QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và quá trình kinh doanh cung cấp sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH

LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ

CHUỖI CUNG ỨNG

GVHD: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNGTHỰC HIỆN: NHÓM 5

1 BÙI PHƯƠNG ÁNH

2 NGUYỄN THỊ NGUYỆT ÁNH

3 NGUYỄN LÊ THƯ BẢO

4 TẠ VĂN CHUẨN

5 LÊ TRÍ CƯỜNG

6 NGUYỄN HỒ ĐỨC

7 NGUYỄN NHẤT DUY

8 NGUYỄN THỊ THÙY DƯƠNG

9 NGUYỄN THỊ QUỲNH GIAO

10 LÝ QUỲNH HOA

11 LÝ LOAN LOAN

PHẦN 1: LÝ THUYẾT ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và quá trình kinh doanh cung cấp sản phẩm haymột dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiêu dùng cuốicùng

1.1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng: Là hoạch định, thiết kế và kiểm

soát luồng thông tin và nguyên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt đượccác yêu cầu của khách hàng một cách có hiệu quả ở thời điểm hiện tại vàtrong tương lai

1.1.1.3 Tính năng động của chuỗi cung ứng

- Hệ thống có tính tương tác cao

- Ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi của nhu cầu

- Bổ sung và cung cấp thông tin về nhu cầu thực tế

-1.1.2 Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng

Một trong những cách tốt nhất để đạt được những thay đổi cần thiết trong quá trình

quản trị chuỗi cung ứng một cách hiệu quả là tăng sự phối hợp trong 1 bộ phận và giữacác tổ chức.Để có được những cải tiến điều quan trong là phải tăng cường của các công

ty với nhau

Có một vài cách để tăng cường sự phối hợp, bao gồn\m lập các đội nhóm giữa cácđơn vị chức năng, tạo mối quan hệ hợp tác với khách hàng và với nhà cung cấp, cải tu\iến hệ thông thống tin tốt hơn, cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn Mối bộ phận trong cơ chếnày nhằm hứng con người làm việc tập thể với nhau vì một mục tiêu chung hơn là vìmục tiêu của các cá nhân phòng ban riêng biệt

Nhiều doanh nghiệp vẫn xem quản trị chuỗi cung ứng như một phần của kiểm soátchi phí, họ cho rằng mỗi nhà quản trị chuỗi cung ứng khác nhau thì mục tiêu quản lýchuỗi chi phí cũng khác nhau Quản trị chuỗi cung ứng như vậy chắc chắn sẽ thất bại.Điều cần thiết cần phải thực hiện là sự phối hợp các nhà lãnh đạo của các tổ chức trongchuỗi cung ứng và quản trị cách thức hình thành và quản trị chuỗi cung ứng

1.2 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng

1.2.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng”

Đề cập đến việc giao hàng đúng hạn, biểu thị bằng tỷ lệ phần trăm của các đơnhàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong tổng

số đơn hang Chú ý các đơn han2ng không được tính là đúng hạn khi chỉ có 1 phầnđơn hàng được thực hiện

1.2.2 Tiêu chuẩn “Chất lượng”

Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng.Chất lượng được đolường thông qua những điều mà khách hàng mong đợi

Để đo lường sự mong đợi của khách hàng về sản phẩm ta thiết kế bảng câu hỏitrong đó biến độc lập từ sự hài lòng của khách hàng.Một cách khác,để đo lường sự hàilòng của khách hàng là hỏi khách hàng 1 trong những câu hỏi dưới đây

-Quí khách đã hài lòng như thế nào về tất cà sản phẩm của quí khách dã sử dụng?-Quí khách đã giới thiệu bạn bè mua hàng của chúng tôi như thế nào?

Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty cần quan tâm để đạt được,bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém chi phí nhiều hơn việc giữ khách hàng hiệntại Mặt khác,công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài lòng của khách hàngvới các đối thủ cạnh tranh từ đó sẽ xem xét cải tiến chuỗi cung ứng của công ty mộtcách liên tục

1.2.3 Tiêu chuẩn “Thời gian”

Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính trực tiếp từ mức độ hàng tồn kho.Nếuchúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này,thì thời gian tồn khobằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng

Một trong những chỉ tiêu quan trong nữa là thởi gian thu hồi công nợ, nó đảm bảocho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vòng lưu chuyểnhàng hóa Thời gian thu nợ phải được cộng thêm vào toàn bộ chuỗi cung ứng như la 1chỉ tiêu thời hạn thanh toán Số ngày tồn kho cộng số ngày chưa thu tiền bằng tổng thờigian của 1 chu kỳ kinh doanh

Chu kỳ kinh doanh: số ngày tồn kho + số ngày công nợ

1.2.4 Tiêu chuẩn “Chi phí”

Có 2 cách để đo lường chi phí:

a) Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất ,phân phối,tồn kho,côngnợ,Những chi phí này riêng biệt thuộc trách nhiệm của nhà quản lý khác nhau vìvậy không giảm được tối đa tổng chi phí

b) Tình chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng vànăng suất sản xuất Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:

Đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng

Theo chỉ tiêu đanh giá này ,hoạt động chuỗi cung ứng có hiệu quả khi chi phí giảmxuống và doanh số tăng lên

Điều này quan trọng với người quan lý là đặt ra mục tiêu cho 4 chỉ tiêu đo lườngnày.Bằng cách làm như vậy ,chuỗi cung ứng có thể được cải thiện bằng những giá tr5đáng quan tâm trong hầu hết các tổ chức

Bảng 1 1 Bảng đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng:

cung cấp Nhà máy

Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ

1.3 Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng

Cấu trúc chuỗi cung ứng bao gồm: máy móc thiết bị, công suất, kỹ thuật công nghệ…

 Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng mang tính thay đổi dài hạn và cần thiết đầu tưnguồn lực về vốn đáng kể

 Thay đổi mang tính thay đổi lớn và sâu rộng

1.3.1 Phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng

Các phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng:

 Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín

 Đơn giản hóa các quá trình chủ yếu

 Thay đổi số lượng của nhà máy, nhà kho hoặc nới bán lẻ

 Thiết kế lại những sản phẩm chính

 Chuyển quá trình hậu cần cho bên thứ ba

a) Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín

- Chuỗi cung ứng sở hữu từ nhà cung cấp  sản xuất  nhà phân phối  thị trường

 Tối đa hóa lợi nhuận, quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng

 Kém linh hoạt và thích nghi với sự thay đổi của thị trường

b) Đơn giản hóa quá trình chủ yếu

- Áp dụng: quy trình quá phức tạp hay lỗi thời về công nghệ

- Điều chỉnh lại những chỗ bị lỗi

 Thay đổi trình tự & nội dung công việc & hệ thống

c) Thay đổi số lượng nhà cung cấp, nhà máy, nhà kho & đại lý bán lẻ

- Áp dụng: thị trường thay đổi, nhu cầu công ty thay đổi

- Điều chỉnh số lượng các nhà cung cấp, đại lý, nhà máy theo nhu cầu thị trường

và doanh nghiệp

d) Thiết kế sản phẩm chính

- Tinh gọn hệ thống sản phẩm công ty

- Chọn lọc & thiết kế lại những sản phẩm chính, loại bỏ những sản phẩm kinhdoanh kém

 Biện pháp phổ biến được dùng để cải tiến chuỗi cung ứng

e) Chuyển bộ phận hậu cần cho bên thứ ba:

- Khâu hậu cần: quản lý hàng tồn kho, phân phối & hậu cần…

- Chuyển toàn bộ việc quản lý hậu cần cho bên thứ ba

 Chuỗi cung ứng tinh gọn, giảm chi phí quản lý

1.3.2 Phương thức thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng

Bộ phận của chuỗi cung ứng gồm con người, hệ thống thông tin, tổ chức, quản lýsản xuất và tồn kho, hệ thống quản lý chất lượng

 Những thay đổi bộ phận mang tính nhạy cảm

 Hoàn thiện những hạn chế không rõ ràng, không chắc chắn.

 Sử dụng những đội chức năng chéo

 Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội

 Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị

 Hoàn thiện hệ thống thông tin

 Xây dựng các trạm giao hàng chéo

a) Sử dụng đội chức năng chéo

- Phối hợp các chức năng đan chéo của các bộ phận chức năng

- Chức năng nhiệm vụ các thành viên được phân định rõ rang

b) Sự cộng tác mang tính đồng đội

- Mỗi liên kết nhà cung cấp – khách hàng, các đội chức năng chéo

- Thiết lập mối liên hệ kinh doanh bền chặt gắn liền với lợi ích của nhau

- Xây dựng trên cơ sở sự tin tưởng lẫn nhau

c) Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị

- Tiết kiệm chi phí sản xuất

- Tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường

- Đòi hỏi khả năng sáng tạo để giảm thời gian sắp đặt máy móc thiết bị

d) Hoàn thiện hệ thống thông tin

- Hệ thống thông tin có vị trí rất quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng

- Thu thập & phần tích thông tin từ khách hàng để phục vụ quá trình sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp

e) Xây dựng các trạm giao hàng chéo

- Giảm thời gian kiểm kê kho & thời gian vận chuyển

PHẦN II: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG

UNILIVER VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu chung Uniliver Việt Nam.

Uniliver là tập đoàn toàn cầu của Anh và Hà Lan nổi tiếng thế giới trên lĩnh vực sản xuất

và các sản phẩm tiêu dùng nhanh bao gồm các sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và gia đình,thực phẩm, trà và đồ uống từ trà Các nhãn hiệu tiêu biểu của Unilever được tiêu dùng và chấpnhận rộng rãi trên toàn cầu như Lipton, Knorr, Cornetto, Omo, Lux, Vim, Lifebouy, Dove,Close-Up, Sunsilk, Clear, Pond’s, Hazeline, Vaseline,… với doanh thu trên hàng triệu đô chomỗi nhãn hiệu đã và đang chứng tỏ Unilever là một trong những công ty thành công nhất thếgiới trong lĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe của người tiêu dùng (Personel Care) Cùngvới Proctol & Gambel (P&G), Unilever hiện đang thống trị khắp thế giới về các sản phẩm này

Là một công ty đa quốc gia việc mở rộng kinh doanh và đặt nhiều chi nhánh trên thế giới

để chiếm lĩnh thị trường toàn cầu là một trong những mục tiêu của Unilever

Unilever Việt Nam được thành lập năm 1995 cũng là một bước đi trong chiến lược tổngthể của Unilever Unilever Việt Nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt : Liêndoanh Lever Việt Nam có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/S tại Thành phố Hồ chí Minh và Công tyđặt tại thành phố Hồ Chí Minh Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ chi,Thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hoà Công ty hiện tại có hệ thống phân phối bán hàng trêntoàn quốc thông qua hơn 350 nhà phân phối lớn và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ Công ty đạtmức tăng trưởng khoảng 35-40% và tuyển dụng hơn 2000 nhân viên Ngoài ra công ty cònhợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các hoạt động sản xuất gia công, cung ứngnguyên vật liệu sản xuất và bao bì thành phẩm Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúpUnilever Việt Nam tiết kiệm chi phí nhập khẩu bao bì, hạ giá thành sản phẩm, để tăng cườngsức cạnh tranh của các sản phẩm của công ty tại thị trường Việt Nam, đồng thời công ty cũnggiúp đỡ các đối tác Việt Nam phát triển sản xuất, đảm bảo thu nhập cho các nhân viên

Ngay sau khi đi vào hoạt động năm 1995, các sản phẩm nổi tiếng của Unilever như Omo,Sunsilk, Clear, Dove, Pond’s, Close-up, Cornetto, Paddle Pop, Lipton, Knorr…cùng các nhãnhàng truyền thống của Việt Nam là Viso, và P/S đã được giới thiệu rộng rãi và với ưu thế vềchất lượng hoàn hảo và giá cả hợp lý phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng Việt Nam Vìvậy các nhãn hàng này đã nhanh chóng trở thành những hàng hoá được người tiêu dùng ưachuộng tại thị trường Việt Nam và cùng với nó công ty Unilever đã nhanh chóng có lãi và thuđược lợi nhuận không nhỏ trên thị trường Việt Nam Trong đó liên doanh Lever Việt Nam, HàNội bắt đầu làm ăn có lãi từ năm 1997, tức là chỉ sau 2 năm công ty này được thành lập Công

ty Elida P/S cũng làm ăn có lãi kể từ khi nó được thành lập năm 1997 Best Food cũng đã rấtthành công trong việc đưa ra được nhãn hiệu kem nổi tiếng và được người tiêu dùng hoannghênh năm 1997 là Paddle Pop (Sau này nhãn hiệu này được chuyển nhượng cho Kinh Đôcủa Việt Nam) và công ty đã mở rộng sang kinh doanh mặt hàng trà Lipton, bột nêm Knorr, và

nước mắm Knorr- Phú Quốc… Và công ty này hiện tại cũng đang hoạt động rất có lãi.

Tính trung bình mỗi năm doanh số và lợi nhuận của Unilever Việt Nam tăng khoảng 35%/ năm kể từ khi các dự án của công ty đi vào hoạt động ổn định và có lãi Nếu năm 1995doanh số của công ty là 20 triệu USD, năm 1996 doanh số của công ty là 40 triệu USD thì đếnnăm 1998 doanh số của công ty đã là 85 triệu USD và tính đến hết năm 2002 thì doanh số củacông ty là khoảng 240 triệu USD Với tốc độ tăng trưởng chóng mặt như vậy Unilever ViệtNam đã và đang chứng tỏ rằng mình là công ty nước ngoài thành đạt nhất ở Việt Nam

30-2.2 Khái quát về chuỗi cung ứng của công ty

Hiện tại công ty Unilever Việt Nam đã xây dựng hệ thống sản xuất – phân phối trên cảnước, bao gồm:

- Khu vực miền Nam:

+ Nhà máy Unilever Việt Nam: đặt tại Củ Chi, có nhiệm vụ sản xuất đáp ứng100% nhu cầu tại miền Nam, 50% nhu cầu của miền Trung và miền Bắc vàmột số hàng xuất khẩu

+ Trung tâm phân phối: đặt tại khu công nghiệp VSIP, tỉnh Bình Dương Đâyđược xem là trung tâm phân phối lớn thứ hai Đông Nam Á (sau trung tâmphân phối Singapore

+ Nhà phân phối: gồm 115 điểm giao hàng đến các đại lý bán lẻ tại các khu vựcthành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Đông, các tỉnh đồng bằng sôngMekong, các tỉnh cao nguyên và Nam Trung Bộ

+ Nhà cung cấp: gồm 10 nhà cung cấp nguyên liệu chính tại các khu vực huyện

Củ Chi, tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh

- Khu vực miền Trung

+ Nhà máy sản xuất: tại đây công ty không có nhà máy sản xuất cũng như sảnxuất thuê ngoài

+ Trung tâm phân phối: đặt tại khu công nghiệp Hoà Khánh, thành phố ĐàNẵng

+ Nhà phân phối: gồm 33 điểm giao hàng đến các đại lý bán lẻ

- Khu vực miền Bắc

+ Nhà máy sản xuất: gồm 5 nhà máy thực hiện sản xuất thuê ngoài đáp ứng 50%nhu cầu tại khu vực này và 50% nhu cầu khu vực miền Trung

+ Trung tâm phân phối: đặt tại khu công nghiệp Quảng An 1, tỉnh Bắc Ninh.+ Nhà phân phối: gồm 68 điểm giao hàng đến các đại lý bán lẻ

Hình minh hoạ những hoạt động chính trong chuỗi cung ứng của công ty Unilever ViệtNam

2.2.1

Hệ thống sản xuất

2.2.1.1 Giới thiệu về nhà máy sản xuất

Nhà máy sản xuất Củ Chi có khả năng sản xuất hầu hết các sản phẩm của Unilever tạiViệt Nam, ngoại trừ nhóm hàng kem Wall’s với năng suất tổng cộng trên 800,000 tấn/năm.Các dòng sản phẩm chính bao gồm:

- Hàng chăm sóc gia đình (Homecare) gồm các sản phẩm như vệ sinh gia đình nhưbột giặt Omo, Surf, Viso; nước xả quần áo Comfort, dung dịch tẩy rửa Sunlight vàVim

- Hàng chăm sóc cá nhân (Personalcare) gồm các nhóm sản phẩm

o Chăm sóc da và tóc (Skin care): điển hình như dầu gội đầu Sunsilk, Clear; sữatắm Dove, Lux; xà phòng Lifebuoy; kem dưỡng da Pond’s, Vaseline

o Chăm sóc răng miệng (Oral care): các loại kem đánh răng và sản phẩm chămsóc răng miệng PS và Close-up

- Hàng thực phẩm (Food) gồm các sản phẩm như bột nêm Knorr, trà Lipton và kemWall’s

Hình 2.1 Minh hoạ các phòng ban chức năng của nhà máy sản xuất Củ Chi – Unilever

Việt Nam.

Hình 2 1: Các phòng ban chức năng của nhà máy sản xuất Củ Chi

Ngoài ra, do chỉ có duy nhất một nhà máy sản xuất tại Củ Chi, công ty thực hiện sản xuấtthuê ngoài ở 5 nhà máy khác tại khu vực miền Bắc Sản lượng của các nhà máy này đóng góp50% sản lượng yêu cầu hàng năm khu vực miền Bắc và miền Trung của công ty

2.2.1.3 Tồn kho nguyên vật liệu

Các loại nguyên vật liệu được theo dõi liên tục và đặt hàng theo điểm tái đặt hàng đượcxác định trước Khi mức tồn kho xuống dưới điểm này sẽ phát lệnh đặt hàng đến các nhà cungcấp

Plant Prov Cu Chi

rd party logistics company

2.2.2 Nhà cung cấp

Hiện tại Uniliver đang hợp tác cùng hơn 85 nhà cung cấp nguyên vật liệu và dịch vụtrong và ngoài nước Bên cạnh nhóm nguyên vật liệu nhập khẩu từ trung tâm thu mua củaUnilever tại Ấn Độ, hiện tại công ty có 10 nhà cung cấp nguyên vật liệu chính tại miền Nam,cung cấp nhóm nguyên vật liệu nội địa cho nhà máy sản xuất tại Củ Chi Những nhà cung cấpnày đặt tại các huyện Củ Chi, tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh:

- Công ty hoá chất Củ Chi 1

- Công ty hoá chất Củ Chi 2

- Công ty hoá chất Củ Chi 3

- Nhà máy hoá chất Thủ Dầu 1

- Xí nghiệp hoá chất Hóc Môn

- Nhà máy hoá chất Thuận An

- Nhà máy hoá chất Thủ Đức

- Xí nghiệp hoá chất Tân Thạnh

- Xí nghiệp hoá chất Quận 12

2.2.3 Trung tâm phân phối

2.2.3.1 Quy mô của 3 trung tâm phân phối chính trên toàn quốc

Quy mô hoạt động của các trung tâm phân phối:

- Trung tâm phân phối VSIP:

o Năm 2008: hơn 46500 triệu thùng

o Năm 2009: hơn 61000 triệu thùng

o Năm 2010: hơn 61500 triệu thùng

- Trung tâm phân phối Đà Nẵng:

o Năm 2008: hơn 5500 triệu thùng

o Năm 2009: hơn 6500 triệu thùng

o Năm 2010: hơn 7500 triệu thùng

- Trung tâm phân phối Bắc Ninh:

o Năm 2008: hơn 26000 triệu thùng

o Năm 2009: hơn 35500 triệu thùng

o Năm 2010: hơn 32500 triệu thùng

2.2.3.2 Giới thiệu trung tâm phân phối VSIP

Trung tâm phân phối VSIP Bình Dương gồm các bộ phận chức năng sau:

- Order allocation:

o Sử dụng hệ thống SAP để phân chia tồn kho cho:

 Trung tâm phân phối miền Trung và miền Bắc (hàng DRP)

 Yêu cầu lấy hàng khuyến mãi (hàng REQ)

 Nhà phân phối (hàng bán)

o Xử lý các thủ tục thu hồi hàng cận hạn sử dụng, hàng trả về do bị lỗi hoặc donhà phân phối thanh lý

o Lập các báo cáo hoạt động và KPI

- Quality Assurance: kiểm tra chất lượng hàng nhập kho từ nhà máy hoặc từ cáctrung tâm phân phối khác

- Công ty dịch vụ logistics Linfox: quản lý và vận hành toàn bộ cơ sở hạ tầng tạitrung tâm phân phối VSIP; quản lý tồn kho, hoạt động xuất nhập và dịch vụ vận tảihàng hóa đến các nhà phân phối hoặc vận chuyển đến các trung tâm phân phốikhác

Hình 2.2 Mô tả các phòng ban chức năng chính tại trung tâm phân phối VSIP

Plant Prov Cu Chi

Planning Production Linfox 3 Packaging

rd party logistics company

QA/

Maintenance Home care Personalcare Foods Transport Bundling productionPackage

Primary/

DRP Export

Warehouse Oral

Hình 2 2 Các phòng ban chức năng của trung tâm phân phối VSIP

2.2.4 Nhà phân phối

Công ty đã xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm trên toàn quốc, bao gồm:

- 154 doanh nghiệp bán lẻ

- Khách hàng lớn là các hệ thống siêu thị:

o Metro: 13 điểm chuyển hàng

o Big C: 14 điểm chuyển hàng

o Saigon Coop: 2 điểm chuyển hàng

o Maximark: 5 điểm chuyển hàng

o Citimart: 3 điểm chuyển hàng

o Giant: 1 điểm chuyển hàng

o Vinatex: 2 điểm chuyển hàng

o Lotte: 2 điểm chuyển hàng

Mạng lưới phân phối theo từng vùng miền được minh hoạ trong hình 4.6, 4.7 và 4.8.

Hình 2 3: Mạng lưới phân phối khu vực miền Bắc

Hình 2 4: Mạng lưới phân phối khu vực miền Nam

Hình 2 5: Mạng lưới phân phối khu vực miền Trung

2.2.5 Hoạt động vận tải

Hiện tại công ty liên kết với các nhà thầu phụ cung ứng các dịch vụ vận tải qua quátrình đấu thầu lựa chọn ra các nhà thầu có chi phí thấp và có năng lực đạt yêu cầu Hình4.9 thể hiện tỉ lệ vận chuyển của các nhà vận tải trong 1 tuần

Mỗi nhà vận tải được lựa chọn sẽ đảm nhận một lộ trình nhất định ứng với từng vùngtrong mạng lưới phân phối hàng hóa nhằm mục đích chuyên môn hóa vùng miền cho từng

nhà vận tải, tạo điều kiện dễ dàng cho việc sắp xếp quy trình phân phối giao hàng của cácnhà xe, vận tải Bảng 4.3 trình bày ví dụ kế hoạch xe trong 1 ngày.

- Nhà vận tải An Bình (ABA): vùng đồng bằng sông Mekong

- Nhà vận tải Vạn Công Thành (VCT): vùng đồng bằng song Mekong và thànhphố Hồ Chí Minh

- Nhà vận tải Việt Đức (VDI): vùng đồng bằng song Mekong, miền Đông vàthành phố Hồ Chí Minh

- Nhà vận tải Bình Minh (BMI): Tây Nguyên, Miền Đông và thành phố Hồ ChíMinh

- Và một số nhà vận tải khác như Vinaco, OTO2, Đại Lợi…

Hình 2 6: Khối lượng vận chuyển so sánh giữa các nhà vận tải trong 1 tuần

Bảng 2 1: Kế hoạch xe phân chia cho nhà vận tải

Tỉnh thành Địa điểm

Nhà vậntải

Thời hạn giaohàng

Khoảng cách(km)

Chi phí vận tải hiện tay khá cao và biến động thường xuyên theo giá xăng dầu, cụ thểbảng so sánh chi phí và lượng hàng vận chuyển Bảng 4.4 trình bày so sánh chi phí vậnchuyển qua 2 năm 2008 và 2009

Bảng 2 2: So sánh chi phí vận tải năm 2008 và 2009

- Lượng hàng hóa bán ra năm 2009 tăng 12% so với năm trước, tuy nhiên chi phívận tải năm 2009 tăng đến 23%, chi phí vận tải trung bình trên 1 tấn tăng so vớinăm trước là 37%

- Nguyên nhân chi phí vận tải tăng mạnh vào năm 2009 một phần do lượng hàngbán ra tăng lên, một phần khác do chi phí xăng dầu tăng cao vào thời điểmkhủng hoảng kinh tế toàn cầu

Ngoài ra chi phí vận tải có xu hướng thay đổi theo mùa trong năm: chi phí vận tảităng dần từ đầu năm và bắt đầu giảm từ giữa năm khi các đơn đặt hàng cho mùa hèthường ít hơn các mùa còn lại, vào cuối năm các đơn đặt hàng tăng cao cho Noel, Tết

và các dịp lễ do đó lượng hàng bán ra cũng như chi phí dành cho vận tải cũng tăngmạnh vào cuối năm Hình 4.11 minh hoạ xu hướng thay đổi này

Mục

Đơn

Mức tăng 09/08

Hình 2 7: Biểu đồ chi phí vận tải/tấn hàng phân bổ theo từng tháng năm 2008

 So sánh chi phí vận tải giữa 2 năm 2008-2009 cho thấy rằng biến động của loại chiphí này lớn và khó kiểm soát, nhất là giá xăng dầu tăng giảm thất thường ảnhhưởng trực tiếp đến các nhà phân phối vận tải cũng như bộ phận vận tải trong quảnlý và điều chỉnh chi phí vận tải một cách hợp lý

2.2.6 Hệ thống sản xuất:

Tỉ lệ sản xuất thuê ngoài của công ty khá cao (50% nhu cầu miền Bắc và miềnTrung), đa số nhà máy hợp đồng phụ này được sở hữu bởi các doanh nghiệp tư nhântrong nước, công nghệ máy móc đã lạc hậu rất nhiều so với dây chuyền sản xuất củaUnilever Do đó dẫn đến nhiều hệ quả phát sinh như chi phí sản phẩm cao và chấtlượng không đảm bảo, tốn kém chi phí trong việc kiểm soát chất lượng thành phẩm.Tuy nhiên trong tương lai gần vẫn chưa thể đầu tư nhà máy tại miền Bắc và miềnTrung bởi nhiều lý do như kinh phí, thủ tục vv… Ngoài ra nhu cầu trong năm biếnthiên lớn giữa các tháng đầu năm và giữa năm (hình 4.12), năng lực hiện tại không thểđáp ứng đủ nên sản xuất thuê ngoài vẫn là lựa chọn bắt buộc, tuy nhiên phải hạn chếcác hợp đồng phụ tối đa có thể

Hình 2 8: Nhu cầu đồi với sản phẩm Comfort năm 2009

Do đó cần thiết phải thực hiện dự báo nhu cầu và lập kế hoạch sản xuất sao cho tận

dụng tối đa nguồn lực của nhà máy để giảm thiểu việc sử dụng các hợp đồng thuê ngoài.

2.2.7 Mua hàng và tồn kho

Hiện tại công ty có 10 nhà cung cấp nguyên vật liệu nên có nhiều lựa chọn trong việcđặt hàng, và có thể ra quyết định nhanh theo giá hoặc theo tỉ lệ giao hàng đúng hạn tuỳ vàomùa sản xuất cao điểm hay thấp điểm Tuy nhiên với số chủng loại nguyên vật liệu nhiều

và khối lượng đặt hàng rất lớn (hình 4.13), cần thiết phải có một đánh giá toàn diện về nhàcung cấp để đưa ra lựa chọn tốt nhất

Hình 2 9 Nhu cầu nguyên vật liệu dự báo cho 01/2012

Ngoài ra, hình 4.13 còn cho thấy ngoài lượng tồn kho nguyên liệu lớn, chênh lệch giátrị tồn kho giữa các nhóm nguyên vật liệu khá cao nên cần thực hiện phân loại tồn khotheo mức độ quan trọng A-B-C và áp dụng mô hình quản lý tồn kho phù hợp để hiệu quảnhất về tổng chi phí đặt hàng và tồn trữ

2.2.8 Hệ thống phân phối

Do đặc điểm hàng tiêu dùng nhanh có các chủng loại sản phẩm rất phong phú, sảnlượng lớn nên đòi hỏi không gian lưu trữ nhiều Đồng thời công việc lấy hàng chiếm thờigian lâu nhất trong các công đoạn xử lý đơn hàng tại VSIP (hình 4.14)

Do đó cần thực hiện tính toán diện tích kho, số nhân công lấy hàng cần thiết vàđiều độ lịch làm việc sao cho đáp ứng được nhu cầu xuất hàng mỗi ngày với chi phíthấp nhất