Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn viễn thông quân đội viettel

Là một doanh nghiệp đi sau trong sự phát triển của ngành viễn thông ViệtNam, nhưng với những chiến lược hết đúng đắn của mình, Viettel nhanh chóng trởthành một trong ba tập đoàn viễn thô

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1:SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐÔI VIETTEL 5

1.1.Cạnh tranh và các công cụ cạnh tranh 5

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 5

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 9

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 13

1.2.1 Các nhân tố bên ngoài 13

1.2.2 Các nhân tố bên trong 16

1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn viễn thông quân đội Viettel 18

1.3.1 Điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế 18

1.3.2 Sự phát triển trong tương lai 19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA 20

TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 20

2.1 Khái quát chung về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel 20

2.1.1 Vài nét về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel 20

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 23

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh 26

2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel 29

2.2.1 Năng lực mạng lưới công nghệ 29

2.2.2 Thị phần 30

2.2.3 Lợi nhuận 31

2.2.4 Chất lượng nguồn nhân lực 32

2.2.5 Sự đa dạng hóa của sản phẩm 33

2.2.6 Hoạt động nghiên cứu và phát triển, marketing 34

2.2.7.Năng lực quản lý 36

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel 37

2.3.1 Môi trường vĩ mô 37

2.3.2 Môi trường ngành 42

2.4 Đánh giá tổng quan 45

CHƯƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 48

3.1 Dự báo áp lực cạnh tranh cho tập đoàn viễn thông quân đội Viettel trong thời gian tới 48

3.1.1 Xu hướng phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam trong thời gian tới 48

3.1.2 Xu hướng vận động của các đối thủ cạnh tranh 49

3.1.3 Một số đề xuất theo mô hình ma trận SWOT nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn viễn thông quân đội Viettel trong thời gian tới 50

3.1.4 Phương hướng phát triển tập đoàn trong thời gian tới 53

3.2 Một số nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn viễn thông quân đội Viettel 54

3.2.1 Giải pháp về chất lượng dịch vụ 54

3.2.2 Nhóm giải pháp nhằm đa dạng hóa dịch vụ 56

3.2.3 Nhóm giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing và xúc tiến hỗn hợp 56

3.2.4 Bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực 58

KẾT LUẬN 60

LỜI MỞ ĐẦU1.Lý do chọn đề tài.

Xu hướng quốc tế hóa nền kinh tế là xu hướng tất yếu trong quá trình phát triểncủa mỗi quốc gia Mỗi quốc gia nếu muốn phát triển không thể bó buộc nền kinh tế củamình trong một phạm vi nhỏ hẹp mà phải mở rộng ra toàn thế giới, tham gia vào quátrình hội nhập quốc tế là xu hướng chung của thời đại Hơn 20 năm đổi mới những gì

mà nền kinh tế đạt được đã chứng tỏ chiến lược phát triển kinh tế mà Đảng và Nhànước ta đề ra là hết sức đúng đắn và có hiệu quả đến thời điểm hiện tại Trong xu thếphát triển đó, Việt Nam chúng ta đã từng bước gia nhập vào nền kinh tế chung của thếgiới, nhờ vậy mà nền kinh tế của nước ta trong mấy năm trở lại đây đã có những bướcchuyển mình đáng kể, kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ với sự đóng gópcủa nhiều ngành, nhiều lĩnh vực trong đó có ngành kinh tế chủ lực là viễn thông

Thị trường viễn thông trong thời điểm hiện tại đang phát triển mạnh mẽ hơn baogiờ hết, đặc biệt với sự thay đổi từng ngày từng giờ của khoa học công nghệ đã làmcho sự cạnh tranh trên thị trường này ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt Đó là tínhiệu đáng mừng cho thị trường viễn thông Việt Nam nhưng đồng thời đó cũng là tháchthức không nhỏ cho chúng ta để tồn tại và cạnh tranh được với các đối thủ lớn từ bênngoài mới gia nhập vào thị trường viễn thông trong nước Không nằm ngoài xu thế đó,Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel cũng phải chịu sức ép cạnh tranh ngày càng lớngây ảnh hưởng đến tốc độ phát triển cũng như là vị thế của Tập đoàn trên thị trườngviễn thông Là một doanh nghiệp đi sau trong sự phát triển của ngành viễn thông ViệtNam, nhưng với những chiến lược hết đúng đắn của mình, Viettel nhanh chóng trởthành một trong ba tập đoàn viễn thông hàng đầu của đất nước và có tầm ảnh hưởng rakhu vực và quốc tế, lọt vào tốp 20 tập đoàn viễn thông lớn nhất thế giới, đóng góp lớncho sự phát triển của thị trường viễn thông VIệt Nam

Mục tiêu trong giai đoạn tới của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel là pháttriển nhanh, bền vững, để trở thành nhà khai thác dịch vụ viễn thông số 1 Việt Namvào năm 2015 Để đạt được thành công đó, nhiệm vụ đặt ra cho Tập đoàn là phải nâng

cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình để tồn tại và phát triển ngày càng mạnh mẽ,đạt được mục tiêu đề ra.

Chính vì vậy việc lựa chọn nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnhtranh cho tập đoàn viễn thông quân đội Viettel” có ý nghĩa lý luận, thực tiễn sâu sắc vàphù hợp với chuyên ngành Kế hoạch và Phát triển

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanhnghiệp, cụ thể là tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, phân tích thực trạng năng lựccạnh tranh, đưa ra giải pháp khả thi nâng cao năng lực cạnh tranh

Mục tiêu tổng quát: nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của tập đoàn viễnthông quân đội Viettel

Mục tiêu cụ thể: trình bày lý luận chung về cạnh tranh và giải pháp nâng caonăng lực cạnh tranh

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu là lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh

Phạm vi nghiên cứu :

+ Hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn

+ Môi trường kinh doanh của công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu dựa trên phương pháp tổng hợp, phân tích, đánh giá:chuỗi số liệu sản xuất kinh doanh qua các năm của tập đoàn, những biến động của thịtrường

Phương pháp dự báo: dự báo biến động của thị trường, dự báo xu hướng pháttriển của các đối thủ cạnh tranh, dự báo sự phát triển của tập đoàn trong tương lai

5 Tổng quan nghiên cứu

Nâng cao khả năng cạnh tranh là vấn đề sống còn và luôn phải đặt ra trong mỗingành sản xuất, mỗi doanh nghiệp, cho mỗi nhà quản lý kinh tế để ngành sản xuất haydoanh nghiệp không tụt hậu, rơi thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh và cuối cùng dẫn

đến phá sản Do vậy đã có những nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh củangành, của doanh nghiệp, của sản phẩm… Sau đây là 5 đề tài đã được thực hiện:

 “ Nâng cao khả năng cạnh tranh của ngành thép nước ta trong quá trình hội nhậpkhu vực và thế giới”

Đề tài đưa ra thực trạng, những khó khăn, thách thức của ngành thép Việt Namkhi tham gia vào quá trình hội nhập khu vực và thế giới Qua đó đưa ra giải pháp nângcao hơn nữa khả năng cạnh tranh của ngành thép nước ta với các tập đoàn, công tyhàng đầu về sản xuất thép trên thế giới

 “ Thực trạng cạnh tranh của hàng nông sản Việt Nam trên thị trường”

Đề tài đề cập thực trạng sản xuất, chế biến, tiêu thụ tại thị trường trong nước vàxuất khẩu ra thị trường thế giới của nông sản Việt Nam Trước cánh cửa hội nhập,nông sản Việt Nam đang bị cạnh tranh khốc liệt cả về chất lượng cũng như giá cả, do

đó đề tài đưa ra những biện pháp cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh giúp nôngsản Việt Nam giữ được chỗ đứng trên thị trường

 “ Nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiếntrình hội nhập kinh tế quốc tế”

Khi Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế thì ngành ngân hàng là một trong nhữngngành chịu ảnh hưởng nhiều và sớm nhất của quá trình hội nhập Đề tài phân tích bốicảnh trong nước và nước ngoài mà ngành ngân hàng phải đối mặt khi hội nhập, qua đó

có giải pháp hoàn thiện hơn ngành ngân hàng để đủ năng lực cạnh tranh với các đối thủmạnh nước ngoài

 “ Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm bánh kẹo củacông ty bánh kẹo Hải Châu trên thị trường nội địa”

Để tài phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, phân tíchcác yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng kinh doanh của tập đoàn

Từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu nâng cao chất lượng cạnh tranh của công ty trên thịtrường

 “Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm gạo”

Sản phẩm gạo là mặt hàng xuất khẩu chủ lực của nước ta, nên khả năng cạnhtranh của sản phẩm với các sản phẩm gạo của nước khác là yếu tố quyết định tới thànhcông của gạo Việt Nam trên thị trường Đề tài đã phân tích điểm mạnh và yếu của sảnphẩm gạo của nước ta, qua đó đưa ra giải pháp nâng cao chất lượng gạo, làm tăng khảnăng cạnh tranh của mặt hàng này

CHƯƠNG 1

SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Ở TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐÔI VIETTEL

1.1.Cạnh tranh và các công cụ cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh Cạnh tranh nói chung và cạnhtranh trong nền kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau Ở mỗithời kỳ mỗi giai đoạn phát triển của xã hội người ta lại có những nhìn nhận và đánh giákhác nhau về sự cạnh tranh

Theo từ điển kinh doanh ( xuất bản ở Anh năm 1992) thì cạnh tranh trong cơchế thị trường được định nghĩa là : “ Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinhdoanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hóa về phía mình”

Theo từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) : “ Sự cạnh tranh (trong kinh doanh)

là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, cácnhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối mối quan hệ cung cầu, nhằmtranh giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D Nordhaus trong cuốn kinh tếhọc (xuất bản lần thứ 12) lại cho rằng : “ Cạnh tranh ( Competion) là sự kình địch giữacác doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường” Hai tácgiả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competion)

Các tác giả trong cuốn “ Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranhkiểm soát độc quyền kinh doanh”, thuộc dự án VIE/97/016 thì cho rằng : “Cạnh tranh

có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tốsản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt đượcmột mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần” Cạnhtranh trong môi trường như vậy đồng nghĩa với ganh đua

Từ định nghĩa và cách hiểu không giống nhau như trên chúng ta có thể rút ramột điểm chung: Cạnh tranh là cố gắng giành lấy phần hơn phần thắng về mình trongmôi trường cạnh tranh.

Từ những định nghĩa khác nhau về cạnh tranh, trong đề tài này xin đưa ra kháiniệm cạnh tranh như sau:

Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuấthàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêudùng nhằm thu được lợi ích nhiều nhất cho mình

“ Cùng ngành nghề chứ không cùng lợi nhuận, cạnh tranh là sự tất yếu của thịtrường” Cạnh tranh là sự so sánh, đối chứng sức mạnh cơ bản giữa các doanh nghiệp,chủ yếu có được từ quá trình đối kháng của sức mạnh này Có thể khẳng định rằngcạnh tranh có vai trò quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, là động lựcthúc đẩy các doanh nghiệp phải luôn luôn tìm ra con đường mới cho mình Có như vậymới đảm bảo được chỗ đứng của họ trên thị trường cạnh tranh khốc liệt

1.1.1.2 Chiến lược cạnh tranh

Để hiểu rõ hơn về chiến lược cạnh tranh chúng ta đi tìm hiểu từ khái niệm vềchiến lược Chiến lược là để các doanh nghiệp đương đầu với sự cạnh tranh do đó nó là

sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt được và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm đểđạt được các mục tiêu đạt ra Chiến lược giúp mỗi doanh nghiệp trả lời được ba câuhỏi:chúng ta đang ở đâu? chúng ta muốn đi đâu? chúng ta đi đến đó bằng cách nào? vànhư vậy với chiến lược rõ ràng, cụ thể và chính xác sẽ là chìa khóa thành công cho bất

kỳ doanh nghiệp nào

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp được đánh giá và nhìn nhận một cách rõnét nhất thông qua vị thế mà nó có được trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh.Nếu như doanh nghiệp đạt được những thành công về mặt tài chính thì đó là do bảnthân doanh nghiệp đã biết tận dụng hợp lý nguồn lực của mình để hoạt động hiệu quả

Để có thể duy trì được kết quả đó cũng như củng cố sự phát triển lâu dài doanh nghiệpphải nắm trong tay mình những “con bài” chủ lực, điều đó được gọi là lợi thế cạnhtranh Lợi thế cạnh tranh được xây dựng từ những đặc trưng của bối cảnh cạnh tranh và

nằm ngay trong cách thức phân bổ nguồn lực riêng có của mỗi doanh nghiệp Chính vìvậy các doanh nghiệp phải biết tận dụng các điều kiện thuận lợi của bên ngoài cũngnhư trong nội bộ doanh nghiệp mình để phát huy các điểm mạnh riêng nhằm có đượclợi thế cạnh tranh so với các đối thủ Như vậy chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp giữamục tiêu nhằm xây dựng duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Chiến lược cạnh tranh ra đời với mục đích tạo ra lời thế cạnh tranh cho doanh nghiệp,

để họ đương đầu với cạnh tranh và nó có ý nghĩa quyết định đến thành công hay thấtbại của doanh nghiệp

1.1.1.3 Các công cụ cạnh tranh

a Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm

Cạnh tranh bằng giá bán ( chiến lược chi phí thấp) là chiến lược theo đó doanhnghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ có chiphí thấp hơn so với các đối thủ khác Khi theo đuổi chiến lược giá cả được sử dụng làmcông cụ cạnh tranh thông qua các chính sách định giá bán sản phẩm của doanh nghiệptrên thị trường Một doanh nghiệp có thể có các chính sách định giá như: Định giá bánthấp hơn giá thị trường nhưng cao hơn giá trị sản phẩm để bán được nhiều hàng hơnnhằm cạnh tranh với đối thủ; hoặc định giá sản phẩm cao hơn giá thị trường để nhằmhướng đến một đối tượng khách hàng nhất định; hoặc áp dụng chính sách giá phân biệttheo số lượng hàng mua, theo chất lượng, theo phương thức thanh toán, theo thời gian;hoặc áp dụng chính sách bán phá giá nghĩa là định mức giá bán thấp hơn hẳn giá thịtrường và thấp hơn giá thành sản xuất Mục tiêu của bán phá giá là tối thiểu hóa rủi rohay thua lỗ hoặc triệt tiêu đối thủ cạnh tranh

Ngày nay cùng với sự phát triển của xã hội cũng như mức sống của dân cưkhông ngừng được nâng cao thì giá cả không còn là công cụ cạnh tranh quan trọng nhấtnữa nhưng nếu biết kết hợp với các công cụ khác thì sẽ thu được những kết quả rất lớn

b Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm

Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là tổng thể những chỉ tiêu, thuộc tính củasản phẩm thể hiện mức độ thỏa mãn nhu cầu trong những điều kiện xác định phù hợpvới công dụng của sản phẩm

Cạnh tranh bằng sản phẩm (chiến lược khác biệt hóa sản phẩm) là chiến lược

mà theo đó doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra những sản phẩmdịch vụ với đặc tính đặc thù so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

Ngày nay, chất lượng sản phẩm dịch vụ trở thành công cụ cạnh tranh quan trọngcủa doanh nghiệp trên thị trường Chất lượng sản phẩm càng cao tức là mức độ thỏamãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả năng thắng thếtrong cạnh tranh của doanh nghiệp Trong điều kiện hiện nay, mức sống của người dânngày càng được nâng cao, tức là nhu cầu có khả năng thanh toán của người tiêu dùngtăng lên thì sự cạnh tranh bằng giá cả đã và sẽ có xu hướng đổi vị trí cho sự cạnh tranhbằng chất lượng sản phẩm

c Cạnh tranh bằng nghệ thuật phân phối sản phẩm

Đối với mỗi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường sản xuất tốt chưa

đủ để khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình mà còn phải biết tổ chứcmạng lưới bán hàng Mạng lưới bán hàng là tập hợp các kênh đưa sản phẩm hàng hóa

từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng sản phẩm ấy Thông thường kênh tiêu thụ sảnphẩm của doanh nghiệp bao gồm kênh bán hàng trực tiếp ngắn, kênh bán hàng trực tiếpdài và kênh bán hàng gián tiếp ngắn Bên cạnh đó, để thúc đẩy quá trình bán hàngdoanh nghiệp có thể tiến hành một loạt các hoạt động hỗ trợ như: tiếp thị, quảng cáo,yểm trợ bán hàng, tổ chức hội nghị khách hàng, tham gia các tổ chức liên kết kinh tế…

Ngày nay, nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng, thậmchí quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp trên thị trường bởi vì nó tác động đếnkhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên các khía cạnh: tăng khả năng tiêu thụ hànghóa, cải thiện hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường và mở rộng quan hệ làm ăn vớicác đối tác của doanh nghiệp

d Cạnh tranh bằng các công cụ khác

Ngoài các công cụ thông dụng trên thì với một thị trường cạnh tranh ngày càngmạnh mẽ như hiện nay các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các cách thức mớinhằm tăng khả năng cạnh tranh của mình so với các đối thủ khác Các công cụ đó baogồm:

 Dịch vụ sau bán hàng: trách nhiệm của doanh nghiệp đối với sản phẩm củamình không chỉ chấm dứt sau khi giao hàng và nhận tiền của khách hàng bởi vì

có một nguyên tác chung là “Ai sản xuất thì người đó phục vụ kỹ thuật Tốt hơnnữa là chuẩn bị cho việc phục vụ kỹ thuật sớm hơn việc cung cấp sản phẩm đó

ra thị trường” Doanh nghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm nếu khách hàng cảmthấy yên tâm rằng sản phẩm đó đảm bảo chất lượng ngay cả khi quan hệ muabán đã chấm dứt

 Phương thức thanh toán cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanhnghiệp sử dụng Phương thức thanh toán gọn nhẹ, rườm rà hay chậm trễ ảnhhưởng tới công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp trên thị trường

 Cạnh tranh về thời cơ thị trường: doanh nghiệp nào dự báo trước thời có thịtrường và nắm được thời cơ thị trường sẽ có thêm điều kiện để chiến trong cạnhtranh

 Yếu tố thời gian: đối với các doanh nghiệp yếu tố quyết định trong chiến lượckinh doanh hiện tại là tốc độ chứ không phải là các yếu tố truyền thống nhưnguyên vật liệu, lao động… Muốn chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này cácdoanh nghiệp phải biết tổ chức nắm bắt thông tin nhanh chóng tiêu thụ để thuhồi vốn nhanh trước khi chu kì sản xuất sản phẩm kết thúc

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

1.1.2.1 Khái niệm

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm nănglực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như nănglực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sảnphẩm và dịch vụ

Năng lực cạnh tranh được hiểu là vị thế của doanh nghiệp trên thị trường chophép doanh nghiệp vượt qua được đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng về phíamình Năng lực cạnh tranh là yếu tố quan trọng để đánh giá sức mạnh cạnh tranh củamỗi doanh nghiệp trên thương trường bởi đó là yếu tố tổng hợp của những lợi thế mà

doanh nghiệp có được từ môi trường kinh doanh hay từ chính bản thân nội bộ doanhnghiệp Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từchính thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉđược tín bằng các tiêu chí về tài chính, công nghệ, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trêncùng một lĩnh vực, cùng thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bêntrong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với cácđối thủ cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh đòi hỏidoanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối thủ của mình Nhờ lợi thế này, doanhnghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo đượckhách hàng của đối thủ cạnh tranh.

1.1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định đượccác yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những hoạt động khác nhau và cần thựchiện việc đánh giá cả bằng định tính và định lượng MC Kinsey là một cơ quan toàncầu chuyên tư vấn kinh tế cho các công ty và chính phủ có uy tín, được đánh giá cao,

đã đưa ra phương pháp đánh giá đa chỉ tiêu nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp

a.Thị phần

Thị phần là thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, thị phần

là thước đo thị trường quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp bởi đó là cơ sở để tồntại của bất kỳ một doanh nghiệp nào Để ngày càng phát triển doanh nghiệp phải tìmđược vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Không cần biết nền kinh tế biến động rasao, lĩnh vực kinh doanh thay đổi thế nào hoặc đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ đến mộtcông ty luôn luôn luôn phải của mình trước đối thủ cạnh tranh Nếu hai đối thủ cạnhtranh có thị phần gần ngang bằng nhau, đối thủ nào có thể tăng được thị phần thì có thểgiành được khác biệt về cả doanh thu cũng như chi phí và điều này tạo nên lợi thế cạnhtranh mạnh mẽ

b Sự đa dạng về sản phẩm

Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, cạnh tranh càng khôc liệt thì khả năngthu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp, đặc biệt là trong nền kinh tế thịtrường thì rủi ro luôn tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau Do đó các doanh nghiệp có xuhướng đa dạng hóa các sản phẩm của mình nhằm giảm thiểu rủi ro đồng thời cũng làmột giải pháp hữu hiệu nhằm mở rộng thị trường hoạt động, làm mới doanh nghiệp vàtăng doanh thu Tuy nhiên việc tạo ra quá nhiều sản phẩm mà không đáp ứng đúng nhucầu của khách hàng cũng làm giảm hiệu quả sản xuất và tăng tính phức tạp của cáchoạt động tác nghiệp như phân phối dịch vụ Do đó các chiến lược phát triển sản phẩmmột cách hợp lý tránh gây lãng phí nguồn lực

c Lợi nhuận

Mục đích của kinh doanh là tối đa hóa lợi nhuận trong điều kiện cho phép Đứngtrên góc độ của doanh nghiệp thì lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi phí bỏ ra.Lợi nhuận bao giờ cũng là cái đích mà các doanh nghiệp vươn tới và họ luôn mongmuốn thu được càng nhiều lợi nhuận càng tốt, lợi nhuận càng lớn doanh nghiệp càngkhẳng định được vị thế của mình, không có lợi nhuận tăng có nghĩa là doanh nghiệp sẽthất bại Lợi nhuận có tầm quan trọng lớn, khi lợi nhuận tăng có nghĩa là doanh nghiệpđang phát triển và hướng đi của doanh nghiệp là đúng đắn Lợi nhuận đem lại cơ hộiphát triển trong tương lai cho doanh nghiệp và cái đó là cái đích cuối cùng của việckinh doanh

d Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của một doanh nghiệp là nguồn lực tài chính của bản thândoanh nghiệp, khả năng tạo tiền, tổ chức lưu chuyển tiền hợp lý, đảm bảo khả năngthanh toán thể hiện quy mô vốn, chất lượng tài sản và khả năng sinh lời… đủ để đảmbảo và duy trì hoạt động kinh doanh được tiến hành bình thường Nền tảng tài chínhvững mạnh là điều kiện quan trọng giúp doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanhcũng như thực hiện các chiến lược phát triển trước mắt cũng lâu dài Năng lực tài chínhcủa một doanh nghiệp được đánh giá dựa trên nhiều yếu tố như: quy mô vốn, khả năngthanh toán và khả năng sinh lời, trình độ quản lý, trình độ công nghệ Tổng hợp của

các yếu tố trên sẽ tạo nên một cách đánh giá hoàn chỉnh về năng lực của doanh nghiệp

và do vậy để có một năng lực tài chính tốt các doanh nghiệp phải phát triển toàn diệncác yếu tố này để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác

e Chất lượng nguồn nhân lực

Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông quacon người được xem là yếu tố căn bản Con người được xem là nguồn lực căn bản và

có tính quyết định của mọi thời đại Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khóthay đổi nhất trong mọi tổ chức Năng lực thông qua con người ở các công ty đượchiểu là khả năng đội ngũ nhân viên trong công ty Nguồn nhân lực đóng góp cho sựthành công của công ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năngđổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể và năng suất của đội ngũ nhân viên Đây lànhững yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các doanh nghiệp Năng lực thôngqua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không thể hình thanhg tron mộtthời gian ngắn Nó liên quan đến văn hóa của tổ chức Đây chính là các chuẩn mực bấtthành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức Muốn cảithiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hóa công ty Điều nàykhông phải dễ, mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém song khi công thì giá trị mà nóđem lại không thể tính toán

f Hoạt động nghiên cứu và triển khai

Đây là hoạt động điều tra của doanh nghiệp nhằm mục đích xem xét khả năngphát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình hiệntại Hoạt động nghiên cứu phát triển đóng vai trò nền tảng cho sự thành công lâu dàicủa doanh nghiệp, đó là phương thức hữu hiệu trong đó các doanh nghiệp có thể xemxét đánh giá triển vọng tăng trưởng tương lai của doanh nghiệp mình bằng cách pháttriển sản phẩm mới hoặc cải tiến, hoàn thiện và mở rộng hoạt động của công ty Chính

vì vậy các doanh nghiệp cần phải nhận thức được rằng khi nền kinh tế cạnh tranh khốcliệt thì công ty nào nhanh chân đưa ra thị trường sản phẩm mới thì doanh nghiệp đó sẽthắng thế và đó cũng là một biểu hiện của công ty có nguồn lực tài chính mạnh

g Quy mô, danh tiếng

Quy mô đem lại lợi thế kinh tế nhờ quy mô đồng thời đem lại điều kiện thuậnlợi giúp doanh nghiệp tăng khả năng chiếm lĩnh thị trường Khi sản lượng tăng lên, chiphí bình quân của một đơn vị sản phẩm sẽ giảm đi đồng thời lợi nhuận càng lớn Việcquy mô càng được mở rộng tức là tăng khối lượng sản phẩm đã đem lại hiệu quả lớn vàquy mô trở thành điểm mạnh của chính doanh nghiệp đó

Một số chủ doanh nghiệp thu hút khách hàng như có phép thuật Nhiều khi, họkhông cần sử dụng tới dịch vụ quảng cáo Sự nổi tiếng của những doanh nhân này đủ

để tên tuổi họ được khách hàng nhớ tới mỗi khi có nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ đó

Do vậy danh tiếng cũng là một yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sovới các đối thủ cạnh tranh

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh.

1.2.1 Các nhân tố bên ngoài.

Lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng chậm lại, làm

tỷ lệ lãi suất tăng cao và sự biến động của đồng tiền là không đo lường được, làm thayđổi mức giá các mặt hàng gây nên việc thay đổi giá các sản phẩm làm ra Khi tỷ lệ này

là cao hơn tốc độ tăng trưởng sẽ gây sự kìm hãm phát triển của nền kinh tế và làm ảnhhưởng đến lợi nhuận của việc kinh doanh, các hoạt động đầu tư trở thành công việchoàn toàn may rủi Do vậy lạm phát là một nguy cơ lớn đôi với doanh nghiệp

Yếu tố lãi suất có vai trò quan trọng đối với việc mở rộng sản xuất của cácdoanh nghiệp bởi lẽ lãi suất cao doanh nghiệp buộc phải giảm số vốn đi vay và phải thuhẹp sản xuất Ngược lai, với mức lãi suất thấp các doanh nghiệp có nhiều cơ hội mởrộng quy mô sản xuất của mình

Bên cạnh đó yếu tố tỷ giá lại có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sảnphẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế Khi giá trị của đồng tiền trongnước thấp hơn so với các đồng tiền khác, hàng hóa sản xuất trong nước sẽ rẻ tương đối

so với hàng hóa nước ngoài do đó sẽ tạo ra nhiều cơ hội để tăng sản phẩm sản phẩmxuất khẩu Ngược lại khi giá trị đồng tiền trong nước cao so với các đồng tiền khác sẽlàm hạn chế cơ hội xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài, gây tác động đến doanh thu vàlợi nhuận của các doanh nghiệp xuất khẩu

Ngoài những vấn đề trên yếu tố kinh tế còn có thể kể đến: Tốc độ tăng trưởngkinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách tài chính tiền tệ…

1.2.1.2 Nhân tố chính trị pháp luật

Yếu tố chính trị, pháp luật như các chiến lược, các kế hoạch, các chính sách pháttriển kinh tế xã hội… có tác động nhất định đến hoạt động của các doanh nghiệp.Trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt thì mỗi quy định đặt ra đều có ảnh hưởngđến quyết định sản xuất kinh doanh của công ty Sự thêm bớt những hạn chế về luật lệ

có thể là cơ hội, đe dọa quan trọng về mặt chiến lược đối với một tổ chức kinh tế Khiquyết định đúng được đưa ra sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động,ngược lại một quyết định không hợp lý sẽ là nguyên nhân gây nên bất ổn của nền kinh

tế, gây khó khăn cho sự phát triển Ngày nay, khi đưa ra các chính sách phát triển kinh

tế các nhà hoạch định chiến lược cũng phải quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề chínhtrị pháp luật nhằm đưa ra các quyết định đúng đắn

1.2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội

Tất cả cá doanh nghiệp đều phải phân tích các yếu tốc xã hội nhằm nhận biếtcác cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thểtác động đến doanh nghiệp như sở thích vui chơi giải trí, các chuẩn mực đạo đức xãhội, vấn đề lao động nữ Các yếu tố xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nênđôi khi khó nhận biết Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động các yếu tố xã hộingày càng có tác động mạnh hơn đến hoạt động kinh tế của các doanh nghiệp như tỷ lệtăng dân số, sự lão hóa của dân số, quy mô của gia đình…

1.2.1.4 Nhân tố công nghệ

Ngày nay công nghệ là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh làm thay đổi chu kỳsống của các sản phẩm tạo ra cơ hội cũng như mối đe dọa cho các doanh nghiệp.Những chiều hướng hay biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho các doanh nghiệp

có khả năng huy động vốn đầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanhnghiệp dính chặt vào công nghệ cũ Với tốc độ phát triển mạnh mẽ công nghệ đã tạo ranhững điều kỳ diệu trong sản xuất, tạo nên những sản phẩm ngoài sức tưởng tượng,làm xuất hiện những phương pháp sản xuất mới ngày một hữu hiệu và đem lại kết quảcao Nhưng đồng thời những phương pháp sản xuất mới cũng là thách thức cho mỗidoanh nghiệp nếu không thích ứng kịp hay không có sự đồng bộ hóa trong quá trìnhsản xuất, sẽ là mối đe dọa cho chính các doanh nghiệp

1.2.1.5 Toàn cầu hóa

Quá trình toàn cầu hóa đem lại nhiều cơ hội cho các nước về mọi mặt như: kinh

tế, văn hóa, chính trị, xã hội… Toàn cầu hóa không những tạo điều kiện cho các nướchuy động được những nguồn đầu tư từ bên ngoài như vốn, công nghệ, tri thức, kinhnghiệm quản lý để tập trung phát triển kinh tế xã hội mà đồng thời trong quá trình đócòn sử dụng những nguồn lực trong nước hiệu quả hơn, trong đó có nguồn lao động.Tuy nhiên, toàn cầu hóa có mặt tích cực đồng thời cũng có mặt tiêu cực, có những cơhội cần nắm bắt nhưng cũng có những thách thức cần phải vượt qua Đó là tình trạngthất nghiệp ngày một gia tăng, tạo ra những cơn suy thoái khủng hoảng thậm chí kéodài trong nhiều năm, ảnh hưởng đến việc làm, thu nhập đời sống của người lao động,dãn đến sự bất ổn chính trị xã hội và tác động tới toàn bộ đời sống xã hội của các nướcđang phát triển Những thay đổi của môi trường kinh tế quốc tế có thể đem lại những

cơ hội thuận lợi cũng như thách thức cho các doanh nghiệp của nền kinh tế: mở rộngthị trường, nâng cao công nghệ, trình độ quản lý Do đó chúng ta phải biết nắm bắt lấynhững cơ hội thuận lợi để đem lại thành công đồng thời cũng phải biết cách hạn chếnhững tiêu cực mà quá trình này đem lại

1.2.2 Các nhân tố bên trong

1.2.2.1 Tài chính

Doanh số bán và khả năng sinh lợi là những yếu tố tài chính hay sự thay đổi của

nó có thể là dấu hiệu sống còn của một ngành sản phẩm và tính cạnh tranh của sản phẩm ấy

Nó còn là dấu hiệu của thành công chiến lược trước đó và do đó giúp doanh nghiệp đánh giá

có cần thay đổi hướng hoạt động kinh doanh hay không Phần lớn doanh nghiệp coi doanh

số và khả năng sinh lời là then chốt cho những mục tiêu của mình

Doanh số bán hàng có tầm quan trọng chiến lược, nó tăng có nghĩa là lượngkhách hàng đã tăng, ngược lại doanh số bán giảm có nghĩa là cơ sở khách hàng giảm

và mất tính kinh tế do quy mô Khả năng sinh lợi và doanh số bán là thước đo phản ánhnăng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranhmạnh doanh số bán hàng không ngừng tăng theo thời gian và khi doanh số tăng làmcho lợi nhuận tăng theo và khi chi phí bỏ ra là nhỏ hơn doanh thu thì khả năng sinh lờicủa họ tăng Chính vì vậy tài chính là một yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp Với một tiềm lực tài chính vững chắc doanh nghiệp có nhiều cơ hội thựchiện chiến lược phát triển của mình

1.2.2.2 Hoạt động nghiên cứu và triển khai

Hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ là một chức năngkhông thể thiếu của các tổ chức kinh tế Quy luật cạnh tranh đã khiến cho chức năngnghiên cứu và triển khai của các doanh nghiệp ngày càng tập trung hơn và trở thành vũkhí cạnh tranh, quyết định tương lai của họ Tuy nhiên, quyết định đầu tư cho nghiêncứu và triển khai là một quyết định khó khăn, đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ càng về kinh phí,nguồn nhân lực, xu hướng phát triển công nghệ trong lĩnh vực mà tập đoàn quan tâm.Việc thực hiện hoạt động này đòi hỏi nguồn kinh phí tốn kém và nếu doanh nghiệpkhông có tiềm lực tài chính vững mạnh thì hoạt động này có thể đem lại rủi ro lớn.Song nếu thành công thì giá trị mà hoạt động nghiên cứu và triển khai mạng lại vôcùng lớn: tạo ra một nền tảng công nghệ mới hơn hẳn các đối thủ, tạo ra các sản phẩmmới với các tính năng ưu việt… nhờ đó doanh nghiệp có được lợi thế so với các đốithủ Do đó, mỗi doanh nghiệp phải có sự lựa chọn phù hợp đầu tư thích đáng cho hoạt

động nghiên cứu và triển khai, do đó là chính sách mang tính chiến lược xuyên suốtquá trình tồn tại và phát triển của các tổ chức kinh tế hiện nay.

1.2.2.3 Hoạt động Marketing

Marketing là một loại hình hoạt động của doanh nghiệp (có thể là ngang hànghoặc giữ vị trí trung tâm, tùy vào mỗi doanh nghiệp), các hoạt động này giúp chodoanh nghiệp thu được lợi nhuận trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu và mong muốn củakhách hàng Trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay việc phát triển hoạt độngmarketing là một việc rất cần thiết Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao trong đóbao gồm cả thông tin về sản phẩm, hiểu biết càng rõ về sản phẩm họ càng có nhiều lựachọn và doanh nghiệp nào thu hút được càng nhiều sự chú ý của khách hàng doanhnghiệp đó càng có nhiều cơ hội chiến thắng Hoạt động Marketing giúp gia tăng doanh

số của việc bán hàng hay sử dụng dịch vụ và trực tiếp đóng góp vào lợi nhuận của công

ty từ đó nâng cao khả năng tài chính của doanh nghiệp Việc vận dụng khéo léo, hiệuquả hoạt động này chính là chìa khóa mang lại sự thành công cho doanh nghiệp khôngchỉ về lợi nhuận mà còn về uy tín lâu dài

1.2.2.4 Năng lực quản lý

Làm thế nào để tạo ra ưu thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển khi tất cả các đốithủ đều tận dụng triệt để công thức: Sản phẩm – giá cả - hệ thống phân phối – quảng bákhuyến mại? Và câu trả lời là con người, nhất là con người có năng lực quản lý sẽ lànhân tố cạnh tranh thứ năm vô cùng quan trọng Sự khác biệt giữa năng lực cạnh tranhcủa các doanh nghiệp chính là ở tầm quản lý của người điều hành, ngoài kinh nghiệm

và kiến thức cần phải có đào tạo bài bản về chuyên môn Chúng ta đều hiểu rõ năng lựcquản lý thấp kém sẽ chỉ đem lại kết quả tương đương như vậy, ngược lại năng lực quản

lý tốt sẽ dẫn đến kết quả tăng trưởng tốt hơn tạo môi trường làm việc rất linh hoạt,khích lệ tinh thần của đội ngũ lao động, tạo phương thức làm việc nhạy bén và khônngoan Yếu tố con người quyết định năng suất lao động, vì thế điều cốt lõi nằm ở chỗ,doanh nhân là người đầu tiên cần học cách quản lý điều hành doanh nghiệp

1.2.2.5 Chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là vấn đề rất quan trọng với tất cả doanh nghiệp Các cơhội bán hàng, danh tiếng công ty đối với cộng đồng và thị trường đều phụ thuộc vàochất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm chịu ảnh hưởng của tất cả các công đoạngiây chuyền sản xuất, từ quá trình sản xuất nguyên liệu thô, thu mua, sản xuất và phânphối Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự quan tâm đồng bộ trong quá trình sản xuất

để đảm bảo có được những sản phẩm chất lượng cao đáp ứng tốt nhu cầu thị trường.Chất lượng sản phẩm là vấn đề rất quan trọng đối với doanh nghiệp, là điều kiện tiênquyết để chiếm lĩnh thị trường Tăng chất lượng sản phẩm chính là yếu tố thành côngquan trọng trong công việc kinh doanh

1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho tập đoàn viễn thông quân đội Viettel.

1.3.1 Điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Cánh cửa vào WTO đã mở rộng với Việt Nam Là một trong số những thịtrường đầu tư hấp dẫn, ngành viễn thông Việt Nam đang nhắm tới của nhiều nhà đầu tưnước ngoài Mục tiêu của ngành viễn thông đề ra là thu hút được các đối tác nướcngoài vào đầu tư trong tất cả các lĩnh vực Thị trường viễn thông hội nhập, doanhnghiệp viễn thông Việt Nam có thêm nhiều cơ hội tiếp cận các công nghệ tiên tiến vàđược thử sức trên một sân chơi rộng và bình đẳng hơn Tuy nhiên, cũng như lĩnh vực kháccác doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đang trong tư thế đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt

từ phía các doanh nghiệp nước ngoài Sức ép đó ngày một lớn hơn bởi thị trường viễnthông là một trong những thị trường mở cửa sớm nhất và có sự cạnh tranh khốc liệt nhất

Để cạnh tranh với các doan nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp Việt Nam cần khẳng định vịthế của mình bằng việc tích lũy vốn, nắm được công nghệ tiên tiến, hiện đại, kinh nghiệmkhai thác, chất lượng dịch vụ tốt và đặc biệt là phải có khách hàng

Không nằm ngoài sự phát triển chung của ngành, tập đoàn viễn thông quân đọiViettel cũng chịu sự cạnh tranh ngày càng lớn từ các đối thủ hoạt động trong cùng lĩnhvực Là một thành viên trực thuộc Bộ quốc phòng, Viettel đã có những hướng pháttriển riêng để thích ứng với những điều kiện cạnh tranh mới Áp lực cạnh tranh đòi hỏi

bản thân tập đoàn phải có sự đổi mới và thích ứng để vận động và phát triển Đây lànhân tố quan trọng quyết định tới sự thành bại của Viettel.

Hệ quả của sự hội nhập có thể làm cho doanh nghiệp phát triển tốt, không pháttriển được hoặc bị đào thải khỏi thương trường Chính vì vậy nâng cao năng lực cạnhtranh để tồn tại là điều kiện tiên quyết trong thời đại hội nhập là điều kiện tiên quyếtcủa sự phát triển

1.3.2 Sự phát triển trong tương lai

Trong một vài năm trở lại đây thị trường viễn thông trong nước ngày càng thôngthoáng và hấp dẫn thu hút nhiều những doanh nghiệp mới tham gia thị trường Đó là dokinh doanh dịch vụ viễn thông là một lĩnh vực đem lại giá trị gia tăng cao và trong xuhướng phát triển của xã hội thì đây là một ngành nghề có cơ hội phát triển mạnh Vớinhiều động thái tích cực của Chính Phủ và Bộ thông tin và truyền thông các doanhnghiệp viễn thông trong nước không ngừng cạnh tranh lẫn nhau để giữ vững và mởrộng thị trường Tình trạng độc quyền dần được xóa bỏ thay vào đó mà môi trườngkinh doanh bình đẳng hơn, thuận lợi hơn và lợi thế cạnh tranh không hoàn toàn thuộc

về một doanh nghiệp nhất định Những văn bản, chính sách được ban hành đều nhằmmục tiêu khuyến khích sự cạnh tranh trên thị trường viễn thông đa dạng hóa thành phầntham gia và tăng sự lựa chọn cho người tiêu dùng cũng như thúc đẩy sự phát triển củathị trường Do vậy bất cứ doanh nghiệp nào trong ngành đều phải đối mặt với áp lựccạnh tranh ngày càng lớn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

2.1 Khái quát chung về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel

2.1.1 Vài nét về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel

2.1.1.1 Lịch sử hình thành

Tập Đoàn Viễn thông quân đội (Viettel) trước đây là Tổng Công ty Thiết bịĐiện tử Thông tin, một doanh nghiệp nhà nước được thành lập ngày 1 tháng 6 năm

1989 theo nghị định số 58/ ĐBT Ngày 20 tháng 6 năm 1989 Đại tướng Lê Đức Anh

Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ký quyết định số 189/QĐ-QP quy định về nhiệm vụ, quyềnhạn và cơ cấu tổ chức của Công ty Theo đó, Tổng Công ty Thiết bị Điện tử Thông tintrực thuộc Binh chủng thông tin liên lạc, là đơn vị sản xuất kinh doanh tổng hợp, hạchtoán độc lập và có tư cách pháp nhân

Ngày 27 tháng 07 năm 1993: Theo quyết định số 336/QĐ-BQP về việc thànhlập lại doanh nghiệp nhà nước, Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin trực thuộc Bộ tưlệnh thông tin liên lạc với tên giao dịch quốc tế là SIGELCO

Ngày 14 tháng 07 năm 1995: Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin được đổi tênthành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội, tên giao dịch là Viettel, trở thành nhà khaithác bưu chính viễn thông thứ 2 tại Việt Nam

Ngày 19 tháng 04 năm 1996: Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được thànhlập theo quyết định 522/ QĐ-BQP trên cơ sở sát nhập 3 đơn vị là Công ty Điện tửViễn thông Quân đội, Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin 1 và Công ty điện tử Thiết bịThông tin 2

Ngày 28 tháng 10 năm 2003: Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được đổi tênthành Công ty Viễn thông Quân đội, tên giao dịch là Viettel Corporation, tên viết tắt làViettel

Năm 2004: Chính thức cung cấp dịch vụ điện thoại di động trên toàn quốc vớimạng Viettel Mobile 098

Ngày 06 tháng 04 năm 2005: Theo quyết định số 45/2005/QĐ-BQP, Công ty Viễn

thông Quân đội được chuyển thành Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ

Quốc Phòng, tên giao dịch bằng tiếng Anh là VIETTEL CORPORATION, tên viết tắt

là Viettel

Ngày 12 tháng 01 năm 2010 : theo quyết định phê duyệt của thủ tướng, Tập ĐoànViễn Thông Quân Đội Viettel chính thức ra mắt sau khi nhận các quyết định phê duyệt

Trụ sở chính:

Địa chỉ : Số 1 Giang Văn Minh – Ba Đình – Hà Nội

Điện thoại: (84-4)62556789 Fax : (84-4) 62996789

Website: http://www.viettel.com.vn

Đại diện phía nam:

Địa chỉ: Số 158/2A Hoàng Hoa Thám, Quận Tân Bình, TP HCM

Điện thoại: (84-8) 6291111 Fax (84-8) 62935430

2.1.1.2 Mô hình tổ chức bộ máy của tập đoàn

Tập Đoàn Viễn thông Quân đội là một Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc BộQuốc phòng Cơ cấu tổ chức của Tập Đoàn theo mô hình tập trung, cấp cao nhất là Bangiám đốc, tiếp theo đến các phòng ban chức năng, các xí nghiệp thành viên trực thuộcTập Đoàn

Ban giám đốc gồm Tổng Giám đốc và 5 Phó Tổng Giám đốc:

 Tổng giám đốc: Thiếu tướng Hoàng Anh Xuân

 Phó Tổng giám đốc: Thiếu tướng Dương Văn Tính

 Phó Tổng giám đốc: Đại tá Nguyễn Mạnh Hùng

 Phó Tổng giám đốc: Đại tá Tống Viết Trung

 Phó Tổng giám đốc: Đại tá Hoàng Công Vĩnh

 Phó Tổng giám đốc: Đại tá Lê Đăng Dũng

Khối cơ quan Tập Đoàn:

 Ban thanh tra

 Ban Thanh khoản

Khối đơn vị sự nghiệp:

 Câu lạc bộ bóng đá Thể Công Viettel

 Trung tâm đào tạo Viettel

Khối đơn vị hạch toán phụ thuộc:

 Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom)

 Công ty truyền dẫn Viettel

 Công ty thu cước và dịch vụ Viettel

 Trung tâm Công nghệ Viettel

 Trung tâm đầu tư xây dựng

 Trung tâm đầu tư tài chính

 Chi nhánh Viễn thông tỉnh, thành phố (63 chi nhánh tỉnh/TP)

 Công ty Viettel – Campuchia

 Công ty Viettel - Lào

Khối đơn vị Hạch toán độc lập:

 Công ty tư vấn Thiết kế Viettel

 Công ty Công trình Viettel

 Công ty TM xuất nhập khẩu Viettel

 Công ty Bưu chính Viettel

2.1.1.3 Chức năng nhiệm vụ của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel

Tập đoàn viễn thông Quân đội ( VIETTEL ) được phép thiết lập mạng và khai tháccác dịch vụ Viễn thông sau:

Thiết lập mạng điện thoại chuyển mạch công cộng nội hạt (PSTN) và kết nối vớicác mạng viễn thông công cộng khác để cung cấp dịch vụ: điện thoại, Fax trên toànquốc

Thiết lập mạng thông tin di động sử dụng công nghệ GSM và kết nối với các mạngviễn thông công cộng khác để cung cấp dịch vụ thông tin di động trên phạm vi toànquốc

Thiết lập mạng nhắn tin và kết nối với các mạng viễn thông công cộng khác để kếtnối dịch vụ điện thoại trung kế vô tuyến nội hạt trên phạm vi toàn quốc

Cung cấp dịch vụ truy cập internet công cộng (ISP) và kết nối với Internet(IXP)

Cung cấp dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế sử dụng công nghệ VoIP

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh

2.1.2.1 Đặc điểm của ngành viễn thông

Để phân tích hoạt động kinh doanh phục vụ cho việc xây dựng các giải phápnhằm nâng cao năng lục cạnh tranh của tập đoàn cần chú ý đến các đặc điểm riêng củangành kinh doanh dịch vụ viễn thông Những đặc điểm của ngành ảnh hưởng rất lớn

đến chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp trong việc định hướng phát triển sảnphẩm cũng như thị trường sản phẩm của công ty Đặc điểm của ngành bưu chính viễnthông là:

_ Tính không vật chất của dịch vụ bưu chính viễn thông: Sản phẩm bưu chínhviễn thông chính là hiệu quả có ích được tạo ra trong quá trình truyền đưa

_ Quá trình tiêu thụ dịch vụ viễn thông luôn luôn gắn liền với quá trình sản xuất

ra nó, tức là có quá trình tiêu thụ mới có quá trình sản xuất, tiêu thụ là cơ sở cho sảnxuất ra đời

_ Quá trình sản xuất các dịch vụ bưu chính viễn thông mang tính dây chuyền Đểhoàn thành quá trình sản xuất bưu chính viễn thông đòi hỏi phải có sự tham gia của nhiều

cơ sở bưu chính viễn thông vào một hay nhiều công đoạn trong quá trình truyền đưa

_ Tải trọng không đều theo thời gian và không gian: Do nhu cầu tryền tin tứckhông đều theo thời gian và không gian cho nên để đảm bảo lưu lượng thoát hết mọinhu cầu về truyền tin tức cần có sự dự trữ đáng kể về phương tiện, thiết bị và lao động

Những đặc điểm trên cần được đặc biệt lưu ý khi phân tích môi trường kinhdoanh cũng như khi hạch định chiến lược, phân bổ các nguồn lực

2.1.2.2 Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ của Viettel

Sản phẩm của Viettel là dịch vụ viễn thông, là sự thỏa mãn nhu cầu trao đổithông tin Quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm diễn ra đồng thời khi có nhu cầu củakhách hàng, sản phẩm không có phế phẩm và là loại sản phẩm tiêu dùng một lần Dotính chất và đặc điểm của ngành nên sản phẩm của Viettel luôn phải đảm bảo chấtlượng, không có thứ phẩm, sai sót thường chỉ đươc phép ở phần nghìn

Chất lượng dịch vụ viễn thông dao động trong một khoảng rất rộng, tùy thuộcvào hoàn cảnh tạo ra dịch vụ ( như người cung cấp dịch vụ, thời gian, địa điểm cungứng) Người được phục vụ chỉ có thể đánh giá các sản phẩm dịch vụ bằng cảm giáchoặc quan niệm là tốt hay xấu trên cơ sở cảm nhận của ho thông qua phục vụ thực tế.Khách hàng buộc phải tin vào nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, người mua buộc phảitin tưởng vào người bán Về phía nhà cung cấp dịch viễn thông, để củng cố niềm tincho khách hàng đối với mình, có thể thực hiện các biện pháp cụ thể như tăng tính hữu

hình của dịch vụ, có thể không chỉ mô tả dịch vụ của mình mà còn làm khách hàng chú

ý đến lợi ích có liên quan tới dịch vụ đó, có thể nghĩ ra tên gọi cho các dịch vụ củamình của mình một cách cuốn hút, các chiêu quảng cáo nhằm tăng độ tin cậy củakhách hàng

Sản phẩm dịch vụ của Viettel là kết quả của một chuỗi các hoạt động thống nhấttrong toàn bộ máy dây chuyền sản xuất, sản phẩm được sản xuất ra là của cả một tậpthể con người Viettel, có sự tham gia của các phòng ban trực thuộc tập đoàn, 63 chi nhánhcủa các tỉnh thành phố, các công ty trực thuộc tập đoàn đảm nhiệm nhiều vai trò khác nhau

cả ở trong nước và nươc ngoài mới tạo ra được sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh

2.1.2.3 Đặc điểm công nghệ của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel

Công nghệ viễn thông luôn phát triển và thay đổi nhanh chóng Vì vậy việc lựachọn công nghệ phù hợp và hiện đại phải được tính toán kỹ lưỡng, đồng thời việcnghiên cứu công nghệ mới sẽ giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh

Công nghệ thay đổi rất nhanh từ 3 – 5 năm thay đổi một lần Muốn thay đổinhanh về công nghệ thì con đường duy nhất là phải có tiền Muốn có tiền thì phải kinhdoanh tốt, khấu hao nhanh Viettel là rất ít những doanh nghiệp làm tốt những việc này,khấu hao trong vòng 1 năm trong khi các công ty khác phải mất từ 5 năm Do vậy,Viettel sẵn sàng bỏ ra 9000 tỷ mỗi năm để đầu tư cho công nghệ mới

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh

Bảng : Số liệu thống kê cơ bản về quá trình phát triển (đơn vị tính: VNĐ)

2004 đến nay doanh thu năm sau cao gấp 2 lần năm trước Năm 2004 doanh thu đạt1.415 tỷ đồng, năm 2005 là 3.270 tỷ đồng, năm 2006 đạt 7.108 tỷ đồng, năm 2007doanh thu đạt 16.300 tỷ đồng (doanh thu toàn ngành bưu chính viễn thông đạt 67.000

tỷ đồng chiếm 5,5% GDP) Năm 2008 doanh thu đạt 33.150 tỷ đồng Năm 2009 doanhthu đạt 60.200 tỷ đồng, tăng 80% so với 2008, mức tăng cao nhất trong số các doanhnghiệp viễn thông, vượt kế hoạch 34%, đứng thứ 4 trong số các tập đoàn kinh tế Lợinhuận trước thuế đạt 10.290 tỷ đồng đứng thứ 3 trong số các Tập đoàn

Vốn cố định: 2000 có 2,3 tỷ đồng, 2004 có 980 tỷ đồng; 2005 có 1366 tỷ đồng;

2006 có 2100 tỷ đồng; 2007 có 4846 tỷ đồng, 2008 có 11.500 tỷ đồng

Do sự phát triển nhanh chóng của tập đoàn nên đội ngũ lao động cũng tăng lênnhanhchóng Năm 2004 có 3224 lao động; năm 2005 là 5379 người; năm 2006 là 6738người; năm 2007 là 8458 người; năm 2008 là 12.087 người; năm 2009 là 20.035 người.

 Phát triển thuê bao

Bảng số liệu phát triển thuê bao củatập đoàn viễn thông

quân đội Viettel

Đơn vị : thuê bao

- Dịch vụ điện thoại di động: Khai trương 15/10/2004, cuối hết năm 2005 đã có trên1,8 triệu thuê bao, đến 7/2006 là 4,1 triệu thuê bao; đến 05/04/2007 đạt 10 triệu thuêbao; đến 9/2007 hơn 16 triệu thuê bao; 3/2008 có gần 30 triệu thuê bao đăng ký; gần 12triệu thuê bao đang hoạt động; tháng 3/2009 có 38,4 triệu thuê bao hoạt động hai chiều

do tổng đài quản lý; 20,5 triệu thuê bao hoạt động hàng ngày, 6/2009 có gần 23 triệuthuê bao hoạt động hàng ngày, (chiếm hơn 40% thị phần) và đến tháng 3/2010 có49.718.869 thuê bao đang hoạt động (Để đạt được 4 triệu thuê bao Vinaphone mất 10năm, Mobile phone mất 12 năm)

 Sản lượng các dịch vụ chủ yếu

Bảng số liệu sản lượng các dịch vụ chủ yếu

Đơn vị : thuê bao

8 Bán máy điện thoại kèm Sim ( Sumo) 2,404,315 2,986,560

Qua bảng số liệu trên có thể thấy sự phát triển của các dịch vụ viễn thông trong 2năm trở lại đây Năm 2009 thuê bao di động trả trước đạt 23,433,522 thuê bao nhưng đếnnăm 2010 chỉ có thể phát triển thêm 13,065,940 thuê bao Lý do số lượng thuê bao trảtrước giảm như vậy do thông tư của bộ thông tin và truyền thông 7/2010 quy định hạn chếkhuyến mại của các nhà cung cấp dịch và kiểm soát chặt chẽ thông tin của thuê bao trảtrước Do đó số lượng thuê bao trả trước phát triển không mạnh bằng các năm trước.Thuê bao trả sau có sự phát triển vững chắc, thể hiện sự tin tưởng và không rời bỏmạng của Viettel Số lượng thuê bao năm 2009 là 792,967 thuê bao, năm 2010 là951,650 thuê bao tăng 120% so với năm 2009

Thuê bao Home phone do năm 2010 không đẩy mạnh các chương trình khuyếnmại nên thuê bao Homephone phát triển chậm hơn năm 2009 Năm 2009 đạt 4,833,591thuê bao, năm 2010 đạt 1,652,193 thuê bao

Tháng 3/2010, Viettel bắt đầu cung cấp dịch vụ 3G, chỉ trong 1 năm thuê bao 3Gtăng trưởng nhanh chóng Trong đó thuê bao di động 3G là 512,008 thuê bao; thuê bao3G trên máy PC là 5,032,122 thuê bao

Ngoài ra, các dịch vụ khác vẫn có sự phát triển đáng kể Thuê bao ADSL năm

2010 là 51,236 thuê bao đạt 116.43% so với năm 2009 Thuê bao PSTN năm 2010 là33,428 thuê bao đạt 113.43% năm 2009 Bán máy kèm sim năm 2010 là 2,986,560máy tăng 24,2% so với năm 2009

2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel

2.2.1 Năng lực mạng lưới công nghệ

_ Điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 sử dụng công nghệ VoIP khaitrương từ 15/10/2000 đến 9/2006 hoàn thành mở rộng tại 64/64 tỉnh thành phố Dịch vụđiện thoại cố định : bắt đầu kinh doanh từ 9/2003 tại Hà Nội và thành phố Hồ ChíMinh đến năm 2006 mở rộng tại 64 tỉnh thành phố Dịch vụ Internet khai trương10/2002 tại Hà Nội và thành phos Hồ Chí Minh, đến 2006 đã mở mạng tại 64/64 tỉnhthành phố Hiện đang phát triển mạng Internet cho ngành giáo dục ( gần 40.000trường) Dịch vụ Homephone triển khai 3/2007 đã phát triển rộng rãi trên khắp các địabàn cẩ nước

_ Dịch vụ điện thoại di động: Khai trương 15/10/2004, có 500 trạm BTS, một số

ít tổng đài, cuối năm 2006 có 2500 trạm, đến cuối 2007 có 5500 trạm phát sóng Đếnnay (tháng 3/2009) có tổng số 14.895 trạm BTS đang phát sóng, đến 6/2009 có 17.200trạm phát sóng, hàng nghìn tổng đài Tháng 3/2010 : 2G có 22.500 trạm phát sóng; 3G:

7162 trạm phát sóng ( các doanh nghiệp phải mất từ 10 -12 năm để xây dựng được

1500 trạm)

_ Là doanh nghiệp có số trạm nhiều nhất với vùng phủ sóng rộng nhất tại ViệtNam Đặc biệt đã phủ sóng điện thoại di động tại các vùng sâu vùng xa, địa bàn chiếnlược như Tây Nguyên, vùng núi phia Bắc và các vùng kể cả Trường xa (riêng Trường

Sa đã có 14 trạm phát sóng)

_ Là mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất Việt Nam và được bình chọn

là 01 trong 10 sự kiện công nghệ thông tin và truyền thông năm 2004

_ Dịch vụ truyền dẫn : Năm 200 bắt đầu triển khai cơ sở hạ tầng với 600 km cápquang Đến nay xây dựng được 04 trục cáp quang Bắc Nam 1A, 1B, 1C, 2B và cáctuyến vòng, tuyến rẽ, quang hóa và đảm bảo vu hồi 63/63 tỉnh có vu hồi 1+1-1+3 vớitổng chiều dài hơn 90.000km (số liệu năm 2009) ngoài ra còn thực hiện đổi sợi vớiđiện lục, với VTN (Bưu điện) hàng nghìn km, tạo nên mạng lưới cap quang có chiềudài lơn nhất, có vùng phủ sóng rộng nhất Việt Nam Triểm khai 06 cửu ngõ viễn thông