ỨNG DỤNG SIX SIGMA VÀO QUY TRÌNH QUẢN LÝ NĂNG LỰC MẠNG LƯỚI PHỤC VỤ CÔNG TÁC KINH DOANH DỊCH VỤ CỦA VINAPHONE

ỨNG DỤNG SIX SIGMA VÀO QUY TRÌNH QUẢN LÝ NĂNG LỰC MẠNG LƯỚI PHỤC VỤ CÔNG TÁC KINH DOANH DỊCH VỤ CỦA VINAPHONE Xây dựng chương trình phần mềm thống kê, xử lý dữ liệu đo lường các chỉ tiêu kỹ thuật bằng công cụ quản trị chất lượng SIX SIGMA nhằm kiểm soát được chất lượng dịch vụ của trạm BTS với đầu vào nhập liệu từ số liệu của OMC cung cấp hàng ngày:

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ

ỨNG DỤNG SIX SIGMA VÀO QUY TRÌNH QUẢN LÝ NĂNG LỰC MẠNG LƯỚI PHỤC VỤ CÔNG TÁC KINH DOANH DỊCH VỤ CỦA VINAPHONE

ĐỒNG CHỦ TRÌ ĐỀ TÀI

1 Nguyễn Văn Hên

2 Phạm Đức Kỳ

TP HỒ CHÍ MINH Tháng 8 năm 2014

MỤC LỤC

1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Mở đầu 1

1.2 Lý do hình thành đề tài 1

1.2.1 Thực trạng kinh doanh hiện nay 1

1.2.2 Vấn đề kinh doanh đặt ra 2

1.2.3 Tại sao lại lựa chọn công cụ Six Sigma và quy trình DMAIC 3

1.3 Mục tiêu đề tài 4

1.4 Nội dung nghiên cứu 5

1.4.1 Xây dựng chương trình phần mềm thống kê, xử lý dữ liệu : 5

1.4.2 Xây dựng quy trình vận hành khai thác và quản lý năng lực: 6

1.5 Lợi ích mang lại từ kết quả nghiên cứu: 6

2 LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 8

2.1 Giới thiệu hệ phương pháp SIX SIGMA 8

2.1.1 Định nghĩa SIX SIGMA 8

2.1.2 Các cấp độ SIX SIGMA 9

2.1.3 Ý nghĩa của các cấp độ SIGMA 10

2.1.4 Việc ứng dụng SIX SIGMA trên Thế giới 11

2.2 Quy trình cải tiến chất lượng liên tục DMAIC 13

2.3 Các hệ thống đo lường và thống kê năng lực của quá trình 14

2.4 Tập trung vào các nguồn gây dao động 18

2.5 Cải tiến qui trình 18

2.6 Tóm tắt quy trình DMAIC 20

3 KHẢO SÁT CƠ SỞ DỮ LIỆU MẠNG VINAPHONE 21

3.1 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng mạng GSM (KPI) 21

3.1.1 Khái quát về Counter, Indicator và những tiến trình xử lý cuộc gọi 21

3.1.2 Các chỉ số thống kê tiêu chuẩn (KPIs) 25

3.1.3 Chất lượng thoại 29

3.2 Chỉ tiêu quy định chất lượng của ngành và của Công ty VinaPhone 30

3.3 Cấu trúc dữ liệu quan trắc trên hệ thống OMC của VinaPhone 30

4 ỨNG DỤNG SIX SIGMA TRONG QUY TRÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG MẠNG VINAPHONE 32

4.1 Mở đầu 32

4.2 Xây dựng quy trình quản lý chất lượng mạng lưới (DMAIC) 32

4.2.1 Bước 1: Xác định vấn đề chất lượng – Define (D) 32

4.2.2 Bước 2: Đo lường – Measure (M) 33

4.2.3 Bước 3: Phân tích – Analyze (A) 42

4.2.4 Bước 4: Cải tiến – Improvement (I) 44

4.2.5 Bước 5: Kiểm soát – Control (C) 45

5 CHƯƠNG TRÌNH THỐNG KÊ NĂNG LỰC BTS MẠNG VINAPHONE 46

5.1 Giới thiệu sản phẩm phần mềm thống kê năng lực mạng lưới 46

5.2 Hướng dẫn sử dụng 46

5.2.1 Đăng nhập 46

5.2.2 Màn hình chính 47

Các tuỳ chọn lọc và gom nhóm số liệu 48

5.2.3 Phần nhập dữ liệu 48

5.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng 51

5.2.5 Danh mục BSC 51

5.3 Nội dung báo cáo 52

5.3.1 Màn hình báo cáo thống kê 52

6 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ CÁC ỨNG DỤNG 58

6.1 Tóm tắt các kết quả đạt được 58

6.1.1 Chương trình thống kê năng lực mạng lưới 58

6.1.2 Quy trình vận hành khai thác và quản lý năng lực mạng 59

6.1.3 Triển khai ứng dụng thực tế 62

6.2 Hiệu quả kinh tế 65

6.2.1 Đối với công tác kỹ thuật & đầu tư mạng lưới 65

6.2.2 Đối với công tác kinh doanh 65

6.3 Khả năng ứng dụng 66

6.4 Hướng nghiên cứu tiếp theo 67

6.4.1 Phát triển chương trình thống kê năng lực BTS theo bộ tiêu chuẩn mới:.67 6.4.2 Kết hợp hệ thống Six Sigma với hệ thống BSC: 67

6.5 Kết luận 67

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Chương trình 12 Sigma của Motorola (1988) 13

Hình 2.2: Tiến trình cải tiền liên lục DMAIC 14

Hình 2.3: Quy trình cungcấp dịch vụ di động VinaPhone 15

Hình 3.1: Các giai đoạn của cuộc gọi tương ứng với các chỉ số KPI 22

Hình 3.2: Xây dựng các chỉ số thống kê tiêu chuẩn từ các bộ đếm 22

Hình 3.3: Tiến trình xử lý cuộc gọi 23

Hình 3.4: Tiến trình xử lý cuộc gọi tương ứng với các Key Indicators 24

Hình 4.1: Mô hình hệ thống đo lường 33

Hình 4.2: Lưu đồ giải thuật thống kê năng lực các phần tử mạng (Cell/BTS/BSC) 36

Hình 5.1: Màn hình đăng nhập 47

Hình 5.2: Giao diện màn hình chính 47

Hình 5.3: Giao diện nhập liệu tổng đài MOTOROLA 48

Hình 5.4: Giao diện nhập liệu tổng đài SIEMEN 49

Hình 5.5: Giao diện nhập liệu tổng đài HUAWEI 50

Hình 5.6: : Giao diện chỉ tiêu đánh giá năng lực mạng lưới 51

Hình 5.7: : Giao diện danh mục Cell ID/BTS/BSC 51

Hình 5.8: BC01 - Báo cáo thống kê các chỉ số KPIs 52

Hình 5.9: BC02 - Báo cáo thống kê lưu lượng và thị phần theo VNPT Tỉnh/TP 53

Hình 5.10: BC03 - Biểu đồ thống kê năng lực mạng lưới (Vùng kín) 54

Hình 5.11: BC03 - Biểu đồ thống kê năng lực mạng lưới (Vùng hở) 55

Hình 5.12: BC04 - Bảng thống kê năng lực mạng lưới (Vùng kín) 56

Hình 5.13: BC04 - Bảng thống kê năng lực mạng lưới (Vùng hở) 57

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2:1: Các cấp độ của SIX SIGMA 10

Bảng 2:2: So sánh SIX SIGMA với các công cụ quản trị chất lượng khác 12

Bảng 2:3: Tóm tắt quy trình cải tiến liên tục DMAIC 20

Bảng 3:1: Các thông số kiểm soát KPI về chất lượng mạng di động 30

Bảng 3:2: Mẫu báo cáo ngày của Phòng KTNV-VNP2 31

Bảng 4:1: Tổng hợp các thông số kiểm sóat theo tiêu chuẩn quy định của ngành 33

Bảng 5:1: Giới thiệu phần mềm thống kê năng lực mạng lưới 46

Bảng 6:1: Các chỉ số thị phần nội mạng và ngoại mạng 63

Bảng 6:2: Các chỉ số thống kê năng lực trạm BTS bình quân theo tỉnh/TP 64

Bảng 6:3: Phân tích kinh tế - kỹ thuật 64

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DMAIC Define – Measure – Analyze – Improve – Control

Cp Capacity of Process

1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 Mở đầu

Trong vài năm trở lại đây, thị trường Viễn thông nói chung và thị trường thôngtin di động Việt Nam nói riêng đang trải qua quá trình chuyển đổi từ một thị trườngđộc quyền sang thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự xuất hiện ngày càngnhiều các nhà cung cấp mới tham gia vào thị trường Thực tế trên cho thấy thông quacạnh tranh, vị thế của các nhà cung cấp dịch vụ dần xác lập qua doanh thu và thị phần

mà họ chiếm giữ Bên cạnh đó cũng cho thấy mô hình tổ chức và phương thức kinhdoanh cũ của VinaPhone đã và đang bộc lộ nhiều bất cập làm hạn chế khả năng cạnhtranh của một đơn vị nòng cốt thuộc Tập đoàn VNPT Trong phạm vi đề tài này tác giảtóm tắt thực trạng kinh doanh hiện tại của VinaPhone, bài toán đặt ra cho VinaPhone

và trình bày giải pháp kỹ thuật như là công cụ hỗ trợ VinaPhone thực hiện chiến lượckinh doanh hiệu quả, tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm thực hiện mục tiêu doanh thu dịch

vụ VinaPhone mà Tập đoàn giao phó

1.2 Lý do hình thành đề tài

1.2.1 Thực trạng kinh doanh hiện nay

Chính sách kinh doanh hiện tại mà VinaPhone áp dụng thống nhất trên toàn quốctrong môi trường cạnh tranh hiện nay không còn phù hợp, đang làm hạn chế khả năngchủ động trong hoạt động SXKD và không phù hợp với từng địa bàn cụ thể dẫn đếnmức độ cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh thấp

1.2.1.1 Về Tiếp thị - bán hàng

Vì chưa kiểm sóat được năng lực mạng theo từng địa bàn cụ thể nên Công ty vẫn đangthực hiện các chính sách khuyến mãi toàn quốc (đại trà) để chạy theo đối thủ vì khôngthể nắm bắt được nhu cầu thị trường Ngoài ra, về mặt kỹ thuật, hệ thống tổng đàikhông đồng bộ (do đầu tư trước đây) nên cũng không thể hỗ trợ cho khối kinh doanhthực hiện các ý tưởng về chiến thuật khuyến mãi cục bộ theo yêu cầu của các VNPTtỉnh/TP hiện nay, ví dụ: không thể lập trình kích hoạt khuyến mãi theo Cell/BTS giúp

các VNPT tỉnh/TP tổ chức phương án khuyến mãi và bán hàng cục bộ theo địa bàndựa trên năng lực mạng, nhu cầu thực tế trên địa bàn của họ.

Chất lượng mạng lưới có khác biệt về năng lực giữa các Cell/ BTS với nhau Cho nên,đáng lẽ nên tập trung vào khuyến mãi tại khu vực có năng lực mạng để kích họat thịtrường tiềm năng thì lại khuyến mãi không phân biệt, cả các vùng bị nghẽn và không

có nhu cầu Khuyến mãi toàn quốc không còn hiệu quả do thời gian kéo dài, khôngđảm bảo yếu tố bí mật, bất ngờ nên đối thủ dễ phản công, đại lý lợi dụng kích họatSIM để hưởng lợi, lãng phí tài nguyên kho số và phát triển thiếu bền vững

1.2.1.2 Về công tác đầu tư mạng lưới

Triết lý kinh doanh của VinaPhone khi thành lập là “Kinh doanh để phục vụ & phục

vụ để kinh doanh” từ những ngày đầu thành lập 1996 cho đến năm 2004 có ảnh hưởnglớn đến chính sách đầu tư mạng lưới Cụ thể hạ tầng trạm BTS đầu tư dàn trải đến cácvùng sâu để phục vụ nhiệm vụ kinh tế xã hội của các địa phương Chính vì thế, vớinguồn lực có hạn, thủ tục đầu tư mất nhiều thời gian đã làm cho VinaPhone mất dầnlợi thế cạnh tranh do số trạm BTS 2G và 3G đều thấp hơn nhiều so với các nhà manglớn khác Đặc biệt, nơi mật độ dân cư đông thì bị nghẽn trong khi vùng sâu không sửdụng hết năng lực mạng

Bên cạnh đó, chưa có sự phối hợp tốt giữa kỹ thuật với kinh doanh, cụ thể là chưacung cấp thông tin về chất lượng/năng lực/lưu lượng cụ thể theo từng địa bàn địa lý,giúp các VNPT tỉnh/TP phân tích nhu cầu trên địa bàn từ đó có các chiến thuật kinhdoanh dịch vụ VinaPhone theo định hướng khách hàng Do đó, chính sách kinh doanh/khuyến mãi của VinaPhone hiện nay vẫn còn chung chung và mang tính hình thức,dẫn đến lãng phí và kém hiệu quả

Do vậy, cần thiết phải có công cụ đo lường năng lực mạng lưới, kết hợp quy trình cảitiến liên tục nhằm điều tiết trạm BTS theo hướng tăng cường trạm có năng lực thấp donghẽn và điều chuyển trạm ở nơi có nhu cầu thấp

1.2.2 Vấn đề kinh doanh đặt ra

Trước thực trạng trên, Tập đoàn VNPT đang từng bước thực hiện mô hình kinhdoanh mới: khoán doanh thu và lưu lượng đối với các VNPT tỉnh/TP Do đó, cácVNPT tỉnh/TP phải vừa tập trung vào công tác bán sỉ (để đạt doanh thu), song song đó

cũng phải xây dựng hệ thống kênh phân phối bán lẻ để phát triển thuê bao và tăng lưulượng một cách bền vững Trước áp lực trên và từ Quyết định 207/VNPT-KD, cácVNPT tỉnh/TP bắt đầu quan tâm đến lưu lượng, doanh thu chi tiết phát sinh trên từngBTS, làm cơ sở xây dựng kế hoạch khoán doanh thu/lưu lượng cho các đơn vị trựcthuộc (Trung tâm Viễn thông huyện).

Tuy nhiên, các BĐT và VNPT tỉnh/TP vẫn chưa tổ chức bán lẻ hiệu quả do nhiềunguyên nhân, trong đó có nguyên nhân thiếu thông tin về chất lượng mạng lưới, dữliệu thuê bao trả trước và nhu cầu trên địa bàn nên vẫn còn tình trạng sử dụng quỹ đơn

vị để bù giá làm thị trường bất ổn và tư nhân đầu cơ, hàng hóa không trực tiếp đếnthẳng người tiêu dùng, mất cơ hội tăng thị phần trước đối thủ Đầu tư hạ tầng mạnglưới trước đây chưa mang tính định hướng khách hàng Do đó đang tồn tại thực trạngnơi có nhu cầu cao thì nghẽn, còn nơi có nhu cầu thấp thì dư thừa năng lực mạng lưới.Đặc biệt là khi triển khai mô hình kinh doanh của Tập đoàn theo quyết định 207/VNPT – KD thì đây sẽ là một công cụ quản trị năng lực mạng lưới giúp VinaPhoneđiểu tiết hiệu quả nguồn lực, phối hợp tốt giữa các khối Đầu tư – Kỹ thuật – Kinhdoanh Về phía VNPT tỉnh/TP công cụ quản trị năng lực mạng lưới còn giúp cụ thểhóa các chỉ tiêu kế hoạch và giám sát kết quả thực hiện của các đơn vị cơ sở (Trungtâm Viễn thông huyện)

1.2.3 Tại sao lại lựa chọn công cụ Six Sigma và quy trình DMAIC

Để cung cấp dịch vụ Vinaphone đến cho khách hàng thì quy trình cung cấp dịch vụtrải qua nhiều công đoạn khác nhau, từ đầu tư, lắp đặt vùng phủ sóng, quan trắc, kiểmsoát chất lượng cho đến bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng Mỗi công đoạn như thếquyết định chất lượng dịch vụ cung cấp đến máy đầu cuối của khách hàng Để kiểmquản trị chất lượng dịch vụ các doanh nghiệp cần tổ chức thu thập dữ liệu, so sánh vớicác tiêu chuẩn (KPIs) - được xây dựng dựa trên đòi hỏi từ phía khách hàng - để đánhgiá Công việc này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tiêu tốn chi phí và nguồn lực nênthường chưa được quan tâm áp dụng Tuy nhiên, đối với dịch vụ Vinaphone các sốliệu đo lường chất lượng mạng vô tuyến được tổng đài thống kê chi tiết và trực tuyếnnên việc áp dụng các số liệu thống kê để tính toán các chỉ tiêu năng lực (Cp) là mộtthuận lợi cho doanh nghiệp chúng ta Mặt khác, các chỉ tiêu đánh giá chất lượng kỹ

thuật (KPIs) là chỉ số quy định và áp dụng chung của ngành nên đây là một cơ sở đánhgiá chất lượng mạng lưới về mặt kỹ thuật Ngoài ra, lý do sử dụng công cụ Six Sigma

là để chuyển đổi các chỉ số kỹ thuật (KPIs) sang một chỉ số năng lực theo quá trình(Cp) phục vụ cho khối kinh doanh và đầu tư hiệu quả Một cách tổng quát, đề tài nàynhằm mục tiêu chính là chuyển đổi ngôn ngữ kỹ thuật (KPIs) sang một ngôn ngữchung (Cp) kết hợp với quy trình cải tiến liên tục (DMAIC) để xây dựng các mục tiêu

đề ra về lưu lượng, doanh thu Nói cách khác, đây chính là một hệ công cụ phục vụcho mục tiêu quản trị chiến lược của doanh nghiệp

vụ di động của VinaPhone và của Tập đoàn

(2) Cung cấp một chỉ tiêu đánh giá chung về năng lực mạng lưới (Cp – Process

Capability) dựa trên thống kê 04 chỉ số KPIs (C_setup; C_success; Drop_Call; Hanover_Fail) theo quá trình, bằng cách so sánh phân bố xác suất KPIs (6 độ

lệch chuẩn) so với các chỉ tiêu KPIs tương ứng đã được Công ty VinaPhone banhành theo Quyết định số 100/QLKTNV ngày 07/3/2001 của Công ty DVVT vàtiêu chuẩn ngành TCN 68-186:2006 ban hành theo quyết định 29/2006/QĐ-BBCVT ngày 5/9/2006, cụ thể nếu:

+ Cp > 1: Quá trình có năng lực:

+ Cp < 1: Quá trình không đủ năng lực:

(3) Xây dựng chương trình quản lý chất lượng mạng vô tuyến qua việc ứng dụngcác công cụ quản lý chất lượng, cụ thể là hệ phương pháp SIX SIGMA theotriết lý cải tiến liên tục (DMAIC) theo định hướng khách hàng phục Cung cấpthông tin và dự báo được năng lực mạng lưới theo vùng địa lý làm cơ sở chođơn vị chủ dịch vụ VinaPhone xây dựng kế họach về đầu tư hạ tầng, kế hoạchtiếp thị và sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên (mạng lưới) hiện có để thực hiệncác chiến lược kinh doanh hiệu quả theo vùng, miền Cụ thể:

+ Chương trình thống kê và phân tích chỉ số Cp sẽ là một công cụ giúpcho lãnh đạo, các đơn vị chức năng kiểm sóat mục dự án đề ra như: cải thiệnKPIs nào đó tại khu vực BTS cụ thể nào đó theo định hướng thị trường

+ Xây dựng quy trình vận hành khai thác dựa trên tiến trình cải tiến liêntục DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve – Control) Sử dụng công

cụ DMAIC để giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục các BTS (Cp <1) hay duy trì/nâng cao Cp > 1

(4) Triển khai thực tiễn kết quả của đề tài Cài đặt chương trình quản lý năng lựcmạng lưới cho Lãnh đạo Trung tâm, các đơn vị phòng ban chức năng khối kỹthuật – kinh doanh – QLDA- KHVT, Tổ chức cung cấp dữ liệu lưu lượng chitiết và năng lực mạng chi tiết cho các VNPT tỉnh/TP và các đại diện VNP từngtỉnh/TP thực hiện phân tích và triển khai các chiến thuật kinh doanh trên địa bànphụ trách, kiểm sóat tình hình thực hiện chỉ tiêu kế họach kinh doanh phân giao

1.4 Nội dung nghiên cứu

1.4.1 Xây dựng chương trình phần mềm thống kê, xử lý dữ liệu :

Xây dựng chương trình phần mềm thống kê, xử lý dữ liệu đo lường các chỉ tiêu kỹthuật bằng công cụ quản trị chất lượng SIX SIGMA nhằm kiểm soát được chất lượngdịch vụ của trạm BTS với đầu vào nhập liệu từ số liệu của OMC cung cấp hàng ngày:i) Phân tích, tổ chức dữ liệu mạng vô tuyến VinaPhone để đưa vào áp dụng trêncông cụ quản trị chất lượng SIX SIGMA Xác định vấn đề chất lượng qua cácthông số đầu ra (Y) của quá trình là : Csetup, Csucc, D_call, H_Fail được cung

cấp từ OMC (bước 1 của tiến trình DMAIC).

ii) Kiểm soát các thông số đầu ra (Y) theo tiêu chuẩn quy định số 100/QLKTNVngày 7/3/2001 của Công ty GPC Tính toán các chỉ số năng lực quá trình để phát

hiện các (BTS) đang hoạt động có đủ năng lực hay không (bước 2 của tiến trình DMAIC).

Nội dung các báo cáo BC01, BC02, BC03, BC04 của chương trình thống kê là:

► BC01: thống kê các thông số như Csetup, Csucc, D_call, H_Fail,… bình quân

theo kỳ báo cáo bất kỳ, tổng lưu lượng Báo cáo có khả năng phân loại theoCell/BTS/BSC/ tinh/TP

► BC02: Thống kê lưu lượng và thị phần lưu lượng theo địa bàn

Cell/BTS/BSC/tinh/TP Biểu đồ theo dõi lưu lượng và thị phần lưu lượng, mức

độ hòan thành chỉ tiêu kế họach lưu lượng

► BC03: Biểu đồ kiểm sóat cho phép kiểm tra năng lực của từng

Cell/BTS/BSC/tinh/TP để biết các khu vực kiểm tra đang trong quá trình cónăng lực ( theo tiêu chuẩn SIX SIGMA) hay không

► BC04: Thống kê và kết luận năng lực từng địa bàn các Cell/BTS/BSC/tinh/TP

theo 04 thông số kiểm soát Csetup; Csucc; D_call; H_Fail theo tiêu chuẩn Vùng

kín/ Vùng hở (quy định số 100/QLKTNV ngày 7/3/2001 của Công ty GPC).

Ý nghĩa các báo cáo BC01,02,03,04 đối với các đơn vị quản lý:

- Về mặt kỹ thuật : cung cấp thông tin về thực trạng chất lượng mạng lưới, đểthực hiện các bước 3,4,5 của tiến trình DMAIC

- Về mặt kinh doanh : xác định nhu cầu và phân khúc thị trường theo từng khuvực địa lý

- Về mặt đầu tư: cho phép dự báo năng lực các Cell/BTS/BSC theo địa bàn, kếthợp với nhu cầu của khách hàng trên từng địa bàn cụ thể để có kế hoạch đầu tưtheo mức độ ưu tiên và có trọng điểm

1.4.2 Xây dựng quy trình vận hành khai thác và quản lý năng lực:

Xây dựng quy trình vận hành khai thác chương trình và phối hợp giữa các đơn vị liênquan để quản lý năng lực mạng lưới nhằm kiểm soát chất lượng mạng theo khu vựcTinh/TP; BSC; BTS, Cell

1.5 Lợi ích mang lại từ kết quả nghiên cứu:

- Cung cấp thông tin (định lượng) cho tất cả các bộ phận từ đầu tư, kỹ thuật, kinhdoanh, Ban QLDA, kế hoạch vật tư, các đại diện VNP, các VNPT tỉnh/TP cập

nhật năng lực mạng của từng khu vực một cách cụ thể, nhanh chóng, chính xác.Kết quả thống kê dưới dạng ngôn ngữ chung, dễ hiểu giúp các đơn vị kinhdoanh đối chiếu khả năng đáp ứng của mạng lưới với nhu cầu khách hàng trênđịa bàn cụ thể, từ đó có thể làm chủ địa bàn kinh doanh phụ trách.

- Cung cấp thông tin phục vụ công tác kinh doanh như : nhu cầu và phân khúc thịtrường theo địa bàn, triển khai các chương trình khuyến mãi cục bộ bí mật, bấtngờ, đúng đối tượng khách hàng, phát triển thuê bao bền vững, theo dõi thựchiện chỉ tiêu kế hoạch lưu lượng giao, đáp ứng chiến lược đổi mới toàn diện về

kỹ thuật và kinh doanh của Công ty trong năm 2009

- Quy trình khai thác vận hành tạo liên kết chặt, thống nhất hành động giữa kỹthuật và kinh doanh trong quá trình sản xuất kinh doanh để tăng khả năng cạnhtranh trên thị trường trong bối cảnh hiện nay

2 LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

2.1 Giới thiệu hệ phương pháp SIX SIGMA

Các công ty thông thường có thể kiếm tiền bằng nhiều cách: quảng cáo sáng tạo, thuêmột số chuyên gia thực sự, mua các công ty khác…tuy nhiên các công ty khôn ngoanhơn chú trọng vào việc không phạm lỗi: không lãng phí thời gian hoặc vật tư, khôngmắc lỗi trong việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ, không tuỳ tiện trong những côngviệc họ đang làm Điều đó thực sự quan trọng

Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam suy nghĩ rằng cải thiện chất lượng sẽ tốn tiền, do đó

họ tự hỏi, chúng ta có thể cung cấp cho khách hàng mức độ chất lượng như thế nào đểvẫn kiếm được tiền? Nhưng các công ty đã áp dụng hệ thống SIX SIGMA nghĩ khác.Chất lượng tiết kiệm tiền bạc, bởi vì sẽ ít phế phẩm, ít chi phí bảo hành, ít hoàn trả lạitiền Như vậy sẽ làm ra nhiều tiền hơn Vậy SIX SIGMA thực chất là gì?

SIX SIGMA là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những sai lỗi, lãng phí

và sửa chữa SIX SIGMA xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giảiquyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệuquả cuối cùng SIX SIGMA dạy cho người lao động biết cách cải thiện công việc mộtcách khoa học và cơ bản, biết cách duy trì kết quả đã đạt được SIX SIGMA giúp duytrì kỷ luật, hệ thống và cơ sở cho một quyết định chắc chắn dựa trên những thống kêđơn giản SIX SIGMA cũng giúp đạt được tối đa hiệu quả đầu tư về vốn cũng nhưnguồn tài năng – con người

2.1.1 Định nghĩa SIX SIGMA

SIGMA là một chữ cái Hy Lạp trông giống như chữ ‘o’ với cái móc nhỏ ở trên kiểu

như chữ ‘Q’ Nó được dùng để biểu thị độ lệch chuẩn 6 (Six) độ lệch chuẩn là mứcchất lượng hoàn hảo nhất mà ta hướng tới

SIX SIGMA không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001, hay là

một hệ thống chứng nhận chất lượng Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúpgiảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình Đối với đa số các doanh nghiệpViệt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưutiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện

quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra Triết lý SIX SIGMA mang tínhphòng ngừa đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ khi mà sản xuất và tiêu thụ xảy

ra đồng thời, nhà cung cấp dịch vụ không có cơ hội sửa lỗi cho dịch vụ đang cung cấp

SIX SIGMA là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm

thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi (tương ứng cấp độ 6 sigma) trên mỗitriệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bấtổn) trong các quy trình kinh doanh Trong việc định nghĩa khuyết tật, SIX SIGMA tậptrung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế

có tính định hướng khách hàng rất cao

Hệ phương pháp SIX SIGMA dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control

(Kiểm Soát) (Xem chi tiết tại 2.2 – 2.6).

Nội dung giải pháp này tập trung vào các bước trong quy trình DMAIC ở trên Mục

tiêu của bước Kiểm Soát (C- Control) là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duytrì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đolường Bước kiểm soát này bao gồm:

 Xây dựng quy trình kiểm soát chất lượng,

 Hoàn thiện hệ thống và các thông số đo lường,

 Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình;

 Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát sử dụng các công

cụ thống kê nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên quan

2.1.2 Các cấp độ SIX SIGMA

“SIGMA” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên SIXSIGMA đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn Bảng 2.1 trình bày các cấp độ SIGMAthống kê xác suất lỗi

Bảng 2:1: Các cấp độ của SIX SIGMA

2.1.3 Ý nghĩa của các cấp độ SIGMA

- Đối với nhà máy sản xuất phấn đấu đạt 6 sigma thì cứ 1 triệu sản phẩm thì xác suấtphế phẩm là 3.4 sản phẩm Đối với doanh nghiệp dịch vụ khách sạn thì trong mộttriệu lần giao dịch của nhân viên với khách hàng, chỉ có 3.4 lần khách hàng khônghài lòng Đối với dịch vụ bưu chính thì trong một triệu lần giao nhận bưu phẩm chỉ

có 3.4 lần giao nhầm địa chỉ người nhận

- Cụ thể, doanh nghiệp dịch vụ thông tin di động VinaPhone hiện đang quy định(xem bảng 3.1 – chương 3) ở mức tương đương 3-sigma, nghĩa là trong 1 triệucuộc gọi, xác xuất xảy ra lỗi (ví dụ: rớt cuộc, hanover fail, thiết lập cuộc gọi, …)không được vượt quá 66.800 cuộc (tức bình quân 6.6%)

- Những nhận thức sai lầm cho rằng nội dung và mục đích của SIX SIGMA là cảithiện chất lượng Thực ra, cải thiện chất lượng chỉ là phương tiện đối với mục đíchchứ không chỉ là mục đích đơn thuần Mục đích cuối cùng là làm khách hàng vuilòng hơn và tăng lợi nhuận SIX SIGMA không cố gắng quản lý vấn đề Nó cốgắng loại bỏ nó Nói cách khác, SIX SIGMA không phải là tuyệt đối (absolute), nó

là tầm nhìn (vision)

2.1.4 Việc ứng dụng SIX SIGMA trên Thế giới

Đầu tiên, SIX SIGMA được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đóđược phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào thậpniên 90 Các tổ chức như Honeywell, Citigroup, Motorola, Starwood Hotels, DuPont,Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triển khai các chươngtrình SIX SIGMA xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệcao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính Tuy chưa được phổ biến rộng ở ViệtNam nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford,

LG và Samsung đã đưa chương trình SIX SIGMA vào triển khai áp dụng Trong lĩnhvực Viễn thông, Tập đoàn FPT cũng tiên phong trong ứng dụng SIX SIGMA vào lĩnhvực dịch vụ

• Trong một khảo sát gần đây do công ty DynCorp thực hiện đã cho thấy: Khoảng 22%trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng SIX SIGMA;

• 38,2% trong số các công ty đang áp dụng SIX SIGMA này là các công ty chuyên vềcác ngành dịch vụ, 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công tythuộc các lĩnh vực khác;

• So sánh trên phương diện hiệu quả, SIX SIGMA được đánh giá là cao hơn đáng kể

so với các hệ thống quản trị chất lượng và công cụ cải tiến qui trình khác (Bảng 2.2).Tuy nhiên, SIX SIGMA ở đây còn bao gồm nhiều công cụ chưa được liệt kê trongkhảo sát này

Bảng 2:2: So sánh SIX SIGMA với các công cụ quản trị chất lượng khác

Hệ thống quản trị chất lượng, công cụ cải tiến qui trình nào đã cho các hiệu quả to lớn nhất?

Sơ đồ qui trình (process mapping) 35.3%Phân tích nguyên nhân gốc (Root cause analysis) 33.5%Phân tích nguyên nhân và kết quả (Cause-and-effect analysis) 31.3%

Tư duy/Sản xuất theo Lean (Lean thinking/manufacturing) 26.3%

So sánh lấy chuẩn (Benchmarking) 25.0%Giải quyết vấn đề (Problem solving) 23.2%

Năng lực qui trình (Process capability) 20.1%Kiểm soát qui trình bằng thống kê (Statistical process control) 20.1%Các chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance metrics) 19.2%Biểu đồ kiểm soát (Control charts) 19.2%Quản lý qui trình (Process management ) 18.8%Quản lý dự án (Project management) 17.9%Các qui trình định hướng khách hàng (Customer-driven processes) 17.9%Thiết kế thử nghiệm (Design of experiments) 17.4%Phân tích sai sót và tác động (Failure mode and effects analysis) 17.4%Ngăn ngừa sai sót (Mistake-proofing/Poka yoke) 16.5%Tái thiết qui trình (Process reengineering) 16.1%Quản lý sự thay đổi (Change management) 14.7%Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management (TQM)) 10.3%

Đo lường sự dao động (Variation measurement) 10.3%Các tiêu chí đánh giá của chương trình Malcolm Baldridge (Malcolm Baldridge

criteria)

9.8%

Phân tích lưu đồ công việc (Workflow analysis) 9.8% Quy trình ra quyết định (Decision making) 8.9% Phân tích xu hướng (Trend analysis) 8.0% Quản lý dựa trên dữ kiện (Management by fact) 6.7% Giảm thời gian chuẩn bị cho quy trình (Setup reduction ) 6.7% Quán lý tri thức (Knowledge management) 5.8% Phân tích lưu đồ công việc (Workflow analysis) 9.8% Quy trình ra quyết định (Decision making) 8.9%

Ví dụ: Motorola là công ty đã thực hiện “chương trình 12 sigma” (6 sigma cho một phía

dung sai) từ năm 1988.

Hình 2.1: Chương trình 12 Sigma của Motorola (1988)

Theo đó, ngay cả nếu đường trung bình (CL = μ) dịch ra ngoài 1.5 so với trung tâm

của quá trình thì vẫn còn khỏang an toàn 4.5 Điều này đảm bảo trong tình huốngxấu nhất với 3.4 phần triệu (ppm- part per million) * 2 phía = 6.8 ppm đơn vị cuộc gọi

có khả năng lỗi và trong tình huống tốt nhất chỉ có 1 phần tỷ (ppb - part per billion)khả năng lỗi xảy ra Trong trường hợp phân bố quá trình quanh vị trí trung tâm thì Cp

có thể để đạt tới Cp = 2.00

Motorola đã tạo nên thành công trong định hướng quản trị chất lượng trong hầu hếtcác quá trình từ văn phòng, kỹ thuật đến quá trình kinh doanh

2.2 Quy trình cải tiến chất lượng liên tục DMAIC

Là tiến trình với 05 bước lặp DMAIC thể hiện triết lý cải tiến liên tục Bao gồm:Bước 1: Xác định (Define)

Bước 2: Đo lường (Measure)

Bước 3: Phân tích (Analyze)

Bước 4: Cải tiến (Improve)

Bước 4: Kiểm soát (Control)

Hình 2.2: Tiến trình cải tiền liên lục DMAIC

Tiến trình DMAIC dựa trên công cụ SIX SIGMA được tóm lược như sau:

• Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;

• Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức daođộng trong quy trình sản xuất và các quy trình quản lý khác;

• Xác định căn nguyên của các vấn đề;

• Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất haycác quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng;

• Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiếnliên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo;

• Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức;

• Thiết lập những mục tiêu rất cao

2.3 Các hệ thống đo lường và thống kê năng lực của quá trình.

Xây dựng các hệ thống đo lường (metrics) mới và đặt những câu hỏi mới là một phầnthuộc tính quan trọng của hệ phương pháp SIX SIGMA Để cải thiện kết quả, công ty cầnxác định những cách thức để đo lường các biến động trong các quy trình kinh doanh, thiết

lập các chỉ số thống kê dựa trên các hệ thống đo lường và sau đó sử dụng các chỉ số này

để đưa ra những câu hỏi về căn nguyên của những vấn đề chất lượng liên quan đến cácsản phẩm, dịch vụ và quy trình Trong quy trình cung cấp dịch vụ di động có rất nhiều đơn

vị như đầu tư, kỹ thuật, kinh doanh và dịch vụ khách hàng cùng tham gia vào quá trìnhnày (Hình 2.3)

Hình 2.3: Quy trình cungcấp dịch vụ di động VinaPhone

Năng lực của quá trình (Cp) được thống kê dựa trên các chỉ số KPIs đo lường trên hệthống counter của tổng đài OMC mà thực chất là biểu thị cho chất lượng kết nối giữa máyđiện thoại của khách hàng với trạm BTS;

Năng lực của một quá trình (Cp) được xác định như một sự biến động cỗ hữu của một quátrình trong đó không xuất hiện các nguyên nhân đặc biệt gây lỗi; một quá trình được xem

là có năng lực khi sự biến động nhỏ nhất chỉ do các nguyên nhân thông thường gây ra(nguyên nhân ngẫu nhiên);

Cụ thể, quá trình tuân theo phân bố xác suất chuẩn (normal probability distribution) Khiđạt được phân bố chuẩn thì xác suất phân bố giá trị đo lường hầu hết rơi vào khoảng bìnhquân (mean) hay trung tâm (center) của phạm vi 3 lần độ lệch chuẩn sigma: , tức làxấp xỉ 0.27% các giá trị nằm ngoài giới hạn hay 99.73% nằm trong giới hạn Khi giới hạn quá trình kéo dài từ đến , các giá trị phân bố dao động trongkhỏang Năng lực quá trình tính theo công thức sau:

Cp = [USL – LSL] /

Nếu so sánh quá trình phân bố này với dung sai tiêu chuẩn quy định (USL - LSL) chúng ta

có 3 trường hợp điển hình sau:

Trường hợp 1: Quá trình có năng lực cao (Cp > 1)

Là quá trình có phân bố nằm gọn trong khỏang dung sai tiêu chuẩn: <[USL-LSL]

Ví dụ về một quá trình trong phạm vi kiểm soát :

Trường hợp 2: Quá trình có năng lực chấp nhận được (Cp = 1)

Là quá trình có phân bố nằm vừa đúng trong dung sai tiêu chuẩn:

=[USL-LSL]

Quá trình này rất dễ mất ổn định do những nguyên nhân đặc biệt tác động vàoquá trình, do đó cần giám sát và hiệu chỉnh liên tục

Trường hợp 3: Quá trình không có năng lực (Cp < 1)

Là quá trình có phân bố vượt ra ngoài dung sai tiêu chuẩn >[USL-LSL]

Ví dụ về một quá trình vượt ra ngoài giới hạn kiểm soát

Đôi khi người ta còn đánh giá năng lực quá trình bằng tỷ lệ năng lực quá trình CR: là tỷ lệ

% phân bố vượt ra ngoài khỏang dung sai cho phép

Ví dụ một số trường hợp đặc biệt:

Trường hợp lý tưởng - CL nằm giữa dung sai quy định thì:

 Nếu Cp = 1 : xấp xỉ 27% vượt ra ngoài giới hạn cho phép hay 2700 phần triệu

(ppm) cuộc gọi không phù hợp (lỗi) (với điều kiện đường trung tâm CL nằm giữadung sai cho phép),

 Khi Cp = 1.67, xấp xỉ 000057% phân bố vượt ra ngoài giới hạn cho phép hay 6

phần triệu (ppm) cuộc lỗi Trong trường hợp này chúng ta thấy diên tích đườngcong chuẩn hóa vượt ra ngoài 1.67 * = so với trung tâm của phân bố

chuẩn Chú ý rằng chỉ số Cp này chưa xét đến vị trí đường trung bình và mục tiêucủa quá trình Ví dụ trường hợp CL trùng với một trong 2 biên giới hạn dung sai(USL, LSL) thì một nửa phân bố lọt ra ngoài giới hạn cho phép dù Cp > 1 Cho nên

Cp chỉ dùng để đo tiềm năng của quá trình so với dung sai cho phép và cung cấprất ít thông tin về hiệu quả hiện thời của quá trình, mà trong một số trường hợp cầnxem xét thêm chỉ số Cpk và đánh giá cụ thể dựa trên biểu đồ kiểm soát

Tóm lại: Một cách tổng quát

 Nếu Cp < 1: hệ thống không đủ năng lực (xác suất gây lỗi lớn hơn tiêu chuẩn quy

định)

 Nếu Cp > 1: hệ thống đủ năng lực theo quy định Đây là chỉ số quan trọng nhất để

đánh giá quá trình có đạt yêu cầu hay không (khả năng gây lỗi hay mức độ ổn địnhcủa quá trình tương ứng với dung sai quy định theo tiêu chuẩn của Công ty ban

hành – nằm trong khỏang 3sigma như hiện nay)

 Cpk: chỉ số trung tâm, hiện nay hầu hết các trạm đều không đáp ứng được, tuy

nhiên đây là chỉ số để tham khảo và phấn đấu đưa quá trình về càng gần trung tâmcàng tốt

2.4 Tập trung vào các nguồn gây dao động

Dưới cách nhìn của SIX SIGMA, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dướidạng hàm số thu gọn Y=f(Xi), trong đó kết quả đầu ra (Y) được chi phối bởi một số biếnhay tác nhân đầu vào (Xi) Nếu chúng ta giả định rằng có mối liên hệ giữa kết quả (Y) vớicác tác nhân tiềm năng (X), chúng ta cần thu thập và phân tích số liệu dựa trên các công

cụ kiểm tra và kỹ thuật thống kê trong SIX SIGMA để chứng minh giả thuyết này Nếumuốn thay đổi kết quả đầu ra, chúng ta cần tập trung vào việc xác định và kiểm soát cáctác nhân hơn là kiểm tra sàng lọc ở đầu ra Một khi đã có đủ hiểu biết và có biện phápkiểm soát tốt các tác nhân Xi, chúng ta có thể dự đoán một cách chính xác kết quả Y Nếukhông theo cách trên, chúng ta chỉ tập trung nổ lực vào các hoạt động dư thừa (NonValue-Added) như kiểm tra, trắc nghiệm và sửa lỗi sản phẩm

2.5 Cải tiến qui trình

Mục đích của SIX SIGMA là để cải thiện các qui trình sao cho các vấn đề khuyết tật vàlỗi không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề

Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch, như đã đề cập ở phần trước, đã được xác định và khắcphục thì qui trình mới có thể được cải thiện do đó sai lệch không lập lại trong tương lai

Ví dụ, hiện nay số liệu thống kê hàng ngày chất lượng mạng lưới đã có nhưng chưa cócông cụ thống kê theo một quá trình mà chỉ là thống kê ờ từng thời điểm (ngày, giờ caođiểm trong ngày) nên chưa tạo nên một bức tranh (đồ thị) thể hiện trạng thái quá trình(Cell, BTS, BSC đang ở đâu và có đạt yêu cầu hay không, các trạm nào cần ưu tiên khắcphục để đảm bảo kinh doanh hiệu quả? Áp dụng công cụ quản trị chất lượng - Giải pháp

Ví dụ : Y = { (100% - C_setup); (100% - C_Succ); D_call; H_fail},

Bằng cách tính phân bố xác suất Y so với tiêu chuẩn quy định cho phép dựbáo năng lực quá trình của phần tử ( VD: Cell/BTS/BSC, ) cụ thể Dựa trên các

thông tin này, nhà quản lý sẽ đưa ra Giải pháp thực thi:

 Đối với các trạm không đủ năng lực (Cp <<<1) : bộ phận kỹ thuật tập trung tìmnguyên nhân để cải thiện chất lượng các Cell hay BTS cụ thể theo mức độ ưutiên và tiếp tục giám sát và cải tiến liên tục theo quá trình (DMAIC)

 Đối với khu vực trạm có đủ năng lực (Cp>1) : bộ phận kinh doanh thực hiệntăng cường kênh bán lẻ và khuyến mãi cục bộ

 Đối với các trạm thừa năng lực (Cp>>>1) : Bộ phần đầu tư xem xét điều chuyểnđến vị trí có nhu cầu cao hoặc bộ phận kỹ thuật tối ưu hóa Cell bằng cách điềuchỉnh hướng búp sóng vào khu vực có nhu cầu cao theo đề xuất của khối kinhdoanh

- Báo cáo kỹ thuật,

- Thông tin từ khách hàng,

- Chỉ tiêu kế họach thị phần, doanh thu,

- Năng lực hiện tại / chỉ tiêu tối

ưu hóa của ngành (KPI)

3 Phân tích -

Analyze (A)

- Xác định căn nguyên, lý do dẫn đến dao động của những nguyên nhân chính vừa mới xác định được ở trên

- Thu gọn các những yếu tố nguyên nhân ra thành một số ít yếu tố cốt yếu

- Biểu độ kiểm soát bằng thống

- Lập kế họach cải tiến quá trình theonguyên tắc: tối ưu hóa những yếu tố ítnhưng cốt yếu cùng những mối liênquan giữa chúng

- Thảo luận nhóm

- Sơ đồ quy trình: đầu tư, cung cấp dịch vụ, bảo trì- ứng cứu thông tin…

- Bảng phân công bộ phận/cá nhân thực hiện việc cải tiến

5 Kiểm soát –

Control (C) So sánh mức độ cải tiến (kết quả đo kiểm lại so với tiêu chuẩn) Đo lường

kết quả chất lượng sau cải tiến và giữ vững thành quả đạt được So sánh kết quả trước và sau cải tiến Tiếp tục xácđịnh (Define) những vấn đề chất lượng, những nguyên nhân mới cần giải quyết

- Biểu độ kiểm soát bằng thống

kê (SPC)

- Chỉ số năng lực quá trình (Cp)

- Các chỉ tiêu cải tiến nòng cốt(KPI)

Bảng 2:3: Tóm tắt quy trình cải tiến liên tục DMAIC

Quy trình cải tiến liên tục DMAIC ứng dụng hệ phương pháp SIX SIGMA vàoquản lý năng lực mạng lưới được trình bày chi tiết tại chương 4

3 KHẢO SÁT CƠ SỞ DỮ LIỆU MẠNG VINAPHONE

3.1 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng mạng GSM (KPI)

3.1.1 Khái quát về Counter, Indicator và những tiến trình xử lý cuộc gọi

Để xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn hoàn thiện đánh giá chất lượng mạng và chấtlượng dịch vụ, các nhà sản xuất thiết bị thường xây dựng từ những phần tử dữ liệu cơbản nhất của hệ thống vô tuyến, các phần tử dữ liệu cơ bản này còn được gọi là các dữliệu sơ cấp hay là dữ liệu thô (Raw Statistic) Raw statistic đơn giản chính là nhữngCounter (hay còn gọi là bộ đếm) được bố trí tại những đầu nút của mạng lưới vô tuyếnBSS bao gồm: BSC, TC, BTS và MS Có rất nhiều loại bộ đếm được định nghĩa theodạng số liệu mà nó ghi lại tại các đầu nút mạng để tạo thành một hệ thống các bộ đếmthực hiện việc ghi lại các hoạt động của hệ thống vô tuyến trong quá trình vận hành.Những hoạt động của mạng lưới vô tuyến chủ yếu là những bản tin trao đổi giữa cácphần tử mạng, những bản tin này được hệ thống Counter trên kết hợp với các Timer(đồng hồ) ghi lại và sẽ mô tả được toàn bộ những hành vi, hoạt động của mạng lướiqua đó phản ánh chi tiết nhất, cụ thể nhất chất lượng của hệ thống vô tuyến đó

Để có được cái nhìn trực quan hơn về chất lượng hệ thống, các bộ đếm này thườngđược biểu diễn lại dưới dạng những chỉ số (KPI) Những chỉ số này mô tả hiệu quảhơn và có ý nghĩa hơn về chất lượng hoạt động của hệ thống Hình 3-1 cho thấy quátrình xử lý cuộc gọi tương ứng với các chỉ số KPI

Handover Success Rate (HSR)

Hình 3.4: Các giai đoạn của cuộc gọi tương ứng với các chỉ số KPI

Sau đây, sẽ trình bày về hệ thống các chỉ số đánh giá chất lượng mạng lưới cơ bản củanhà cung cấp Alcatel làm ví dụ Việc tìm hiểu này liên quan mật thiết đến quá trìnhnghiên cứu chính các Counter, Indicator và những tiến trình xử lý cuộc gọi đã giớithiệu ở trên

Hình 3.5: Xây dựng các chỉ số thống kê tiêu chuẩn từ các bộ đếm.

Sơ đồ hình 3.2 chỉ ra cách ta xây dựng các chỉ số thống kê tiêu chuẩn dựa trên vô sốnhững Counter: Trước tiên các Indicator được tính toán từ các Counter, tiếp đó trong

số rất nhiều các Indicator, ta chọn ra (hoặc có thể tính toán từ chính các Indicator đơngiản hơn) các chỉ số thống kê cơ bản (Basic Indicators), cuối cùng ta chọn tiếp từ các

chỉ số thống kê cơ bản này những chỉ số quan trọng nhất dùng để đánh giá súc tích và

có hiệu quả chất lượng mạng lưới Những chỉ số này gọi là KPI (Key Performance

Indicator) hay còn gọi là các chỉ số thống kê tiêu chuẩn

Tiến trình xử lý cuộc gọi (Hình 3.3):

Một cuộc gọi trong hệ thống vô tuyến của mạng di động được gọi là thành công nếu

nó được:

 Thiết lập thành công – khi MS truy nhập kênh để tiến hành cuộc gọi

 Không bị rớt – khi MS đang tiến hành đàm thoại

 Handover thành công (nếu di chuyển sang cell khác)

 Kết thúc cuộc gọi

(Tất nhiên trong trường hợp này ta chưa đề cập đến chất lượng thoại)

Hình 3.6: Tiến trình xử lý cuộc gọi

Thông thường, để đơn giản, ta sẽ chia quá trình xử lý cuộc gọi trong hệ thống vô tuyếnthành các tiến trình xử lý nhỏ hơn Cụ thể ở đây là các tiến trình: Thiết lập cuộc gọi,Duy trì cuộc gọi, Handover … Bản thân các tiến trình này cũng có thể được chia rathành các tiến trình nhỏ hơn ví dụ như một tiến trình thiết lập cuộc gọi được chia thành

các tiến trình con: Thiết lập kênh SDCCH, Duy trì SDCCH, Chỉ định kênh TCH vàBáo chuông Cứ thế ta sẽ chia nhỏ các tiến trình xử lý này ra đến khi được các tiếntrình xử lý đơn vị chính là các bản tin trao đổi giữa các nút mạng vô tuyến Rõ ràng là

có một sự liên quan mật thiết giữa các tiến trình xử lý này với những Counter vàIndicator được một tả ở trên Đó là: một Counter sẽ ghi lại một tiến trình xử lý đơn vị(hay bản tin) và một Indicator sẽ mô tả kết quả của một tiến trình xử lý lớn hơn nào đó

Cứ thế kết quả của tất cả các tiến trình xử lý cuộc gọi đều được ghi lại bằng cácIndicator (Hình 3.4)

Hình 3.7: Tiến trình xử lý cuộc gọi tương ứng với các Key Indicators.

Tất nhiên ta không nhất thiết phải ghi lại tất cả các tiến trình mặc dù về mặt lý thuyết

là có thể, thực tế ta chỉ cần kết quả của những tiến trình quan trọng, thiết yếu giúp íchcho quá trình theo dõi, vận hành và đánh giá chất lượng hệ thống

Cuối cùng ta có: tiến trình thiết lập cuộc gọi sẽ được mô tả bằng thông số: Tỷ lệ thiếtlập cuộc gọi thành công (Call Setup Success Rate – CSSR), Tiến trình duy trì cuộc gọiđược mô tả bằng thông số Tỷ lệ rớt cuộc (Call Drop Rate – CDR), Tiến trìnhHandover được mô tả bằng thông số Tỷ lệ handover thành công (Handover SuccessRate – HSR)…

Như vậy ở đây việc nghiên cứu hệ thống các tham số cơ bản đánh giá chất lượng hoạtđộng mạng vô tuyến đồng nghĩa với việc nghiên cứu một loạt các quá trình xử lý cuộc

gọi tương ứng đã được chia nhỏ lần lượt theo trình tự của quá trình xử lý cuộc gọi.Chính việc chia nhỏ này sẽ làm cho việc tìm hiểu, nghiên cứu hệ thống trở nên dễ dàngđồng thời giúp chúng ta đưa ra được một hệ thống các tham số quy chuẩn, thống nhấtchung cho hệ thống vô tuyến VinaPhone, không phụ thuộc vào sự khác nhau về hìnhthức giữa các nhà cung cấp vô tuyến, bởi vì về cơ bản các bản tin trao đổi giữa cácphần tử vô tuyến trong mạng là đã được chuẩn hóa theo tiêu chuẩn GSM.

3.1.2 Các chỉ số thống kê tiêu chuẩn (KPIs)

Đề xuất bộ các tham số KPI (Key Performance Indicator) hay còn gọi là các chỉ sốthống kê tiêu chuẩn, phục vụ đánh giá chất lượng mạng phân hệ vô tuyến như sau:

1 Tỷ lệ cuộc gọi thiết lập thành công tại phân hệ vô tuyến (CSSR): Tham số này

nói lên tỷ lệ nghẽn trên kênh vô tuyến và liên quan đến khả năng xử lý lưu lượngcủa hệ thống Tham số này liên quan đến yêu cầu về độ chính xác và độ tin cậythiết lập truy nhập trong yêu cầu của Bộ Bưu chính Viễn Thông đối với tiêu chuẩnmạng Viễn thông công cộng

2 Tỷ lệ cuộc gọi thành công (CSR): Tỷ lệ này phụ thuộc vào tỷ lệ thiết lập thành

công và duy trì cuộc gọi, nó có quan hệ mật thiết với tỷ lệ cuộc rơi (DCR) và tỷ lệchuyển giao thành công (HSR)

3 Tỷ lệ cuộc gọi rơi tại phân hệ vô tuyến (DCR): Tỷ lệ cuộc gọi rơi liên quan đến

khả năng duy trì cuộc gọi của mạng Tham số này liên quan đến thông số độ tincậy truyền tải thông tin trong yêu cầu của Bộ Bưu chính Viễn Thông đối với tiêuchuẩn mạng viễn thông công cộng

4 Tỷ lệ chuyển giao thành công (HSR): Tham số này liên quan đến hiệu suất

chuyển giao của mạng Nếu chuyển giao không thành công (Hand-over-FailRates- HFR) thì cuộc gọi hoặc bị rớt hoặc sử dụng lại kênh cũ có chất lượng kém,như vây vô hình chung nếu chuyển giao không thành công cũng gây ảnh hưởngđến chất lượng của cuộc gọi và có khả năng dẫn đến rơi cuộc gọi

Tổng hợp các tham số chính và chỉ tiêu đánh giá chất lượng phân hệ vô tuyếnnhư sau:

3.1.2.1 Tỷ lệ thiết lập cuộc gọi (Call Setup Success Rate - CSSR)

Tỷ lệ cuộc gọi được thiết lập thành công (không bị mất kết nối ở các giai đoạnSDCCH và chỉ định TCH)

Tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công là tỷ lệ MS kết nối thành công đến kênh TCH (đểthiết lập cuộc gọi) bắt đầu từ giai đoạn có SDCCH Như vậy, tỷ lệ này sẽ được tínhtrong khoảng thời gian từ khi MS có kênh SDCCH đến khi MS được chỉ định TCHthành công Đây cũng chính là hai giai đoạn quan trọng được tách biệt ra để tính toáncho chỉ số CSSR

CSSR=(1−SDCCHDropRate )∗(1−TCHAssignUnsuccessRate )∗100 (%) [1]

Theo công thức này thì một cuộc gọi được thiết lập thành công chỉ khi MS không bịrớt SDCCH (khi MS đang ở giai đoạn duy trì kênh SDCCH) đồng thời được chỉ địnhTCH thành công (khi chuyển sang giai đoạn chỉ định TCH) Những sự cố dẫn đến mấtkết nối trong bất kỳ giai đoạn nào trong hai giai đoạn này đều dẫn đến hậu quả là cuộcgọi không được thiết lập thành công, từ đó gây ra suy giảm chỉ số CSSR Tương ứngnhư vậy, ta cũng hiểu những sự cố xảy ra trước và sau hai giai đoạn này sẽ không ảnhhưởng đến chỉ số thiết lập cuộc gọi thành công: Nếu SDCCH được chỉ định khôngthành công (trước giai đoạn duy trì kênh SDCCH) sự cố này sẽ bị hệ thống BSS bỏqua khi tính CSSR mặc dù nó có ảnh hưởng tiêu cực đến người gọi – Lý do của việc

bỏ qua này cũng đã được đề cập trong các phần trước Còn nếu sự cố xảy ra sau khi

MS đã được chỉ định TCH thành công, nó sẽ không được tính vào chỉ số CSSR mà gâyảnh hưởng trực tiếp đến các chỉ số CDR (Tỷ lệ rớt cuộc) và CSR (tỷ lệ cuộc gọi thànhcông) Như vậy quá trình duy trì kênh SDCCH và chỉ định TCH sẽ ảnh hưởng trực tiếpđến KPI này, những yếu tố ảnh hưởng đến hai giai đoạn này cũng chính là những yếu

Chỉ tiêu: Tỷ lệ cuộc gọi được thiết lập thành công  95%.

3.1.2.2 Tỷ lệ cuộc gọi thành công (Call Success Rate - CSR)

Tỷ lệ cuộc gọi thành công (CSR) (cho đến khi giải phóng không bị mất kết nối tronggiai đoạn SDCCH, chỉ định TCH hay giai đoạn TCH) Công thức tính:

CSR = Call Setup Success Rate*(1-Call Drop Rate)

Một cuộc gọi được gọi là thành công khi: Được thiết lập thành công và không bị rớt.

Chỉ tiêu: Tỷ lệ cuộc gọi được thiết lập thành công  92%

3.1.2.3 Tỷ lệ cuộc gọi rơi (Drop Call Rate - DCR)

Có nhiều cách khác nhau để tính DCR Có thể tính bằng số cuộc gọi bị rơi/1Erlang, sốcuộc gọi bị rơi /số cuộc gọi gốc và số cuộc gọi bị rơi /số cuộc gọi được chuyển giao tạimỗi cell, bao gồm cả đầu vào chuyển giao Trên thực tế, đôi khi DCR không phản ánhđúng bản chất của mạng, do có nhiều cell luôn luôn có chỉ số DCR cao và nhiều Cellluôn có chỉ số DCR thấp do đó chỉ số phần trăm các cell có DCR cao cũng phải đượcthống kê và báo cáo đầy đủ Trong hầu hết các cell, đặc biệt nhất là các cell có nhiềucuộc chuyển giao vào (các cell 1800), các công thức tính DCR ở trên sẽ không phảnánh được chất lượng cell độc lập do thực tế tổng số kết nối TCH được xử lý bởi cellluôn nhiều hơn số cuộc gọi khởi tạo trong cell đó Ta có thể tính tỷ lệ cuộc gọi rơi theocông thức sau:

CallSuccessEnd : Tổng số cuộc gọi kết thúc tại cell (tính cả chuyển giao

vào và trừ các cuộc chuyển giao ra)

3.1.2.4 Tỷ lệ chuyển giao lỗi (Hand-over Fail Rate - HFR)

Tỷ lệ chuyển giao lỗi HFR = 100(%) – HSR, trong đó:

HSR là tỉ lệ chuyển giao thành công (Hand-over Success Rates), cho biết mức độthành công của các quá trình chuyển giao Phải giảm thiểu các lỗi chuyển giao để cảithiện tỉ số DCR Tỷ lệ chuyển giao thành công (HSR) được xác định như sau:

Chất lượng thoại Rất tốt Tốt Trung bình Xấu Rất xấu

Việc đánh giá chất lượng thoại có thể thực hiện theo phương pháp khách quan theokhuyến nghị ITU-T P.861 và P.862 của Liên minh Viễn thông thế giới ITU hoặc theophương pháp chủ quan: Lấy ý kiến khách hàng về chất lượng thoại; lấy ý kiến chuyêngia về chất lượng thoại

Chỉ tiêu: ít nhất 90% cuộc gọi (ý kiến đánh giá) đạt mức từ điểm 3 trở lên

3.2 Chỉ tiêu quy định chất lượng của ngành và của Công ty VinaPhone

Bảng 3:4: Các thông số kiểm soát KPI về chất lượng mạng di động

(Ban hành kèm Quyết định số 100/QLKTNV ngày 07/3/2001 của Công ty DVVT).

ST

T Các thông số kiểm soát

Tiêu chuẩn yêu cầu đối với các Cell

Tỷ lệ cuộc gọi thành công

(Call Success Rate):

3 Tỷ lệ cuộc gọi rớt mạch(Drop Call Rate): < 1% < 3%

4 Tỷ lệ handover thành công (Hand-Over Success Rate): Đối với tất cả các Cell

3.3 Cấu trúc dữ liệu quan trắc trên hệ thống OMC của VinaPhone

Hiện nay OMC của Công ty VNP cung cấp số liệu báo cáo ngày gồm các chỉ tiêuchất lượng KPI của các phần tử mạng vô tuyến (Cell/ BTS/ BSC) kèm theo lưu lượng(T_Trafic) Số liệu quan trắc liên tục 15giờ cao điểm trong ngày

Từ số liệu này phòng KTNV-VNP2 xử lý bình quân các tham số KPI theo ngàytheo form chuẩn hóa (Bảng 3.2)

Bảng 3-2 là mẫu chuẩn hóa dữ liệu dùng để nhập liệu đầu vào của chương trìnhthống kê năng lực mạng lưới

Bảng 3:5: Mẫu báo cáo ngày của Phòng KTNV-VNP2

Tiếp theo,…

Phần mềm thống kê thiết kế module nhập liệu đầu vào theo 3 mạng : Motorola,Siemens, Huawei (tham khảo chi tiết tại chương 5)

4 ỨNG DỤNG SIX SIGMA TRONG QUY TRÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG MẠNG VINAPHONE

4.1 Mở đầu

Kết thúc chương 3 chúng ta đã xác định được bốn thông số đo lường chất lượng mạng

vô tuyến để tiến hành thống kê bằng công cụ SIX SIGMA nhằm đưa ra chỉ số năng lựcquá trình (Cp) Theo đó, giữa khối kỹ thuật và kinh doanh có những quan điểm khácbiệt nhau về chỉ số năng lực mạng lưới (Cp) Trong khi mục tiêu của khối kỹ thuật là

cố gắng để chỉ số Cp của các BTS càng >>>1 càng tốt thì khối kinh doanh lạ có mụctiêu cố gắng để Cp càng gần giá trị 1 càng tốt (lưu lượng càng cao thì Cp càng thấp).Như vậy Cp là một chỉ số tham chiếu chung để các khối Đầu tư, Kỹ thuật và Kinhdoanh sử dụng tối ưu nguồn lực vô tuyến (BTS) để đạt được mục tiêu chung là hiệuquả kinh doanh cao nhất

Trong chương 4 nhóm nghiên cứu sẽ đề xuất quy trình quản lý chất lượng mạng lướitheo triết lý cải tiến liên tục (DMAIC) bao gồm các bước tiến hành theo trình tự: (D) -Xác định mục tiêu cải tiến, (M) - đo lường chỉ số KPI của các phần tử(Cell/BTS/BSC), (A) - phân tích các phần tử có năng lực quy trình Cp <<< 1, Cp >>>

1 (I) - Cải tiến hiệu quả kinh doanh bằng cách sửa chữa/nâng cấp (BTS <<<1) hoặcphân bố lại nguồn lực dư thừa (BTS >>>1) (C) - Kiểm soát/duy trì kết quả đạt đượcbằng số liệu quan trắc Tiếp tục đề ra mục tiêu cao hơn cho chu trình cải tiến tiếp theo

4.2 Xây dựng quy trình quản lý chất lượng mạng lưới (DMAIC)

4.2.1 Bước 1: Xác định vấn đề chất lượng – Define (D)

- Dựa trên báo cáo kỹ thuật của OMC: thống kê về các vấn đề chất lượng.

- Các vấn đề khách hàng phản ánh về chất lượng dịch vụ.

- Mức độ hài lòng của khách hàng so với kỳ vọng của họ về chất lượng dịch vụ

- Xác định mục tiêu dự án (Goal) và mức độ cải tiến chất lượng (Projected) so với

mức độ hài lòng của khách hàng và tiêu chuẩn chất lượng của ngành (Visualize)