ĐỀ TÀI: Thực trạng quản lý chất lượng và việc triển khai chương trình 5s tại công ty CP thiết bị bưu điện – Nhà máy 2

Với nhiều lợi Ých khác nữa khiếncho 5S được áp dụng rộng rãi đối với mọi loại hình doanh nghiệp nhỏ, vừa, vàlớn và có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp ở bất kỳ ngành nào: sản xuất,th

Lời nói đầu

Trước kia, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam cũng như các doanh nghiệp ởmột số nước trên thế giới tuy tập trung coi trọng việc đầu tư cho năng suất vàchất lượng sản phẩm song lại xem nhẹ việc giữ gìn môi trường quanh nơi làmviệc tại phân xưởng, tại các phòng làm việc chưa được ngăn nắp, sạch sẽ, gọngàng Họ còn có nhận thức sai lầm khi cho rằng việc làm này sẽ gây nên sự tốnkém tiền của và sức lực mà hiệu quả thu được không là bao nhiêu

Nhưng trong thực tiễn hiện nay, mặc dù nhiều doanh nghiệp đã có hệ thốngquản lý chất lượng tốt, sản phẩm của họ đã có mặt ở trên nhiều thị trường khắtkhe trong và ngoài nước nhưng trong quá trình sản xuất vẫn tồn tại 3 hình thứclàm việc khác nhau:

- Mọi người vứt rác lung tung khắp nơi và không có ai dọn dẹp

- Mọi người vứt rác bừa bãi nhưng có một nhóm đi dọn

- Không có ai xả rác nghĩa là mọi người đã có ý thức tự giác dọn sạch

Vì vậy họ vẫn thực hiện việc quản lý và duy trì quản lý nhà xưởng theo 5S.5S đại diện cho những khái niệm quản lý công việc tốt và được coi là cơ sở đểcải tiến chất lượng liên tục và nâng cao năng suất lao động Ở Nhật Bản người tatin rằng: một nơi làm việc sạch sẽ đem lại năng suất cao và giá thành hạ, một nơilàm việc sạch sẽ đảm bảo giao hàng đúng hạn và an toàn cho người lao động.Việc thực hiện 5S sẽ là những triển khai ý thức về sự hoạt động tiêu chuẩn hoácho công ty

Đây cũng chính là chương trình mà em đưa ra để áp dụng tại Công ty CPThiết bị Bưu điện – NM2 nhằm giúp cho hệ thống quản lý chất lượng tại nhàmáy ngày một hoàn thiện và đạt được mục tiêu như mong muốn Và đây cũngchính là lý do em đưa ra đề tài: TRIỂN KHAI CHƯƠNG TRÌNH 5S – NGHIÊNCỨU TÌNH HUỐNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ BƯU ĐIỆN –NHÀ MÁY 2

Nội dung của đề tài ngoài phần lời mở đầu và kết luận thì bao gồm 3 phần

cơ bản nh sau:

Phần I : Tổng quan về chương trình 5S

Phần II: Thực trạng quản lý chất lượng và việc triển khai chương trình 5S

tại Công ty CP Thiết bị Bưu điện – NM2

Phần III: Một sè ý kiến đề xuất khi triển khai chương trình

Em xin chân thành cảm ơn sự góp ý của thầy giáo hướng dẫn em là thầyĐặng Ngọc Sự và sự giúp đỡ của các cô chú phòng vật tư đã giúp em hoàn thành

đề tài này trong quá trình thực tập Do còn hạn chế về nhiều mặt nên trong quátrình hoàn thiện đề tài không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được

sự góp ý và đánh giá của các thầy cô giáo

Em xin chân thành cảm ơn !

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Phương Anh

Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”,

“chỗ làm việc của mình”, và cố gắng để hoàn thành “công việc của mình” mộtcách tốt nhất

Các nhà quản lý của Nhật đã tiếp thu truyền thống này và đẩy nó lên thànhmột phong trào phát triển rộng rãi Sau đó đã đúc kết các kinh nghiệm thực tiễnthành lý luận khoa học và cho ra đời chương trình năng suất chất lượng mới đó

là 5S 5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuấtphát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹpthoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ caohơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quảhơn

5S là chương trình có sự tham gia của toàn công ty nhằm huy động toàn bécon người vào việc cải tiến môi trường làm việc với mục đích cuối cùng là nângcao năng suất

Ngày nay, 5S là một chường trình nâng cao năng suất rất phổ biến ở hầuhết các công ty của Nhật Bản và đã lan sang nhiều nước khác trên thế giới nhưSingapore, Thái Lan, Hàn Quốc, Trung Quốc, Ên độ, Hungari, Ba Lan,Urugoay, Brazil…

2 Nội dung, đối tượng, mục đích của chương trình 5S

2.1 Nội dung của 5S

5S là chữ viết tắt từ 5 từ Nhật Bản Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuketạm dịch là “Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc” và “Sẵn sàng” 5S baogồm các hoạt động sau:

* Seiri- Sàng lọc: Đây là yêu cầu đầu tiên đối với bất kỳ một công ty nào ápdụng 5S Đó là quá trình doanh nghiệp loại bỏ những thứ không cần thiết trongmôi trường xung quanh họ và sắp xếp thành 2 loại: loại cần dùng và loại khôngcần dùng Nguyên tắc sàng lọc được áp dụng tại tất cả các khâu của toàn bộ quátrình sản xuất bao gồm con người cùng các trang thiết bị vật dụng… và cảnhững tài liệu công văn giấy tờ

Đối với loại không cần dùng (bao gồm tất cả những cái cũ, cái xấu, cáikhông cần thiết có thể ảnh hưởng đến hiệu suất công việc hoặc chất lượng sảnphẩm) doanh nghiệp tiến hành đánh dấu (thường là dấu đỏ) Loại không cầndùng cũng được chia ra làm 2 loại:

- Các khoản vật có thể thanh toán ngay được: đối với loại này tổ chức đưa ra

kế hoạch thanh lý, loại bỏ không thương tiếc

- Các khoản vật không cần dùng nhưng chưa thanh lý ngay được: tổ chức sắpxếp thành một khu vực

Sự thải hồi này chính là quá trình nhằm tối ưu hoá hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty

Đối với loại cần dùng, công ty để riêng ra một chỗ (loại dùng Ýt và loạidùng nhiều) Để làm được việc đó, đầu tiên công ty cần đặt ra các chỉ tiêu ápdụng phân tầng trong quản lý để xác định ưu tiên và sau đó dựa vào các chỉ tiêu

đó để loại bỏ những thứ không cần dùng Bên cạnh lợi Ých loại trừ được nhữngcái không cần thiết, hoạt động này còn giúp công ty xử lý các nguyên nhân gây

ra rác rưởi và thực hiện cải tiến và tiêu chuẩn hoá

Việc sàng lọc không chỉ được áp dụng đối với các máy móc thiết bị,nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ, giấy tờ…mà còn được áp dụng rất hữu dụngđối với con người đặc biệt là đội ngũ các nhà lãnh đạo và quản lý Sàng lọc chọn

người tài, sàng lọc lao động để xếp lại vị trí cho đúng với từng người, sẽ pháthuy được sức sáng tạo của mỗi cá thể đồng thời có tác dụng tiếp thêm nguồnsinh lực mới cho doanh nghiệp Do áp dụng Seiri các công ty Nhật Bản thường

có ban lãnh đạo gọn nhẹ nhưng làm việc rất hiệu quả

* Seiton – Sắp xếp: Đây là tiêu chí đòi hỏi người lãnh đạo quản lý phảiphát huy khả năng tổ chức sắp xếp của mình để tạo nên một chỉnh thể thốngnhất, trong đó các thành viên có thể bổ sung nhau để tạo nên một hợp lực thúcđẩy công việc và đạt được sự nhất trí cao

Trong quá trình sản xuất, người phụ trách cũng như từng thành viên phải cóphương án tối ưu để sắp xếp các thứ cần thiết theo một trật tự sao cho dễ lấy ra,

dễ cất vào, dễ nhìn thấy Họ sắp xếp mọi thứ ngăn nắp trật tự đúng chỗ của nó

để có thể tiện lợi khi sử dụng và đảm bảo đúng nguyên tắc “cất giữ theo chứcnăng và loại bỏ thời gian tìm kiếm” Cụ thể nh ở giai đoạn này doanh nghiệp sẽsắp xếp các khoản vật còn lại sau khi thực hiện hoạt động sàng lọc và tiến hành

bố trí chúng theo tần suất sử dụng và khoảng không gian sử dụng xung quanhVới khoản vật cần dùng họ sắp xếp theo tiêu chuẩn hoá đã định trước trongdoanh nghiệp Thường thì phương pháp để xác định vị trí của các khoản vật rấtđơn giản, có thể dựa vào cảm giác hoặc mẫu đã có sẵn Người công nhân có thểchỉ cần nhìn vào từng đồ vật, hình dung ra công dụng của nó, xem xét và thayđổi vị trí cho phù hợp với “ vùng trong tầm với” xung quanh mình

Và với khoản vật không cần dùng bao giê doanh nghiệp cũng đánh dấu lưutrữ, cách ly khỏi những khoản vật cần dùng và tiện thanh lý Đối với hoạt độngthanh lý họ cũng quy định trách nhiệm rõ ràng, quy định kế hoạch, thời gian, địađiểm và quy định các phương thức thanh lý Như vậy, Seiton giúp cho chỗ làmviệc trật tự, ngăn nắp, bố trí và xếp đặt có hiệu năng (bao gồm cả chất lượng và

an toàn) và nâng cao năng suất nhờ loại bỏ được thời gian lục lọi, tìm kiếm tàiliệu và đồ vật, từ đó góp phần hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh củadoanh nghiệp Thực tế cho thấy công ty nào tổ chức sắp xếp nhà xưởng khoahọc, bố trí các máy móc thiết bị, công đoạn sản xuất … hợp lý thường sẽ trởthành công ty thành công trong kinh doanh

* Seiso – Sạch sẽ: Đây là yêu cầu thể hiện thái độ đối với công việc củamỗi người Sự gắn bó đối với công ty, ý thức trách nhiệm phải được thể hiện cụthể ở chính nơi làm việc, ở sự ngăn nắp, sạch sẽ, gọn gàng Với đối tượng màdoanh nghiệp thực hiện là tất cả những khoản vật xung quanh họ, ví dụ như vớinhà: trần nhà, tường nhà, cửa sổ, máy móc thiết bị, những giá đựng tài liệu, tất

cả những đồ dùng và những thứ thuộc phạm vi môi trường bên trong và bênngoài nơi họ làm việc, họ sẽ làm sạch bằng cách bỏ tất cả những chất bẩn bụi,chất phế thải, lau dầu mỡ ở máy và thường họ đi kèm với động tác là sắp xếp

thật ngăn nắp Ý tưởng họ đưa ra Seiso là: làm sạch có nghĩa là kiểm tra, cũng

giống như là kiểm tra khi làm sạch, họ có phân công trách nhiệm cho từng đơn

vị hoạt động làm sạch, các đơn vị đó cần phải báo cáo các hạot động khác lạ đốivới cơ quan quản lý cấp trên

Yêu cầu về sự sạch sẽ đòi hỏi mỗi thành viên công ty phải có sự rèn luyệnthường xuyên để có tác phong công nghiệp và thói quen quan tâm tới việc giữgìn vệ sinh môi trường Sự sạch sẽ, ánh sáng vừa đủ, không gian thoáng rộng…

là những yếu tố góp phần giúp người lao động giữ gìn sức khoẻ và tăng năngsuất lao động

* Seiketsu – Săn sóc: Là hoạt động trong đó doanh nghiệp sẽ sử dụng cácnguyên tắc để thực hiện việc sàng lọc, sạch sẽ và sắp xếp Đây là tiêu chí đòi hỏimỗi thành viên phải có sự nỗ lực phấn đấu cao hoàn thành tốt phần việc củamình Có nh vậy, cuối cùng mới đạt kết quả cao Nội dung của công việc này làdoanh nghiệp luôn luôn duy trì được một điều kiện tốt cho các khoản vật trongmôi trường làm việc của họ Trong một vài chương trình, săn sóc thường nhưmột cơ hội để tiêu chuẩn hoá các hoạt động công việc bình thường và phát triểncấu trúc công việc

Thông thường doanh nghiệp đưa ra các quy định và các tiêu chuẩn để thựchiện và thiết lập một hệ thống thanh tra để kiểm soát việc thực hiện các quy định

và các tiêu chuẩn này Quan điểm của việc thực hiện hoạt động này họ cho rằngsăn sóc có nghĩa là phòng ngừa Khi thực hiện hoạt động này doanh nghiệpthường sử dụng mã số và sổ tay để theo dõi và duy trì tiêu chuẩn hoá

Người lãnh đạo giỏi sẽ biết động viên, khuyến khích các nhân viên củamình phát huy thế mạnh, lao động tự giác để phục vục công việc chung Tươnglai của mỗi công ty phụ thuộc rất nhiều vào sự nỗ lực, ý thức tự giác, tinh thầnthi đua, sức sáng tạo… của mọi thành viên.

* Shitsuke – Sẵn sàng: Đây là tiêu chí đòi hỏi sự tự giác ở mức cao trongcông việc, là tinh thần sẵn sàng nhận nhiệm vụ và hoàn thành nhiệm vụ màkhông cần phải Ðp buộc Nội dung của hoạt động này là doanh nghiệp giáo dụccác nhân viên của mình để họ có một thói quen tốt trong phong trào 5S, trởthành một phần văn hoá trong tổ chức, bằng cách đưa ra các hoạt động nhưthông báo và phản hồi về các hoạt động hàng ngày của nhân viên trong doanhnghiệp Từ đó họ sẽ tuân theo các quy định tiêu chuẩn thi đua làm sạch trongdoanh nghiệp và luôn giữ quan điển cải tiến không ngừng

Tính chất của vấn đề là tinh thần trách nhiệm của các nhân viên trongdoanh nghiệp Muốn vậy người lãnh đạo phải có chế độ thưởng phạt rõ ràng gắnvới hiệu quả và chất lượng của công việc cũng góp phần khuyến khích người laođộng tích cực hơn

Có thể tóm tắt nội dung chính của 5S thông qua bảng sau:

SEIRI Sàng lọc Xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ

không cần thiết tại nơi làm việcSEITON Sắp xếp

Bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để

dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng

SEISO Sạch sẽ Giữ gìn vệ sinh, máy móc thiết bị tại nơi làm việc để

đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việcSEIKETS

5S phù hợp với bản chất con người là ưa thích sạch sẽ, thoải mái và ngănnắp tại nơi làm việc 5S với triết lý dễ hiểu, không đòi hỏi phải hiểu biết cácthuật ngữ khó 5S không đi giáo dục một cái gì mới mà chỉ giúp con người thựchiện hoạt động theo đúng bản chất của nó Với nhiều lợi Ých khác nữa khiếncho 5S được áp dụng rộng rãi đối với mọi loại hình doanh nghiệp nhỏ, vừa, vàlớn và có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp ở bất kỳ ngành nào: sản xuất,thương mại và dịch vụ.

2.3 Mục đích

Mục đích và cơ sở mà 5S thực hiện chính là các yếu tố cấu thành làm nângcao năng suất, nâng cao chất lượng, giảm chi phí, giao hàng đúng hạn, đảm bảo

an toàn và nâng cao tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên

Mục đích chính của chương trình 5S bao gồm:

- Xây dùng ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc: các doanhnghiệp khi thực hiện chương trình 5S đều nhằm xây dựng được ý thức cải tiếncho mọi người tại nơi làm việc

- Xây dùng tinh thần đồng đội giữa mọi người thông qua các cuộc vậnđộng thi đua giữa các phòng ban và các cá nhân, thông qua các cuộc tổng vệsinh được tổ chức thường kỳ trong doanh nghiệp

- Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thôngqua các hoạt động thực tế

- Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến

3 Lợi Ých của việc ứng dụng triển khai 5S trong doanh nghiệp sản xuất

Việc thực hiện chương trình 5S là những triển khai ý thức về sự hoạt độngtiêu chuẩn hoá công ty Nếu triển khai tốt 5S, chương trình có thể đem lại chocông ty của bạn những lợi Ých sau:

- Nơi làm viêc trở nên sạch sẽ: mọi người trong công ty đều ý thức đượcnhững việc mình phải làm, thực hiện toàn tâm cho việc tổ chức nhà xưởng, nơilàm việc gọn gàng, ngăn nắp, khoa học

- Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến: Khi nơi làm việc trở nên sạch sẽthì các hoạt động ở phân xưởng và trong văn phòng an toàn và dễ dàng Nhữngkết quả trực quan này sẽ thúc đẩy phát huy nhiều sáng kiến

- Và mọi người trở nên có kỷ luật hơn

- Các điều kiện hỗ trợ luôn sãn sàng cho công việc

- Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn

- Cán bộ công nhân viên tư hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp củamình: Nền văn hoá trong công ty trở nên vững mạnh khi cán bộ công nhân viên

tự hào về nơi làm việc ngăn nắp sạch sẽ của mình và có tinh thần hăng say làmviệc hơn

- Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn: Hàng hoá sản xuất ra trong mộtmôi trường sạch sẽ thì sẽ có chất lượng tốt hơn Trong một công ty nơi mà 5Sđược thực hiện nghiêm chỉnh, số sản phẩm hỏng sẽ thấp đi tương đối nhiều hơn

so với một công ty tổ chức kém Năng suất do đó sẽ cao hơn Khi năng suất cao,làm tăng lợi nhuận và làm tăng mức thu nhập của mỗi cá nhân trong công ty.Thực hiện thành công 5S còn đóng góp cho các yếu tố PQCDSM trong hệthống quản lý chất lượng :

 Cải tiến năng suất (P – Productivity)

 Nâng cao chất lượng (Q – Quality)

 Giảm chi phí (C – Cost)

 Giao hàng đúng hạn (D – Delivery)

 Đảm bảo an toàn (S – Safety)

 Nâng cao tinh thần ( M – Morale)

Khi thực hiện thành công 5S, nó sẽ đưa lại sự thay đổi kỳ diệu Những thứkhông cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiếtđược sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sửdụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng bảo quản Từ các hoạtđộng 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hoà đồng của mọi người,qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơnđối với công việc

4 Các nhân tố quyết định thành công trong việc áp dụng triển khai 5S

Có 4 yếu tố cơ bản để thực hiện thành công chương trình 5S

* Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ: điều kiện tiên quyết cho sự thành côngkhi thực hiện 5S là sự hiểu biết và ủng hộ của lãnh đạo Lãnh đạo phải thànhthạo, toàn tâm, toàn ý và quan tâm sâu sắc tới chương trình Chương trình phảiđược thực hiện trong giờ làm việc như là một chương trình đã được phê chuẩn.Lãnh đạo có lịch cụ thể xuống các đơn vị để tìm hiểu ưu khuyết điểm của việcthực hiện 5S trong từng bộ phận

* Thực hiện 5S bắt đầu bằng đào tạo và huấn luyện: đào tạo cho mọi ngườinhận thức được ý nghĩa của hoạt động 5S, cung cấp cho họ những phương phápthực hiện 5S Khi đã có nhận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tự giáctham gia và chủ động trong các hoạt động 5S

* Mọi người cùng tự nguyện tham gia vào thực hiện 5S Bí quyết thànhcông khi thực hiện 5S là tạo ra môi trường thích hợp khuyến khích mọi ngườitham gia Để mọi người trong công ty đều phải tham gia chương trình 5S trướchết phải giải toả được mọi nghi ngờ về 5S Các thành viên trong hội đồng phảiliên tục thông tin cho mọi ngưòi về tiến độ của chương trình Hội đồng phảikhuyến khích và hướng dẫn nhân viên của mình tham gia vào các hoạt độngthực hiện Mọi người trong tổ chức đều phải hiểu rõ 6 mục tiêu của chương trình5S, đó là: nơi làm việc sạch sẽ đem lại năng suất cao, có chất lượng cao, giúp hạgiá thành và đảm bảo giao hàng đúng hạn Nơi làm việc sạch là nơi an toàn chongười lao động và làm cho con người có tinh thần lao động cao

* Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn: Thực hiện chương trình 5S là sựlặp lại không ngừng các hoạt động nhằm bảo đảm duy trì và cải tiến công tácquản lý Cụ thể: trong bước sàng lọc đòi hỏi những kỹ năng, những nguyên tắccải tiến nhất định, đòi hỏi những phương pháp giải quyết vấn đề hợp lý, bướcsắp xếp đòi hỏi mọi người có tính sáng tạo và nó gắn với sự sắp xếp có tính hợplý

II trình tự áp dụng chương trình 5S

1 Chuẩn bị

Trong giai đoạn này, các hoạt động chủ yếu thuộc phạm vi của lãnh đạo.Lãnh đạo phải hiểu rõ nguyên lý và lợi Ých của 5S và cam kết thực hiện 5S.Lãnh đạo doanh nghiệp có thể đi tham quan một số các doanh nghiệp đã thựchiện 5S để học hỏi kinh nghiệm Lãnh đạo bổ nhiệm ban chỉ đạo thực hiện vàchỉ định người có trách nhiệm chính để tiến hành phong trào này Giai đoan nàykết thúc khi công ty đã đào tạo người có trách nhiệm chính và các thành viênhướng dẫn thực hiện phong trào

2 Công bố thực hiện chương trình 5S ra toàn công ty

Trong bước này lãnh đạo đưa ra thông báo chính thức về chương trình thựchiện 5S Ban chỉ đạo thiết lập và in thành văn bản sơ đồ tổ chức 5S và sơ đồ chỉ

ra vùng giới hạn để đánh giá trách nhiệm của các nhóm Kế hoạch việc sử dụngcác công cụ tuyên truyền nh biểu ngữ, áp phích, tờ roei, tạp chí… được đưa ra.Đồng thời, ban điều hành lập chương trình đào tạo nội bộ và gửi cán bộ đi đàotạo về các kiến thức cơ bản của 5S

3 Toàn bộ nhân viên thực hiện tổng vệ sinh

Công ty cung cấp đầy đủ các dụng cụ và các thiết bị cần thiết, chia vùngphân công nhóm phụ trách để thực hiện ngày tổng vệ sinh toàn công ty Mụcđích của hoạt động này là sàng lọc bỏ mọi thứ không cần thiết Thông thườngcác công ty thực hiện 5S duy trì 2 cuộc tổng vệ sinh hàng năm

4 Tiến hành sàng lọc sơ bộ ban đầu

Công ty cần đặt ra các tiêu chuẩn huỷ bỏ những thứ không cần thiết và thựchiện sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những thứ không cần thiết sau ngày tổng vệ sinh.Những khoản vật mà họ cho là không cần thiết sẽ tiến hành thanh lý, tuỳ thuộcvào tần suất sử dụng những khoản vật còn lại mà họ sẽ có những chính sách hợp

lý việc sắp xếp và thanh lý những khoản vật này Đối với những thứ không cầnthiết gây thiệt hại kinh tế lớn cần được phân tích tìm nguyên nhân và đưa ra cáchành động phòng ngừa lãng phí Hoạt động sàng lọc của toàn công ty cần được

tổ chức hai lần hàng năm và đảm bảo tính liên tục

5 Thực hiện việc sàng lọc, sạch sẽ và sắp xếp từng ngày

Công ty phát động toàn bộ nhân viên tham gia thực hiện sàng lọc, sắp xếp

và sạch sẽ hàng ngày Công ty khuyến khích mọi nhân viên phát huy sáng kiến

để cải tiến nơi làm việc

6 Đánh giá định kỳ 5S

Công việc đánh giá định kỳ 5S do bản thân đơn vị thực hiện 5S và banthanh tra của doanh nghiệp đánh giá Công việc đánh giá của cổng ty cần đượclập kế hoạch Họ xem xét xem việc thực hiện ở các đơn vị là tốt hay không tốttheo bảng kiểm tra về việc thực hiện Seiri, Seiso, Seiton, Seiketsu, ShitsukeQua bảng kiểm tra cho thấy những điểm nào mà doanh nghiệp thực hiệntốt, những điểm nào chưa tốt Kết thúc buổi đánh giá họ sẽ báo cáo những hiệntượng gì mà theo họ là khác thường đồng thời đưa ra các phương án để cải thiệnchương trình Sau mỗi cuộc đánh giá công ty sẽ trao giải thưởng định kỳ chonhóm và cá nhân thực hiện tốt phong trào 5S

III Một số kinh nghiệm triển khai 5S thành công

Ở Việt Nam, phong trào 5S chưa được thực hiện rộng rãi trong các doanhnghiệp mà chủ yếu mới chỉ được phát động và hưởng ứng trong các doanhnghiệp hoặc các tổ chức liên doanh liên kết với Nhật Bản Thậm chí trong cácliên doanh đó, số doanh nghiệp thực hiện 5S vẫn còn lác đác, ví dụ như tính trênđịa bàn Hà Nội, trong sè 5 công ty liên doanh giữa Việt Nam và Nhật Bản đặttrụ sở chính tại địa bàn thì chỉ có công ty liên doanh Yamaha Motor Việt Namthực hiện phong trào này từ đầu năm 2001… Sở dĩ tình trạng này tồn tại là do 2nguyên nhân chính:

Thứ nhất, các doanh nghiệp Việt Nam chưa được trang bị đầy đủ kiến thức

về phong trào 5S về cả nội dung lẫn kinh nghiệm áp dụng nếu thực hiện

Thứ hai, một số cán bộ quản lý doanh nghiệp đã có kiến thức về 5S nhưngchưa nhận thức đúng tác dụng, vai trò và tầm quan trọng của việc thực hiệnphong trào này Trong cơ chế thị trường ngày nay, vấn đề chất lượng sản phẩm

và dịch vụ không còn xa lạ đối với các doanh nghiệp Thêm vào đó, xu thế toàncầu hoá cũng đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam những thử thách khó khănnhư sự thay đổi của thị trường, sức Ðp của thị trường về mặt thủ tục và yêu cầuchất lượng ở thị trường chung Châu Âu, thị trường Mỹ…Chính vì vậy mà đốivới hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam theo đuổi mục tiêu chất lượng, bộ tiêuchuẩn ISO 9000:2000 trở thành một mục tiêu thực hiện cấp thiết vì khi có giấychứng nhận đạt tiêu chuẩn này thì coi như doanh nghiệp đã nắm trong tay mộttấm giấy thông hành để vững bước tiến vào thị trường quốc tế Ngược lại, lợiÝch của việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng toàn diện nói chung và cụthể hơn là phong trào 5S là rất khó định lượng về số hợp đồng, số lượng xuấtkhẩu…Đó chính là lý do tại sao rất Ýt doanh nghiệp Việt Nam thực hiện phongtrào này

Tuy nhiên, kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp đã thực hiện chương trình5S cho thấy: trong quá trình theo đuổi, thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theotiêu chuẩn ISO 9000:2000, hoặc TQM nên phát động và thực hiện phong trào5S Doanh nghiệp sễ tiến hành duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượngcủa mình một cách dễ dàng hơn Bởi vì giữa chúng có sự tương hỗ bù đắp chonhau giúp cho công tác quản lý chất lượng của doanh nghiệp được hoàn thiện và

có hiệu quả Vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam nên phát động và thực hiệnchương trình 5S

Có một thực tế đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam là chính vì có rất Ýtdoanh nghiệp áp dụng 5S cho nên tài liệu liên quan đến 5S còng nh kinh nghiệm

áp dụng chương trình này trên thế giới còn rất Ýt Có thể nêu một ví dụ điểnhình nhất là Tập đoàn TOYOTA Toyota là một tập đoàn ôtô nổi tiếng ở NhậtBản, là nơi xuất phát chủ yếu của hai hoạt động Kaizen và 5S (là một trong 2chương trình chính của công cụ “Lean Manufacturing” rất phổ biến trongToyota bao gồm: 5S, Standardized Work, Kaizen, SMED –“Single MinuteExchange of Die”, Kanban –“Signal”, Poka-Yoke –“Mistake-Proofing”, TotalProductive Maintenance – TPM ) Đối với Toyota thì chương trình 5S đã giúp

công ty giải quyết được rất nhiều vấn đề phức tạp, và là một phương pháp hữuhiệu để giảm sự lãng phí Chìa khoá của sự thành công trong việc thực hiệnchương trình 5S ở Toyota đó là “Sự kỷ luật sẽ đảm bảo cho việc thực hiện đốivới tất cả công nhân” Ở đây kỷ luật không có nghĩa là bắt Ðp, là kiểm soát conngười một cách chặt chẽ Thực tế là khi có một vấn đề xảy ra họ đưa ra nhữngcâu hỏi nh là: Công ty của bạn có chấp hành kỷ luật một cách kiên định không?Bạn có sẵn sàng đầu tư cho những người công nhân của bạn hay không? Bạn cósẵn sàng giao phó việc quyết định (ở một mức nhất định) cho công nhân của bạntrong công ty hay không? Công ty của bạn có thể kiểm soát tốt sự thay đổi haykhông? Công ty của bạn có khả năng xử lý đối với những bất biến xảy ra thườngxuyên mà không phải làm đảo lộn vấn đề không?

Nếu tất cả những điều đó xảy ra thì lúc đó có 3 giải pháp để lựa chọn :

- Giảm bớt hậu quả của những điều sai lầm

- Làm những gì bạn có thể làm và cho đó là đủ

- Làm tất cả những gì mà bạn cần phải làm để có thể giải quyết nhanh nhấtĐối với Toyota thì phương pháp “kỷ luật” không có nghĩa là cho phép họ

“đi đằng sau”giải quyết những vấn đề chung chung theo kiểu lòng vòng, mà là

sự tin tưởng, hoàn toàn uỷ nhiệm giao phó cho họ chịu trách nhiệm Nếu nh bạn

bỏ qua điều này thì bạn đã bỏ mất điểm mấu chốt để giúp cho việc áp dụng cóhiệu quả nhất Bằng cách thông qua các bảng kiểm tra, các bảng thẻ theo dõi họ

có thể tìm ra được vấn đề hiệu quả Tại các phân xưởng, cửa hàng: tiến hànhthực hiện hệ thống theo dõi bằng các bảng thẻ, thực thi việc thay đổi màu sắccủa các thẻ và các tiêu chuẩn mới, đưa ra những lời chỉ dẫn đối với công việc…Đối với không gian các văn phòng làm việc: sắp xếp lại cách bố trí tại nơi làmviệc, lấy lại không gian bị lãng phí, thực thi hệ thống giám sát, kiểm tra, cảithiện từng km cho thích hơp, giới thiệu những điểm trọng yếu trong từng bướcthực hiện, loại bỏ những nguy cơ xảy ra, tăng cường mối quan hệ, lựa chọnnhững ý kiến tối ưu…Thực tế tại nơi làm việc:

- Thực hiện hệ thống giám sát bằng các thẻ

- Sắp xếp lại các loại tài liệu, giấy tờ theo thứ bậc

- Tạo ra các tiêu chuẩn đối với các loại tài liệu, dữ liệu quản lý

- Tích cực giúp đỡ lẫn nhau công việc để loại bỏ dần việc tìm hiểu nghiêncứu và những thiếu sót

Đối với Yamaha Motor thì lại đưa ra những điểm mấu chốt sau để thựchiện thành công 5S :

- Chia ra những khoản mục khác nhau trong từng bộ phận thuộc công tycủa bạn, bảo đảm rằng tất cả các nhân viên quản lý và giám sát đều phải hiểuđầy đủ và tính logic của nó

- Qua một thời gian của mỗi giai đoạn, tất cả mọi cá nhân đều phải đượcđào tạo lại về 5S Điều này có thể được thực hiện thông qua những người quản

- Tại khu vực sản xuất cũng phải được làm sạch sẽ sàn nhà, bảo đảm antoàn, tất cả những nguy hiểm phải được cách ly, khu vực ăn uống cũng phảiđược giữ gìn sạch sẽ , máy móc thiết bị luôn trong tình trạng an toàn và sạch sẽ

- Thêm vào đó công ty của bạn cũng cần phải quan tầm tới sức khoẻ côngnhân viên, sự an toàn của họ, chất lượng môi trường khi có những biến cố

- Loại bỏ những khản vật bị ăn mòn để bảo đảm an toàn

- cách tốt nhất để nhận ra khu vực làm việc cá nhân là phải cho thấy được

sự khác nhau trong không gian làm việc của mỗi loại công nhân

- Đơn giản hoá việc áp dụng 5S đối với không gian làm việc của mỗingười

- Mang 5S tới công ty của bạn một cách phù hợp và đảm bảo quá trìnhnhận được sự ủng hộ và duy trì Sẽ mất nhiều thời gian ở khâu đầu tiên nhưngcàng ngày nó sẽ càng giảm bớt đi khi tất cả mọi nơi đã đi vào hoạt động và dầndần cải tiến tốt hơn

Ví dụ về một bảng đánh giá thực hiện 5S tại công ty:

Bảng 1: Bảng đánh giá việc thực hiện 5S

Bảng đánh giá thực hiện 5S Những điểm cần kiểm tra 5S

Điểm đánh giáTrước khi

thực hiện

Sau khithực hiệnSort – sắp xếp,

phân loại

Phân biệt rõ ràng cái gì cần

và không cần

Tất cả các khoản vật không cần thiết đã rời bỏ chưa?

Tại chỗ làm việc, cũng như lối đi lại đã được làm sạch, gọn chưa?

Có cần tới quy trình loại

bỏ những khoản vật không cần thiết?

Stabilize – ổn định Mọi thứ ở đúng nơi của nó

và một chỗ cho những thứ cần sắp xếp

Đã có một khu vực cho những thứ cần chưa?

Mọi thứ đã được đặt ở đúng vị trí cần thiết của nó chưa?

Đã có những vị trí thích hợp để dễ dàng nhận ra chưa?

Shine – Sạch sẽ Sạch sẽ và tìm cách duy trì

sự sạch sẽ

Tại khu vực làm việc, các máy móc thiết bị, công cụ, bàn làm việc có được sạch sẽ?

Các NVL sạch sẽ còn sử dụng được và dễ nhận ra hay không?

Tất cả lối đi lại có được don dẹp thường xuyên không?

Bản kiểm kê việc thực hiện

có được thiết lập và được thông báo hay không?

Standardize – Sự

gắn bó

Duy trì và giám sát sự thựchiện

Tất cả những thông tin cần thiết có thể thấy được hay không?

Tất cả các tiêu chuẩn có được biết và trông thấy được không?

Tất cả những gì được nhìn tại chỗ là hiện tại hay đã được đổi mới

Có sự gắn bó đối với những tiêu chuẩn đang tồn tại hay không?

Có cần tiếp tục thực hiện

hệ thống kiểm tra và giám sát?

Có tồn tại những phản ứng lại đối với việc kiểm tra?

Safety – an toàn Bảo đảm sự an toàn tại khu

vực làm việc

Có những thẻ xanh tại nơi làm không

Có sự kiểm soát phù hợp ở khu vực làm để bảo đảm

sự an toàn cho máy móc không

Các thiết bị an toàn có phải Ýt được phô trương

và dễ nhận thấy?

Tổng số điểm

Điểm ước lượng 0= Không có gì xảy ra

1= Có 1 hoặc 2 sự việc 2= Nhiều hơn 2 vấn đề

PHẦN II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ

TRIỂN KHAI CHƯƠNG TRÌNH 5S

I Khái quát về Công ty CP Thiết bị Bưu điện và đặc điểm kinh tế kỹ thuật của nhà máy 2

1 Khái quát về Công ty CP Thiết bị Bưu điện

1.1 Thông tin chung về công ty

- Tên: Công ty cổ phần Thiết bị Bưu điện - Tên giao dịch quốc tế Post andTelecommunication Equipment Joint Stock Company – POSTEF - đượcchính thức thành lập theo quyết định thành lập DNNN của Tổng cục trưởngTổng cục Bưu điện

Trụ sở 1: 61- Trần Phú-Ba Đình – Hà Nội

Trụ sở 2: Thượng Đình - Đống Đa – Hà Nội

- Quyết định thành lập số 202 QĐ/TCBĐ ngày 15/3/1993 do Tổng cục trưởngTổng cục Bưu điện Đặng Văn Thân ký

- Cơ sở thành lập: căn cứ vào cơ chế thành lập và giải thể doanh nghiệp Nhànước ban hành kèm theo nghị định số 338-HĐBT ngày 20/1/1992 và nghịđịnh 156 - HĐBT ngày 7/2/1992 của HĐBT

- Căn cứ thông báo thành lập doanh nghiệp Nhà nước thuộc TCBĐ số 64-Nhàmáy Thiết bị Bưu điện ngày 13/4/1993 của Thủ tướng Chính phủ:

 Vốn kinh doanh ban đầu: 2.439.000.000 VNĐ

trong đó: Vốn cố định: 1.853.000.000 VNĐ

Vốn lưu động: 586.000.000 VNĐ

 Theo nguồn vốn:

Vốn ngân sách Nhà nước cấp : 1.757.000.000 VNĐ

Vốn doanh nghiệp tự bổ sung : 682.000.000 VNĐ

 Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là sản xuất máy móc linh kiện kỹ thuậtchuyên ngành Bưu chính viễn thông, các sản phẩm điện, điện tử, tin học,

cơ khí và các mặt hàng khác, sản xuất kinh doanh ống nhựa, các sản phẩmkhác chế biến từ nhựa, kim loại màu, vật liệu từ, lắp đặt bảo hành bảo trì,sửa chữa các thiết bị bưu chính viễn thông, điện, điện tử tin học, xuấtnhập khẩu máy móc thiết bị, vật tư kỹ thuật chuyên ngành bưu chính viễnthông.

 Giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu số 1031004/GP do Bộ Thương mạicấp

1.2 Chức năng, nhiệm vụ

* Chức năng

- Sản xuất , lắp ráp, kinh doanh xuất nhập khẩu các thiết bị, máy móc, linhkiện kỹ thuật chuyên dùng cho bưu chính viễn thông, phát triển đa dạng cácsản phẩm điện, điện tử, tin học, cơ khí và các mặt hàng trên cơ sở năng lực

- Xây kế hoạch phát triển nhà máy phù hợp với quy hoạch của ngành, theođúng chức năng, nhiệm vụ

- Lập kế hoạch sản phẩm kinh doanh dài hạn, ngắn hạn theo yêu cầu thị trường

- Chấp hành tốt các quy định, tiêu chuẩn kỹ thuật ngành

- Hoàn thành các nghĩa vụ tài chính và ngân sách hàng năm

- Có nghĩa vụ quản lý và sử dụng có hiệu quả vốn hoạt động từ các nguồn vốnnhà nước, vay nợ và huy động của cán bộ công nhân viên, bảo toàn và pháttriển nguồn lực được giao

- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ bảo đảm quyền lợi người lao động, tuân thủpháp luật lao động, toạ mọi điều kiện giúp người lao động phát huy năng lực,tham gia vào công tác quản lý nhà máy.

2 Tổ chức bộ máy hoạt động của nhà máy

Đáp ứng yêu cầu chuyên môn hoá sản xuất, thực thi các nhiệm vụ quản lý,toàn bộ cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất được bố trí sắp xếp thành 6 phòngban và 10 phân xưởng theo kiểu trực tuyến – chức năng Các bộ phận thực thinhiệm vụ theo chức năng của mình, chịu giám sát từ trên xuống và kết hợp chặtchẽ với nhau đảm bảo giải quyết công việc với hiệu suất cao nhất và hoàn thànhtiến độ sản xuất kinh doanh chung

Sơ đồ tổ chức bộ mỏy quản lý và sản xuất của nhà mỏy

Cỏc phũng ban dưới quyền:

nghệ

Phòng hành chính tổng hợp

Phòng

kế toán thống kê

Phòng lao động tiền l ơng

Các phân x ởng

PX PVCcứng

PX PVCMềm

- Phòng kế toán thống kê: phụ trách côg tác tài chính của nhà máy, tổ chứchach toán kế toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh hàng ngày ở nhà máy, theo dõicác dòng tài chính, nguồn hình thành tài sản, các khoản thu bán hàng, các khoảnchi mua vật tư hàng hoá, thanh toán với khách hàng, nhà cung cấp, cơ quan thuế,người cấp tín dụng…

- Phòng vật tư: mua sắm dự trữ cân đối vật tư, tiếp nhận hàng nhập khẩu,tìm nguồn hàng, cung cấp nguyên vật liệu, bán thành phẩm mua ngoài, xuất vật

- Phòng kế hoạch sản xuất : tổ chức bộ máy điều độ sản xuất, phối hợp ănkhớp giữa các phân xưởng trong việc cung cấp bán thành phẩm, phân bổ các kếhoạch sản xuất từng kỳ, lập chiến lược phát triển dài hạn, hàng năm đầu tư thaythế bổ sung các dây truyền công nghệ theo yêu cầu chiến lược phát triển mởrộng của nhà máy

- Phòng bảo vệ: đảm bảo công tác an ninh trật tự, giám sát tình hình thựchiện các biện pháp an toàn lao động chống cháy nổ, quản lý bảo vệ tài sản nhàmáy, chống thất thoát

Các phân xưởng: Tổ chức sản xuất tại nhà máy được bố trí theo phương

pháp bước công nghệ Sản phẩm hoàn thành trải qua chế tạo, lắp ráp tại cácphân xưởng chuyên môn riêng, từ nguyên vật liệu đến chi tiết, linh kiện và lắp

ráp hoàn chỉnh Các phân xưởng liên kết chặt chẽ tạo thành một vòng công nghệkhép kín Một số phân xưởng đảm nhiệm toàn bộ các công đoạn chế tạo của mộtnhóm sản phẩm nh phân xưởng bưu chính, dây truyền điện thoại trong phânxưởng 7…

- Phân xưởng cơ khí 1: là phân xưởng chế tạo khuôn mẫu (khuôn dập vỏđiện thoại, vỏ sản phẩm nhựa , khuôn cơ khí ) cho các phân xưởng khác

- Phân xưởng nhựa 2: nhiệm vụ chính là lắp ráp sản phẩm nhưng vẫn cónhiệm vụ đột, dập, sản xuất, chế tạo…cung cấp bán thnàh phẩm cho các phânxưởng khác

- Phân xưởng sản xuất số 3, 4: sản xuất vật liệu từ, các bộ phận của loa,ngoài ra còn có tổ cuốn biến áp, tổ cơ điện gia công cơ khí

- Phân xưởng sản xuất số 6: sản xuất các sản phẩm Ðp nhựa công nghiệp,nắp nhựa công tơ 1 pha, 3 pha, đúc và các sản phẩm lắp ráp điện dân dụng

- Phân xưởng sản xuất số 8: là phân xưởng lắp ráp loa từ các bán thànhphẩm do phân xưởng 3, 4 cung cấp

- Phân xưởng bưu chính (PX5): sản xuất những sản phẩm bưu chính nhdấu nhật Ên, kìm niêm phong, máy in cước

- Phân xưởng 10: hay còn gọi là phân xưởng PVC mềm, chuyên sản xuấtống nhựa mềm

So với trước đây, tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của nhà máy đã cónhiều thay đổi phù hợp với những nhiệm vụ mới, những mục tiêu chiến lượcmới song còn nhiều điểm chưa phân định rõ trách nhiệm quản lý, gây chồngchéo và khó phối hợp nhịp nhàng khi cùng giải quyết một công việc

Nhưng nhìn chung các phân xưởng đều có mối quan hệ mật thiết với nhautạo thành một dây chuyền khép kín và sản xuất hàng loạt hoặc đơn chiếc tuỳtheo từng nhu cầu của thị trường

Mối quan hệ mật thiết với nhau của các phân xưởng được mô tả qua sơ đồsau:

mô nhà máy trong tương lai ngay tại đây để giảm được các chi phí vận chuyển.Nhà máy cũng đã và đang nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể xâm nhậpvào thị trường nước ngoài mặc dù sản phẩm được tiêu thụ mới chỉ là nam châm

sử dụng trong công nghiệp

Sản phẩm của nhà máy mang tính chất chuyên dụng, các sản phẩm chủ yếucung cấp cho các bưu điện tỉnh thành, mang hàm lượng công nghệ cao, chủ yếudùng các máy dây chuyền công nghệ tiên tiến, hiện đại nên sản phẩm chất lượngcao, đạt tiêu chuẩn ISO 9001 Sản phẩm có kỹ thuật cao nên phải có hướng dẫn

sử dụng, lắp đặt, đảm bảo cho sản phẩm được tiêu dùng tốt nhất, mang lại hiệuquả cao nhất Nhà máy 2 là nhà náy sản xuất chính của công ty và hướng hoạtđộng sản xuất kinh doanh vào phục vụ 3 nhóm sản phẩm chính: các sản phẩm

PX4

bưu chính, các sản phẩm viễn thông, các sản phẩm dùng trong công nghiệpđiện, điện thanh, gia công cơ khí cho các cơ quan doanh nghiệp

Các sản phẩm của nhà máy 2 rất đa dạng và đi sâu vào sản xuất các linhkiện chi tiết, chủ yếu được chia thành 11 sản phẩm lớn sau:

Sản lượng 2005

Sản lượng 2006 (dự kiến)

2 Nhóm phiến và bảo an các loại 2.987 3.000 4.000

(Nguồn: Phòng Kế hoạch sản xuất kinh doanh )

Trong đó phải chú ý đến là nhóm sản phẩm bưu chính luôn chiếm vị trí ựuthế trong toàn nhà máy về sản lượng Năm 2005 đạt 20309 triệu đồng chiếm hơn30% trong tổng số 11 nhóm sản phẩm của nhà máy

Phương châm sản xuất của nhà máy là:

- Chỉ đưa vào kế hoạch sản xuất những mặt hàng đã được ký hợp đồnghoặc chắc chắn sẽ được tiêu thụ trên thị trường (qua tiếp xúc với các cơ sở tiêudùng tìm hiểu nhu cầu và kế hoạch phát triển của họ)

- Sản xuất những gì mà thị trường cần chứ không sản xuất những gì màmình có sẵn

Với phương châm trên cứ sau mỗi kỳ hoạt động kinh doanh nhà máy căn

cứ vào việc tiêu thụ sản phẩm trên thị trường làm tiền đề lập kế hoạch sản xuấtcho kỳ sau

b) Đặc điểm về công nghệ và máy móc thiết bị

Nhằm thực hiện chiến lược phát triển tăng tốc của ngành bưu điện, Nhànước đã dành nhiều vốn đầu tư vào các doanh nghiệp trong ngành, đặc biệt làcác doanh nghiệp công nghiệp của ngành Bên cạnh đó là các chính sách ưu đãitrong nhập khẩu thiết bị, chuyển giao công nghệ bằng nguồn vốn huy động, nhàmáy đã nhập một số máy móc dây truyền từ nước ngoài ngay từ những năm đầu:dây truyền lắp ráp phím đầu nối, điện thoại của hãng SIEMEN (Đức), các loạimáy đột, dập, Ðp nhựa…và ngày càng hoàn thiện dây truyền công nghệ mới sảnxuất các loại linh kiện, Ðp nhựa với công nghệ cao để sản xuất vỏ sản phẩm.Hiện nay hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực, nên nhà máy sử dụngnhiều trang thiết bị máy móc chuyên dụng Mỗi chủng loại thường được dùngcho một số ngành, bước công nghệ Phục vụ cho công tác đổi mới sản phẩm nhàmáy đã đầu tư thích đáng cho thay thế máy móc cũ, lạc hậu bằng các hệ máymóc mới như máy đột dập của Đài loan, máy Ðp nhựa công suất 1300 tấn, dâytruyền cơ khí chính xác điều khiển tự động theo công nghệ số (CNC- computernumeric control), hệ thống phun sơn tĩnh điện Với năng lực về thiết bị tiên tiếnđảm bảo cho nhà máy đẩy nhanh tốc độ phát triển, đa dạng về sản phẩm đạt tiêuchuẩn kỹ thuật, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, giúp nhà máy đứng vữngtrong cạnh tranh Với các sản phẩm chuyên sâu cũng được đầu tư mạnh nhằmgiữ vị trí vượt trội, nâng cao về chất lượng sản phẩm Nhưng nhìn chung đa sốcác sản phẩm đều theo mét quy trình công nghệ sản xuất từ khi đưa nguyên liệuvào chế biến cho đến khi nhập kho thành phẩm, là một quá trình liên tục khépkín thể hiện qua sơ đồ sau:

B¸n thµnh phÈm

L¾p r¸p

Thµnh phÈmB¸n thµnh phÈm

bªn ngoµi

Có thể miêu tả sơ đồ trên nh sau:

Vật liệu từ kho vật tư chuyển đến phân xưởng sản xuất sau đó chuyển sangkho bán thành phẩm (nếu là sản phẩm đơn giản thì sau khâu này trở thành sảnphẩm hoàn chỉnh chuyển thẳng tới kho thành phẩm) tiếp theo chuyển đến phânxưởng lắp ráp, cuối cùng là nhập kho thành phẩm Suốt quá trình đó có kiểm trachất lượng, loại bỏ sản phẩm hỏng, sản phẩm không đạt tiêu chuẩn

Hiện nay, trình độ công nghệ của nhà máy được đánh giá là tiên tiến so vớimặt bằng công nghệ chung của quốc gia, hầu hết các máy móc thiết bị và dâytruyền công nghệ được nhập khẩu từ Nhật, Nga, Trung quốc, Đức…Các dự án

hệ thống máy móc gia công cơ khí, dây truyền sản xuất và lắp ráp điện thoạitheo công nghệ SMT, dây truyền sản xuất và lắp ráp điện thoại di động GSMcủa nhà máy đã và đang được tiếp tục đầu tư, bên cạnh đó nhà máy cũng đã lắpđặt một dây truyền sản xuất ống sóng PVC 2 lớp một sản phẩm vô cùng mới mẻđối với các nhà sản xuất bưu chính viễn thông ở Việt Nam

Bảng 3: Một số máy móc thiết bị được sử dụng chủ yếu trong nhà máy 2

STT Tên MMTB và ký hiệu Năm sử dụng Nước sản xuất

2 Máy Ðp thuỷ lực 10T Y41-10A 1996 Trung Quốc

4 Máy nhả cuộc băng tự động 2001 Tiệp

(Nguồn: Phòng Công nghệ)

Bảng 4: Một số dây truyền công nghệ của nhà máy 2

Đơn vị: triệu đồng

STT Tên dây truyền công nghệ Cấp quản lý Kinh phí

1 Dây truyền sản xuất ống sóng PVC 2 lớp

(gồm cả cơ sở hạ tầng cho sản xuất ) Nhà máy 5.500

2 Dây truyền sản xuất máy điện thoại theo

3 Dây truyền lắp ráp thiết bị nguồn điện ở

4 Dây truyền túi bưu phẩm bằng nhựa PA

màng mỏng cho dịch vụ EMS gồm máy

Sè lao động của nhà máy 2 hiện nay có khoảng 251 người: trong đó nhânviên quản lý là 31 người còn nhân viên trực tiếp là 220 người, đa số lao đôngcủa nhà máy được đào tạo qua các trường đại học ngành vô tuyến viễn thông vàcác trường kỹ thuật khác, lao động phổ thông rất Ýt hầu như không có Nhà máyrất chú trọng tới chất lượng lao động, biểu hiện là số công nhân viên giảm nhưngtrình độ tay nghề, nghiệp vụ được nâng cao làm cho năng suất lao động tăng lên.Đặc biệt nhà máy là nơi sản xuất công nghiệp với dây truyền máy móc thiết bịhiện đại nên đòi hỏi tay nghề trình độ ngày càng cao.

Để đảm bảo chất lượng và nâng cao hiệu quả sản xuất đáp ứng kịp thời nhucầu của thị trường, mỗi khi đầu tư lắp đặt một dây truyền sản xuất mới nhà máyđều gắn với việc đào tạo cán bộ, nâng cao trình độ làm chủ kỹ thuật dây truyềnhoặc cử chuyên gia của nhà máy sang quốc gia mà mình nhập dây truyền để tiếpcận học hỏi trước khi được lắp đặt tại nhà máy

Ngoài lực lượng lao động chính nhà máy còn ký hợp đồng ngắn hạn, hếthạn hợp đồng phải qua sát hạch để nhà máy còn ký hợp đồng tiếp

Cách tính lương với công nhân trực tiếp sản xuất là theo sản phẩm hoặckhoán Còn đối với cán bộ quản lý và hành chính thì tính theo thời gian, chứcdanh và khối lượng công việc

d) Đặc điểm về nguyên liệu và nguồn cung ứng

Nhà máy 2 sử dụng một khối lượng lớn các chủng loại nguyên vật liệu, chủyếu là ngoại nhập Hiện tại nhà máy quản lý khoảng hơn 100 loại nguyên vậtliệu gồm:

- Kim khí, sắt thép cho nhóm bưu chính, công nghiệp, các thiết bị vỏ kim khí

- Nhựa ABS, PVC, PE, PA, PMMA, polycasczbonat…

- Linh kiện điện tử: linh kiện điện thoại, đồng hồ, bảo an, nguồn…

Nhà máy có quan hệ mua hàng với cả các nhà cung cấp trong nước và mởrộng nguồn hàng với các nhà cung ứng lớn nước ngoài

Các nguồn lớn trong nước có: Tổng công ty nhựa Việt Nam, các công tykim khí, xí nghiệp bao bì Hà Nội (dùng trong đóng gói sản phẩm) Nguyên liệu

từ nguồn này chủ yếu là sắt thép, inox cho chế tạo vỏ tổng đài, giá kệ bưuchính…Một số nhỏ linh kiện điện thoại nh các bản mạch cũng lấy từ các nhà sảnxuất trong nước Song về mặt chất lượng nguồn này chưa đảm bảo bằng cácnguồn nước ngoài

Đối với mặt hàng điện tử phải nhập các linh kiện điện tử rời của nướcngoài: các bản mạch in, tụ điện, tranzitor… Các nhà cung cấp có quan hệ tốt vớinhà máy nh AT&T, Siemens, Alfatel… cung cấp linh kiện điện thoại, Krone(Đức), Pouyet (Pháp), Kolen (Đức), Huyndai, Alanchi, Full Rise, Electronic…với các linh kiện cho sản xuất thiết bị đấu nối, truyền dẫn Chất lượng cácnguyên vật liệu này có ảnh hưởng lớn tới chất lượng sản phẩm của nhà máy.Hơn nữa giá trị của các nguyên vật liệu này chiếm phần lớn trong giá thành sảnphẩm (tới trên 80% trong tổng chi phí) Vì vậy việc cung ứng vật tư là côngviệc rất khó khăn, cần đảm bảo nhịp độ sản xuất đặc biệt yêu cầu giữa chi phí vàchất lượng vấn đề này luôn là vấn đề nhức nhối của nhà máy Sản phẩm của nhàmáy sản xuất bao gồm nhiều loại khác nhau điều này đã làm ảnh hưởng tới quitrình công nghệ sản xuất phức tạp, qua nhiều bước công việc Điểm này chothấy để phát triển có hiệu quả các mặt hàng mới và các mặt hàng chủ lực nhàmáy phải quan tâm tới:

- Tìm kiếm nguồn hàng ổn định đáng tin cậy

- Quản lý sử dụng nguyên vật liệu, đảm bảo tránh hao phí, giảm giáthành, tăng khả năng cạnh tranh về giá

- Lập kế hoạch dự trữ vật tư hợp lý

4 Tình hình tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy

4.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của nhà máy

Bảng 5: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị: tỷ đồng

khác cũng tăng lên, việc này giúp nhà máy tăng thêm phần lợi nhuận trước thuếđặc biệt là trong năm 2003 lợi nhuận khác của nhà máy tăng rất cao Trong năm

2005 do nhà máy chuyển đổi cơ chế sang cổ phần hoá nên có sự giảm sút mộtchút, nhưng cũng có thể thấy sự tăng trưởng đều đặn của công ty vẫn được giữnguyên, dù có có bị ảnh hưởng Ýt nhiều do chia lợi nhuận cổ phần, và sự thayđổi tâm lý của cán bộ công nhân viên do có sự thay đổi cơ chế

Với thu nhập mỗi năm đến hàng trăm tỷ đồng, doanh nghiệp đã đóng gópvào ngân sách nhà nước hàng chục tỷ đồng Hàng năm công ty đều nộp thuế rấtđều đặn cho Nhà nước dù cuối năm vẫn còn một số khoản nợ nhưng không đáng

kể so với số tiền công ty đóng góp cho ngân sách Nhà nước Số ngân sách nộpcho nhà nước đã khẳng định tầm vị trí của Công ty quan trọng như thế nào trongngành bưu chính nói chung và vai trò góp phần vào quỹ đầu tư phát triển củangân sách nhà nước nói riêng Với doanh thu và lợi nhuận khổng lồ như ở trênthì người lao trong công ty cũng được hưởng những ưu đãi đáng kể

Từ thực tế trên có thể thấy công ty luôn quan niệm một rằng: người laođộng chỉ được thoả mãn khi họ được hưởng lương một cách xứng đáng vớinhững gì mà họ đã làm cho công ty Vì vậy, với tổng số 251 người lao động vàquản lý hàng năm công ty phải bỏ ra hàng chục tỷ để trả cho cán bộ công nhânviên ngoài mức lương thoả đáng được trả đều đặn hàng tháng, cán bộ công nhânviên còn có những nguồn quỹ riêng trong những dịp vui chơi và ốm đau… Mứclương BQ trên đầu người tăng lên liên tục, mức sống của người công nhân đượccải thiện, đảm bảo được nhu cầu về tinh thần cũng như vật chất cho người laođộng, Quỹ lương trong đó tiền thưởng cũng được tăng lên đáng kể đặc biệt lànăm 2003 so với năm 2002 (gấp hơn 2 lần) các năm sau cũng tăng lên và ổnđịnh vào năm 2004, 2005 Thông qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh thấyđược sự hợp lý cuả việc trả lương công nhân viên thuộc Công ty

4.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty

Từ các bảng trên và những đánh giá cho ta thấy được tình hình tài chínhcủa Nhà máy đang ở trạng thái nào Vậy còn các chỉ tiêu về cơ cấu vốn, khảnăng thanh toán, tỷ suất sinh lời như thế nào Chúng sẽ phản ánh toàn bộ tìnhtrạng tài chính của Nhà máy Sau đây là các chỉ số trên qua các năm:

Bảng 6: Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động kinh doanh

13,7342,67

20,9639,04

20,1139,89

2 Bố trí cơ cấu vốn

- Nợ phải trả/ NV

- NV chủ sở hữu/NV

39,3820,62

40,0919,91

39,0120,98

28,9931,02

3 Khả năng thanh toán

- TS / Nợ phải trả

- TSLĐ / Nợ ngắn hạn

-  Tiền hiện có / Nî NH

1,521,30,02

1,51,250,03

1,541,290,11

2,071,60,06

4 Tỷ suất sinh lời

- LN / DT

- LN /TS

6,228,67

7,1810,88

5,938,08

4,287,13

(Nguồn: Phòng Kế toán)

Qua bảng trên ta có nhận xét:

Về cơ cấu TS thì % TSCĐ tuy chiếm số lớn nhưng qua các năm không có

sự biến động nhiều, sự biến động của TSLĐ chiếm đa số, điều này có thể cho tabiết Công ty chủ yếu đầu tư vào các tài sản lưu động để sản xuất hàng hoá chủyếu là máy móc thiết bị Với loại tài sản này không có khấu hao luỹ kế màchúng chuyển ngay vào giá thành sản phẩm điều này phải đặt ra kế hoạch và chiphí cho phù hợp để sản phẩm vẫn đáp ứng được nhu cầu khách hàng mà vẫn cótính cạnh tranh

Về cơ cấu vốn: tỷ số nợ phải trả / nguồn vốn luôn chiêm ưu thế (.50%) chothấy nguồn đi vay nhiều trong khi đó nguôn chủ sở hữu chỉ chiếm 40% Năm

2005 tỷ số này có phần cân bằng Lợi dụng được khoản vay để kinh doanh gâysức Ðp về kỳ hạn trả nợ tuy nhiên nếu sử dụng nguồn này hiệu quả giúp choCông ty tránh được rủi ro

Tỷ suất sinh lời: đáng chú ý là chỉ tiêu LNST/ nguồn vốn chủ sở hữu chỉtiêu này tăng là một dấu hiệu tốt không chỉ đối với ngừời tham gia vào chia cổtức mà còn thu hút các chủ đầu tư Năm 2005 đã đạt mức 24,4% con số này cóthể còn tăng hơn nữa

4.3 Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Xu hướng của Nhà máy là “Nâng cao chất lượng để hội nhập” và để đảmbảo được vấn đề này Nhà máy đặt ra mục tiêu đạt được 232,924 tỷ và triển khaithực hiện một số sản phẩm mới ngoài những sản phẩm mà nhà máy đang làmnhư:

- Sản phẩm bưu chính:

+ Máy gói buộc (mẫu mới): kiểm tra lại các yêu cầu đầu vào thiết kế vớitính năng sử dụng sản phẩm (thống kê khắc phục những lỗi của máy gói buộc đãsản xuất) tiến hành gia công và sản xuất các chi tiết, lắp ráp hoàn thiện sản phẩm+ Máy in cước thay tem: lập yêu cầu đầu vào thiết kế, lên danh mục BTPsản xuất và BTP linh kiện mua ngoài, triển khai khuôn mẫu

- Sản phẩm điện tử viễn thông: măng sông cáp 98 FO, phiến Highbank vàbảo an Khuôn Ðp điện thoại GSM POSTEF –2006, điện thoại Việt Nam 2030,điện thoại IP, Modem ADSL kết nối qua cổng RJ và USB

- Các sản phẩm công nghệ và ngành khác: Giá SHEGL 4060W, chấn lưuđiện tử, khuôn Ðp công trình xí bệt, cụm chi tiết và mạch điện tử cho đènCompac 10W, 20W, 15W

Việc sáng tạo ra sản phẩm mới luôn được khuyến khích, từ phòng côngnghệ được tiếp nhận thông tin thay đổi về mặt công nghệ, sản phẩm cho đến cácphân xưởng Việc đẩy mạnh hợp tác kinh doanh cũng được chú trọng và dự định

sẽ hợp tác với Công nghệ của Đài Loan Chất lượng và đổi mới luôn đi cùng

nhau Doanh nghiệp từng bước khẳng định mình để từng bước xứng đáng là conchim đầu đàn của ngành.

II Thực trạng về việc quản lý chất lượng tại nhà máy

1 Hệ thống quản lý chất lượng hiện tại ở nhà máy

1.1 Cơ cấu quản lý chất lượng

Nhà máy Thiết bị Bưu điện 2 trực thuộc Công ty CP Thiết bị Bưu điện nêncũng được áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000

và được BVQI cấp giấy chứng nhận vào năm 2002 Phạm vi áp dụng của hệthống quản lý chất lượng tại nhà máy bao gồm thiết kế, sản xuất cung ứng vàdịch vụ sau bán hàng áp dụng cho các sản phẩm, dịch vụ sản xuất tại công ty.Các sản phẩm được sản xuất tại nhà máy đều được kiểm tra đo lường giá trị

cụ thể theo tiêu chuẩn quốc tế, TCVN, tiêu chuẩn ngành hoặc các tiêu chuẩn sảnphẩm mà công ty công bố Trong quá trình sản xuất, nhà máy không sử dụng tàisản của khách hàng để cấu thành nên sản phẩm giao cho khách hàng Do vậy,trong nhà máy không áp dụng các điều 7.5.2 và 7.5.4 trong bộ tiêu chuẩn ISO9001: 2000

Nhà máy có dùng nguồn cung ứng bên ngoài cho một số quá trình sản xuấttạo sản phẩm và đảm bảo rằng những nguồn cung ứng bên ngoài đều được kiểmsoát và nhận biết trong hệ thống quản lý chất lượng

Khi mới bắt đầu áp dụng, ban lãnh đạo của Nhà máy yêu cầu toàn thể cán

bộ công nhân viên Nhà máy phải nắm vững chính sách chất lượng, cùng nhauhợp tác xây dựng kế hoạch, thực hiện và duy trì hệ thống chất lượng của Nhàmáy

Việc đưa ra mục tiêu chất lượng căn cứ vào: Kết quả của các hoạt độnggiám sát hệ thống, việc quản lý nguồn nhân lực và định hướng hoạt động củacông ty (quy định, tiêu chuẩn mới, sự phát triển kỹ thuật, nhu cầu khách hàng và

sự cạnh tranh trên thị trường…)

Lập kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu chất lượng và phù hợp với các yêucầu của Sổ tay chất lượng được đưa ra trong toàn hệ thống và triển khai tại từng