Tiểu luận quản trị nguồn nhân lực ĐỊNH HƯỚNG KHÁI NIỆM HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG NĂNG LỰC KINH DOANH

Tiểu luận quản trị nguồn nhân lực ĐỊNH HƯỚNG KHÁI NIỆM HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG NĂNG LỰC KINH DOANH Lý do: Các học giả trong lĩnh vực đo lường năng lựcsử dụng hệ thống đo lường năng lực kinh doanh mà không giải thích chính xác ý nghĩa của chúng. Sự thiếu rõ ràng đã tạo ra sự nhầm lẫn và các so sánh gây khó khăn cho các nhà nghiên cứu khi xây dựng các phần chồng chéo nhau.

ĐỊNH HƯỚNG KHÁI NIỆM HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG

NĂNG LỰC KINH DOANH

Thông qua công việc này, chúng tôi hướng đến mở một cuộc tranh luận về các điều kiện cần và

đủ của một hệ thống BPM Chúng tôi cũng hy vọng sẽ khuyến khích một mức độ cao hơn, rõ ràng hơn trong việc thực hiện các nghiên cứu về đo lường năng lực

Phương pháp: Chúng tôi xem xét các tài liệu đo lường năng lực sử dụng một cách tiếp cận có hệ thống

Kết quả: Dựa trên nghiên cứu này, chúng tôi đã đề xuất một tập hợp các điều kiện của một hệ thống BPM mà từ đó các nhà nghiên cứu có thể chọn cái gì là cần và đủ cho các nghiên cứu của họ

Ý nghĩa nghiên cứu: Những phân tích trong bài viết này cung cấp một cấu trúc và đặc điểm mà các nhà nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng như một khung tham chiếu để xác định một hệ thống BPM cho công việc của họ, và như một cách để xác định các trọng tâm cụ thể trong quá trình điều tra rõ ràng hơn và chính xác xung quanh việc sử dụng các hệ thống cụm từ BPM sẽ cải thiện khả năng khái quát và so sánh với các nghiên cứu trong lĩnh vực này

Từ khóa: Hệ thống kinh doanh thực hiện đo lường, đo lường năng lực, hiệu quả quản lý

II Giới thiệu

Lĩnh vực đo lường năng lực kinh doanh (BPM) thiếu tính gắn kết trong toàn bộ các phần kiến

thức với nhau (Marr và Schiuma, 2003) Các nhà nghiên cứu trong các lĩnh vực quản lý khác nhau như quản lý chiến lược, quản lý hoạt động, nguồn nhân lực, hành vi tổ chức, hệ thống thông tin, tiếp thị, kế toán quản lý và kiểm soát đang đóng góp khác nhau vào lĩnh vực đo lường năng lực (Neely, 2002; Marr và Schiuma năm 2003; Pháp- Santos và Bourne, 2005) Trong khi các nghiên cứu đa dạng và đa ngành đang trở nên hấp dẫn hơn thì nó cũng có thể là mầm mống của sự phức tạp Những phương pháp tiếp cận khác nhau về đo lường năng lực đã dẫn đến nhiềukhái niệm về một thành phần hệ thống BPM và các đặc điểm của nó (DuMond, 1994).

Thiếu sự đồng thuận về một khái niệmsẽ tạo ra sự nhầm lẫn và rõ ràng là đã giới hạn khả năng khái quát vấn đề và so sánh các nghiên cứu trong lĩnh vực này Điểm này được làm rõ bằng cáchxem xét các khái niệm hệ thống BPM tìm thấy trong các tài liệu Từ quan điểm hoạt động, một

hệ thống BPM chủ yếu được xem như một "tập hợp các ma trận được sử dụng để xác định số lượng cả về hiệu quả và hiệu lực của các hành động" (Neely và cộng sự, 1995.), Hoặc như BPM coi như quá trình cung cấp cho thông tin phản hồi cho người lao động kết quả của các hành động(Bititci et al., 1997) Từ góc độ kiểm soát chiến lược, hai khía cạnh khác nhau của một hệ thống BPM có thể được xác định Một mặt, nó phản ánh các thủ tục được sử dụng để thực hiện chiến lược trong tổ chức (Gates, 1999) Mặt khác, một hệ thống BPM là một hệ thống không chỉ cho phép một tổ chức đo lường hiệu quả kinh doanh của mình, mà còn cung cấp cho nó các thông tincần thiết để thách thức các nội dung và hiệu lực của các chiến lược (Ittner và cộng sự, 2003) Từgóc độ kế toán quản trị, một hệ thống BPM được coi là đồng nghĩa với việc lập kế hoạch quản lý

và ngân sách (Otley, 1999)

Mục đích chính của bài viết này không phải là để cung cấp một khái niệm khác, đúng hơn, nó xác định các đặc điểm chính của một hệ thống BPM, dựa trên việc xem xét các khái niệm được tìm thấy trong các tài liệu Để xác định một khái niệm, nó là rất quan trọng để xác định điều kiệncần và đủ cho sự tồn tại của nó (Brennan, 2003) Bài viết này, do đó, tìm cách khuyến khích mộtcuộc tranh luận trong cộng đồng khoa học và luật sư liên quan đến các yếu tố chính của hệ thống

đo lường hiệu quả kinh doanh Đối thoại phản chiếu này hy vọng sẽ dẫn đến một khái niệm chung và toàn diện của một hệ thống BPM

Về tác động ngay lập tức nhiều hơn cho các lĩnh vực nghiên cứu, chúng tôi tin rằng việc rõ ràng hơn về những gì mà một hệ thống BPM bao hàm trong đó có thể cải thiện đáng kể khả năng so

sánh và nhân rộng các nghiên cứu thực hiện trong lĩnh vực đo lường hiệu quả kinh doanh.

Bằng cách viết tắt, các học giả sử dụng cụm từ "hệ thống BPM" mà không cần xác định những yếu tố mà họ đang tập trung vào, và có điều kiện (hoặc phải) được hiện diện trong bối cảnh thực nghiệm mà họ nghiên cứu Để đảm bảo sự hiểu biết hơn về các nghiên cứu thực hiện trong lĩnh vực này, và khả năng so sánh kết quả một cách thích hợp, điều quan trọng là các nhà nghiên cứulập báo cáo rõ ràng về những điều kiện nào được coi là cần thiết và/ hoặc đủ cho sự tồn tại của

hệ thống BPM trong mỗi nghiên cứu Hơn nữa, chúng tôi tin rằng thông qua so sánh và dựa trên

sự hiểu biết thấu đáo về những gì từng phần của nghiên cứu đòi hỏi, BPM là một yêu cầu cơ bản

để góp phần vào lý thuyết và thực hành, và cuối cùng dẫn đến quản lý dựa trên bằng chứng (x Rousseau, 2006; Pfeffer & Sutton, 2006)

Bài viết này được cấu trúc như sau Thứ nhất, nó cung cấp một đánh giá toàn diện vàphân tích các khái niệm khác nhau của hệ thống BPM có thể được tìm thấy trong hoạt động đo lường lý thuyết Thứ hai, dựa trên phân tích về khái niệm của hệ thống BPM, nó cho thấy các yếu tố khácnhau mà một hệ thống BPM có thể có Thứ ba, những phát hiện của chúng tôi sẽ được thảo luậnvà một tập hợp các điều kiện cần và đủ của một hệ thống BPM được trình bày Cuối cùng, hạn chế và kết luận của nghiên cứu của chúng tôi được vạch ra

III Phương pháp

Khái niệm của hệ thống BPM đã được đề xuất bởi các học giả đến từ một số ngành Để phạm vi đánh giá tài liệu, chúng tôi đi theo một phương pháp có hệ thống Thứ nhất,chúng tôi sử dụng hai cơ sở dữ liệu điện tử khác nhau để tìm kiếm các tài liệu tham khảo quan trọng trên các lĩnh vựcđo lường năng lực Các cơ sở dữ liệu điện tử là ABI-ProQuest và EBSCO Chúng tôitìm kiếm những cơ sở dữ liệu bằng cách sử dụng từ khóa "hệ thống đo lường năng lực"

Cơ sở dữ liệu trước đây chúng tôi tìm thấy 2041 tài liệu tham khảo; sau đó là thêm 239 bài Thứ hai, chúng tôi đã lựa chọn liên quannghiên cứu đến từ các cơ sở dữ liệu Nghiên cứu liên quan lànhững người thực hiện những điều sau đây Trong tiêu chí lựa chọn: (1) nghiên cứu xem xét đo lường năng lực kinh doanh, (2) nghiên cứuxuất bản trong phản biện chuyên gia tạp chí khoa học, (3) nghiên cứu khu vực tư nhân, và (4) 1980nghiên cứu được đăng tải, mà đo lường năng lực chuyển từ việc có một nguồn tài chính trong sạch tập trung bao gồm các đặc điểm kinh doanh toàn diện hơn (ví dụ như Kaplan, 1983)

Trong tổng số các bài báo tìm thấy, 205 được thông qua tiêu chí lựa chọn của chúng tôi.Sau đó, chúng ta đọc những bài viết tìm kiếm khái niệm hệ thống BPM Trong khi đọc nhữngbài viết, ghi chú đã được đưa về tiềm năng tham khảo chéo có thể có liên quan cho chúng tôinghiên cứu Thông qua quá trình tìm hiểu 132 tài liệu khác, bao gồm không chỉ các bài bá, cũng như những cuốn sách, giấy tờ hội nghị và các giấy tờ làm việc, đã được xác định vàbao gồm Tổng cộng, hơn 300 tài liệu đã được xem xét, nhưng nhóm nghiên cứu đã xem quachỉ 16khái niệm khác nhau của hệ thống BPM.

Để đánh giá mức độ phổ biến rộng rãi và phù hợp các khái niệm được tìm thấy trong các tài liệu

có được, chúng tôi đã tiến hành một phân tích trích dẫn trong các giấy tờ có mỗi khái niệm Chúng tôi sử dụng bacơ sở dữ liệu khác nhau để thực hiện phân tích này: Chỉ số trích dẫn Khoa học xã hội, Scopus vàGoogle Scholar Cần phải lưu ý rằng kiểu phân tích này có tác dụng trùng lặp ngẫu nhiên Điều này có nghĩa là trích dẫn trong một bài báo dựamột cơ sở dữ liệu có thể được tìm thấy trong hai cơ sở dữ liệu khác, do đó,tóm tắt các trích dẫn trên mỗi bài báo dựa trên

ba cơ sở dữ liệu không thể được thực hiện Rõ rang phân tích trích dẫn chúng tôi đã tiến hành cóthể bị chỉ trích với lý do trích dẫn được thực hiện đểgiấy tờ chứ không phải là khái niệm Tuy nhiên, chúng tôi đã giả định rằng các bài viết thường xuyên trích dẫn nằm trong số được đọc nhiều nhất và do đó, nếu giấy tờ thường được trích dẫn chứa khái niệm vì nó đã quá nổi tiếng rồi

là sự kết hợp của các yếu tố sau:

Để xác định đặc điểm chính của hệ thống BPM, 17 định nghĩa tìm từ lý thuyết chứa nội dung được phân tích.Vì thế, chúng tôi tiến hành ba phân tích khác nhau.Đầu tiên, nội dung của 17 định nghĩa được kiểm tra để xác định tính năng chính của một hệ thống BPM.Thứ hai, nội dung của các định nghĩa được kiểm tra để xác định vai trò của một hệ thống BPM đảm nhận trong một tổ chức.Cuối cùng, nội dung của định nghĩa được kiểm tra để làm rõ các quá trình diễn ra trong một hệ thống BPM Mỗi nội dung phân tích được tiến hành bởi hai nhóm nghiên cứu khác nhau để nâng cao hiệu lực của phân tích Kết quả của hai nhóm sẽ được chia sẻ và thảo luận, và một danh sách định nghĩa về các đặc điểm của hệ thống BPM được thống nhất

Bảng 1: Các khái niệm được lựa chọn của BPMs

Tác giả và

thời gian

Chỉ số trích dẫn KHXH

Scopu

s Nghiên cứu

Google

Atkinson

(1998) "đo lường năng lực chiến lược xác định trọng tâm và phạm vi của quản trị[ ] Quá trình đo lường năng lực chiến lược bắt đầu bằng việc các chủ sở hữu tổ chức xác

định mục tiêu chính của tổ chức [ ] Các nhà hoạch định lập kế hoạch chiến lược

để xác định làm thế nào họ sẽ theo đuổi mục tiêu chủ yếu của tổ chức [ ] Các kế

hoạch chiến lược được lựa chọn thông qua hợp đồng chính thức và không chính

thức giữa tổ chức và các cổ đông [ ] Việc đưa và nhận giữa cáctổ chức và các cổ

đông quan trọng của nó sẽ xác định mục tiêu thứ cấp của tổ chức Mục tiêu thứ cấp

cho thay tầm quan trọng từ hiệu quả giả định của họ về mức độ đạt được của mục

tiêu chính Những mục tiêu thứ cấp rất quan trọng vì chúng là những biến mà các

nhân viên của tổ chức sử dụng để thúc đẩy thành công - được định nghĩa là hiệu

quả mong muốn trên mục tiêu chính của tổ chức [ ] Khi nhân viên theo dõi mức

độ đạt được của mục tiêu chínhvà mục tiêu thứ yếu, họ có thể sử dụng dữ liệu kết

quả xem xét lại niềm tin của họ về, hoặc mô hìnhcủa, mối quan hệ giữa các mục

tiêu thứ cấp và mục tiêu chính của tổ chức- Một quá trình tìm hiêu tổ chức [ ]

Bước cuối cùng trong đo lường năng lực chiến lược là thanh tóan tiền cho kết quả

đo lường năng lực "(trang 553-555)

"Phương pháp tiếp cận của chúng tôi để đo lường năng lực tập trung vào một đầu ra

của kế hoạch chiến lược:quản lý cấp cao lựa chọn về bản chất và phạm vi của

những hợp đồng mà họđàm phán , một cách rõ ràng và hoàn toàn, với các cổ đông

Hệ thống đo lường năng lực làcông cụ công ty sử dụng để giám sát những mối quan

Bititci et "Một hệ thống đo lường năng lực là hệ thống thông tin mà là trung tâm củaquá 15 3 57

al (1997) trình quản lý năng lực và nó có tầm quan trọng đối với hoạt động hiệu quả của hệ

thống quản lý năng lực "(trang 533)

Bourne và

các cộng

sự (2003)

"Một hệ thống đo lường năng lực kinh doanh liên quan đến việc sử dụng một tập

hợp đo lương năng lực đa chiều cho việc lập kế hoạch và quản lý kinh doanh

"Một hệ thống đo lường năng lực là một hệ thống thông tin hỗ trợ những nhà quản

lý trongquá trình quản lý năng lựchoạt động chủ yếu là thực hiện hai chức năng

chính: đầu tiên

bao gồm việc cho phép và kết cấu thông tin liên lạc giữa tất cả các đơn vị trong tổ

chức

(Cá nhân, nhóm, quy trình, chức năng, vv) tham gia vào quá trình thiết lập mục

tiêu Thứ hai là thu thập, xử lý và cung cấp thông tin về việc thực hiện của người,

hoạt động, quy trình, sản phẩm, đơn vị kinh doanh, vv "(trang 359)

Gates

(1999) "Một hệ thống đo lường năng lực chiến lược chuyển những chiến lược kinh doanh thành những kết quả Kết hợp tài chính, các biện pháp chiến lược và hành động để

đánh giá làm thế nào mộtcông ty đạt được các mục tiêu của nó "(trang 4)

Ittner et

al (2003)

"Một hệ thống đo lường năng lực chiến lược: (1) cung cấp thông tin cho phép các

công tyxác định các chiến lược đề nghị có tiềm năng cao nhất để đạt được mục tiêu

của công ty, và (2) gắn quy trình quản lý, chẳng hạn như thiết lập mục tiêu, ra quyết

định, vàđánh giá hiệu quả, với việc đạt được các mục tiêu chiến lược được lựa chọn

Một thẻ điểm cân bằng là một tập hợp toàn diện các đo lường năng lực được xác

định từ bốn quan điểm đo lường khác nhau (tài chính, khách hàng, nội bộ, và việc

nghiên cứu và phát triển) cung cấp một khuôn khổ cho việc chuyển chiến lược kinh

doanh trong điều kiện hoạt động(Trang 55)

Kerssens-Van "Đo lường hiệu suất và báo cáo xảy ra ở 2 cấp độ: (1) công ty như một tổng thể, báo cáo cho các cổ đông bên ngoài, (2) trong công ty, giữa các nhà quản lý và cấp - 0 2

n và

Fisscher

(2003)

dưới Ở cả 2 cấp độ có 3 loại người: (a) người đánh giá (ví dụ như các nhà quản lý,

các cổ đông bên ngoài), (b) đánh giá (ví dụ như quản lý cấp trung, công ty), (c)

giám định, đó là người hoặc tổ chức đánh giá hiệu quả và hiệu quả đo lường và báo

cáo quá trình thực hiện và kết quả đầu ra của nó (ví dụ như trường phòng tài chính,

kế toán kiểm toán bên ngoài) "(trang 52)

Lebas

(1995)

"Đo lường năng lực là hệ thống hỗ trợ một triết lý quản lý hiệu quả" (trang 34) Một

hệ thống đo lường năng lực bao gồm các biện pháp thực hiện có thể là yếu tố thành

công quan trọng, đo lường để phát hiện sai lệch, đo lường để theo dõi thành tựu

trong quá khứ, đo lường để mô tả trạng thái tiềm năng, đo đầu ra, đo lường đầu vào,

vv Một hệ thống đo lường năng lực cũng nên bao gồm một thành phần mà sẽliên

tục kiểm tra tính hợp lệ của các mối quan hệ nhân-quả trong các phép đo

Lynch và

Cross

(1991)

"Một hệ thống đo lường năng lực chiến lược dựa trên khái niệm về quản lý chất

lượng, kỹ thuật công nghiệp, và kế toán Một hệ thống thông tin liên lạc 2 chiều là

cần thiết để xây dựng tầm nhìn chiến lược trong tổ chức Kế toán quản trị phải được

tham gia vào cuộc cách mạng thông tin và đề xuất về cách làm bao gồm: (1) cung

cấp các thông tin chính xác vào đúng thời điểm, (2) chuyển đổi từ người ghi điểm

sang huấn luyện viên, và (3) tập trung vào những gì được quan tâm nhất Diễn giải

những tín hiệu tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp và trả lời cho họ ngay cả

khi họ không đồng ý đây là một vấn đề quản lý, không phải là một vấn đề kế toán "

Maisel

(2001) "Một hệ thống BPM cho phép một doanh nghiệp lập kế hoạch, đánh giá, và kiểm soát hiệu quả của nó vàgiúp đảm bảo rằng doanh số bán hàng và các sáng kiến tiếp

thị, hoạt động điều hành, nguồn lực công nghệ thong tin, quyết định kinh doanh, và

các hoạt động của con người liên quan đến chiến lược doanh nghiệp để đạt được kết

quả kinh doanh mong muốn và tạo ra giá trị cho cổ đông "(trang 12)

McGee

(1992)

"Đo lường năng lực chiến lược là tập hợp các quy trình quản lý mà liên kết chiến

lược để thực hiện "(tr B6-1) Các thành phần của một hệ thống đo lường năng lực

chiến lược là: "(1) số liệu năng lực- tiêu chí đánh giá và các đo lường tương ứng mà

sẽ hoạt động như là các chỉ số hàng đầu về hiệu suất để đạt được mục tiêu chiến

lược vàsáng kiến (2) Quản lý quá trình liên kết – Quy trình quản lý Thiết kế và lõi

tái cấu trúc để kết hợp các số liệu năng lực mới như họ phát triển, và cân bằngcác

quy trình quản lý khác nhau của tổ chức để họ củng cố lẫn nhau Cácquá trình bao

gồm: lập kế hoạch và phân bổ vốn, đánh giá nang luc, quản lýbồi thường và khen

thưởng , vàmối quan hệ cổ đông (3) Đo lường và báo cáocơ sở hạ tầng: xây dựng

quy trình và hỗ trợ cơ sở hạ tầng công nghệ để thu thậpcác dữ liệu thô cần thiết cho

tất cả các số liệu năng lực của một tổ chức và để phổ biếnkết quả cho tổ chức khi

cần thiết "(tr B6-2 & 3)

Neely

(1998)

Một hệ thống đo lường năng lực cho biết các quyết định được làm và các hành

độngđược thực hiện bởi vì nó định lượng năng lực và hiệu quả của các hành động

trong quá khứ thông quathu thập, đối chiếu, phân loại, phân tích, giải thích và phổ

biến dữ liệu thích hợp Các tổ chức đo lường năng lực của họ để đanh gia họ (như

một phương tiệnthiết lập vị trí, so sánh vị trí hoặc tiêu chuẩn, theo dõi tiến độ),

thong tin vị trí của họ (như một phương tiện để giao tiếp hiệu quả trong nội bộ và

với các cơ quan quản lý),xác nhận ưu tiên (như một phương tiện để quản lý hiệu

quả, chi phí và kiểm soát, tập trung đầu tưvà hành động), và bắt buộc tiến bộ (như

một phương tiện động lực và phần thưởng) (trang 5-6)

Neely et

al (1995)

Một hệ thống đo lường hiệu suất là tập hợp các số liệu được sử dụng để xác định đo

lường tính hiệu quả và không hiệu quả của những hoạt động (p.81) Một PSM có

thể kiểm tra ở 3 cấp khác nhau (1) Ở cấp độ hiệu suất cá nhân, Một PSM có thể

phân tích dưới dạng câu hỏi như: biện pháp đo lường gì được sử dụng? và chúng

được sử dụng để làm gì? Chi phí bao nhiêu? Lợi ích chúng mang lại là gì? (2) Ở

cấp độ cao hơn hệ thống đo lường hiệu suất như một công cụ, có thể được phân tích

bằng cách khai thác các vấn đề như: Tất cả các yếu tố như bên trong, bên ngoài, tài

chính, phi tài chính được đề cập tới không? Có các biện pháp liên quan đến tỷ lệ cải

thiện được giới thiệu? Có các biện pháp liên quan tới mục tiêu ngắn hạn và mục

tiêu dài hạn của doanh nghiệp được giới thiệu?

Có các biện pháp được tích hợp, theo cả hai chiều dọc và theo chiều ngang?

Phương pháp này có sự mâu thuẫn với phương pháp khác hay không? (3) Và ở cấp

độ của mối quan hệ giữa hệ thống đo lường hiệu suất và môi trường bên trong cái

nơi mà nó hoạt động Ở cấp độ này hệ thống có thể được phân tích bằng cách đánh

giá: Liệu các biện pháp củng cố chiến lược của công ty, liệu các biện pháp phù hợp

với văn hóa của tổ chức, liệu các biện pháp phù hợp với cái hiện có và cơ cấu phầnthưởng, liệu một số biện pháp có tập trung vào sự hài lòng của khách hàng, liệu một

số biện pháp tập trung vào việc cạnh tranh mà công ty thực hiện Rogers

(1990)

Hệ thống BPM có thể được mô tả như là "một tập hợp các thủ tục lập kế hoạch vàđánh giá thông qua các tổ chức để cung cấp một liên kết giữa các cá nhân và chiếnlược tổng thể của tổ chức ( Smith and Goddard, 2002, p 248) - 0 24Otley

(1999) Hệ thống cung cấp các thông tin mà được thiết kế để hữu ích cho các nhà quản lýtrong thực hiện công việc của họ và để hỗ trợ các tổ chức trong việc phát triển và

duy trì khả thi mẫu của hành vi Bất kỳ đánh giá về vai trò của thông tin đó cần phảixem xét làm thế nào các nhà quản lý sử dụng các thông tin được cung cấp cho họ Thành phần chính của một PMS: (1) Mục tiêu, (2) chiến lược, (3) các mục tiêu, (4)phần thưởng, (5) dòng thông tin

Atkins

on et

al (1997)

Bitit

ci et

al (199 7)

Bour ne

et al.

(200 2)

Forza and Salvad or (2000

Gate s (199 9)

Ittne r

et al.

(200 3)

Kapl an and Nort on (199 6

Kerssen s-Van Drongel en and Fissche r (2003

Leba s (199 5)

Lync h and Cros s (199 1)

Mais el (200 1)

McG ee (199 2)

Neel y (199 8)

Neel y

et al.

(199 5)

Otle y (199 9)

Roge rs (199 0)

Tổng

tỷ lệ phần trăm

Giao tiếp nội bộ

(Hiệu suất giao

tiếp, ưu tiên/mục