ĐỀ TÀI: Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 2000 tại công ty Cơ Khí Hà Nội

Đây là một lĩnh vực, một phong cách quản lý mớitheo hệ thống và nó đem lại một hiệu quả cao trong quá trình thực hiện và duy trì cảitiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp n

Lời nói đầu

Thế kỷ 21, cùng với sự phát triển nh vũ bão của khoa học kỹ thuật, của côngnghệ thông tin Sự phát triển kinh tế tác động đến tất cả mọi mặt đời sống kinh tế - xãhội Trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá, sự phát ttriển của kinh tế còn là biểu hiệncủa sự thịnh vượng của mỗi quốc gia, biểu hiện mức sống cũng nh chất lượng cuộcsống của quốc gia Êy Xã hội ngày càng phát triển thì xu hướng tiêu dùng ngày càngtăng, vai trò của người tiêu dùng ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng Điều đó tấtnhiên dẫn đến những đòi hỏi về chất lượng của sản phẩm hàng hoá - dịch vụ ngày càngkhắt khe

Ngày nay, thị trường thế giới đã không ngừng mở rộng và tự do hơn, cùng với

nó là sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn Khi chấp nhận tham gia vàonền kinh tế thị trường, Việt nam không thể tách mình khỏi xu hướng, cũng như quyluật phát triển chung của kinh tế thế giới Cùng với nền kinh tế thế giới có những biếnđổi sâu sắc như hiện nay, việt Nam đã và đang tìm cho mình những hướng phát triểnphù hợp với khả năng và đảm bảo đi tắt, đón đầu để có thể hoà nhập vào nền kinh tếthế giới trong môi trường hội nhập và cạnh tranh

Rất nhiều vấn đề được đặt ra, làm thế nào để có thể hội nhập và cạnh tranh trênthị trường? Một trong những vấn đề đưa lại thành công cho mọi doanh nghiệp hiện nay

đó là chất lượng và quản lý chất lượng Muốn cạnh tranh hữu hiệu trên thị trường trongnước và quốc tế, muốn thoả mãn được nhu cầu của khách hàng cũng nh mong muốnđạt được chất lượng cao, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải xây dùng cho mình một hệthống quản lý chất lượng phù hợp Đây là một lĩnh vực, một phong cách quản lý mớitheo hệ thống và nó đem lại một hiệu quả cao trong quá trình thực hiện và duy trì cảitiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp nhằm thoả mẵn nhu cầu củakhách hàng

Ý thức được vai trò, tác dụng của vấn đề nầng cao chất lượng sản phẩm, Banlãnh đạo và các thành viên của Công ty Cơ khí Hà Nội đã nhanh chóng tìm được hướng

đi cho mình, đó là cần phải thay đổi phong cách quản lý nhằm nâng cao hiệu quả sảnxuất - kinh doanh lượng ngày càng thoả mãn nhu cầu ngày càng đa dạng và khắt khecủa khách hàng ở thị trường trong nước và quốc tế

Qua thời gian thực tập tại phòng Tổ chức Công ty Cơ khí Hà Nội, được sự giúp

đỡ nhiệt tình của Công ty cùng với sự hướng dẫn của thầygiáo Nguyễn Việt Hưng, em

đã hoàn thành luận văn với đề tài “ Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 tại Công ty Cơ khí Hà Nội”

Luận văn có kết cấu gồm 3 phần

Chương I: Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000

Chương II: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo

ISO 9002:1994 tại Công ty Cơ khí Hà Nội

Chương III: Giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO

9001:2000 tại Công ty Cơ khí Hà Nội

Vì thời gian thực tập có hạn cùng với kiến thức còn hạn chế, nên bài luận văn của emkhông tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được sự hướng dẫn thêm của thầygiáo – Nguyễn Việt Hưng cùng sự chỉ bảo của các cô chú trong phòng Tổ chức

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện: Hoàng Văn Lâm

Hà nội- Tháng 5 - 2003

Chương I Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn iSo 9000

I Khái quát chung về chất lượng và quản lý chất lượng

1 Khái niệm về chất lượng

Chất lượng là một phạm trù phức tạp mà chúng ta thường gặp trong các lĩnh vựchoạt động, nhất là trong lĩnh vực hoạt động kinh tế, nó là vấn đề tổng hợp về kinh tế,

kỹ thuật, xã hội, tâm lý, thãi quen của con người Có nhiều quan điểm khác nhau vềchất lượng

Trong khi đa số các nhà quản lý hài lòng về khái niệm chất lượng đã có thì một

số không hài lòng bởi sự khó hiểu của nó Người ta tìm thấy nhiều khái niệm khác nhaugiữa các công ty khác nhau thậm chí ngay cả những người khác nhau trong một công tycũng có các quan điểm bất đồng về định nghĩa chất lượng Sự bất đồng có thể chỉ đơnthuần bởi ngôn ngữ diễn giải, có thể là do mối quam tâm về chất lượng trên các khíacạnh khác nhau, cách tiếp cận quản lý chất lượng khác nhau

* Định nghĩa về chất lượng đã được các chuyên gia chất lượng diễn đạt khácnhau:

- “Chất lượng là sự phù hợp nhu cầu” (Giáo sư người Mỹ - Juran)

- “Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu hay đặc tính nhất định” (Giáo sưngười Nhật - Crosby)

- “Chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất” (Giáo sưngười Nhật - Ishikawa)

Vào những năm 1990, các viện sĩ, nhà quản lý và những người trực tiếp điềuhành đã đưa ra một số khái niệm về chất lượng nh sau:

- Chất lượng là không nhượng bộ và sự cố gắng của mỗi người trong tổ chức đểhiểu biết và đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng

- Chất lượng là sản phẩm tốt nhất mà ta có thể sản xuất được bằng vật liệu hiệncó

- Chất lượng không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn làm cho họ say

mê sản phẩm đưa ra những cái mới sáng tạo

Trong mỗi lĩnh vực khác nhau, với mục đích khác nhau nên có nhiều quan điểm

về chất lượng khác nhau Tuy nhiên, có một định nghĩa về chất lượng được thừa nhận ởphạm vi quốc tế, đó là định nghĩa của Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế Theo nhiều 3.1.1của tiêu chuẩn ISO 9000:2000 chất lượng được định nghĩa nh sau:

“Mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”Với định nghĩa trên, chất lượng là một khái niệm tương đối có đặc điểm là:+ Mang tính chủ quan

+ Thay đổi theo thời gian không gian, thời gian và điều kiện sử dụng

Chất lượng là khái niệm đặc trưng cho khả năng thỏa mãn nhu cầu của kháchhàng Vì vậy sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng được nhu cầu của khách hàngthì bị coi là kém chất lượng cho dù trình độ công nghệ sản xuất ra có hiện đại đến đâu

đi nữa Đánh giá chất lượng cao hay thấp phải đứng trên quan điểm người tieu dùng.Cùng một mục đích sử dụng nh nhau, sản phẩm nào thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng caohơn thì có chất lượng cao hơn

2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

2.1 Nhân tố môi trường bên ngoài

2.1.1 Tình hình phát triển của kinh tế thế giới có tác động sâu sắc tới sự thay đổi của chất lượng sản phẩm, thể hiện ở một số khía cạnh sau:

- Xu thế toàn cầu hoá với sự tham gia hội nhập, đẩy mạnh tự do thương mạiquốc tế có tác động rất lớn tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm

- Sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, đặc biệt là công nghệthông tin đã làm thay đổi nhiều tư duy cũ và nó bắt buộc doanh nghiệp khi tham giaphải có khả năng thích ứng

- Vai trò về các lợi thế về năng suất chất lượng đang trở nên đặc biệt quan trọng.Nhiều doanh nghiệp đã tạo ra lợi thế độc quyền về chất lượng trong cạnh tranh Đâychính là chìa khoá cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

2.1.2 Tình hình thị truờng

Nhu cầu thị trường là nhân tố quan trọng, là xuất phát điểm lực hút và địnhhướng cho sự phát triển Sản phẩm chỉ có thể tồn tại khi nó đáp ứng được nhu cầu củakhách hàng

- Xu hướng phát triển và hoàn thiện chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào sự vậnđộng của thị trường

- Yêu cầu của mức chất lượng đạt được của sản phẩm phải phản ánh được đặcđiểm, tính chất của nhu cầu Nhu cầu lại phụ thuộc vào trình độ kinh tế, nhận thức, thóiquen, văn hoá và mục đích sử dụng của khách hàng.

- Bởi vậy việc xác định đúng nhu cầu cấu trúc, đặc điểm của xu hướng vận độngcủa thị trường là căn cứ đầu tiên quan trọng nhất có tác động tới sự phát triển chấtlượng

2.1.3 Tiến bộ khoa học công nghệ

Nhân tố này có tác động như lực đẩy nâng cao chất lượng sản phẩm thông quaviệc tạo ra khả năng to lớn đưa chất lượng sản phẩm không ngừng tăng lên Tiến bộkhoa học kỹ thuật làm nhiệm vụ nghiên cứu, khám phá, phát minh và ứng dụng cácsáng chế, đưa nó vào thực tiễn sản xuất nhằm tạo ra những sản phẩm tin cậy, có độchính xác cao hơn và giảm chi phí, phù hợp với nhu cầu của khách hàng

- Công nghệ là tổng hợp các phương tiện kỹ thuất, kỹ năng, phương pháp đượcdùng để chuyển hoá các nguồn lực thành một sản phẩm hoặc dịch vụ Nó gồm 4 thànhphần cơ bản :

- Công cụ máy móc thiết bị, vật liệu

- Thông tin

- Tổ chức thực hiện trong thiết kê, tổ chức, phối hợp, quản lý

- Phương pháp, quy trình, bí quyết

Thành phần thứ nhất được gọi là phần cứng còn 3 thành phần sau gọi là phầnmềm của công nghệ Chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào sự phối hợp giữa phầncứng và phần mềm của công nghệ

2.1.4 Cơ chế chính sách kinh tế của nhà nước

Cơ chế quản lý tạo môi trường thuận lợi cho đàu tư nghiên cứu nhu cầu, nângcao chất lượng tạo sức Ðp cho các doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm

Mặt khác cơ chế kinh tế còn là môi trường lành mạnh, công bằng đảm bảo chodoanh nghiệp có thể yên tâm đầu tư nghiên cứu cải tiến công nghệ sản xuất, bảo vệngười tiêu dùng Một số cơ chế phù hợp sẽ tạo ra tính độc lập, tự chủ, sáng tạo trongcải tiến chất lượng trong các doanh nghiệp, tạo ra sù canh tranh lành mạnh, xoá bỏ sức

ỳ, tâm lý ỷ lại, không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến và hoàn thiện chất lượng

2.1.5 Các yếu tố về văn hoá xã hội

Mỗi mét khu vực thị trường, mỗi một quốc gia, mỗi một dân tộc có một đặc thùvăn hoá xã hội khác nhau, nó có ảnh hưởng rất lớn đến việc hình thành đặc tính chấtlượng sản phẩm

Chất lượng là toàn bộ thuộc tính phục vụ nhu cầu tiêu dùng, nhưng không phảimọi nhu cầu cá nhân đều thoả mãn Nhưng đặc tính chất lượng chỉ thoả mãn nhu cầu cánhân nếu như không ảnh hưởng đến lợi Ých xã hội

2.2 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp

2.2.2 Khả năng về máy móc thiết bị

Mức độ hiện đại của máy nóc thiết bị, quy trình công nghệ có ảnh hưởng rất lớnđến chất lượng sản phẩm, đặc biệt là đối với doanh nghiệp có dây chuyền sản xuấthàng loạt và mang tính tự động hoá cao

Cơ cấu công nghệ thiết bị của doanh nghiệp và khả năng bố trí phối hợp công nghệcùng với việc quản lý máy móc thiết bị một cách có hiệu quả và sử dụng tiết kiệm, cóhiệu quả máy móc thiết bị là giải pháp quan trọng nâng cao chất lượng sản phẩm

2.2.3 Trình độ tổ chức quản lý.

Trình độ quản lý nói chung và trình độ quản lý chất lượng nói riêng là một trongnhững nhân tố cơ bản góp phần đẩy nhanh tốc độ cải tiến, hoàn thiện chất lượng sảnphẩm của doanh nghiệp Các chuyên gia quản lý chất lượng cho rằng thực tế 80%những vấn đề về chất lượng là do quản lý gây ra Chất lượng sản phẩm phụ thuộc rấtlớn vào cơ cấu bộ máy quản lý, khả năng xác định chính xác mục tiêu, chính sách chấtlượng và chỉ đạo tổ chức thực hiện chương trình kế hoạch chất lượng sản phẩm

2.2.4 Nguyên vật liệu và hệ thống cung ứng NVL

Mỗi loại nguyên vật liệu khác nhau sẽ hình thành nên sản phẩm có chất lượngkhác nhau, do vậy đặc điểm, chất lượng của nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp tớichất lượng sản phẩm

Chất lượng còn phụ thuộc vào hệ thống cung ứng nguyên vật liệu cho quá trìnhsản xuất Tổ chức tốt hệ thống cung ứng không chỉ đảm bảo tốt về số lượng, chất lượng

mà quan trọng hơn hết là phải đảm bảo đúng về mặt thời gian tiến độ Trong môitrường kinh doanh hiện nay cần tạo ra sù tin tưởng, ổn định với các nhà cung ứng Đây

là điều kiện làm ổn định nguyên vật liệu đầu vào, ổn định chất lượng sản phẩm

Nh vậy khi xem xét đánh giá chất lượng sản phẩm ta phải xem xét một cáchtoàn diện các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến chất lượng sản phẩm Phântích được các nguyên nhân cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và tuỳ theo khảnăng, điều kiện cụ thể để đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra,phát huy ưu điểm, hạn chế nhược điểm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm

II mô hình và nguyên tắc quản lý chất lượng

1 Khái niệm quản lý chất lượng

"Quản lý chất lượng là tập hợp các hoạt động quản lý chức năng quản lý chungnhằm xác định chính sách chất lượng, mục đích và thựchiện chúng bằng những phươngtiện như lập kế hoạch, tổ chức đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuônkhổ một hệ thống”

2 Các mô hình về quản lý chất lượng

Trong lịch sử phát triển sản xuất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ không ngừngtăng lên theo sự phát triển của nền văn minh nhân loại Tuỳ theo quan điểm, cách nhìnnhận xem xét mà các nhà khoa học về chất lượng đã chia qúa trình phát triển chấtlượng thành các giai đoạn khác nhau với 5 mô hình cơ bản sau:

* Mô hình thứ nhất: “ Kiểm tra chất lượng”

Kể từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, trong một thời gian dài, đánh giáchất lượng chủ yếu dựa trên việc kiểm tra Để phát hiện ra khuyết tật, người tiến hànhkiểm tra sản phẩm cuối cùng, sau đó đề biện pháp xử lý đối với sản phẩm đó Nhưngbiện pháp này không giải quyết được tận gốc vấn đề, nghĩa là không tìm đúng nguyênnhân đích thực gây ra khuyết tật của sản phẩm Đồng thời việc kiểm tra nh vậy cần chiphí lớn về thời gian, nhân lực và độ tin cậy không cao

* Mô hình thứ hai: “Kiểm soát chất lượng”

Vào những năm 20, khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp và qui

mô thì việc kiểm tra chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra càng đông, chi phí chochất lượng sẽ càng lớn Từ đó, người ta nghĩ tới biện pháp “phòng ngừa” thay thế chobiện pháp “phát hiện” Mỗi doanh nghiệp muốn sản phẩm và dịch vụ của mình có chấtlượng cần kiểm soát 5 yếu tố đầu vào cơ bản của sản xuất :

+ Kiểm soát con người

+ Kiểm soát phương pháp và quá trình

+ Kiểm soát nhà cung ứng

+ Kiểm soát trang thiết bị dùng cho sản xuất và kiểm tra, thử nghiệm

+ Kiểm soát thông tin

* Mô hình thứ ba: “Đảm bảo chất lượng”

Khái niệm đảm bảo chất lượng đã được phát triển lần ở Mỹ từ những năm 50.Khi đề cập đến chất lượng, hàm ý sâu xa của nó là hướng tới sự thỏa mãn khách hàng.Một trong những yếu tố thu hút được khách hàng đó là “Niềm tin của khách hàng đốivới nhà sản xuất” Khách hàng luôn mong muốn tìm hiểu xem nhà sản xuất có ổn định

về mặt kinh doanh, tài chính, uy tín xã hội và có đủ độ tin cậy không Các yếu tố đóchính là cơ sở để tạo niềm tin cho khách hàng Khách hàng có thể đặt niềm tin vào nhàsản xuất một khi họ biết rằng chất lượng sản phẩm sản xuất ra sẽ được đảm bảo Niềmtin đó dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ chức, con người, phương tiện,cách quản lý của nhà sản xuất Mặt khác, nhà sản xuất phải có đủ bằng chứng kháchquan để chứng tỏ khả năng đảm bảo chất lượng của mình Các bằng chứng đó dựa trên

hệ thống chất lượng bao gồm: Sổ tay chất lượng, qui trình, qui định kỹ thuật, đánh giácủa khách hàng về tổ chức kỹ thuật, phân công người chịu trách nhiệm về đảm bảo chấtlượng, phiếu kiểm nghiệm, báo cáo kiểm tra, thử nghiệm, qui định trình độ cán bộ, hồ

sơ sản phẩm

* Mô hình thứ tư: “Quản lý chất lượng”

Trong qua trình hoạt động của mình, các doanh nghiệp ngoài việc xây dựng hệthống đảm bảo chất lượng còn phải tính toán đến hiệu quả kinh tế nhằm có được giấthành rẻ nhất khái niệm quản lý chất lượng ra đời liên quan đến việc tối ưu hóa cácnguồn lực nhằm đạt được hiệu quả cao nhất Mục tiêu của quản lý chất lượng là đề ranhững chính sách thích hợp thông qua phân tích và hoạch định để có thể tiết kiệm được

đến mức tối đa mà vẫn đảm bảo sản phẩm và được sản xuất ra đạt tiêu chuẩn Quản lýchặt chẽ sẽ giảm tới mức tối thiểu những chi phí không cần thiết.

* Mô hình thứ 5: “Quản lý chất lượng toàn diện”

Quản lý chất lượng toàn diện là mô hình quản lý chất lượng theo phong cáchNhật bản được tiến sĩ Deming tổng kết và phát triển lên thành một phương pháp quản

lý có tính triết lý Ngoài các biện pháp kiểm tra, kiểm soát, đảm bảo quản lý hiệu quảchi phí, quản lý chất lượng toàn diện còn bao gồm nhiều biện pháp bên ngoài doanhnghiệp Một doanh nghiệp muốn đạt trình độ “quản lý chất lượng toàn diện” phải đượctrang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để có được chất lượng trong thông tin, chấtlượng trong đào tạo, chất lượng trong hành vi, thái độ, cử chỉ, cách cư xử trong nội bộdoanh nghiệp cũng như đối với khách hàng bên ngoài

3 Các nguyên tắc của quản lý chất lượng

Muốn tác động đồng bộ đến các yếu tố có ảnh hưởng tới chất lượng, hoạt động

quản lý chất lượng phải tuân thủ các nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng.

Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu

cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và

cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ

Áp dụng nguyên tắc này, tổ chức cần phải:

- Hiểu rõ các nhu cầu và mong đợi của khách hàng về sản phẩm, phương thứcgiao hàng, giá cả, dịch vụ sau bán hàng

- Đảm bảo một sự cân bằng nhu cầu, quyền lợi cũng nh sù mong đợi giữa kháchhàng và các đối tác khác (giới chủ, công nhân, nhà cung ứng, cộng đồng của toàn xãhội)

- Truyền tải những nhu cầu và mong muốn này tới toàn tổ chức, doanh nghiệp

- Tìm hiểu, xác định sự thoả mãn khách hàng và điều chỉnh thích hợp

- Nắm bắt, kiểm soát các mối quan hệ khách hàng

Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức.Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọingười tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức

Áp dụng nguyên tắc lãnh đạo sẽ dẫn đến các hành động sau:

- Người lãnh đạo phải chủ động và gương mẫu trong điều hành.

- Hiểu và phản ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài

- Hiểu được nhu cầu của mọi đối tượng: khách hàng, chủ sở hữu, mọi người,cộng đồng và toàn xã hội

- Thiết lập một tầm nhìn rõ ràng về tương lai doanh nghiệp

- Hình thành giá trị và tư cách đạo đức ở mọi cấp của tổ chức

- Xây dựng niềm tin và loại bỏ những hoài nghi, sợ hãi

- Cung cấp cho mọi người những nguồn lực cần thiết để hoạt động

- Khuyến khích, động viên và ghi nhận những đóng góp của mọi người

- Thúc đẩy, khuyến khích sự trao đổi thân thiện và cởi mở

- Giáo dục, đào tạo và huấn luyện mọi người

- Thiết lập những mục tiêu mang tính thách thức

- Cung cấp các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này

Nguyên tắc 3: Sù tham gia của mọi người

Mọi người ở tất cả các cấp là yêu tố của một tổ chức và việc huy động họ thamgia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ vì lợi Ých của tổ chức

Áp dụng nguyên tắc huy động sự tham gia của mọi người, người lao động phải:

- Chấp nhận mối quan hệ chủ thợ và trách nhiệm để giải quyết vấn đề

- Chủ động tìm kiếm cơ hội để cải tiến

- Chủ động tìm kiếm cơ hội để nâng cao kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm

- Tù do chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm cho nhóm, tập thể,

- Tập trung vào việc tạo ra các giá trị cho khách hàng

- Sáng tạo và cách tân trong nâng cao mục tiêu của tổ chức

- Giới thiệu tốt hơn về tổ chức với khách hàng, cộng đồng trong toàn xã hội

- Luôn hài lòng với công việc

- Luôn hãnh diện và tự hào là thành viên của tổ chức

Nguyên tắc 4: cách tiếp cận theo quá trình

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và hoạt

động có liên quan được quản lý nh một quá trình

Áp dụng nguyên tắc cách tiếp cận theo quá trình, cần phải:

- Xác định quá trình nhằm đạt được kết quả mong đợi

- Nhận biết và xác định đầu vào và đầu ra của quá trình.

- Xác định những tương tác của quá trình với những chức năng của tổ chức

- Đánh giá các rủi ro, hậu quả và những ảnh hưởng của qúa trình tới kháchhàng, nhà cung ứng và những nhóm quyền lợi khác của qúa trình

- Xác định khách hàng nội bộ và khách hàng tiêu thụ, nhà cung ứng với nhữngnhóm quyền lợi của quá trình

- Khi thiết kế quá trình cần phải quan tâm đến các bước, các hoạt động, các lưu

đồ, các biện pháp kiểm soát, nhu cầu đào, trang thiết bị, phương pháp, thông tin,nguyên vật liệu và các nguồn lực khác nhằm đạt kết quả mong đợi

Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý

Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệthống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra

Áp dụng nguyên tắc các tiếp cận theo hệ thống quản lý, cần phải:

- Thiết kế hệ thống bằng việc xác định hay phát triển các quá trình ảnh hưởngđến mục tiêu đã đề ra

- Sắp xếp hệ thống để đạt được mục tiêu bằng cách hiệu suất nhất

- Nắm rõ mối quan hệ lân nhau giữa các quá trình của hệ thống

- Xác định những rào cản trước khi hành động

Nguyên tắc 6: cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức

Áp dụng nguyên tắc không ngừng cải tiến, cần phải:

Liên tục cải tiến sản phẩm, quá trình và hệ thống cần phải trở thành mục tiêucủa mỗi cá nhân trong tổ chức

- Áp dụng những khái niệm cải tiến cơ bản: cải tiến dần dần từng bước và cảitiến mang tính đột phá

- Đánh giá thường kỳ với những chuẩn mực đã được hình thành nhằm phát hiệnnhững chỗ cần cải tiến

- Không ngừng (liên tục) cải thiện tính hợp lý (hiệu suất) và hiệu quả của tất cảcác qúa trình

- Thúc đẩy các hoạt động phòng ngừa

- Đào tạo cho mỗi cá nhân của tổ chức những phương pháp và công cụ cho cảitiến liên tục như: vòng tròn PDCA, giải quyết vấn đề…

- Xác lập các biện pháp và mục tiêu để hướng dẫn và theo dõi những tiến triển.

Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện

Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin

Áp dụng nguyên tắc tiếp cận thực tế đối với việc ra quyết định, cần phải:

- Xác định và thu thập dữ liệu và thông tin cần thiết cho mục tiêu

- Đảm bảo dữ liệu và thông tin thích hợp để thiết lập những mục tiêu, mục đíchhiện thực và thách thức hơn

- Dữ liệu và thông tin chính là cơ sở để nắm rõ quá trình và hệ thống giúp choviệc cải tiến và phòng ngừa (tránh) những vấn đề có thể phát sinh trong tương lai;

- Phân tích dữ liệu và thông tin từ các nguồn nh điều tra con người, các kiếnnghị và các nhóm mục tiêu sẽ giúp cho việc xây dựng các chính sách về nguồn nhânlực

Nguyên tắc 8: Quan hệ cùng có lợi với người cung cấp

Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽnâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị

Áp dụng nguyên tắc hai bên cùng có lợi, cần phải:

- Xác định và chọn lựa các nhà cung ứng chính

- Thiết lập mối quan hệ cung ứng đảm bảo sự cân bằng giữa lợi Ých trước mắt

và lâu dài của tổ chức cũng nh của toàn xã hội ở nghĩa rộng

- Tạo ra môi trường trao đổi thoáng và mở

- Cùng tìm hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng

- Chia sẻ thông tin và những kế hoạch trong tương lai

- Thừa nhận những tiến bộ và thành quả của nhà cung ứng

III quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000

quản lý chất lượng, hệ thống quản lý tài chính hay hệ thống quản lý môi trường Hệthống chất lượng là một phần trong hệ thống quản lýcủa tổ chức tập trung vào việc đạtđược đầu ra (kết qủa) thỏa mãn các mục tiêu chất lượng và các nhu cầu, mong đợi củakhách hàng và các bên hữu quan.

Mục tiêu chất lượng sẽ bổ sung hoặc sẽ kết hợp với các mục tiêu khác của tổchức như mục tiêu tăng trưởng, thu nhập, lợi nhuận, môi trường, sức khoẻ và an toàn

Hệ thống chất lượng là một phần của hệ thống quản lý doanh nghiệp hướng bởi việctăng trưởng Điều này sẽ giúp cho các doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc lập kếhoạch Phân bổ nguồn lực, xác định mục tiêu và đánh giá hiệu quả chung của tổ chức

Phương pháp tiếp cận để thiết lập và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng baogồm các bước sau:

- Xác định nhu cầu và mong đợi của khách hàng

- Thiết lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng

- Xác định quá trình và phân công trách nhiệm để đạt được mục tiêu

- Xây dựng phương pháp đánh giá và đánh giá tính hiệu quả của từng quá trình

- Xác định các phương pháp phòng ngừa sự không phù hợp và loại trừ cácnguyên nhân của nó

- Tìm kiếm các cơ hội cải tiến hiệu quả quá trình

- Xác định và ưu tiên các biện pháp cải tiến đem lại kết quả tối ưu

- Lập kế hoạch chiến lược, quá trình, nguồn lực để thực hiện cải tiến

- Thực hiện kế hoạch

- Đánh giá hiệu quả cải tiến

- Đánh giá kết quả so với yêu cầu hoặc mong đợi

- Xem xét các hoạt động cải tiến để xác định các hành động tiếp theo

Thực chất của phương pháp trên là không ngừng quay vòng chu trình PDCA(Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động khắc phục / cải tiến) Một tổ chức

áp dụng phương pháp như vậy sẽ tạo được niềm tin của khách hàng về năng lực củacác quá trình và độ tin cậy của sản phẩm và tạo cơ sở cho cải tiến liên tục, thông qua đónâng cao sự thoả mãn khách hàng, đem lại thành công cho tổ chức

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 về hệ thống quản lý chất lượng là tập hợp những tàiliệu qui định những yêu cầu đối với các cơ cấu tổ chức, trách nhiệm, thủ tục, quá trình

và nguồn lực để thực hiện quản lý chất lượng

Cần lưu ý rằng các yêu cầu của hệ thống chất lượng chỉ bổ sung cho các yêu cầu

về sản phẩm mà không thay thế được các qui định và tiêu chuẩn về sản phẩm

2 Quá trình hình thành và phát triển của Bộ tiêu chuẩn ISO 9000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng được tổchức tiêu chuẩn hoá Quốc tế ban hành lần đầu vào năm 1987 Quá trình hình thành vàphát triển của tiêu chuẩn ISO 9000 được miêu tả tóm tắt như sau:

Qúa trình hình thành và phát triển của tiêu chuẩn ISO 9000

Bộ tiêu chuẩn của Anh MD 25

Bộ tiêu chuẩn của Mỹ MIL STD 9858 AThừa nhận lẫn nhâu về các hệ thống đảm bảo chất lượng củacác nhà thầu phụ thuộc các nước thành viên của NATO(AQAP – Allied Quality assurance Protocols)

Hệ thống đảm bảo chất lượng của các công ty cung ứng choquốc phòng (DEFSTAND Vương quốc Anh) BS 47778, BS4891

Tiêu chuẩn BS 5750

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được soát xét lần 1

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 soát xét lại lần 2

2.1 Nội dung Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 Ên hành năm 2000 gồm các tiêu chuẩn sau:

- ISO 9000-2000, thay thế ISO 8402:1994, mô tả cơ sở của các hệ thống quản lýchất lượng và qui định các thuật ngữ cho các hệ thống quản lý chất lượng

- ISO 9001-2000, thay thế ISO 9001/1/2/3-1994, qui định các yêu cầu đối vớimột hệ thống quản lý chất lượng khi một tổ chức chứng tỏ năng lực của mình trongviệc cung cấp sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định

có thể áp dụng, và nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng

- ISO 9004-2000, thay thế ISO 9004-1:1994, cung cấp các hướng dẫn xem xét

cả tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng Mục đích của tiêu chuẩnnày là cải tiến kết quả thực hiện của một tổ chức và thoả mãn khách hàng và các bên cóliên quan khác

- ISO 19011 thay thế ISO 10011-1/2/3 cung cấp hướng dẫn về các đánh giá các

hệ thống quản lý chất lượng và môi trường riêng tiêu chuẩn này sẽ được ban hành sau

Tất cả các tiêu chuẩn trên đây tạo thành một bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lýchất lượng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông hiểu lẫn nhau trong thương mại quốc

tế

2.2 Cấu trúc của Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000.

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bao gồm 4 tiêu chuẩn Trong đó tiêu chuẩn ISO9000: “Hệ thống quản lý chất lượng - các yêu cầu nêu ra các yêu cầu đối với hệ thốngquản lý chất lượng mà doanh nghiệp cần phải đáp ứng Ngoài ra còn các tiêu chuẩnkhác bao gồm :

- ISO 9000 : Thuật ngữ và định nghĩa

- ISO 9004 : Hướng dẫn cải tiến hiệu quả

- ISO 19011 : Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý

- ISO 9001 và ISO 9004 được xây dựng nh một cặp nhất quán các tiêu chuẩn về

hệ thống quản lý chất lượng, được thiết kế bổ sung cho nhau nhưng cũng có thể được

sử dụng độc lập Mặc dù hai tiêu chuẩn này có phạm vi sử dụng khác nhau nhưng cócấu trúc tương tự nhau tạo thuận lợi cho việc sử dụng đồng thời

ISO 9001 là tiêu chuẩn nêu ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng vàbao quát đầy đủ các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng, có thể dùng trong nội bộ tổchức, hoặc sử dụng để chứng nhận, hoặc cho mục đích hợp đồng Nó tập trung và tínhhiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng trong việc đáp ứng các yêu cầu của kháchhàng Doanh nghiệp khi xây dựng hệ thống theo tiêu chuẩn này cần xác định phạm vi

áp dụng tùy theo hoạt động thực tế của doanh nghiệp

ISO 9004 đưa ra các chỉ dẫn đối với phạm vi rộng hơn các mục tiêu của hệ thồngquản lý chất lượng so với ISO 9001, đặc biệt là cho việc cải tiến liên tục toàn bộ hoạtđộng và tính hiệu quả cũng nh hiệu lực của tổ chức ISO 9004 dùng để hướng dẫn cho

Tổ chức mà lãnh đạo cao nhất của nó mong muốn vượt xa hơn các yêu cầu của ISO

9001 nhằm tìm kiếm sự cải tiến liên tục trong hoạt động Tuy nhiên, ISO 9004 khôngdùng cho mục đích chứng nhận hoặc hợp đồng

2.3 Sơ lược các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000.

Nội dung chính của tiêu chuẩn bao gồm 5 mục :

* Mục 4 : Khái quát chung về các yêu cầu Hệ thống quản lý chất lượng

* Mục 5 : Các yêu cầu về trách nhiệm lãnh đạo.

* Mục 6 : Các yêu cầu quản lý nguồn lực

* Mục 7 : Các yêu cầu liên quan đến quá trình tạo sản phẩm

* Mục 8 : Các hoạt động đo lường, phân tích và cải tiến

Các yêu cầu từ điều 5 đến điều 8 được minh hoạ bằng mô hình thể hiện cáchtiếp cận theo quá trình (Sơ đồ 1)

Sơ đồ 1: Mô hình tiếp cận theo qúa trình

Mô hình này thừa nhận khách hàng đóng vai trò đáng kể trong việc xác định cácyêu cầu như các yếu tố đầu vào Cần thiết phải giám sát sự thoả mãn của khách hàng đểđánh giá và xác nhận xem các yêu cầu của khách hàng được đáp ứng hay không

Tổ chức chỉ có thể không áp dụng (loại trừ) một số yêu cầu của hệ thống quản

lý chất lượng nếu như việc không áp dụng này không làm ảnh hưởng đến năng lựccung cấp sản phẩm thoả mãn yêu cầu khách hàng hoặc các yêu cầu luật định Việc loạitrừ này được giới hạn cho những yêu cầu trong khoản 7 và có thể do :

- Bản chất sản phẩm của tổ chức

- Các yêu cầu của khách hàng

- Các yêu cầu luật định

3 Các bước triển khai áp dụng ISO 9000 trong doanh nghiệp

Việc xây dựng ISO 9000 tại doanh nghiệp có thể được tiến hành theo các bướcsau

C¶i tiÕn liªn tôc

Qu¶n lý nguån lùc §o l êng ph©n tÝch c¶i tiÕn

Qu¸ tr×nh s¶n xuÊt s¶n phÈm

HÖ thèng qu¶n lý chÊt l îng

§Çu vµo

S¶n phÈm

* Bước 1 : Cam kết của lãnh đạo :

Bước đầu tiên khi bắt tay vào việc xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượngtheo tiêu chuẩn ISO 9000 là phải thấy được ý nghĩa của nó trong việc duy trì và pháttriển tổ chức Lãnh đạo doanh nghiệp cần định hướng cho các hoạt động của hệ thốngchất lượng, xác định mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt động quản lýcủa mình đem lại lợi Ých thiết thực cho tổ chức

* Bước 2 : Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9000 :

Việc áp dụng ISO 9000 có thể xem nh là một dự án lớn, vì vậy các doanhnghiệp cần tổ chức điều hành dự án sao cho có hiệu quả Nên có một ban chỉ đạo ISO

9000 tại doanh nghiệp, bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện nằm trong phạm vi ápdụng của ISO 9000

Cần bổ nhiệm đại diện của lãnh đạo về chất lượng, chịu trách nhiệm trước lãnhđạo về các hoạt động chất lượng Có thể bổ nhiệm nhiều hơn 1 đại diện lãnh đạo vềchất lượng nếu thấy cần thiết

* Bước 3 : Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn :

Đây là bước thực hiện xem xét kỹ lưỡng thực trạng của doanh nghiệp để đốichiếu với các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9000, xác định xem yêu cầu nào không ápdụng, những hoạt động nào tổ chức đã có, mức độ đáp ứng đến đâu và các hoạt độngnào chưa có để từ đó xây dựng nên kế hoạch chi tiết để thực hiện thông thường, ở cácdoanh nghiệp, các quá trình và thủ tục chưa được thiết lập một cách phù hợp hoặc chưađược lập thành văn bản đầy đủ Thậm chí đôi khi không có các thủ tục hoặc có thủ tụcnhưng chưa được tuân thủ Trong trường hợp các quá trình và các thủ tục đã được thiếtlập và được viết ra thì người đánh gía và xem xét đối chiếu với tiêu chuẩn Còn trongtrường hợp doanh nghiệp chưa có hệ thống văn bản thì cần tiến hành xây dựng hệthống văn bản

Sau khi đánh giá thực trạng, Công ty có thể xác định được những gì cần thay đổi

và bổ sung để hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn

* Bước 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lượng theo ISO 9000 :

Thực hiện những thay đổi hoặc bổ sung đã xác định trong đánh giá thực trạng

để hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000 Cần xây dựng và hoàn chỉnhcác tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn, ví dụ :

- Xây dựng sổ tay chất lượng

- Lập thành văn bản tất cả các quá trình và thủ tục liên quan.

- Xây dựng các hướng dẫn công việc, quy chế, quy định cần thiết

* Bước 6 : Chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận :

Việc chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận bao gồm các bước sau :

- Đánh giá trước chứng nhận : Đánh giá trước chứng nhận nhằm xác định xem

hệ thống chất lượng của Công ty đã phù hợp với tiêu chuẩn chưa và có được thực hiệnmột cách có hiệu quả không, xác định các vấn đề còn tồn tại để khắc phục Việc đánhgiá trước chứng nhận có thể do chính Công ty thực hiện hoặc do tổ chức bên ngoài thựchiện

- Lựa chọn tổ chức chứng nhận : Tổ chức chứng nhận hay đánh giá của bên thứ

ba là tổ chức đã được công nhận cho việc thực hiện đánh giá và cấp chứng nhận phùhợp với tiêu chuẩn ISO 9000 Về nguyên tắc, mọi chứng chỉ ISO 9000 đều có giá trị

nh nhau không phân biệt tổ chức nào tiến hành cấp Công ty có quyền lựa chọn bất kỳ

Ở giai đoạn này cần tiến hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại phát hiện quađánh giá chứng nhận và tiếp tục thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của tiêu chuẩn đểduy trì và không ngừng cải tiến hệ thống chất lượng của Công ty.

Trên đây là một số các bước công việc cơ bản cần phải tiến hành để tiến tớichứng nhận ISO 9000 Thời gian và khối lượng công việc phải làm phụ thuộc rất nhiềuvào thực trạng, quy mô và phạm vi áp dụng của ISO 9000 tại doanh nghiệp Bên cạnh

kế hoạch tổng thể, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch chi tiết cho các bước cụ thể,trong đó có việc phân công bộ phận hay người chịu trách nhiệm chính và thời gian biểuchi tiết

4 Những điều kiện để áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000

* Nhận thức của lãnh đạo

Để doanh nghiệp đạt được chứng chỉ ISO 9001:2000 thì lãnh đạo Công ty phải

là những người đầu tiên thấu hiểu và nắm vững toàn bộ những yêu cầu mà Bộ tiêuchuẩn ISO 9000 qui định

Các chuyên gia chất lượng của Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường chất lượng ViệtNam đã tổng kết được ba nguyên nhân dẫn đến sự không thành công của một doanhnghiệp trong việc xin cấp chứng chỉ ISO

+ Lãnh đạo cao cấp chưa nhiệt tình cam kết và ý thức được tầm quan trọng củaISO 9000

+ Doanh nghiệp chưa dành đủ thời gian và sự nỗ lực để triển khai hệ thốngtrước khi tiến hành đánh giá chứng nhận

+ Đại diệnlãnh đạo (QMR: Quality Management Representive) có nhiều chứcnăng duy trì hệ thống quản lý theo ISO 9000

Điều này cũng dễ nhận thấy vì đối với nhiều doanh nghiệp coi ISO nh là mộtphong trào

Tóm lại lãnh đạo là nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp, là người có quyềnquyết định những vấn đề lớn của doanh nghiệp Chỉ có lãnh đạo mới có quyền quyếtđịnhvề mặt tài chính để áp dụng các hệ thống quản lý sao cho phù hợp với từng doanhnghiệp Và cũng chính người lãnh đạo phải làm cho từng nhân viên trong doanh nghiệpcủa mình nhận thức đứng đắn về vấn đề chất lượng và quản lý chất lượng

* Chính sách giáo dục và đào tạo

Đào tạo bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề và những kiến thức

về quản lý chất lượng là khâu có ý nghĩa quyết định đến năng suất, chất lượng và hiệuquả của các doanh nghiệp Đó cũng chính là những tiền đề cần thiết nâng cao khả năngcạnh tranh của các doanh nghiệp Thông qua các chiến lược và chương trình đào tạo cụthể trong doanh nghiệp nhằm năng cao chất lượng đội ngũ lao động là một việc làmcần thiết đối với doanh nghiệp để tạo ra một lực lượng lao động có đủ khả năng tiếp thucác thành tựu khoa học kỹ thuật được ứng dụng trong sản xuất

Mét khi đã có sự cam kết cải tiến chất lượng thì đào tạo huấn luyện là nhân tốhết sức quan trọng để thựchiện cải tiến chất lượng Doanh nghiệp cần thiết phải đào tạonâng cao tay nghề trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ công nhân viên Đây là điềukiện cho các cá nhận nâng cao chất lượng công việc của mình nhờ có kiến thức chuyênmôn vững vàng thu được qua đào tạo Việc các nhà lãnh đạo nhận thức đúng đắn vânsđề nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng, củathị trường, quyết tâm đầu tư và áp dụng nhiều biện pháp để giải quyết vấn đề chấtlượng là điều vo cùng quan trọng để phát triển nhưng nếu chỉ dùng lại ở đó thì lạikhông đủ Nếu người lãnh đạo doanh nghiệp mới quan tâm đàu tư cho chất lượngnhưng lại khôn glàm cho mọi cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp mình quantâm đến chất lượng thì kết quả cũng rất hạn chế

Ngoài ra doanh nghiệp cần đào tạo những kiến thức có liên quan đến chất lượngsản phẩm và khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp Đây là những kiếnthức rất cần thiếtcho cán bộ quản lý doanh nghiệp Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh giữa các doanhnghiệp trức hết là cạnh tranh về kỹ năng và trình độ quản lý tổ chức Với cùng điềukiện môi trường kinh doanh và những thách thức như nhau, doanh nghiệp nào có độingũ cán bộ quản lý có trình độ cao, khả năng thích ứng nhanh nhạy với những biếnđộng trên thị trường dẽ tranh thủ được thời cơ tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn

* Tìm hiểu và so sánh hai phiên bản

Để áp dụng thành công phiên bản mới, Công ty phải có thời gian nghiên cứu vàtìm hiểu một cáhc nghiêm túc phiên bản mới Nhìn chung, các yêu cầu theo tiêu chuẩnmới đi theo chiều hướng tích cực hơn cho Công ty Thay vì phải xây dựng một hệthống văn bản cho cả 20 yêu cầu của tiêu chuẩn cũ mà đôi khi trở nên quan liêu vàphức tạp cho các hoạt động thì theo tiêu chuẩn mới, chỉ còn 6 qui trình cần được vănbản hóa Ngoài ra, tổ chức có thể xác định những văn bản khác cần thiết cho tổ chức

hoạt động hệu quả Việc xác đinh này có thể dựa trên qui mô của tổ chức, lĩnh vực hoạtđộng, tính phức tạp của các qúa trình cũng như mối tương quan giữa chúng và nănglực của nhân viên Chính tính mềm dẻo, linh hoạt này mà các tổ chức cần thiết hết sứcthận trọng trong việc xác định tính cần thiết của việc xây dựng hệ thống văn bản vì đaycũng là một điểm mà bên đánh giá thứ ba có thể có thể hỏi bằng chứng cho việc kiểmsoát có hiệu quả các qúa trình và hệ thống, đặc biệt với những hoạt động mà thiếu vắngcác qui trình bằng văn bản có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới năng lực kiểm soátcủa hệ thống

Do đó, việc tìm hiẻu tiêu chuẩn mới cũng như là đưa ra được những so sánhgiứa hai phiên bản sẽ giúp cho Công ty có được cách nhìn đúng đắn và có được hướng

đi sao cho có hiệuquả nhất trong việc áp dụng một cáhc thành công phiên bản mới

* Lựa chọn tổ chức tư vấn và tổ chức đánh giá cấp chứng chỉ một cách đúngđắn

- Đối với việc lựa chọn tổ chức tư vấn

Việc lựa chọn tổ chức làm tư vấn cho doanh nghiệp trong việc thực hiện ISO

9000 có vai trò rất quan trọng Lựa chọn được đối tác có đầy đủ uy tín, năng lực vàkinh nghiệm với chi phí hợp lý chấp nhận được đang là bài toán cho mỗi doanh nghiệpkhi bước vào thựchiện ISO 9000

Hiện có hai hướng giải quyết:

+ Thuê tư vấn nước người với chi phí từ 30 000 USD đến 35.000 USD

+ Thuê tư vấn trong nước với chi phí từ 10.000 USD đến 15.000 USD

Một sè doanh nghiệp có tiềm lực kinh tế mạnh, coi chứng chỉ ISO 9000 là mụctiêu bắt buộc phải vươn tới , thường lựa chọn hướng thứ nhất nhằm đảm bảo tính antoàn và độ tin cậy cao

Kế hoạch, lịch trình và các biện pháp thực thi của tư vấn nước ngoài về ISO

9000 mang tính khoa học cao và hợp lý, các giải pháp đề xuất với doanh nghiệp thườngđược xem xét kỹ lưỡng và hoàn toàn khả thi Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ của doanhnghiệp làm việc với tư vấn nước ngoài cũng phải được đào tạo cơ bản, có trình độ quản

lý và chuyên môn thích ứng

- Vấn đề lựa chọn tổ chức đánh giá cấp chứng chỉ

Hiện nay, trên toàn thế giới có rất nhiều công ty , tổ chức công nhân độc lập rađời, đãn đến không Ýt sù e ngại của các quốc gia, các doanh nghiệp (muốn được chứng

nhận có hệ thống quản lý chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9000) về vai trò, uy tín,giá trị chứng chỉ của tổ chức đó.

Tại Việt Nam hiện nay cũng đã có mặt một số tổ chức chứng nhận quốc tế uytín nh: BVQI (Anh), SGS (Thụy sĩ.)

Tóm lại, việc lự chọn cơ quan tư vấn cũng nh cơ quan chứng nhận một cáchnghiêm túc sẽ giúp cho Côn ty tiết kiệm chi phí và đi vào hệ thống quản lý chất lượngmột cách hiệu quả

chương II Thực trạng QUảN Lý chất lượng tại Công ty Cơ khí

Hà Nội

I Quá trình ra đời và phát triển của công ty

1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cơ khí Hà Nội tên giao dịch quốc tế HAMECO, là công ty chế tạo công

cụ lớn nhất Việt Nam, công ty được thành lập theo quyết định thành lập doanh nghiệpnhà nước số 270 QĐ/TCNCDT (25-5-1993) và số 1152/QĐ/TCNCSĐT (30-10-1995)của Bộ công nghiệp nặng với ngành nghề kinh doanh chủ yếu: công nghiệp sản xuấtmáy cắt gọt kim loại, chế tạo thiết kế, chế tạo và lắp đặt các máy móc và thiết bị lẻ, dâychuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kĩ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, chế tạo cácthiết bị nâng hạ, các sản phẩm đục, rèn, thép cán xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tưthiết bị

Công ty cơ khí Hà nội có một quá trình và phát triển rất đáng tự hào Có thểchia thành các giai đoạn sau:

+ Tiền thân của công ty cơ khí Hà Nội là nhà máy trung quy mô được bắt đầukhởi công xây dựng với sự giúp đỡ của Liên Xô từ tháng 12/1955 trên khu đất rộng51.000 m2 thuộc xã Nhân Chính, quận 6 ngoại thành Hà Nội và chính thức đi vào sảnxuất ngày 12/4/1958 Trong giai đoạn đầu mới thành lập nhà máy có nhiệm vụ chính làsản xuất các máy công cụ có độ chính xác II, cỡ nhỏ như T661, B736, HC12A,2A125…Năm 1965 kết thúc kế hoạch 5 năm lần thứ nhất, nhà máy đã đạt giá trị tổngsản lượng gấp 8 lần năm1958, riêng máy công cụ tăng 122% so với thiết kế ban đầu.Năm 1960 nhà máy đổi tên thành nhà máy cơ khí Hà Nội

+ Từ 1965-1975: đây là giai đoạn cả nước đi vào thực hiện kế hoạch 5 năm lầnthứ nhất, đây cũng là thời kỳ chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ diễn ra ác liệt ở miềnBắc Nhiệm vụ chính của công ty lúc này là vừa sản xuất vừa chiến đấu Nhà máy đãhoàn thành các loại máy công cụ T630, M130, EV250, P72, K550…và còn mở rộngsản xuất những mặt hàng phục vụ cho chiến đấu như nòng súng cốt 620, thước ngắm

570, rốc két A12

+ Giai đoạn 1975-1985: là thời kỳ sản xuất ổn định cơ sở sản xuất và mặt bằngsản xuất được mở rộng gấp 2,5 lần Năm 1978, sản lượng máy công cụ đạt 1200máy/năm Lần đầu tiên nhà máy đã chế tạo thành công thiết bị các trạm thuỷ điện cócông suất từ 100 KW - 2000 KW/ 1tổ máy Với những thành tích đã đạt được nhà nước

đã tặng thưởng 7 huy chương lao động và được phong tặng danh hiệu đơn vị lao độngsản xuất XHCN Năm 1980, nhà máy đổi tên thành nhà máy công cụ số 1

+ Trong những năm đầu thời kỳ đổi mới 1986-1993 nhà máy đã gặp muôn vànkhó khăn, hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình trệ thua lỗ triền miên Năm 1992 nhàmáy chỉ còn 1300 công nhân nhưng số công nhân được bố trí làm việc xấp xỉ 1000người, với sự chỉ đạo và quan tâm của Bộ công nghiệp nặng Tổng công ty máy và thiết

bị công nghiệp phát huy truyền thống đơn vị anh hùng, tập thể công nhân viên nhàmáy đã kiên trì nỗ lực khắc phục khó khăn, tìm kiếm thị trường đa dạng hoá sản phẩmđảm bảo công ăn việc làm, duy trì được đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, huyđộng tối đa cơ sở vật chất hiện có Nhà máy đã khẳng định dần vị trí số một của ngànhchế tạo máy Việt nam

+ Từ 1991 đến nay, nhà máy đã đi vào ổn định, hoàn thành kế hoạch sản xuất vàkinh doanh có lãi Năm 1995, nhà máy tiếp tục thay đổi cơ chế bộ máy quản lý vàphương thức sản xuất, phương thức tiếp thị và tăng cường khả năng liên doanh, liên kết

đa dạng hoá sản phẩm để mở rộng sản xuất kinh doanh, tìm kiếm cơ hội mới Nhà máy

đã liên doanh với công ty SHIKOKI (Nhật) để thành lập một liên doanh với tên gọiVINASHIKOKI và đến tháng 10 năm 1996 liên doanh đã đi vào hoạt động

Căn cứ vào tình hình và nhiệm vụ mới, theo đề nghị ban lãnh đạo nhà máy,ngày 30/10/1995 Bộ trưởng Bộ công nghiệp nặng đã kí quyết định đổi tên nhà máythành Công ty cơ khí Hà nội

Như vậy, qua 43 năm phấn đấu và trưởng thành công ty cơ khí Hà Nội ngàycàng phát triển và dần thích nghi với nền kinh tế thị trường Công ty liên tục đổi mới và

sẽ tiếp tục vươn lên giữ vững danh hiệu con chim đầu đàn trong ngành cơ khí và chếtạo Việt Nam

2 Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty ảnh hưởng đến công tác quản lý chất lượng

2.1 Đặc điểm mặt hàng sản xuất kinh doanh và thị trường tiêu thụ sản phẩm

Công ty cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước, nhiệm vụ chủ yếu là sảnxuất các sản phẩm cơ khí phục vụ cho nền kinh tế quốc dân, tạo nền tảng cho quá trìnhCNH - HĐH đất nước Công ty có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trên các lĩnh vực sau:

- Sản xuất máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, phụ tùng thay thế

- Các sản phẩm đúc, rèn, thép cán

- Xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị

- Thiết kế, chế tạo, lắp đặt các máy và thiết bị đơn lẻ, đây là dây chuyền thiết bịđồng bộ, dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp

- Sản xuất TOLE định hình mạ mầu, mạ kẽm

Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo sự phân công cấp của tổngcông ty và pháp luật Trước đây công ty chỉ chịu trách nhiệm sản xuất còn nhà nướcchịu trách nhiệm cung cấp vật tư, trang thiết bị nguyên vật kiệu và tiêu thụ sản phẩm.Ngày nay công ty phải chủ động tìm kiếm bạn hàng, mở rộng thị trường thực hiệnchiến lược đa dạng hoá sản phẩm Qua nghiên cứu thị trường, công ty đã đưa ra một sốthông tin về thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm cho thị trường của công ty

2.1.1 Thị trường trong nước.

* Máy công cụ về phụ tùng:

Nhu cầu về máy công cụ ở nước ta trong thời gian tới là rất lớn Hàng năm ởnước ta có hàng trăm nhà máy đựơc khởi công xây dựng, trong đó có nhiều nhà máycần được trang bị máy công cụ Hàng nghìn cơ sở sản xuất, chế tạo cơ khí muốn có thểtồn tại phải đầu tư công nghệ mới, thiết bị hiện đại để có sức cạnh tranh cũng cần cómáy công cụ các loại Mấy năm qua do mẫu mã, kiểu dáng, tính năng chất lượng máycông cụ sản xuất trong nước không đáp ứng được yêu cầu của các nhà đầu tư nên hầuhết máy công cụ thường được nhập khẩu Nếu được đầu tư nâng cấp sản xuất máycông cụ, chuyển thế hệ máy sang thế hệ của thời đại NC, CNC, NPC chất lượng cao,giá cả hợp lý thì sản phẩm của công ty sẽ giành lại thị phần của mình trên thị trườngtrong nước cả về máy công cụ và phụ tùng

Các nhà máy đường, thép, xi măng, điện, công trình công nghiệp rất cần đến sảnphẩm này Đây là một thị trường tiềm năng với khối lượng lớn trang thiết bị, kết cấuthép Và dù phải nhập khẩu thiết bị toàn bộ thì phần thiết bị trong nước vẫn rất cầnthiết Các gói thầu thiết bị toàn bộ vừa qua đều được chia làm hai gói: chế tạo trongnước và nhập khẩu, tỷ trọng hiện tại từ 10% - 20%, nếu đủ năng lực chế tạo thì đây là mộtthị trường quan trọng của công ty cơ khí Hà Nội.

* Nhu cầu phụ tùng phụ kiện công nghiệp

Nhu cầu tương đối lớn trong đó có :

+Trụ cán gang cầu cần 8000 tấn cho sản xuất thép/năm

+Trụ và quả lô cán, con lăn cần 36000 tấn cho một triệu tấn mía đường/năm.+Tấm lót 5000 tấn, bi đạn 36000 tấn cho sản xuất 20 tấn xi măng /năm

+ Bi nghiền, tấm lót, bánh răng cần cho các nhà máy hoá chất trên 2000tấn/năm

+Thép TT13, bánh răng ngành cơ khí cần 5000 tấn/năm

Năng lực thật sự của công ty cơ khí Hà Nội hiện tại không đáp ứng được nhucầu cả về số lượng và chất lượng Sau khi đầu tư công ty chỉ đáp ứng được một phầnnhu cầu xã hội

2.1.2 Thị trường nước ngoài

Thực tế sản xuất kinh doanh của công ty 3 năm gần đây cho thấy nhu cầu sảnphẩm đúc hay gia công cơ khí đơn giản của nước ngoài rất lớn Cũng trong thời gianqua công ty đã xuất khẩu được một số sản phẩm như hộp số hàn công suất lớn, bánhrăng xích… sang các nước Tây Âu, ý, Đan Mạch Số lượng và giá trị hàng xuất khẩutuy chưa nhiều nhưng nó đã khẳng định được một điều chắc chắn là các sản phẩm cơkhí Việt Nam có thể xuất khẩu sang các nước phát triển có trình độ kĩ thuật tiên tiến

2.2 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức

Công ty cơ khí Hà Nội sắp xếp bộ máy quản lý theo hình thức trực tuyến chứcnăng Đứng đầu là Giám đốc, sau đó là các phó giám đốc…Quyết định quản trị đượcđưa từ trên xuống các bộ phận chức năng có trách nhiệm thực hiện hoặc triển khai đếnđối tượng thực hiện Mỗi bộ phận có chức năng và quyền hạn riêng được qui định bằngvăn bản

* Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý

- Giám đốc công ty: Chịu trách nhiêm trước nhà nước và phát luật về mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty, đề ra chính sách chất lượng sản phẩm của công

ty, quyết định xây dựng và xem xét định kỳ các hoạt động của hệ thống quản lý chấtlượng, đảm bảo nguồn lực, xây dựng kế hoạch phát triển và kế hoạch hàng năm củacông ty, xây dựng các phương án hợp tác, liên doanh liên kết với các đơn vị trong vàngoài nước, xây dựng phương án tổ chức sản xuất, tổ chức bộ máy quy hoạch cán bộ,đào tạo và đào tạo lại, tuyển dụng lao động Quyết định giá mua và bán các sản phẩmdịch vụ của công ty phù hợp với cơ chế thị trường và pháp luật

- Phó giám đốc công ty:

+ Chịu trách nhiệm về hệ thống quản trị chất lượng và được giám đốc uỷ quyền

tổ chức xây dựng và điều hành hệ thống quản trị chất lượng, an toàn vệ sinh lao động làđại diện lãnh đạo về chất lượng

+ Chịu trách nhiệm trước giám đốc điều hành kiểm tra thực hiện hệ thống đảmbảo chất lượng sản phẩm, can toàn lao động và việc khác được giao Thay mặt giámđốc ký văn bản, các qui chế, qui trình, qui định liên quan đến hệ thống chất lượng

- Phó giám đốc kinh tế đối ngoại - xuất nhập khẩu

+ Được giám đốc uỷ quyền phụ trách các hoạt động kinh doanh, xuất nhập khẩu

và đối ngoại, chỉ đạo các phương án dự án đấu thầu, các mối quan hệ kinh doanh trong

và ngoài nước, các phương án kinh doanh xuất nhập khẩu, điều hành các hoạt động củacông ty khi giám đốc đi vắng Chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc chỉ đạo cáchoạt động thuộc các lĩnh vực: kế toán - thống kê - tài chính - kế hoạch - công tác đốingoại và kinh doanh thương mại, chỉ đạo xây dựng các phương án kinh doanh XNK

- Phó giám đốc kỹ thuật- sản xuất

+ Giúp giám đốc quản lý các lĩnh vực kỹ thuật, khoa học, công nghệ, môitrường, bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp và quản lý chất lượng sản phẩm

+ Đề ra các giải pháp kỹ thuật và xử lý các hiện tượng phát sinh gây ách tắctrong sản xuất và phục vụ sản xuất

+ Có quyền đình chỉ sau đó báo cáo giám đốc xử lý đối với các hoạt động viphạm nghiêm trọng các qui định về qui trình, qui phạm gây mất an toàn lao động, giảmnăng suất chất lượng sản phẩm, máy móc thiết bị

- Phó giám đốc nội chính:: Được giám đốc uỷ quyền quản lý điieù hành các

hoạt động về nội chính, đời sống và xây dựng cơ bản, xây dựng phương án và tổ chức

bộ máy sắp xếp lao động trong lĩnh vực công tác được phân công phụ trách…chịu tráchnhiệm trước giám đốc điều hành giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của các lĩnh vực vănphòng giám đốc, bảo vệ, y tế và xây dựng cơ bản.

- Phòng tổ chức nhân sự: Tham mưu với giám đốc thực hiện mọi chính sách của

Đảng, nhà nước đối với người lao động Báo cáo giám đốc các chế độ nâng bậc lươngđịnh kỳ hàng năm, tham mưu trong việc tuyển dụng lao động, trách nhiệm vật chất

- Phòng KTTKTC: Giúp giám đốc chỉ đạo toàn bộ công việc KTTKTC và hạch

toán kinh doanh trong công ty theo quy chế của nhà nước

- Phòng vật tư: Trên cơ sở nhân lực, phương tiện thiết bị và kế hoạch sản xuất

được giao, thực hiện các chức năng chấp hành và tham mưu với giám đốc việc muasắm thiết bị, tổ chức vận chuyển bốc xếp hàng hoá

- Phòng KCS: Nắm vững kế hoạch sản xuất kinh doanh, các hợp đồng kinh tế và

thực hiện tiến độ trong từng thời gian, xây dựng phương án công nghệ kiểm tra đolường, chuẩn bị phương tiện và điều kiện để KCS kể cả vật tư hàng hoá phân công laođộng và tổ chức bám sát các đơn vị đảm bảo các thông số về chất lượng sao cho phùhợp tiêu chuẩn, xác nhận chất lượng sản phẩm

- Phòng điều độ sản xuất: Giúp giám đốc trong lĩnh vực phân công sản xuất,

xây dựng kế hoạch tác nghiệp, đề xuất các phương pháp quản lý và tổ chức sản xuất

- Phòng kỹ thuật: Bằng các phương pháp tổ chức điều tra, nghiên cứu áp dụng

tiến bộ khoa học kỹ thuật vào công tác thiết kế công nghiệp, thiết kế lại sản phẩm theoyêu cầu của khách hàng, xây dựng theo chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chủ yếu của sản xuất

và các sản phẩm

- Khối sản xuất và phân xưởng: Nắm vững kế hoạch được giao, thời gian hoàn

thành, các yêu cầu về công nghệ, chế tạo chất lượng sản phẩm để lên kế hoạch tácnghiệp ngày, tháng, năm cho doanh nghiệp

Sơ đồ2: Tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh

2.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị

GTTB

1 máy ($)

Mức hao mòn (%)

CPSX t.tế so với t.kế(%)

CPBD Quí 4 ($)

Thời gian SXSP (giê)

Năm 1997, công ty đã tiến hành đầu tư mua mới, cải tạo lại nhà xưởng, trangthiết bị nh lắp đặt cân điện tử 40 tấn, búa máy 750kg, máy dò khuyết tật cho sản phẩmđúc, máy vi tính cho một số phòng ban chức năng Năm 1998 công ty đã tận dụngnhiều nguồn vốn để đầu tư sửa chữa trang thiết bị cũ, trang bị cho xưởng kết cấu thép

đi vào hoạt động Công ty đã đầu tư máy lốc tôn 2,5 ly, máy khoan cỡ lớn đưa vào hoạtđộng dàn cẩu 15 và 50 tấn và nhiều trang thiết bị khác

Trang thiết bị máy móc là một bộ phận quan trọng trong tài sản cố định củadoanh nghiệp Nó phản ánh năng lực sản xuất hiện có, phản ánh trình độ khoa học kỹthuật và có ảnh hưởng lớn tới chất lượng của doanh nghiệp.

Hiện nay, ngành cơ khí Việt Nam nói chung va công ty cơ khí Hà Nội nói riêngđều không thể hiện đại hoá một cách đồng bộ các máy móc thiết bị sản xuất Vì vậy,công nghệ sản xuất đã lạc hậu so với thế giới Hầu hết máy móc thiết bị của công tyđều do Liên Xô (cũ) lắp đặt và chế tạo từ ngày thành lập Một phần còn lại là được sảnxuất trong nước và nhập từ Đức, Hungary, Trung Quốc…Trải qua thời gian dài sửdụng số máy móc thiết bị của công ty đã cũ, lạc hậu, hết thời gian khấu hao từ lâunhưng công ty vẫn phải sử dụng

2.4 Đặc điểm nguyên vật liệu của công ty

Nguyên vật liệu là đối tượng lao động thể hiện dưới dạng vật hoá nó chỉ thamgia vào một chu trình sản xuất kinh doanh, toàn bộ giá trị được chuyển hết vào chi phíkinh doanh Nguyên vật liệu thường chiếm một tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm.Sản phẩm có chất lượng cao hay không phụ thuộc phần lớn nguyên vật liệu được sửdụng Vì vậy, công ty cơ khí Hà Nội rất thận trọng trong việc mua bảo quản và sử dụngnguyên vật liệu đảm bảo tuân thủ theo các yêu cầu về mặt kỹ thuật và yêu cầu về ISO

9002 (Qui trình 6)

Bảng 2: Bảng số lượng vật tư chính sử dụng trong năm 2001

STT Các loại vật tư Số lượng (tấn) Đơn giá(đ/kg)

thế đa số lao động của công ty là nam giới Số nữ chủ yếu làm việc tại các phòng bannghiệp vụ Công ty đã thành lập và đi vào hoạt động với thời gian tương đối lâu dài nênlực lượng lao động của công ty có nhiều người đã gắn bó lâu năm với công ty đã từngđược đào tạo Liên Xô, Tiệp, Đức…thời gian sau này lực lượng lao động cũng được đàotạo và đào tạo lại dưới nhiều hinh thức khác nhau: thông qua các buổi học chuyên môn,

cử đi học, đi tìm hiểu kinh nghiệm thực tế đào tạo thông qua trường trung học côngnghệ chế tạo máy của công ty

Công ty cơ khí Hà Nội sắp xếp bộ máy quản lý theo hình thức trực tuyến chứcnăng Đứng đầu là Giám đốc, sau đó là các phó giám đốc…Quyết định quản trị đượcđưa từ trên xuống các bộ phận chức năng có trách nhiệm thực hiện hoặc triển khai đếnđối tượng thực hiện Mỗi bộ phận có chức năng và quyền hạn riêng được qui định bằngvăn bản

Theo báo cáo lao động 7/4/2002, thực trạng lao động của công ty thể hiện qua

2.6 Đặc điểm về hoạt động Marketing

Để có những bước phát triển nh ngày nay, công ty Cơ khí Hà Nội cũng nh baodoanh nghiệp khác, đã từng trải qua cung cách làm ăn của thời bao cấp Khi mà sốlượng cũng nh chất lượng sản phẩm Ýt được quan tâm miễn sao hoàn thành được mức

kế hoạch mà trên giao xuống Còn thị trường tiêu thụ Ýt được chú trọng hoặc chỉ quantâm đến một mức độ hạn hẹp, trong một phạm vi nhất định Máy móc thiết bị, công cụ,dụng cụ lạc hậu Trình độ tay nghề của công nhân còn kém nên sản phẩm của công ty

làm ra còn thô sơ không có tính cạnh tranh Khi nhà nước xóa bỏ cơ chế bao cấpchuyển sang cơ chế thị trường, có sự quản lý của nhà nước thì Công ty trở nên lúngtúng trong việc định hướng, bao tiêu sản phẩm và do đó sản phẩm bị ứ đọng không tiêuthụ được thêm vào đó nhiều cơ sở tiêu thụ sản phẩm trước đay của Công ty bị phá sản,giải thể Trước những khó khăn và thử thách đó ban lãnh đạo Công ty đã thấy rõ tầmquan trọng của việc đổi mới công nghệ đa dạng hóa sản phẩm và khâu quan trọngquyết định đến sự tồn tại của Công ty là bao tiêu sản phẩm và thị trường tiêu thụ Công

ty đã không ngừng cải tiến mẫu mã, chất lượng và cách phục vụ khách hàng Từ đó uytín, tên hiệu sản phẩm đã được khách hàng nhiều nơi trong nước biết đến Đến giaiđoạn hiện nay khi mà ngành Cơ khí đang gặp nhiều khó khăn, tính cạnh tranh kém trênthị trường thị mục tiêu giữ vững thị trường hiện có là vô cùng quan trọng Thị trườnghiện nay của Công ty là các doanh nghiệp trong các tỉnh thành của cả nước, và một sốcông ty nước ngoài

Để giữ vững thị trường truyền thống Công ty đã ký kết những hợp đông dài hạntrong ứng, cho khách hàng hưởng ứng những ưu đãi về dịch vụ như: dịch vụ vậnchuyển, phương thức thanh toán, đôi khi cần có sự làm ăn hai chiều để thắt chặt mốiquan hệ làm ăn với khách hàng Điều quan trọng hơn là Công ty luôn có những giảipháp kỹ thuật mới nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm để khẳng định vớikhách hàng cũng như luôn đảm bảo với khách hàng về tiến độ giao hàng Trong nềnkinh tế hiện nay, để có thể giữ được khách hàng làm ăn lâu dài quả là rất khó khăn bởitính cạnh tranh khốc liệt trên thị trường Do đó, chỉ có thể giữ được khách hàng khiCông ty có một lợi thế nào đó hơn hẳn đối thủ cạnh tranh và luôn duy trì lơị thế đó nh :Giá cả, chất lượng hay dịch vụ đi kèm

Bên cạnh việc củng cố thị trường hiện tại, Công ty cũng cố gắng tìm kiếm thịtrường mới để tận dụng tối đa năng lực sản xuất của mình đồng thời cũng tạo điều kiện

để sản xuất tăng doanh thu Việc mở rộng thị trường đòi hỏi Công ty cần nghiên cứu,xem xét kỹ lưỡng thị trường mà Công ty có ý định xâm nhập Hơn nữa cần đặc biệtquan tâm qui mô thị trường và khả năng cung ứng hiện tại của thị trường mới ra sao

Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập và xử lý thông tin về các yếu tố cấuthành của thị trường ở một thời điểm thích hợp nhất định để từ đó rót ra kết luận vàhình thành những định hướng đúng đắn cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp Trong quá trình nghiên cứu thị trường Công ty luôn chú ý đến sự kết