một số giải pháp tăng cường sự hài lòng về công việc của người lao động trường đại học lạc hồng - toàn văn

Với dữ liệu thu được từ cuộc khảo sát và thông qua xử lý, phân tích dữ liệu thống kê, nghiên cứu này hy vọng cung cấp cho nhà quản lý tổ chức cái nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố có thể m

MỤC LỤC

Trang Trang phụ bìa

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Tóm tắt luận văn

Mục lục

Danh mục bảng

Danh mục hình vẽ

Danh mục sơ đồ

Danh mục đồ thị

Danh mục biểu đồ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 5

1.1 Lý thuyết về sự hài lòng của người lao động trong tổ chức 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc 5

1.1.2.1 Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow 5

1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 7

1.1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom 9

1.1.2.4 Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland 11

1.1.2.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 13

1.2 Các nghiên cứu lên quan đến sự hài lòng của người lao động 14

1.3 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc 17

1.3.1 Định nghĩa các nhân tố 17

1.3.2 Mô hình nghiên cứu 19

1.3.3 Chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc 20

Kết luận chương 1 22

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 23

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG 23

2.1 Tổng quan về Trường Đại học Lạc Hồng 23

2.1.1 Giới thiệu khái quát về Trường Đại học Lạc Hồng 23

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 24

2.2 Thực trạng tình hình lao động tại Trường Đại học Lạc Hồng 29

2.2.1 Cơ cấu lao động 29

2.2.2 Phân tích thực trạng về các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Trường Đại học Lạc Hồng 31

2.2.2.1 Thu nhập và phúc lợi 31

2.2.2.2 Đào tạo và thăng tiến 35

2.2.2.3 Cấp trên và đồng nghiệp 36

2.2.2.4 Đặc điểm công việc 37

2.2.2.5 Điều kiện làm việc 38

2.3 Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động tại Trường Đại học Lạc Hồng 39

2.3.1 Quy trình nghiên cứu 39

2.3.2 Chọn mẫu 40

2.3.3 Công cụ thu thập thông tin – Bảng câu hỏi 41

2.3.4 Tiến hành thu thập thông tin 41

2.3.5 Kết quả nghiên cứu 42

2.3.5.1 Mô tả mẫu 42

2.3.5.2 Bảng phân tích số liệu thu thập được qua bảng câu hỏi khảo sát 44

a Kiểm định Cronbach alpha 44

b Phân tích nhân tố 46

2.3.5.3 Xây dựng mô hình hồi qui 49

2.3.5.4 Kiểm định sự khác biệt 54

a Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hưởng, biến Hài lòng giữa nhóm Giới tính 54

b Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hưởng, biến Hài lòng giữa nhóm Độ tuổi 55

c Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hưởng giữa những nhóm Thâm niên làm việc 55

d Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hưởng, biến Hài lòng giữa các nhóm Vị trí làm việc 55

e Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hưởng, biến Hài lòng giữa nhóm trình độ chuyên môn 55

f Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hưởng giữa nhóm Thu nhập hiện tại 56

2.3.5.5 Kết luận chung kết quả nghiên cứu 56

Kết luận chương 2 56

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG 58

3.1 Mục tiêu phát triển Nhà trường đến năm 2020 58

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 58

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 58

3.2 Các giải pháp nâng cao mức độ hài lòng về công việc của người lao động tại Trường Đại học Lạc Hồng 59

3.2.1 Nâng cao mức độ hài lòng của người lao động về Cấp trên và đồng nghiệp 59

3.2.2 Nâng cao mức độ hài lòng của người lao động về đào tạo và thăng tiến 62

3.2.3 Nâng cao mức độ hài lòng của người lao động về thu nhập và phúc lợi 64

3.2.3.1 Thu nhập 64

3.2.3.2 Phúc lợi 65 3.2.4 Nâng cao mức độ hài lòng của người lao động về điều kiện làm việc 66

3.2.5 Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên về đặc điểm công việc 67

3.3 Một số kiến nghị 68

Kết luận chương 3 70

PHẦN KẾT LUẬN 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow 16

Bảng 1.2: Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng công việc 20

Bảng 2.1: Thống kê người lao động tại đơn vị theo giới tính 29

Bảng 2.2: Thống kê đội ngũ lao động cơ hữu theo độ tuổi 30

Bảng 2.3: Thống kê đội ngũ lao động cơ hữu theo trình độ chuyên môn 30

Bảng 2.4: Thống kê đội ngũ lao động cơ hữu theo thâm niên công tác 30

Bảng 2.5: Thống kê đội ngũ lao động cơ hữu từ năm 2010-2012 31

Bảng 2.6: Hệ số lương khởi điểm của Trường (Bậc 1) 32

Bảng 2.7: Lương trung bình của người lao động trong Trường năm 2005, 2008, 2011 đến nay 32

Bảng 2.8: Tình hình thu nhập bình quân của người lao động 34

Bảng 2.9: Nội dung huấn luyện của Trường 38

Bảng 2.10: Độ tin cậy Cronbach alpha với 06 nhóm yếu tố 44

Bảng 2.11: Độ tin cậy Cronbach alpha với nhóm yếu tố Thu nhập và phúc lợi 45

Bảng 2.12: KMO and Bartlett's Test 46

Bảng 2.13: Tổng phương sai toàn bộ được giải thích (Total Variance Explained) 46 Bảng 2.14: Ma trận xoay nhân tố (Rotated Component Matrix(a) 47

Bảng 2.15: KMO and Bartlett's Test cho yếu tố hài lòng 48

Bảng 2.16: Tổng phương sai toàn bộ được giải thích (Total Variance Explained) 48 Bảng 2.17 Model Summary(b) 49

Bảng 2.18: Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA(b) 49

Bảng 2.19: Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến 50

Bảng 2.20: Hệ số tương quan giữa các biến (Correlations) 52

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 6

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 9

Hình 1.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 14

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu 20

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 40

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Vroom 10

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Trường Đại học Lạc Hồng 28

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Mẫu chia theo trình độ học vấn 42

Biểu đồ 2.2: Mẫu chia theo vị trí làm việc 42

Biểu đồ 2.3: Mẫu chia theo thâm niên làm việc 43

Biểu đồ 2.4: Mẫu chia theo thu nhập hiện tại 43

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ tần số Histogram 51

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ phân phối chuẩn P-P plot 52

Biểu đồ 2.7: Biểu đồ phân tán Scatter 52

Biểu đồ 2.8: Thống kê thứ tự quan trọng của các nhân tố 54

PHẦN MỞ ĐẦU

Từ lâu nhân tố con người vẫn được xem là nguồn lực quý giá nhất của tổ chức, đây không những là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức

Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các tổ chức Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các tổ chức không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức lương thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các tổ chức đặc biệt quan tâm Tổ chức ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng người cho tổ chức mình

Tuy nhiên, đã chọn được đúng người mình cần là chưa đủ, tổ chức còn phải biết cách giữ chân người lao động của mình nhất là những người nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong tổ chức Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực” như hiện nay, việc giữ chân người lao động giỏi trở thành vấn đề được các tổ chức hết sức quan tâm

Sự ổn định trong đội ngũ người lao động sẽ giúp tổ chức tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do người mới gây ra khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ của tổ chức Từ đó người lao động sẽ xem tổ chức là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với tổ chức

Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ người lao động ổn định cho tổ chức của mình?

Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra sự hài lòng công việc cho người lao động Khi đã có được sự hài lòng công việc, người lao động sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn Đây cũng là điều mà chủ tổ chức mong muốn đạt được từ người lao động của mình Người lao động không có sự hài lòng sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hưởng đến sức khỏe

cả về thể chất lẫn tinh thần Người lao động có sự hài lòng trong công việc sẽ ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn

Vấn đề quản lý con người bao gồm nhiều khía cạnh: chấm công, tính lương, sàng lọc, tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, đánh giá công việc của người lao động, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ đãi ngộ lao động…

Đối với trường Đại học Lạc Hồng, đặc thù là một trường ngoài công lập, được tọa lạc tại thành phố Biên Hòa tỉnh Đồng Nai, sau 15 năm đi vào hoạt động đến nay trường

có trên 500 Cán bộ, Giảng viên cơ hữu Vấn đề đặt ra ở đây là yếu tố nào có thể nâng cao mức độ hài lòng công việc của người lao động? Yếu tố nào có thể kích thích người lao động làm việc tốt hơn? Xuất phát từ vấn đề bức thiết đó của Trường và bản thân tác giả cũng từng là một thành viên của Trường, nhận thấy cần thiết phải nghiên cứu và đưa ra các giải pháp cải thiện kịp thời nhằm mang lại sự hài lòng đối với công việc của người

lao động Đó là lý do tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp tăng cường sự hài lòng

về công việc của người lao động Trường Đại học Lạc Hồng ”

Đề tài này được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá hiện trạng sự hài lòng công việc của người lao động trong trường hiện nay, đồng thời tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng này Với dữ liệu thu được từ cuộc khảo sát và thông qua xử lý, phân tích dữ liệu thống kê, nghiên cứu này hy vọng cung cấp cho nhà quản lý tổ chức cái nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố có thể mang lại sự hài lòng công việc cho người lao động Từ đó giúp cho nhà quản lý có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng lao động, nhằm giữ chân những người lao động phù hợp mà nhà quản lý mong muốn họ gắn bó lâu dài với Trường

1 Mục tiêu nghiên cứu

 Xác định nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động tại Trường Đại học Lạc Hồng

 Đo lường mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố

 Đề xuất giải pháp nhằm tăng cường mức độ hài lòng của người lao động tại Trường

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: là sự hài lòng và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

của người lao động tại Trường Đại học Lạc Hồng

 Phạm vi nghiên cứu: khảo sát người lao động đang làm việc tại Trường Đại học

Lạc Hồng về mức độ hài lòng trong công việc

 Giới hạn của đề tài: đề tài tập trung nghiên cứu mức độ hài lòng của người lao

động liên quan đến công việc trong Trường

 Thời gian nghiên cứu: đánh giá thực trạng qua các năm 2010, 2011, 2012 Khảo

sát từ tháng 02 đến tháng 03/2013 Giải pháp tập trung năm 2015

 Địa điểm nghiên cứu: Trường Đại học Lạc Hồng – Số 10, Đường Huỳnh Văn

Nghệ, P.Bửu Long, Biên Hòa, Đồng Nai

3 Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn :

Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm khẳng định và bổ sung

những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng

Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng Từ các biến đo lường ở

giai đoạn nghiên cứu định tính, xác định các nhân tố và các thuộc tính đo lường Sau khi hiệu chỉnh thang đo cuối cùng được sử dụng cho phỏng vấn chính thức

Mẫu và thông tin mẫu: khảo sát định lượng thực hiện tại Trường Đại học Lạc Hồng Đối tượng chọn mẫu là những người hiện đang làm việc trong Trường Đại học Lạc Hồng, tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi Phương pháp lấy mẫu là lựa chọn ngẫu

nhiên những đối tượng dễ tiếp cận kết hợp với phỏng vấn trực tiếp để thu thập thông tin hiệu quả nhất

Thu thập và phân tích dữ liệu: xử lý dữ liệu thu thập được thông qua bảng câu hỏi bằng công cụ Excel và phần mềm SPSS 20

4 Kết quả nghiên cứu

 Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về mức độ hài lòng công việc của người lao động đối với tổ chức

 Đánh giá được mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng của người lao động

 Đề xuất một số giải pháp để nâng cao mức độ hài lòng của người lao động

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về sự hài lòng của người lao động trong tổ chức

Chương 2: Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động tại Trường Đại học Lạc Hồng

Chương 3: Giải pháp tăng cường mức độ hài lòng của người lao động tại Trường Đại học Lạc Hồng

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG TỔ CHỨC 1.1 Lý thuyết về sự hài lòng của người lao động trong tổ chức

1.1.1 Khái niệm

Có nhiều khái niệm về sự thỏa mãn trong công việc:

Thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ (Locke, 1976) Thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động (Weiss,1967) Thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc (Quinn và Staines, 1979)

Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫn nhiều nhất được tác giả Robert Hoppock cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách: (a) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng (Hoppock,1935)

Hoặc định nghĩa sự thoả mãn trong công việc như là một sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau công việc của nhân viên Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn trong công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự đãi ngộ, điều kiện thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc cũng như cơ cấu của tổ chức (Schemerhon,1993) Nhưng nhìn chung thỏa mãn trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ Việc đánh giá này có thể là tốt hay xấu tùy theo cảm nhận của người lao động

1.1.2 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc

1.1.2.1 Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Maslow trong mỗi con người đều có 5 loại nhu cầu: sinh lý (ăn, uống, nhà ở), an toàn (yên ổn, không bị tai họa), liên kết hoặc được chấp nhận (được mọi người trong tổ chức chấp nhận), tự chủ (tự trọng) và nhu cầu tự thể hiện

(Nguồn: Abraham Maslow (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review)

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộc sống của con người: ăn, uống, ngủ, nghỉ,… Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã con người hành động khi nhu cầu cơ bản chưa đạt được Chúng ta có thể kiểm chứng

dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh, đói, khát hoặc bệnh tật, lúc ấy các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu

Trong Nhà trường nhu cầu này thường được đáp ứng thông qua chế độ lương bổng, phúc lợi…

- Nhu cầu về an toàn: nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể hay đe dọa mất việc, tài sản, thức ăn hoặc nhà ở

- Nhu cầu về liên kết và chấp thuận: do con người là thành viên trong một xã hội nên họ cần nằm trong xã hội đó và được mọi người chấp nhận

muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt

cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng

muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình,

sức khỏe, tài sản được đảm bảo thở, thức ăn, nước uống, tình dục, nghỉ ngơi, …

Tự thân vận động

Được tôn trọng

Liên kết và chấp nhận

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

- Nhu cầu về tôn trọng: khi con người bắt đầu thoả mãn các nhu cầu trên thì họ có

xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự

tự tin vào khả năng của bản thân Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến người lao động làm việc tích cực hơn

- Nhu cầu tự thân vận động: đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của Maslow, tiềm năng con người đạt tối đa và hoàn thành mục tiêu nào đó

Từ sự phân tích các nhu cầu này của con người, Maslow cho rằng muốn động viên con người làm việc nhà quản trị phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thỏa mãn của con người và tạo điều kiện cho họ thỏa mãn nhu cầu đó

Có thể chia các nhu cầu của con người thành hai nhóm:

- Nhóm thứ nhất: nhu cầu về sinh học và nhu cầu về an toàn, đây là nhóm nhu cầu cấp thấp, dễ được thỏa mãn, dễ tác động (từ bên ngoài) và có giới hạn

- Nhóm thứ hai: Nhu cầu về liên kết và chấp thuận; Nhu cầu về tôn trọng và nhu cầu tự thân vận động Đây là nhóm nhu cầu cấp cao, khó được thỏa mãn, khó tác động bởi vì nó chỉ được thỏa mãn bởi nội tại của mỗi người và không có giới hạn

Có thể nói bản chất lâu dài của động viên là hướng tới nhu cầu cấp cao vì: Theo Maslow khi nhu cầu cấp thấp chưa được thoả mãn thì con người ít quan tâm đến nhu cầu cấp cao, khi nhu cầu cấp thấp được thoả mãn thì con người có xu hướng đòi hỏi cao hơn Động cơ hành động của con người bị triệt tiêu khi nhu cầu không được thỏa mãn hoặc đã được thỏa mãn Vì vậy muốn động viên người lao động nhà quản trị cần biết người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào để đưa ra những giải pháp thích hợp

1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý tổ chức áp dụng rộng rãi

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các

nhà quản lý thường cho rằng đối nghịch với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

 Đạt kết quả mong muốn

 Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

 Trách nhiệm

 Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

 Sự tăng trưởng như mong muốn

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một

tổ chức, có thể là do:

 Chế độ, chính sách của tổ chức

 Sự giám sát trong công việc không thích hợp

 Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

 Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân

tố không công bằng

 Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

 Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho người lao động và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, người lao động có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân

tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là người lao động sẽ hài lòng Nếu muốn động viên người lao động, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

(Nguồn: Frederick Herzberg (1959), Summary of Herzberg’s Motivation and Hygiene Factors)

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

1.1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại

và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa

nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt

Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

 Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

có động lực

Nhân viên không còn bất mãn và

có động lực

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân

tố như:

 Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

 Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

 Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

 Nỗ lực khuyến khích làm việc

 Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

 Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

(Nguồn: Nguyễn Hữu Hiểu, Lý thuyết kỳ vọng của Vroom - động lực khuyến khích làm việc)

Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Vroom

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của

họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng

đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên

có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây

dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

1.1.2.4 Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland

David C McClelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961 Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau Ba nhân tố hay còn được gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh

Nhu cầu thành tích:

Một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng Những người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn Một số đặc tính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tích cao như:

 Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

 Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao

 Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

 Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu quyền lực:

Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu có lợi cho họ

Nhu cầu liên minh:

Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn Vì, họ chỉ quan tâm

để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt Trong khi

đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý

Một kết luận khác được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo Do đó, tổ chức có thể triển khai các chương trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này Ví dụ, người lao động có thể học những khoá đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong công việc Chương trình đào tạo đặc biệt hữu ích đối với những người lao động hoạt động trong lĩnh vực có tính cạnh tranh cao về thành tích như bán hàng

Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những người có nhu cầu thành tích cao Thông thường mục tiêu đạt thành tích nhằm khẳng định cá nhân và gây ảnh hưởng, chi phối người khác Tuy nhiên, ở đây cũng cho thấy một thực tế rằng, khi đạt thành tích cao không được cộng đồng ghi nhận và có quyền lực tương xứng thì cá nhân sẽ giảm động lực làm việc, giảm nhu cầu đạt thành tích cao

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vươn lên do

sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp

Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của

tổ chức Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích của con người chỉ

ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có động lực thành tích cao Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng

là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động Các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này thông qua đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu”

họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến

1.1.2.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất

Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc

từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức

độ thỏa mãn công việc nói chung của nhân viên văn phòng như thế nào

(Nguồn:Hackman, J.R & Oldham, G.R.(1974), The Job Diagnosis Survey: An

Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Project)

Hình 1.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

1.2 Các nghiên cứu lên quan đến sự hài lòng của người lao động

Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại nơi làm việc Sự hài lòng này được định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh : hài lòng chung đối với công việc và hài lòng theo các yếu tố thành phần của công việc

Khái niệm hài lòng chung được sử dụng trong các nghiên cứu của Levy and Williams (1998), Ellickson (2002)… Khái niệm hài lòng theo các yếu tố thành phần của công việc được thể hiện qua các nghiên cứu: Smith P.C Kendal và Hulin C.L năm 1996 cho rằng: sự hài lòng với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc; Stanton and Crossley (2000); Schwepker (2001)… Trong khi đó Vroom cho rằng sự hài lòng là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định

Khía cạnh công

việc cốt lõi

Trạng thái tâm

lý cần thiết

Kết quả mang lại cho

cá nhân và công việc

Trải nghiệm sự thú

vị trong công việcTrải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việcNhận thức về kết quả thực sự của công việc

- Động lực làm việc nội tại cao

- Hiệu suất công việc cao

- Sự thỏa mãn công việc cao

- Nghỉ việc và thôi việc thấp

Nhu cầu phát triển của nhân viên

hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price, 1997 ) Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ hài lòng của người lao động trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được người lao động đánh giá cao nhất hoặc kém nhất ( DeConinck and Stilwell C.D 2004)

Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ hài lòng chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith et al thiết lập năm 1996 Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:

- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử

dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

- Cơ hội đào tạo thăng tiến: liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơ hội

được đào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức

- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên trực

tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả

đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “ sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc“ đến mức độ hài lòng chung trong công việc và sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức Trong nghiên cứu này , thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm cơ

sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo Sự hài lòng nhu

cầu người lao động được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo các khía cạnh công việc

Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng

Vật chất – sinh lý Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản

(Nguồn:TS Trần Thị Kim Dung (2005))Tác giả Châu Văn Toàn (2009) khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên khối văn phòng ở Thành Phố Hồ Chí Minh đã sử dụng bảy biến độc lập đối với sự thỏa mãn trong công việc đó là thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi công ty Sau khi kiểm định lại thang đo đã kết lại thành sáu biến độc lập gồm thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi cơ bản và phúc lợi tăng thêm Kết quả nghiên cứu cho thấy sáu nhân tố này có ảnh hưởng ý nghĩa thống kê đến sự thoả mãn công việc của nhân viên khối văn phòng tại TPHCM Trong đó ba nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất đó là thu nhập, đặc điểm công việc và cấp trên và ba nhân tố có ảnh hưởng yếu đó là cơ hội đào tạo và thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi tăng thêm

Như vậy, có rất nhiều công trình nghiên cứu của các tác giả về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động, mỗi công trình nghiên cứu thì sử dụng các nhân tố của thang đo JDI khác nhau Tuy nhiên trong các nghiên cứu có nhiều nhân tố giống nhau như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo và đồng nghiệp

1.3 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc

Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu liên quan, đề tài nghiên cứu này tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu dự kiến ban đầu với biến phụ thuộc là sự hài lòng trong công việc, còn biến độc lập là các biến sau: Thu nhập, Đào tạo và thăng tiến, Cấp trên, Đồng nghiệp, Đặc điểm công việc, Điều kiện làm việc, Phúc lợi

Năm biến độc lập đầu tiên được lấy từ Chỉ số mô tả công việc JDI mặc dù tên gọi không giống hoàn toàn nhưng nội dung khá tương đồng Việc đặt tên lại cho các nhân tố (biến) này dựa trên khả năng bao quát nội dung của nó Riêng hai biến độc lập sau được thêm vào trên cơ sở xem xét tình hình cụ thể của người lao động ở Việt Nam cũng như một số các nghiên cứu có liên quan đề cập đến sự ảnh hưởng của điều kiện làm việc và phúc lợi của tổ chức lên sự hài lòng công việc của người lao động

Các nhân tố hay biến được lấy từ chỉ số JDI và các nghiên cứu trước đây, nhưng nội dung của các nhân tố này cũng như những khía cạnh (chỉ số) nào cấu thành nên nó sẽ được xem xét dựa trên các định nghĩa của chính nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan Đây cũng là cơ sở để xây dựng các biến quan sát dưới dạng các câu hỏi trong bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài này

Phúc lợi:

Phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được

Ở Việt Nam, người lao động quan tâm nhất các phúc lợi bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép thường niên theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp, được đi du lịch hàng năm, được tham gia các cuộc thi, hoạt động đoàn thể tại tổ chức, được tặng quà vào các ngày lễ trong năm hay các ngày kỷ niệm của tổ chức, được làm ổn định lâu dài tại tổ chức (không

sợ mất việc), được quyền mua cổ phần của tổ chức với giá ưu đãi, được tổ chức hỗ trợ mua nhà v.v

Đào tạo và thăng tiến:

Đào tạo: là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể

Thăng tiến: là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty Đào tạo đi chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao kỹ năng, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động Trong đề tài này, ta sẽ khảo sát mức hài lòng của người lao động về đào tạo trong công việc ở các khía cạnh như đào tạo để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc, đào tạo

để được nâng cao kiến thức và phát triển bản thân, các chương trình đào tạo của Trường

đang áp dụng

Cấp trên:

Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Trong đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp người lao động ở cấp dưới Sự hài lòng trong công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới của mình bao gồm

sự hỗ trợ khi cần thiết, sự dễ giao tiếp với cấp trên, sự quan tâm của cấp trên và bảo vệ người lao động khi cần thiết, năng lực của cấp trên, sự đối xử công bằng và ghi nhận sự đóng góp của cấp dưới

Đồng nghiệp:

Đồng nghiệp là người bạn làm việc cùng với nhau Trong đề tài này thì đồng nghiệp

là người cùng làm chung trong Trường với bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẻ về công việc Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mà mỗi người lao động làm việc với đồng nghiệp của mình nhiều hơn so với thời gian làm việc cùng cấp trên Vì vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Giống với mối quan hệ với cấp trên, người lao động cần

có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp cũng rất quan trọng

Đặc điểm công việc (Job characteristics):

Theo như mô hình đặc điểm công việc của R Hackman và G Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến người lao động sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, người lao động nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động phát triển chung của Trường; công việc đó cho phép người lao động thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và người lao động

sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì người lao động đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Ngoài ra, để có được sự hài lòng trong công việc thì người lao động rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ

Điều kiện làm việc:

Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn thoải mái tiện nghi ở nơi làm việc, có được trang thiết bị cần thiết cho công việc

1.3.2 Mô hình nghiên cứu

Từ cơ sở lý thuyết như trên, tác giả đã điều chỉnh các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng trong công việc cho phù hợp với tình hình thực tế của Trường như sau: Biến phụ thuộc là

Sự hài lòng, biến độc lập là các biến Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Cấp trên và đồng nghiệp, Đặc điểm công việc, Điều kiện làm việc Trên cơ sở các yếu tố cá nhân được xem xét là giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, vị trí làm việc, trình độ chuyên môn và thu nhập

(Nguồn:Tác giả tổng hợp từ cơ sở lý thuyết)

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu 1.3.3 Chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc

Từ các định nghĩa về các nhân tố của sự hài lòng công việc ở trên, các chỉ số đánh giá cho từng nhân tố được xây dựng được nêu trong Bảng 1.2

Bảng 1.2: Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng công việc

Điều kiện làm việc

Công việc ổn định Khối lượng công việc vừa sức

Có đủ các trang thiết bị Môi trường làm việc an toàn Chính sách về bảo hiểm

Đi du lịch, nghỉ dưỡng Thời gian làm việc phù hợp

Đào tạo thăng tiến

Giới thiệu và định hướng công việc

Mở lớp học nâng cao kỹ năng Khóa học có ích cho công việc Tạo điều kiện để học tập Môi trường làm việc thích hợp để học hỏi

Sự thăng tiến công bằng

Cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

- Thu nhập

Sự hài lòng trong công việc của người lao động

Thu nhập và phúc lợi

Đào tạo và thăng tiến

Cấp trên và đồng nghiệp

Đặc điểm công việc

Điều kiện làm việc

Có thể phản đối ý kiến của cấp trên Học được nhiều từ đồng nghiệp Đồng nghiệp giúp đỡ khi khó khăn Nhận được phản hồi từ đồng nghiệp

Đặc điểm công việc

Hiểu rõ công việc đang làm Hiểu rõ nên làm gì, gặp ai khi có thắc mắc

Có đủ thông tin cần để hoàn thành công việc

Sự phản hồi góp ý của cấp trên Tầm quan trọng của công việc Yêu thích công việc

Tự hào khi nói về công việc đang làm Sẵn lòng giới thiệu người khác vào làm cùng Không có ý định đi nới khác làm

Mức độ hài lòng

Hài lòng với công việc đang làm Hài lòng với đào tạo thăng tiến Hài lòng với thu nhập hiện tại Hài lòng với điều kiện làm việc Hài lòng với cấp trên và đồng nghiệp

Kết luận chương 1

Trong chương này tác giả đã trình bày tổng quan về sự hài lòng của người lao động trong tổ chức, đồng thời dựa vào cơ sở lý thuyết này tác giả cũng đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động Đây là bước quan trọng, đặt nền tảng để tác giả thực hiện các bước tiếp theo là phân tích thực trạng và tiến hành nghiên cứu khảo sát thực tế với mục đích cuối cùng là đề xuất các giải pháp nhằm tăng

cường mức độ hài lòng của người lao động tại trường Đại học Lạc Hồng

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG 2.1 Tổng quan về Trường Đại học Lạc Hồng

2.1.1 Giới thiệu khái quát về Trường Đại học Lạc Hồng

Trường Đại học Lạc Hồng trực thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo là một cơ sở giáo dục

đa ngành, đa cấp học, đào tạo và nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ trong các lĩnh vực kỹ thuật – công nghệ, kinh tế và xã hội nhân văn

- Ngày 29/09/1995, UBND tỉnh ra quyết định công nhận Hội đồng sáng lập Trường

- Ngày 24/9/1997, Thủ tướng Võ Văn Kiệt đã ký quyết định số 790/TTg chính thức cho ra đời trường Đại học Dân Lập Lạc Hồng đặt tại Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

- Ngày 17/10/1997, Bộ trưởng GS.TS Nguyễn Minh Hiển ký quyết định số 3261/GD-ĐT công nhận Hội đồng Quản trị trường do ông Nguyễn Trùng Phương làm Chủ tịch

- Ngày 31/10/1997, Bộ trưởng cũng đã ký quyết định số 3463/GD-ĐT bổ nhiệm PGS.TS Đoàn Văn Điện làm Hiệu trưởng nhà trường

- Ngày 13/11/1997, trong quyết định số 3678/GD-ĐT, Bộ trưởng cho phép Trường

tổ chức chiêu sinh khóa đầu tiên gồm các ngành: Công nghệ Thông tin, Điện tử Viễn thông, Kỹ thuật Công trình, Kinh tế Lần lượt các năm sau nhiều ngành mới thêm vào, cho đến nay, Trường đã có 24 ngành học khác nhau

Trường Đại học Lạc Hồng là trường đào tạo nhân lực cung cấp trực tiếp cho các Khu Công nghiệp, Khu chế xuất của tỉnh Đồng Nai và các khu vực lân cận Chính vì thế trường đã xây dựng chương trình đào tạo của nhà trường phân định rõ tỷ lệ giữa lý thuyết và thực hành là 6:4, có môn 5:5 Xây dựng hoàn thiện đề cương chi tiết bài giảng theo phong cách đổi mới phương pháp dạy học và tiến tới xây dựng giáo trình độc lập của trường theo công nghệ hiện đại, ứng dụng công nghệ nhúng vào các môn học có thể Xây dựng nội dung bài giảng theo phương châm: Lý thuyết + Bài tập thực hành + Bài tập nhóm nhằm nâng cao kỹ năng cho sinh viên

Từ năm học 2009 – 2010 Đại học Lạc Hồng thực hiện đào tạo Cao học hai ngành Công nghệ Thông tin và Quản trị Kinh doanh Từ năm học 2012 – 2013 Trường thực hiện đào tạo thêm hai chuyên ngành Tài chính – Ngân hàng và Kế toán; Bên cạnh đó Trường còn liên kết đào tạo Cao học trong và ngoài nước các ngành Kế toán, Kỹ thuật Công trình

Qua 15 năm xây dựng và phát triển trường Đại học Lạc Hồng đã đạt được nhiều thành tích đáng tự hào và được Nhà nước ghi nhận bằng việc tặng thưởng Huân chương lao động Hạng Ba (năm 2007), Huân chương lao động Hạng Nhì (năm 2012), cờ thi đua của Thủ tướng Chính phủ năm 2008, 2009, 2010, 2011

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Trường được chia làm 11 phòng ban, 12 khoa, 04 trung tâm có các phòng ban trực thuộc Đứng đầu Trường là Hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm cao nhất trong việc quản lý điều hành Trường Được thể hiện qua sơ đồ 2.1

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chánh)

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Trường Đại học Lạc Hồng

PHÓ HIỆU TRƯỞNG

PHÓ HIỆU TRƯỞNG

PHÓ HIỆU TRƯỞNG

PHÓ HIỆU TRƯỞNG

Ban kiểm tra Tài chính

KHOA HỌC

: Tuyến quan hệ : Đoàn thể

Phòng Quan hệ Quôc tế

Phòng Đào tạo

Khu nội trú sinh viên

Phòng Quản trị thiết

tin tư liệu

Ban Khảo thí &

KĐCL

Phòng Quan hệ Doanh nghiệp

và Hỗ trợ SV

Phòng Công tác sinh viên

Phòng Sau ĐH, NCKH

Trung tâm Ngoại ngữ &

Tin học

Trung tâm Đào tạo kỹ năng mềm

Phòng Thanh tra Giáo dục

Trung tâm CISCO

KHOA CÔNG NGHỆ SINH HỌC- MÔI TRƯỜNG

KHOA CÔNG NGHỆ HÓA- THỰC PHẨM

KHOA DƯỢC

KHOA ANH VĂN ĐẠI CƯƠNG

KHOA NGÔN NGỮ ANH

KHOA QUẢN TRỊ KINH TẾ- QUỐC TẾ

KẾ TOÁN -KIỂM TOÁN

KHOA TÀI CHÍNH

- NGÂN HÀNG

CÁC CƠ SỞ, THƯ VIỆN, CÁC PHÒNG THÍ NGHIỆM THỰC HÀNH, CÁC BỘ MÔN VÀ CÁC LỚP HỌC

Chức năng, nhiệm vụ Phòng Tài vụ

- Tham mưu giúp Hiệu trưởng trong công tác quản lý tài chính, tài sản, lập kế

hoạch tài chính và theo dõi giám sát, kiểm tra việc thu chi, sử dụng tài chính cùng các lĩnh vực khác có liên quan đến tài chính, tài sản của trường đúng với quy định của Nhà nước và Hội đồng Quản trị Nhà trường

- Kiểm tra, giám sát việc thu chi trong toàn trường, phối hợp với Phòng Quản trị

Thiết bị Nhà trường quản lý tài sản, tình hình sử dụng tài sản chung, định kỳ tham gia kiểm kê tài sản trong toàn trường Thực hiện chế độ khấu hao tài sản theo quy định

Chức năng, nhiệm vụ Phòng Nghiên cứu khoa học – Sau đại học

- Giúp Hiệu trưởng đăng ký và quản lý các đề tài nghiên cứu khoa học cấp

Trường, cấp Bộ và cấp Nhà nước

- Tổ chức các buổi hội thảo bảo vệ đề tài nghiên cứu khoa học cấp Trường, cấp

Bộ và cấp Nhà nước; giúp các khoa hoàn chỉnh đề cương nghiên cứu theo quy định của Bộ GD&ĐT về nghiên cứu khoa học

- Triển khai công tác nghiên cứu khoa học và ứng dụng thực tế trong sinh viên

Chức năng, nhiệm vụ Phòng Quản trị thiết bị - Cung ứng vật tư

- Tổ chức thực hiện các chỉ thị của Hiệu trưởng về xây dựng, phân phối, sử dụng,

tu sửa, cải tạo và bảo trì nhà làm việc, lớp học, giảng đường, xưởng thực tập, ký túc xá sinh viên, nhà ăn tập thể…

- Giúp Hiệu trưởng tổ chức thực hiện việc mua sắm, cấp phát các phương tiện

phục vụ sinh hoạt và làm việc Tổ chức quản lý và bảo trì các thiết bị kỹ thuật khi có yêu cầu của các Khoa

Chức năng, nhiệm vụ Phòng Tổ chức - Hành chánh

- Phối hợp với phòng Đào tạo giúp Hiệu trưởng các công tác về tổ chức cán bộ,

sắp xếp, tổ chức bố trí giảng viên, cán bộ, viên chức theo đúng chức năng, nhiệm vụ công tác Quy hoạch đội ngũ giảng viên, cán bộ, viên chức của trường

- Giúp Hiệu trưởng trong việc phối hợp với công đoàn trong việc tổ chức thực

hiện công tác thi đua khen thưởng, thực hiện các chính sách, chế độ với giảng viên, cán bộ viên chức; tổ chức các phong trào văn thể trong giảng viên, cán bộ viên chức

- Tổ chức thực hiện các mặt công tác về hành chính tổng hợp của trường, làm

công tác văn thư lưu trữ, công tác giao dịch, lễ tân, khánh tiết

Chức năng, nhiệm vụ Phòng Công tác sinh viên

- Giúp Hiệu trưởng trong việc quản lý sinh viên về giờ lên lớp, sĩ số sinh viên

trong lớp học, số sinh viên vắng, bỏ học trong từng học kỳ

- Thực hiện các công tác liên quan đến sinh viên như: quản lý sinh viên ở ký túc

xá, sinh viên ngoại trú; nhận và phản hồi thông tin kiến nghị của sinh viên về công tác đào tạo của nhà trường

- Phối hợp với Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh tổ chức các hoạt động văn

hóa thể thao lành mạnh cho sinh viên

- Giáo dục công tác chính trị tư tưởng, văn hóa, xã hội được quy định trong nhà

trường cho sinh viên; đảm bảo môi trường lành mạnh, an ninh trong trường học

Chức năng, nhiệm vụ Phòng Đào tạo

- Lập kế hoạch đào tạo cho các khóa đào tạo của trường, kế hoạch xây dựng cơ

sở vật chất để phục vụ đào tạo

- Tổng hợp kế hoạch giảng dạy toàn khóa, từng học kỳ, năm học, kế hoạch thi

học kỳ, thi tốt nghiệp các khóa trên cơ sở kế hoạch chi tiết của từng khoa Tổ chức phát bằng tốt nghiệp cho sinh viên ra trường

- Kế hoạch, chương trình thực tập cho sinh viên tại các doanh nghiệp trên cơ sở

kế hoạch và đề nghị của các khoa

Phòng Thanh tra giáo dục

- Phòng Thanh tra có chức năng tham mưu, giúp Hiệu trưởng thực hiện công tác

thanh tra, kiểm tra, giám sát (gọi chung là thanh tra) việc thi hành pháp luật trong nhà trường

- Giúp Hiệu trưởng tổng kết kinh nghiệm thực tiễn về công tác thanh tra nội bộ;

kiến nghị các biện pháp bảo đảm thi hành pháp luật về Giáo dục; đề nghị vận dụng các quy định pháp luật về giáo dục

Chức năng, nhiệm vụ Phòng Thực hành thí nghiệm và chuyển giao công

nghệ

- Hướng dẫn cho sinh viên một số công việc thực tế như thực hành kế toán, khai

báo thuế, thủ tục xuất nhập khẩu và khai báo hải quan …;

- Mời Giám đốc các doanh nghiệp nước ngoài tổ chức các buổi phỏng vấn ảo,

giúp sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp có kinh nghiệm phỏng vấn

- Liên hệ với các doanh nghiệp, cơ quan nhà nước để nhận các đơn đặt hàng về

công nghệ ứng dụng, chuyển giao cho các Khoa đảm nhận thực hiện

- Phối hợp với Phòng Nghiên cứu khoa học – Sau đại học rà soát nâng cấp các đề

tài khoa học của Trường để đăng ký thành đề tài khoa học cấp Tỉnh, cấp Bộ Triển khai cho các đơn vị thực hiện phối hợp nghiệm thu

Chức năng, nhiệm vụ Phòng Quan hệ quốc tế

Tham mưu cho Hiệu Trưởng trong các quan hệ với các tổ chức và các trường Đại học nhằm mở rộng mối quan hệ giao lưu và liên kết trong đào tạo Xúc tiến các buổi hội thảo và giao lưu Chuẩn bị các văn bản ký kết thoả thuận với các tổ chức trong và ngoài nước Theo dõi tình hình thực hiện và đề xuất ý kiến với Hiệu trưởng

nhằm thúc đẩy việc thực hiện các thoả thuận đã ký kết

Quan hệ với các công ty du học, thiết lập mối quan hệ với các trường Đại học nước ngoài để xúc tiến việc du học Cung cấp thông tin và tư vấn cho sinh viên về địa chỉ, điều kiện du học Tìm kiếm các nguồn tài trợ, học bổng cho sinh viên Chuẩn bị các thủ tục cho sinh viên đi du học Mục tiêu là đưa các giảng viên và sinh viên đi học các bậc cao hơn, cũng như đưa sinh viên đi thực tập ở nước ngoài

Chức năng, nhiệm vụ của các Khoa

Thực hiện đào tạo, giảng dạy, nghiên cứu khoa học, bồi dưỡng kiến thức các chuyên ngành, quản lý công tác chuyên môn và quản lý sinh viên thuộc trách nhiệm và thẩm quyền

Chức năng, nhiệm vụ Trung tâm Thông tin Tư liệu

- Nghiên cứu, đề xuất phương hướng, chủ trương kế hoạch phát triển vốn tư liệu

văn hóa, khoa học kỹ thuật phù hợp với nhiệm vụ đào tạo và nghiên cứu khoa học của nhà Trường, đồng thời chịu trách nhiệm bảo quản vốn tư liệu đó

- Quản lý hệ thống mạng, trang web chính thức của trường, đặc biệt là nghiên

cứu, xây dựng, phát triển các phần mềm phục vụ cho trường, sau đó là chuyển giao

công nghệ với các đơn vị đối tác

Chức năng, nhiệm vụ Trung tâm Quan hệ doanh nghiệp và hỗ trợ sinh viên

- Quan hệ với các Doanh nghiệp, phối hợp với các khoa tìm nơi thực tập cho sinh

viên năm cuối

- Quan hệ với các Doanh nghiệp, các nhà tuyển dụng để tìm việc làm cho sinh

viên theo nhu cầu: Thời vụ hoặc bán thời gian cho sinh viên đang học tập, việc làm cho sinh viên tốt nghiệp Lưu giữ các giấy tờ tuyển dụng của công ty, hồ sơ xin việc của sinh viên và sắp xếp thời gian phỏng vấn

- Giữ liên lạc với những sinh viên đã ra trường và lên kế hoạch mời họp mặt nếu

cần, theo dõi diễn đàn của sinh viên trên website của trường và thống kê danh sách sinh viên có việc làm

Chức năng, nhiệm vụ Trung tâm Tin học Ngoại ngữ

- Đào tạo, chuẩn hóa trình độ tiếng Anh (TOEIC), tin học nhằm giúp sinh viên

của Trường trang bị vốn tiếng Anh, tin học cần thiết để sử dụng trong môi trường lao

động sau khi tốt nghiệp, góp phần thúc đẩy quá trình hội nhập của đất nước

2.2 Thực trạng tình hình lao động tại Trường Đại học Lạc Hồng (số liệu đến ngày 31/12/2012)

2.2.1 Cơ cấu lao động

Bảng 2.1: Thống kê người lao động tại đơn vị theo giới tính

Bảng 2.2: Thống kê đội ngũ lao động cơ hữu theo độ tuổi

Bảng 2.3: Thống kê đội ngũ lao động cơ hữu theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.4: Thống kê đội ngũ lao động cơ hữu theo thâm niên công tác

Bảng 2.5: Thống kê đội ngũ lao động cơ hữu từ năm 2010-2012

- Đối với người lao động thử việc mức tiền lương trả cho người lao động không dưới mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định

- Đối với lao động hợp đồng không xác định thời hạn và hợp đồng có thời hạn xác định, mức lương cho người lao động theo chức danh họ đảm nhiệm Hiện tại Nhà trường có 10 mức lương được thể hiện trong bảng 2.6 Trong đó mức 5.35 là cao