp

phần

- Mua quyền sử dụng công nghệ (li-xăng)

- Mua thiết bị chứa đựng công nghệ

Nói chung, lựa chọn hình thức nào trước

hết tùy thuộc vào bên bán công nghệ Trong

trường hợp bên bán đưa ra nhiều hình thức lựa

chọn thì quyết định của bên mua có thể dựa vào

việc so sánh mức chi phí và lợi ích giữa các hình

thức đó Bên mua cần phải thận trọng đánh giá

đầy đủ các vấn đề liên quan đến kỹ thuật, giá cả,

uy tín của nhà cung cấp, cũng như lợi ích của

việc phát triển mối quan hệ hợp tác kinh doanh

lâu dài

Nhiều doanh nghiệp cho rằng, hiện tại việc dựa vào nguồn công nghệ từ bên ngoài là cách hiệu quả nhất, thậm chí là cách duy nhất, để thực hiện ĐMCN và nâng cao khả năng cạnh tranh Tuy nhiên, về lâu dài các doanh nghiệp phải xác định rõ nhu cầu cụ thể đối với ĐMCN bằng cách xây dựng CLCN theo hướng tạo nhiều cơ hội cho việc học hỏi nâng cao năng lực công nghệ nội sinh của mình Điều này, trước hết đỏi hỏi phải khai thác tốt các dịch vụ đào tạo, kỹ thuật của nhà cung cấp khi đàm phán hợp đồng CGCN.

Trong nhiều trường hợp, việc tự nghiên cứu tạo ra công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu cấp thiết của thị trường thường là cách không hiệu quả Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là giải pháp mua công nghệ sẵn có từ bên ngoài là sự lựa chọn tối ưu Doanh nghiệp nên tính toán

kỹ thời gian dành cho các hoạt động đàm phán, ký kết hợp đồng CGCN, lắp đặt và vận hành hệ thống thiết

bị, đào tạo, thích nghi và làm chủ công nghệ mới mua về để phù hợp với điều kiện sản xuất của mình

V.2 Tiêu chí đánh giá để lựa chọn hình thức phù hợp để có được công nghệ mới

V.2.1 Năng lực công nghệ

Năng lực công nghệ là điều kiện cơ bản để tạo ra hoặc ứng dụng công nghệmới Nếu có năng lực tốt, doanh nghiệp sẽ có nhiều khả năng lựa chọn để có đượccông nghệ mới

Do đó, trước hết cần đánh giá chính xác năng lực công nghệ đang ở mức độnào Công việc này có thể dựa vào sự trợ giúp của các chuyên gia đánh giá có uy tín

V.2.2 Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường

Thời gian thực hiện một dự án ĐMCN là yếu tố quan trọng để xem xét lựa chọnhình thức tiếp nhận công nghệ mới Vì thế, cần cân nhắc kỹ các lợi ích và bất lợi giữaviệc cho phép rút ngắn thời gian để đưa sản phẩm mới ra thị trường và nguy cơ giảmbớt lợi thế sở hữu về công nghệ cũng như cơ hội để tự nghiên cứu tạo ra công nghệmới

V.2.3 Rủi ro thất bại

Nói chung, việc mua công nghệ sẵn có từ các nguồn bên ngoài cho phép giảmbớt rủi ro về công nghệ Tuy nhiên, rủi ro về công nghệ có thể phát sinh trong quátrình ứng dụng do sự không tương thích với điều kiện đặc thù của sản xuất – kinhdoanh (qui mô sản xuất, nguyên vật liệu…)

Ngoài rủi ro về công nghệ, cần lưu ý một số yêu tố bất lợi có thể nẩy sinh do sựthiếu cam kết, ủng hộ của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp do e ngại việc ĐMCN

sẽ tác động xấu đến việc làm của họ hoặc gây sức ép phải nâng cao tay nghề Giảipháp hiệu quả là cần khai thác tốt kinh nghiệm của chính các nhà cung cấp

V.2.4 Chi phí và khả năng thanh toán

Các chi phí để thực hiện dự án ĐMCN cần được đánh giá, phân tích đầy đủ vàchính xác.Trong trường hợp mua công nghệ, chi phí trả trước và tiền trả kỳ vụ đượcxác định tương đối rõ ràng nên doanh nghiệp dễ dàng so sánh với các lợi ích mà côngnghệ đó đem lại Tuy nhiên, ngoài chi phí mua công nghệ, lưu ý là không được bỏ sót

các chi phí khác cho việc lắp đặt, thích nghi, đào tạo, v.v để đưa công nghệ mới ứngdụng vào sản xuất

Việc đánh giá, so sánh giữa chi phí và lợi ích của các hình thức khác nhau cũng

là một khó khăn Mặc dù doanh nghiệp phải trả giá cao để có được công nghệ, nhưngquyết định mua công nghệ vẫn có thể được xem là sự lựa chọn đúng đắn nếu quá trìnhứng dụng công nghệ đó sẽ đóng góp quan trọng vào việc nâng cao năng lực công nghệcủa doanh nghiệp

Sau khi dự đoán được chi phí/lợi ích của mỗi hình thức lựa chọn để có đượccông nghệ mới, việc đưa ra quyết định còn tùy thuộc vào khả năng thanh toán.Ngay cảkhi điều kiện tài chính hạn hẹp buộc doanh nghiệp phải lựa chọn một hình thức với chiphí ban đầu thấp nhất, cần lưu ý tìm hiểu khả năng cải tiến đối với công nghệ mua vềkhi điều kiện về tài chính cho phép

Hộp 5 Quá trình quyết định lựa chọn

Trước hết, cần lập ra một danh sách những điểm mạnh và hạn chế của mỗi nguồnĐMCN Quyết định lựa chọn cuối cùng cần dựa vào sự đánh giá tác động (tích cực, tiêucực) của mỗi nguồn ĐMCN theo các tiêu chí đánh giá

Bước tiếp theo là tính toán khả năng chi trả các chi phí ban đầu ứng với mỗi sự lựachọn Thực tế, sự lựa chọn tốt nhất có thể không khả thi về mặt tài chính Lời khuyên là nênlựa chọn hình thức mà khả năng tài chính của mình cho phép, mặc dù có thể không đem lạinhiều lợi ích so với sự lựa chọn tốt nhất

Cần tiến hành phân tích cụ thể và ghi chép lại những phân tích đối với các lựa chọnkhác nhau để hiểu rõ các kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra Công việc này tạo cơ sở đểquyết định lựa chọn các hình thức khác đem lại nhiều lợi ích hơn khi điều kiện tài chínhcho phép

V.3 Lựa chọn hình thức phù hợp để có được công nghệ mới

V.3.1 Thiết kế và chế tạo theo mẫu sản phẩm sẵn có (RE)

RE là hình thức hiệu quả để có được các kiến thức, giải pháp công nghệ Hìnhthức này khá phổ biến trong các ngành cơ khí chế tạo máy, điện - điện tử và chế tạo ô

tô, xe máy, v.v

Quá trình RE bắt đầu bằng việc mua sản phẩm, thiết bị chứa đựng công nghệmới mà doanh nghiệp muốn có, tháo rời các bộ phân, linh kiện, sau đó tiến hành cáchoạt động phân tích, đo lường, kiểm định kỹ thuật các bộ phận đó để xác định rõ các