Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH DV ĐT PHÁT TRÍ giai đoạn 2008 2012

LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài : Nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển mạnh mẽ và đạt được nhiều thành công rực rỡ. Chúng ta vừa thoát khỏi một nền kinh tế tự cung tự cấp với một cơ chế quản lý quan liêu bao cấp trì trệ kéo dài hàng chục năm để chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước. Nhiều doanh nghiệp Nhà nước và các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác (kinh tế Nhà nước, kinh tế hợp tác, kinh tế tư bản Nhà nước, kinh tế cá thể tiểu chủ, và kinh tế tư bản tư nhân ) đã lập ra cùng với nó là sản phẩm hàng hoá nước ta ngày càng phong phú và đa dạng đã dần đáp ứng đủ nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ cho toàn xã hội. Việc gia nhập hiệp hội ASEAN, hiệp hội AFTA và là thành viên của WTO cùng với xu thế quốc tế hoá toàn bộ đời sống chính trị, kinh tế, xã hội để hoà nhập vào thế giới đã làm cho thị trường nước ta ngày một phong phú về hàng hoá sản phẩm trong và ngoài nước, điều này đã gắn nền kinh tế nước ta gặp những khó khăn và thử thách trước mắt. Hiện nay, trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp sản xuất đang ra sức cạnh tranh, ra sức tìm chỗ đứng vững trên thị trường bằng các sản phẩm và hàng hoá của mình. Cho nên việc hàng hoá ngày càng đa dạng và phong phú cả trong và ngoài nước là một điều hết sức khắc nghiệt và khó khăn cho các doanh nghiệp là muốn tồn tại và đứng vững trên thị trường thì phải tìm mọi cách, mọi biện pháp để cạnh tranh và phát triển. Do vậy, sản phẩm, hàng hoá có thể cạnh tranh được trên thị trường phải là những sản phẩm, hàng hoá có chất lượng cao, mẫu mã đẹp và đương nhiên điều quan trọng không thể thiếu đó là sản phẩm sản xuất ra phải phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng và giá bán phải hạ. Mặt khác trong doanh nghiệp thì lợi nhuận luôn là mục tiêu, là sự phấn đấu và là cái đích cần đạt tới. Như vậy, để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, thu được lợi nhuận cao thì không những đầu ra của quá trình sản xuất phải được đảm bảo mà đầu vào cũng phải được đảm bảo. Nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp được mọi người tiêu dùng chấp nhận, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn phấn đấu và tìm mọi biện pháp để tiết kiệm chi phí, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm và đưa ra được giá bán phù hợp. Đặt biệt với sự kiện lớn VIỆT NAM chính thức gia nhập WTO và sẽ mở cửa hoàn toàn đây là niềm vui ,cũng là sự lo lắng lớn đối với các DN trong nước. Họ phải có những giải pháp riêng biệt và những chiến lược hữu hiệu để giành thắng lợi trên sân nhà. Nói tóm lại việc hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp xác định được các huy cơ, cơ hội cũng như lợi thế cạnh tranh và xây dựng các chương trình hoạt động lâu dài nhằm thự hiện những mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng đó Công ty TNHH DỊCH VỤ VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRÍ sớm nắm bắt chủ trương và chính sách của nhà nước về việc bảo vệ an toàn cho người dân nên đã tham gia sản xuất nón bảo hiểm và nay đã có thương hiệu trên thị trường Việt Nam. Thực tế cho thấy bên cạnh những việc làm được, những xu hướng thuận lợi còn có những vấn đề nảy sinh, những tồn tại vướng mắc cần phải giải quyết và nhìn nhận một cách khách quan từ đó mới có thể đề ra được những giải pháp thoả đáng đảm bảo cho phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo quyền lợi của người lao động. Hiện nay Công ty đang từng bước thực hiện kế hoạch hạ giá thành sản phẩm bằng cách từng bước đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng xuất lao động, tiết kiệm chi phí trong sản xuất kinh doanh. Do vậy, em đã chọn đề tài:” Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH DV ĐT PHÁT TRÍ giai đoạn 2008 2012” nhằm phản ánh một cách khách quan tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty PHÁT TRÍ để làm rõ những điểm mạnh – điểm yếu , những cơ hội nguy cơ đối với công ty. Từ đó xây dựng chiến lược cụ thể nhằm giúp công ty đạt được những mục tiêu mà mình hướng tới trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. 2. Mục tiêu nghiên cứu : Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nhắm vào những chiến lược và chính sách kinh doanh nhằm mục đích khẳng định vị thế của công ty TNHH DV ĐT PHÁT TRÍ trên thương trường, cũng như doanh thu mà công ty đặt ra phải đạt được trong những năm tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đề tài sẽ tập trung tổng hợp, phân tích, xử lý các dữ liệu thu thập về cty TNHH Phát Trí kinh doanh sản phẩm Nón Bảo Hiểm. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược kinh do

và thử thách trước mắt.

Hiện nay, trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp sản xuất đang ra sức cạnh tranh,

ra sức tìm chỗ đứng vững trên thị trường bằng các sản phẩm và hàng hoá của mình.Cho nên việc hàng hoá ngày càng đa dạng và phong phú cả trong và ngoài nước làmột điều hết sức khắc nghiệt và khó khăn cho các doanh nghiệp là muốn tồn tại vàđứng vững trên thị trường thì phải tìm mọi cách, mọi biện pháp để cạnh tranh và pháttriển

Do vậy, sản phẩm, hàng hoá có thể cạnh tranh được trên thị trường phải là những sảnphẩm, hàng hoá có chất lượng cao, mẫu mã đẹp và đương nhiên điều quan trọngkhông thể thiếu đó là sản phẩm sản xuất ra phải phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng

và giá bán phải hạ

Mặt khác trong doanh nghiệp thì lợi nhuận luôn là mục tiêu, là sự phấn đấu và là cáiđích cần đạt tới Như vậy, để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, thu được lợi nhuậncao thì không những đầu ra của quá trình sản xuất phải được đảm bảo mà đầu vàocũng phải được đảm bảo Nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp được mọi người tiêudùng chấp nhận, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn phấn đấu và tìm mọi biện pháp để

tiết kiệm chi phí, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm và đưa ra được giá bánphù hợp.

Đặt biệt với sự kiện lớn VIỆT NAM chính thức gia nh p WTO và s m c a hoàn toànập WTO và sẽ mở cửa hoàn toàn ẽ mở cửa hoàn toàn ở cửa hoàn toàn ửa hoàn toànđây là ni m vui ,c ng là s lo l ng l n đ i v i các DN trong n c H ph i có nh ngự lo lắng lớn đối với các DN trong nước Họ phải có những ắng lớn đối với các DN trong nước Họ phải có những ớn đối với các DN trong nước Họ phải có những ối với các DN trong nước Họ phải có những ớn đối với các DN trong nước Họ phải có những ướn đối với các DN trong nước Họ phải có những ọ phải có những ải có những ững

gi i pháp riêng bi t và nh ng chi n l c h u hi u đ giành th ng l i trên sân nhà Nóiải có những ững ến lược hữu hiệu để giành thắng lợi trên sân nhà Nói ược hữu hiệu để giành thắng lợi trên sân nhà Nói ững ể giành thắng lợi trên sân nhà Nói ắng lớn đối với các DN trong nước Họ phải có những ợc hữu hiệu để giành thắng lợi trên sân nhà Nóitóm l i vi c ho ch đ nh chi n l c kinh doanh đúng đ n s giúp doanh nghi p xác đ nhến lược hữu hiệu để giành thắng lợi trên sân nhà Nói ược hữu hiệu để giành thắng lợi trên sân nhà Nói ắng lớn đối với các DN trong nước Họ phải có những ẽ mở cửa hoàn toàn

đ c các huy c , c h i c ng nh l i th c nh tranh và xây d ng các ch ng trìnhược hữu hiệu để giành thắng lợi trên sân nhà Nói ội cũng như lợi thế cạnh tranh và xây dựng các chương trình ư ợc hữu hiệu để giành thắng lợi trên sân nhà Nói ến lược hữu hiệu để giành thắng lợi trên sân nhà Nói ự lo lắng lớn đối với các DN trong nước Họ phải có những ư

ho t đ ng lâu dài nh m th hi n nh ng m c tiêu t ng tr ng c a doanh nghi p.ội cũng như lợi thế cạnh tranh và xây dựng các chương trình ằm thự hiện những mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp ự lo lắng lớn đối với các DN trong nước Họ phải có những ững ục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp ăng trưởng của doanh nghiệp ưở cửa hoàn toàn ủa doanh nghiệp

Nh n th c đ c t m quan tr ng đó Côngập WTO và sẽ mở cửa hoàn toàn ức được tầm quan trọng đó Công ược hữu hiệu để giành thắng lợi trên sân nhà Nói ầm quan trọng đó Công ọ phải có những ty TNHH DỊCH VỤ VÀ ĐÀO TẠO PHÁTTRÍ sớm nắm bắt chủ trương và chính sách của nhà nước về việc bảo vệ an toàn chongười dân nên đã tham gia sản xuất nón bảo hiểm và nay đã có thương hiệu trên thịtrường Việt Nam

Thực tế cho thấy bên cạnh những việc làm được, những xu hướng thuận lợi còn cónhững vấn đề nảy sinh, những tồn tại vướng mắc cần phải giải quyết và nhìn nhậnmột cách khách quan từ đó mới có thể đề ra được những giải pháp thoả đáng đảm bảocho phát triển sản xuất kinh doanh, đảm bảo quyền lợi của người lao động Hiện nayCông ty đang từng bước thực hiện kế hoạch hạ giá thành sản phẩm bằng cách từngbước đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng xuất laođộng, tiết kiệm chi phí trong sản xuất kinh doanh

Do vậy, em đã chọn đề tài:” Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH DV &

ĐT PHÁT TRÍ giai đoạn 2008- 2012” nhằm phản ánh một cách khách quan tình hìnhhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty PHÁT TRÍ để làm rõ những điểm mạnh –điểm yếu , những cơ hội - nguy cơ đối với công ty Từ đó xây dựng chiến lược cụ thểnhằm giúp công ty đạt được những mục tiêu mà mình hướng tới trong môi trườngcạnh tranh khốc liệt như hiện nay

2 Mục tiêu nghiên cứu :

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nhắm vào những chiến lược và chính sách kinhdoanh nhằm mục đích khẳng định vị thế của công ty TNHH DV & ĐT PHÁT TRÍtrên thương trường, cũng như doanh thu mà công ty đặt ra phải đạt được trong nhữngnăm tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đề tài sẽ tập trung tổng hợp, phân tích, xử lý các dữ liệu thu thập về cty TNHH PhátTrí kinh doanh sản phẩm Nón Bảo Hiểm

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược kinh doanh cho cty TNHHPhát Trí dựa vào việc đánh giá thu thập thông tin từ công ty cộng thêm kiến thức đãhọc và sự chỉ dạy của giáo viên hướng dẫn

4 Phương pháp nghiên cứu :

Quá trình thực hiện báo cáo thông qua những phương pháp sau :

Phương pháp ngoại suy su hướng

Phương pháp chuyên gia: gặp gỡ và trao đổi với các nhân viên trong công ty, hỏi ýkiến của khách hàng

Phương pháp quan sát : quan sát quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty,xưởng sản xuất, các hoạt động bán hàng, môi trường làm việc của công ty

Phương pháp phân tích: sử dụng các số liệu thu thập được, mô hình ma trận để phântích tình hình hoạt động của công ty

5 Kết cấu đề tài :

LỜI MỞ ĐẦU

Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN

Chương 2 : CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠICÔNG TY TNHH DV& ĐT PHÁT TRÍ

Chương 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ ĐƯA RA CAC GIẢIPHÁP KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CTY TNHH DV& ĐT PHÁT TRÍ GIAI ĐOẠN 2008– 2012

KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VA CHÍNH SÁCH KINH DOANH 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược bao giờ cũng là sự suy xét lâu dài và có các kế hoạch để thực hiện nhữngmục tiêu đặt ra ở phía trước: Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản,dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân

bổ các tài nguyên thuyết yếu để thực hiện mục tiêu đó Chiến lược là một kế hoạchmang tính thống nhất, tính toàn diện, tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằngcác mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.Chiến lược là một địnhhướng kinh doanh có mục tiêu trong thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biệnpháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trongkhoảng thời gian tương ứng

Theo ý nghĩa chung, chiến lược là sự tổng hợp của các yếu tố: tầm nhìn, mục tiêu, kếhoạch, mưu lược, triển vọng mà công ty muốn có được trong quá trình hoạt động kinhdoanh ở tương lai

1.1.2 Khái niệm và đặc điểm của chính sách kinh doanh

 Khái niệm:

Là phương cách, đường lối dẫn dắt hành động trong các vấn đề cụ thể Vạch ra cácchính sách, mục tiêu rõ ràng nhằm tạo ra một trương trình hành động tổng quát,những kế hoạch thiết thực, lâu dài cho doanh nghiệp mình

 Đặc điểm:

Chính sách bao giờ cũng đồi hỏi sự cụ thể, rõ ràng, những mục tiêu thiết thực để thựchiện Chính sách nhằm tạo ra các điều kiện thuận lợi trong sử lý các tình huống cụ thểnhằm giúp doanh nghiệp đạt tới mục tiêu đã định trước Mặt khác, những chủ trươnglớn cũng đồi hỏi sự thay đổi những chính sách mới hỗ trợ để thành công trong thựctiễn

1.1.3 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược :

Khái niệm:

Quản trị chiến lược là một bộ môn khoa học quản lý mới hình thành trong những nămgiữa thế kỷ XX Trước đó khái niệm chiến lược được ra đời và ứng dụng trong lĩnh

vực quân sự để chiến đấu giành lợi thế trước kẻ thù Quá trình vận dụng dần được mởrộng sang các lĩnh vực kinh tế và các lĩnh vực khác Những năm 60 thế kỷ trước,quản trị chiến lược được hiểu là việc thiết lập và quản lý dài hạn

Thời kỳ những năm 70 gọi là thời kỳ hoạch định chiến lược, trong đó việc phân tíchbiến đổi môi trường để tìm ra các lợi thế và huy cơ nhằm hạn chế các rủi ro và tậndụng cơ hội được đặt biệt chú ý

Thời kỳ những năm 80 của thế kỷ trước, công tác hoạch định được chuyển thànhcông tác quản trị chiến lược, gắn bó chặt chẽ giữa việc xây dựng và tổ chức thực hiệnđánh giá điều chỉnh chiến lược trong một thể thống nhất Từ giai đoạn này, quản trịchiến lược được hiểu và thực hiện đúng nghĩa cả về nội dung và bản chất Việc ápdụng hoạt động chiến lược đã được sự dụng rộng rãi trên thới giới Nó được ứng dụngtrong hầu hêt tất cả các lĩnh vực của xã hội Ngày nay, khó có thể hình dung một tổchức, một doanh nghiệp, trường học lại tồn tại hoạt động mà không có chiến lượcphát triển, nhưng hoạt động quản trị chiến lược thì không phải đã được thực hiện mộtcách hữu hiệu

Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược nhưng có thể tập hợp thành 3cách tiếp cận :

Cách tiếp cận về môi trường:

QTCL là một quá trình nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội

và đe dọa của môi trường bên ngoài

Đây là cách tiếp cận hướng về định hướng môi trường, khai thác cơ hội và né tránhrủi ro

Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

QTCL là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tíchdài hạn của một công ty

Cách tiếp cận nhằm xác định chính xác các mục tiêu của tổ chức và cho phép sử dụnghiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức

Cách tiếp cận hành động:

QTCL là tiến hành sự xem xét những hoàn cảnh hiện tại và tương lai, tạo những mụctiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm soát quyết định, tập trungvào thực hiện những mục tiêu trong hoàn cảnh hiện tại và tương lai

Cách tiếp cận này địi hỏi sự xem xét hài hịa nhiều khía cạnh của tổ chức nhằm thíchứng hồn cảnh và thực hiện được mục tiêu chung.

Tĩm lại: QTCL là một phương pháp quản trị doanh nghiệp thơng qua nghiên cứu,phân tích mơi trường kinh doanh nhằm xác lập các mục tiêu dài hạn tổ chức thực hiện

và điều chỉnh chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vữngcủa doanh nghiệp

Vai trị của quản trị chiến lược:

Chúng ta khơng thể nhìn thấy được mối quan hệ trực tiếp nào của quản trị chiến lượcvới sự thành cơng của doanh nghiệp vì mơi trường kinh doanh hiện nay rất phức tạp,một mình nhân tố quản trị chiến lược khơng thể mang lợi nhuận đến cho doanhnghiệp

Tuy nhiên, chúng ta khơng thể khơng thừa nhận những đống gĩp gián tiếp của quảntrị chiến lược vào lợi nhuận của doanh nghiệp thơng qua việc khai thác các cơ hội vàgiành ưu thế trong cạnh tranh cụ thể là:

Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi củamình, từ đĩ nĩ giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cầnlàm đề đạt được thành cơng

Điều kiện mơi trường kinh doanh mà các tổ chức gặp phải luơn luơn biến đổi nêncũng sẽ tạo ra nhiều cơ hội và cũng khơng ít bất ngờ Nhờ cĩ quản trị chiến lược màcác nhà quản trị thấy rõ điều kiện mơi trường hiện tại và tương lai Do vậy, họ cĩ khảnăng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đĩ và giảm bớt các nguy cơliên quan đến điều kiện mơi trường

Cĩ quá trình quản trị chiến lược, các doanh nghiệp sẽ chủ động hơn trong việc đưa racác quyết định đối với mơi trường cĩ liên quan Đồng thời cũng dự báo được nhữngđiều kiện mơi trường nào trong tương lai sẽ ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Các doanh nghiệp cĩ vận dụng quản trị chiến lược thì sẽ đạt được kết quả tốt hơnnhiều so với các kết quả mà họ đã đạt được trước đĩ và dĩ nhiên là so cả với các kếtquả của các doanh nghiệp khơng vận dụng quản trị chiến lược Điều này chứng tỏviệc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt các rủi ro gặp phải và tăng khả năngcủa doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội của mơi trường khi chúng xuất hiện.Bên cạnh sự cần thiết của việc xây dựng và thực hiện quản trị chiến lược nĩ cịnmang lại nhiều bất lợi cho các doanh nghiệp:

Tốn kém về thời gian và chi phí để xây dựng và thực hiện chiến lược Muốn thực hiệnhoạt động quản trị chiến lược, doanh nghiệp phải đầu tư phân tích môi trường, tiềmkiếm nhiều loại thông tin và tổ chức hoạch định, thực hiện thay đổi cơ cấu tổ chức,chính sách đó đồi hỏi thời gian cũng như nhiều nổ lực, quyết tâm và thực hiện.

Deã rơi vào cứng nhắc, thậm chí là thụ động nếu không nhận thấy đặc điểm của chiếnlược là năng động và phải phát triển phù hợp môi trường Nhược điểm này, có thể dẫnviệc thực hiện các kế hoạch với mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược sai lầm với nhữngthay đổi của môi trường thực tế Dẫn đến hoạt động không phù hợp với thực tế vàhiệu quả thấp

Tính đúng đắn của chiến lược phụ thuộc nhiều vào việc phân tích, dự báo dài hạn vềmôi trường kinh doanh, nếu dự báo sai chiến lược sẽ sai lầm và hậu quả thiệt hại lớn.Nếu hoạch định chiến lược sai và không sửa chửa kịp thời sẽ bị thất bại nặng nề.Nếu doanh nghiệp chỉ chú ý đến công tác hoạch định mà xem nhẹ việc triển khai thựchiện cũng sẽ gặp thất bại lớn Thực tế cho thấy, việc triển khai thực hiện chiến lượcthường đồi hỏi nhiều tới việc thay đổi nhận thức và thay đổi các chính sách Doanhnghiệp nếu không có được các phương pháp triển khai hoạt động phù hợp yêu cầuchiến lược sẽ không thể thành công và nếu chỉ chú trọng lập kế hoạch và xem nhẹtriển khai thực hiện, giáp sát , kiểm tra điều chỉnh sẽ không thể thành công

1.1.4 Mục tiêu của quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh:

Mục tiêu của quản trị chiến lược: nói đến chiến lược chúng ta không thể không nói

đến mục tiêu Mục tiêu chiến lược nhằm định hướng cho hoạt động Tuy nhiên, chúng

ta phải hiểu rằng các mục tiêu chiến lược chỉ là những mục tiêu cơ bản, nhưng nó có

ý nghĩa ảnh hưởng lớn đến chương trinh hành động và có tính ước đoán tổng quát.Mục tiêu chiến lược muốn đạt tới cần phải thực hiện qua các bước cụ thể khác nhautrong cả một thời gian lâu dài

Mục tiêu của chính sách kinh doanh: là vạch ra đường lối, phương hướng dẫn dắt

hành động nhằm tạo điều kiện thuận lợi trong việc sử lý các tình huống cụ thể giúpdoanh nghiệp đạt tới những mục tiêu đã đề ra môt cách có hiệu quả nhất

1.1.5 Khái niệm, đặc điểm và các chính sách Marketing:

Khái niệm:

Theo Philip Kotler thì marketing được hiểu như sau: “Marketing là một quá trìnhquản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần

và mong muốn thơng qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm cĩ giá trịvới những người khác”.

Đặc điểm:

Marketing là quá trình tổ chức lực lượng bán hàng nhằm bán được những hàng hĩa

do cơng ty sản xuất ra Marketing là quá trình quảng cáo và bán hàng Marketing quátrình tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của thị trường Marketing là làm thị trường,nghiên cứu thị trường để thỏa mãn nĩ Chúng ta cũng cĩ thể hiểu rằng Marketing làcác cơ chế kinh tế, xã hội mà các tổ chức và cá nhân sử dụng nhằm thỏa mãn nhu cầu

và mong muốn của mình thơng qua quy trình trao đổi sản phẩm trên thị trường

Các chính sách Marketing:

Nhiều cơng ty thành cơng ngày nay là nhờ vào sự mạnh dạn áp dụng các chính sáchMarketing đúng cách và hiệu quả Họ tiếp xúc chặt chẽ với thị trường và khách hàng,tạo ra nhiều giải pháp nhằm thỏa mãn cao nhu cầu mong muốn và nhu cầu cĩ khảnăng thanh tốn của khách hàng Họ tập trung vào việc thành lập các câu lạc bộ kháchhàng, sử dụng quan hệ cơng chúng (Public relation) và tập trung vào chuyển giao chấtlượng sản phẩm cao nhất để giành chiến thắng trong cuộc chạy đua duy trùy lịngtrung thành của khách hàng Họ xây dựng đội ngũ nhân viên Marketing chuyênnghiệp, xây dựng hệ thống phân phối và chuyển giao mới bằng việc bán hàng trựctiếp qua điện thoại và internet với chi phí thấp Họ luơn tận tâm hết lịng vì chất lượng

và thỏa mãn khách hàng Đối thủ cạnh tranh cũng là một vấn đề đáng lo lắng và quantâm vì vậy các nhà đầu tư cần phải cĩ những chiến lược thật sự mạnh mẽ và sáng tạođánh vào tâm lý, nhu cầu mong muốn của khách hàng

1.2 CÁC MA TRẬN TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

1.2.1 Ma trận SPACE

Các chiến lược theo ma trận SPACE

Chiến lược tấn công Chiến lược thận trọng

Tìm cách phát triển nhanh thị trường,

lôi kéo khách hàng khi:

- Công ty không có nhiều lợithế cạnh tranh, kinh doanhtrong ngành ổn định KT-CNnhưng giảm sút doanh số bán

Chiến lược cạnh tranh Chiến lược phòng thủ

- Công ty có lợi thế cạnh tranh

lớn trong ngành có mức tăng

trưởng cao

- Công ty đang cạnh tranh khá

tốt trong môt ngành không ổn

định

- vị trí cạnh tranh của công tyrất kém trong một ngành cómức tăng trưởng cao

- Công ty đang có khó khăng vềtài chính trong một ngành rấtbất ổn

1.2.2 Ma trận EFE

Trên cơ sở phân tích một số yếu tố bên ngoài tác động đến các hoạt dộng của công ty,

ta xây dựng bảng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE):

Cột (1) liệt kê các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công ty

Cột (2) phân loại mức độ quan trọng từ 0 điểm (không quan trọng) đến 1 điểm (rấtquan trọng)

Cột (3) phân loại từ 1 điểm (phản ứng ít) đến 4 điểm (phản ứng tốt)

Cột (4) nhân tầm quan trọng với phân loại

Cộng tổng số điểm so sánh với điểm trung bình là 2.5 điểm

1.2.3 Ma trận IFE

Trên cơ sở phân tích một số yếu tố vi mô, môi trường bên trong tác động đến hoạtđộng của công ty, ta xây dựng bảng ma trận các yếu tố bên trong (IFE):

Cột (1) liệt kê các yếu tố ảnh hưởng tới công ty

Cột (2) Phân loại mức độ quan trọng từ 0 điểm (không quan trọng) đến 1 điểm (rấtquan trọng)

Cột (3) Phân loại từ 1 điểm ( điểm yếu nhất) đến 4 điểm (điểm mạnh nhất)

Cột (4) Nhân tầm quan trọng với phân loại

Cộng tổng số điểm so sánh với số điểm trung bình là 2.5 điểm

1.2.4 Ma trận SWOT

Với cty TNHH DV&ĐT Phát Trí sẽ áp dụng ma trận SWOT để phân tích các điểmmạnh và yếu; các cơ hội và đe dọa có thể xảy ra trong quá trình hoạt động kinh doanhcủa công ty

Ma trận SWOT:

S : Strengths ( Điểm mạnh)

W : Weaknesses ( Điểm yếu)

O : Opportunities ( Cơ hội)

T : Threats ( Đe dọa)

Để thiết lập một ma trận SWOT phải trãi qua 8 bước :

1 Liệt kê các điểm mạnh bên trong tổ chức

2 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức

3 Liệt kê các môi đe dọa bên ngoài tổ chức

4 Liệt kê các cơ hội đối với tổ chức

5 Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các cơ hội b6n ngoài và ghi kết quả chiếnlược SO vào ô thích hợp

6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WO

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả chiến lược ST

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với huy cơ bên ngoài và ghi kết quả WT

MA TRẬN SWOT O: CƠ HỘI

(Liệt kê những cơ hội)

T: NGUY CƠ ( Liệt kê những nguy cơ)

W: ĐIỂM YẾU

(Liệt kê những điểm yếu)

CHIẾN LƯỢC WOHạn chế các mặt yếu đểtận dụng các cơ hội

CHIẾN LƯỢC WTTối thiểu hóa những điểmyếu và tránh khỏi các mối

đe dọa

Việc phân tích chiến lược SWOT cho ta nhiều phương án để lựa chọn Tuy nhiên, lựachọn phương án chiến lược nào còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác và từ tình hìnhthực tế của tổ chức Trong thực tế không nhất thiết phải chọn một phương án mà cóthể kết hợp hai, ba hay bốn phương án nếu điều kiện thực tế cho phép

1.3 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

1.3.1 Môi trường bên ngoài( vĩ mô)

1.3.1.1 Khái niệm về môi trường bên ngoài trong quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược cũng như bất kể ngành quản trị nào, cũng cần phải quan tâmnghiên cứu môi trường

Môi trường bên ngoài là tổng hợp tất cả các môi quan hệ, thể chế xã hội tác động mộtcách trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp Nhà quản trị phải quan tâm nghiên cứu

và dự đoán các mối tác động này để thực hiện các kế hoạch kinh doanh của mình.Môi trường gồm nhiều yếu tố và thường xuyên biến động theo nhiều hướng khácnhau đòi hỏi các nhà quàn trị phải đi sâu nghiên cứu mới có thể dự đoán chính xác

1.3.1.2 Vai trò và Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên ngoài trong quản trị chiến lược:

Sự thay đổi của những yếu tố môi trường kinh doanh sẽ dần chuyển hóa thành thayđổi tới nhu cầu của khách hàng (người tiêu dung ) đối với các loại sản phẩm, dịch vụtiêu dung và sản xuất công nghiệp Nó sẽ tạo ra các tình huống mới, xu hướng mớitrong tiêu thụ và từ đó tác động đến sản xuất và kinh doanh Việc biến đổi của môitrường thậm chí có thể tạo nên những ngành nghề mới và làm lụi tàn các ngành hoặc

sản phẩm khác, làm thay đổi hướng phát triển của ngành Tất cả những điều này sẽảnh hưởng trực tiếp tới các nhà cung cấp và phân phối.Việc phân tích, nhận diện được

sự biến đổi này, đánh giá huy cơ và các cơ hội sẽ cho phép tổ chức xây dựng đượcnhiệm vụ rõ ràng, hình thành những chiến lược cụ thể để hướng tới các mục tiêu dàihạn và xây dựng được các chính sách nhằm đạt mục tiêu hàng năm Các tổ chức tồntại và phát triển chủ yếu nhờ vào việc nhận ra, tận dụng được các vận hội của mơitrường kinh doanh Các nhà đầu tư khác cũng cần nắm bắt để xác định việc đầu tưđúng hướng và đạt hiểu quả cao hơn

Chúng ta cĩ thể thấy, vào những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 tại Việt Nam, hệthống viễn thơng cịn rất lạc hậu so với thế giới Nhưng với xu thế chung, chỉ trongvịng hơn 10 năm, đầu thế kỷ 21, ngành Viễn thơng Việt nam đã cĩ những bước tiếnmạnh mẽ Từ chủ yếu là khu vực do Tổng cơng ty Bưu chính viễn thơng độc quyền,việc kinh doanh trong ngành này đã cĩ nhiều mới mẻ nhất là kinh doanh điện thoại diđộng Nhiều thành phần kinh tế và nhiều doanh nghiệp cùng tham gia kinh doanh Rõràng, những thay đổi từ phía mơi trường đã đưa Bưu chính viễn thơng Việt Nam từmột ngành non yếu, trở thành một ngành kinh tế lớn và phát triển với nhiều hình thứckinh doanh khác nhau và cĩ nhiều đối tượng tham gia Tuy nhiên, những người thamgia từ trước ở thị trường này rất cĩ lợi thế khi thu được các khoản lợi nhuận siêungạch ban đầu

Những yếu tố phức tạp trong mơi trường kinh doanh đang ngày càng tăng lên rõ rệt Biểu hiện rõ nhất là quá trình mở rộng thâm nhập thị trường thế giới Các yếu tốthương mại tồn cầu đang tạo ra ngày càng nhiều cơ hội cũng như các thách thức choviệc kinh doanh Với xu hướng hội nhập kinh tế thế giới ngày càng cao, sức ép cạnhtranh ngày càng lớn và càng khĩ khăn cho các nền kinh tế kém phát triển hoặc cáccơng ty nhỏ Các huy cơ rủi ro cĩ thể đến dễ dàng từ những đối thủ chưa từng xuấthiện trên thị trường truyền thống của các doanh nghiệp địa phương thực sự là bàitốn khĩ cho các định hướng phát triển doanh nghiệp Với những ưu thế về vốn đầu

tư, kinh nghiệm thương trường và kỹ thuật, cơng nghệ sản xuất, các tập đồn kinh tế

đa quốc gia, các nền kinh tế Tây âu, Bắc mỹ, Nhật bản và một số nước cơng nghiệpphát triển khác đang nắm những lợi thế cạnh tranh rõ rệt trên thị trường tồn cầu Đĩthực sự là những hiểm họa của nền kinh tế các nước kém phát triển Một khi các tậpđồn kinh tế xác định những thị trường mục tiêu mới tất hẳn sẽ gây nhiểu khĩ khăn

cho các danh nghiệp trong ngành về kinh doanh Điều này cũng có thể thấy rõ trongnền kinh tế Việt Nam gần đây Vào những năm 80 của thế kỷ 20, tại Việt nam cũng

có rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nước giải khát trong một thịtrường nội địa khá rộng lớn Tuy nhiên, chỉ sau mấy năm trở lại của 2 hãng sản xuấtnước giải khát hàng đầu thế giới là Pepsi và CocaCola tại Việt Nam, đến giữa nhữngnăm 90 của thế kỷ 20, sản phẩm của hai đối thủ này đã chiếm phần lớn thị phần nướcngọt có ga của Việt nam và làm phá sản hầu hết các đối thủ khác

Điểu đó càng minh họa rõ hơn cho những bất trắc, rủi ro trong hoạt động kinh doanh

do sự biến đổi của các nhân tố trong môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp

Nó có thể làm thay đổi hoàn toàn xu hướng, tình hình hoạt động của doanh nghiệp.Điều đó cũng cho thấy rằng, việc phân tích và nắm rõ các nhân tố của môi trườngkinh doanh ngày càng quan trọng và khẩn thiết

1.3.1.3 Yêu cầu của việc phân tích môi trường bên ngoài trong quản trị chiến lược.

Phân tích môi trường kinh doanh trong quản trị chiến lược có ý nghĩa rất to lớn trongviệc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp Mặt khác để có thể có được vai trò tolớn đó, việc phân tích môi trường phải được tiến hành thận trọng và chính xác Nếuchỉ nói đơn giản cần phân tích môi trường kinh doanh, đấy là một việc quá dễ dàng.Vấn đề là phân tích như thế nào và kết quả của nó ra sao

Chúng ta đã biết, môi trường kinh doanh đề cập đến rất nhiều các khía cạnh khácnhau và xét trong mối quan hệ biện chứng của nó, dường như các vấn đề điều có sựliên quan đến nhau Nói như vậy, việc phân tích phải bắt đầu từ đâu? Như thế nào?

Để giúp ích cho công tác hoạch định và chọn lựa chiến lược

Vì vậy, muốn công tác phân tích đánh giá môi trường đạt hiệu quả, phát huy vai tròcủa nó trong công tác quản trị chiến lược, chúng ta cần quan tâm giải quyết một sốvấn đề cơ bản như sau :

Xác định đúng ngành nghề mà chúng ta cần phân tích môi trường để đạt được hiểuquả mong muốn Việc xác định đúng ngành nghề mà chúng ta dự định kinh doanhhoặc tìm kiếm cơ hội sẽ giúp chúng ta định hướng tới việc định vị để tìm kiếm cácthông tin liên quan cần thiết Thí dụ, nếu chúng ta chỉ nói phân tích môi trường kinhdoanh của xã hội thì sẽ quá rộng lớn và sẽ có nhiều ý tưởng cũng như không đủ cácnguồn lực để tiến hành phân tích tỷ mỷ Do đó qua việc phân tích sơ bộ và kết hợp

các điều kiện khác của nhà đầu tư để chúng ta có nhận định sơ bộ để định hướngngành nghề ma chúng ta dự định theo đuổi.

Xác định chính xác các yếu tố môi trường liên quan trực tiếp, gián tiếp đến ngànhnghề lĩnh vực mà chúng ta dự định kinh doanh để tiềm hiểm sâu hơn

Tiến hành thu thập đầy đủ các thông tin cần thiết cho việc phân tích từ nhiều nguồnkhác nhau

Sử dụng các phương pháp phân tích thích hợp để tìm ra các kết luận sử dụng cho việcđưa ra các quyết định chiến lược Việc phân tích phải tìm ra được những kết luận vớicác tính chất cơ bản như sau: Chính xác phải nêu được các dự kiện phản ảnh bản chấtvấn đề Tìm ra được các xu hướng đổi mới của môi trường kinh doanh, xu hướngthay đổi nhu cầu và các nguồn cung cấp trên thị trường Dự báo được diễn biến môitrường ảnh hưởng đến ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh lựa chọn trong tương lai.Nhận ra được các cơ hội và thách thức của môi trường với hoạt động kinh doanhtrong ngành Nếu quá trình phân tích môi trường chính xác chúng ta sẽ có cơ hộithành công hơn trong hoạt động kinh doanh vì đã nắm được vấn đề cần giải quyết.Tuy nhiên, điều đó cũng không đảm bảo cho sự thắng lợi vì còn phải tính đến rấtnhiều các yếu tố khó kiểm soát khác nữa vẫn đang diễn ra hàng ngày Tuy nhiên vấn

đề là doanh nghiệp phải biết nắm bắt thời cơ và chủ động đối phó mới có cơ hội đểthành công

1.3.2 Môi trường bên trong (vi mô)

Đây là môi trường cạnh tranh ngành, việc nghiên cứu môi trường cạnh tranh ngành làhết sức quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào để tồn tại và phát triển Các yếu

tố của môi trường tác động môt cách trực tiếp tới từng doanh nghiệp và các hoạt độngcạnh tranh diễn ra tại đây Quan điểm về phân tích cạnh tranh ngành theo giáo sưMichael Porter thuộc đại học kinh doanh Hardverd bao gồm 5 nhân tố căn bản sau:Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ( đối thủ cạnh tranh) Đedọa của những doanh nghiệp gia nhập ngành Đe dọa của sản phẩm thay thế Sứcmạnh đàm phán của người cung cấp Sức mạnh của người mua

Môi trường cạnh tranh ngành sẽ quyết dịnh đến lợi nhuận, sự thu hút đầu tư củangành Khi cạnh tranh ngành mạnh mẽ, các khoản giá cả, lợi nhuận, thu hút đầu tư sẽgiảm và ngược lại Các công ty cần nghiên cứu cụ thể các yếu tố cạnh tranh và căn cứvào năng lực của doanh nghiệp để chon ra các chiến lược phù hợp cho riêng đơn vị

mình để tồn tại và phát triển một cách tốt nhất Tính chất, mức độ và ảnh hưởng củacạnh tranh ngành trong từng thời kỳ và với từng doanh nghiệp là hoàn toàn khácnhau, do đó mỗi doanh nghiệp cũng sẽ có những cách lựa chọn phản ứng khác nhau.

1.4 Các chiến lược kinh doanh áp dụng tại các doanh nghiệp việt nam

1.4.1 Chiến lược thâm nhập thị trường:

Là chiến lược nổ lực tập trung đẩy mạnh việc bán sản phẩm hiện có của mình trên thịtrường hiện tại như: Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng bằng việc khuyến khích

sử dụng nhiều hơn vì lợi ích tiêu dung sản phẩm, vì tính an toàn mà nón bảo hiểmmang lại với mục đích ý nghĩa nâng niu sinh mạng quý giá của con người Tuyêntruyền lôi kéo khách hàng đến với công ty Mua lại các mẫu mã của đối thủ để mởrộng thị phần Tìm thêm các nhóm khách hàng mới để mở rộng doanh số

1.4.2 Chiến lược phát triển thị trường:

Là chiến lược tăng trưởng bằng cách mở rộng các thị trường mới qua việc tiêu thụ cácsản phẩm hiện có của công ty như: Tìm kiếm các thị trường mới tại các địa bàn mới,đưa sản phẩm đến những khu vực mà trước đây doanh nghiệp chưa bán hàng Việcxâm nhập sang các khu vực mới đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lưỡng đặc điểm địaphương và phải thiết lập hệ thống phân phối mới Tìm kiếm những khách hàng mớitrên thị trường hiện tại Đây là cách thức đánh giá phân tích khách hàng tiềm năng đểtiếp cận nhóm khách hàng mới

Nhiều khi những nổ lực tiềm kiếm khách hàng mới trên thị trường hiện tại có kết quảrất khả quan Người ta tìm kiếm khách hàng trên hai phương thức: Tìm ra các nhómđối tượng mới sử dụng sản phẩm hiện tại với tính năng tác dụng truyền thống Tìm racác công dụng mới của sản phẩm để tiếp thị đến khách hàng

Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, có nguyên tắc căn bản là khai thác thịtrường trên cơ sở các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp Các nỗ lực đó, phụ thuộcnhiều vào hiệu quả của việc quản cáo tiếp thị sản phẩm và xây dựng hệ thống phânphối mở rộng có hiệu quả Tuy nhiên điều kiện tiên quyết là các loại hàng hóa, dịch

vụ của công ty thực sự có sức mạnh cạnh tranh và được thị trường chấp nhận Những

nổ lực xâm nhập, phát triển thị trường sẽ thất bại nếu sản phẩm thiếu tính cạnh tranhhoặc đã lổi thời

1.4.3 Chiến lược phát triển sản phẩm

Là loại chiến lược mà doanh nghiệp nổ lực phát triển kinh doanh thông qua nỗ lựcphát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại.

Đi theo định hướng chiến lược này, các doanh nghiệp chủ yếu đầu tư váo khả năngthiết kế ,sáng tạo và thay đổi trang thiết bị sản xuất

Cơ sở của chiến lược này, là doanh nghiệp có nhiều tiềm năng về sáng tạo Một yếu

tố rất thực tế là nhu cầu đổi mới sản phẩm của thị trường rất cao Những sản phẩmmới luôn có sức hấp dẫn với thị trường Nó có ảnh hưởng trong tất cả các doanhnghiệp nhưng đặt biệt quan trọng đối với các ngành nghề liên quan đến thị hiếu, thẩm

mỹ của người tiêu dùng, các sản phẩm cao cấp

Các cách thức cơ bản trong việc thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm:

1 Cải tiến các sản phẩm riêng biệt, bao gồm:

Cải tiến tính năng sản phẩm bằng cách bổ sung hoặc thay thế theo hướng tiện dụng ,

tư phát triển sản phẩm mới, sớm muộn sẽ rơi vào khủng hoảng, nhất là trong điềukiện kinh doanh hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay

1.4.4 Chiến lược phát triển đa dạng hóa kinh doanh :

Khái niệm:

Đa dạng hóa là đầu tư vào nhiều ngành nghề khác nhau của công ty nhằm phát triểnhoạt động sản xuất kinh doanh

Đây là quá trình phát triển của công ty nhằm bành trướng thế lực trên cơ sở tiềm năng

dư thừa và khai thác các cơ hội khinh doanh

Cơ sở phát triển đa dạng hóa đầu tư:

+ Có tiềm năng dư thừa có thể tiếp tục mở rộng đầu tư

+ Có cơ hội kinh doanh mới tốt

+ Có khả năng quản lý mở rộng kinh doanh

Phân loại đa dạng hóa:

1 Đa dạng hóa tương quan (đồng tâm ) : Tham gia vào một hoạt động mới trên cơ

sở có nhiều mối liên hệ hữu cơ với hoạt động truyền thống

2 Đa dạng hóa không tương quan (ly tâm ) : Tham gia vào các hoạt động mới mà

không có các mối liên hệ rõ ràng nào với hoạt động cũ

3 Ưu nhược điểm của đa dạng hóa:

Quy mô và bộ máy tổ chức càng lớn thì càng làm công tác quản lý khó khăn, phức tạp

và mang nhiều thử thách Việc gia nhập nhiều ngành sản phẩm mới có thể làm suygiảm tiềm năng phát triển của doanh nghiệp thay vì tập trung, nghiên cứu và pháttriển một ngành đặc thù, truyền thống của doanh nghiệp

1.4.5 Chiến lược trọng điểm :

Là chiến lược vẫn được ưu tiên hàng đầu về ngành sản phẩm chính “Nón bảo hiểm”

Vì công ty muốn đi theo hướng chuyên sâu để nắm bắt được nhu cầu và thị hiếu củacủa khách hàng Từ đó doanh nghiệp có những chính sách cải thiện tốt hơn nhằm đưasản phẩm lên một tầm mới cao hơn và cũng là để khẳng định thương hiệu của công

ty Sản phẩm của công ty đang được người tiêu dùng biết đến như một sản phẩm cóchất lượng với mẫu mã đẹp, thời trang Công ty sẽ ngày càng tiếp tục làm hài lòng

khách hàng hơn nửa bằng sự sáng tạo và phong cách phục vụ đầy chuyên nghiệp vàbản lỉnh của mình.

1.4.6 Chiến lược Marketing – Mix:

Thực tế, các công ty ngày nay rất khó khăn trong việc thu hút khách hàng mới và giữkhách hàng cũ bởi những chiến lược marketing mà họ áp dụng hầu như chỉ tập trungvào việc bán hàng mà không quan tâm đến việc xây dựng các mối quan hệ lâu bềnvới khách hàng Vì thế không ích những công ty đã gặp rắc rối do bị khách hàng bỏquên làm cho tình hình lợi nhuận sụt giảm ngày càng lớn và nghiêm trọng ảnh hưởngtới sự thành bại của doanh nghiệp

Trong tình hình như thế, bất kỳ công ty nào cũng tìm đủ mọi cách để giữ khách hàng

cũ và gia tăng lượng khách hàng mới nhằm năng cao lợi nhuận của mình Với 4 thanh

công cụ chiến lược marketing – Mix: Chiến lược sản phẩm (Product), chiến lược giá ( Price ), kênh phân phối (Place), chiến lược chiêu thị, xúc tiến (promotion) đây là

những chiến lược rất quan trọng có thể giúp các doanh nghiệp có những phương phápmarketing hữu hiệu, những chiến lược chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp

Một doanh nghiệp sẽ thành công hơn nếu họ biết lắng nghe, đáp ứng và thỏa mãn cácnhu cầu thường xuyên của khách hàng

Một khách hàng được thỏa mãn cao sẽ duy trì lòng trung thành lâu hơn, mua nhiềusản phẩm hiên có và những sản phẩm mới của công ty, ca ngợi về công ty và sảnphẩm của nó, ít chú ý đến thương hiện của các đối thủ cạnh tranh, ít nhạy cảm với giábán, cung cấp các ý tưởng về sản phẩm dịch vụ cho công ty, chi phí phục vụ chokhách hàng này sẽ ít hơn những khách hàng mới vì họ đã có kinh nghiệm và đang ởtrong quá trình giao dịch

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CƠNG TY TNHH DV& ĐT PHÁT TRÍ

2.1 Tổng quan về cơng ty:

2.1.1 Vị trí địa lý:

Tiền thân của cơng ty TNHH DV & ĐT Phát Trí là một cơ sở sản xuất nhỏ thành lậptrước năm 1995 với hình thức hộ kinh doanh cá thể, đặt tên là cơ sở Phát Trí Quanhiều năm phấn đấu và khẳng định mình từ một cơ sở nhỏ nay đã trở thành mộtdoanh nghiệp khá nổi tiếng với nhiều mặt hàng và mẫu mã đa dạng được người tiêudung biết đến

Văn phịng cơng ty được đặt tại 40/34 Lữ Gia, phường 15, Quận 11TP.HCM

Tel: (08)8669 893 – (08)2965 232; Fax: (08)2965 233

Năm 2000 cơ sở mở thêm 2 phân xưởng và 1 phịng sơn:

- Phân xưởng 1: 6/7 Tơ Ký, Xã Thới Tam Thơn, H.Hĩc Mơn

Tên cơng ty viết tắt: PHAT TRI TRAINING CO.,LTD

7 Điện thoại: 08.8654118 Fax: 08.8654118

8 Tên Giám Đốc: TRƯƠNG ĐẠI THÀNH

9 Thiết bị máy mĩc: 8 máy ép nhựa 160 - 220 tấn, cùng các loại máy mĩc thiết bịnhư: sơn, sấy, hấp

10 Cơng ty cĩ 3 phân xưởng

11 Ngành nghề hoạt động: dịch vụ, đào tạo, sản xuất và kinh doanh trực tiếp

+ Dịch vụ - thương mại: kinh doanh dịch vụ quảng cáo thương mại, kinh doanh sảnxuất

+ Đào tạo nghề

+ Sản xuất nhựa gia dụng: đủ mặt hàng nĩn bảo hiểm

+ Thương hiệu sản phẩm: ADONEX

12 Lao động: trên 100 người

13 Tiểu sử biên niên:

 Trước năm 2006 , cơng ty chỉ là một tổ hợp sản xuất nhựa gia dụng

 20/03/2006, cơng ty được thành lập lấy tên là Cơng ty TNHH Dịch vụ & ĐàoTạo Phát Trí, cũng vào thời gian này do nắm bắt được thị trường tiêu thụ mạnh vềnĩn bảo hiểm, cơng ty đã quyết định tập trung vào sản xuất và kinh doanh mặt hàngnày

2.1.3 Nguyên tắc quản lý và tổ chức: Cơng ty TNHH Dịch vụ & Đào Tạo Phát Trí

là đơn vị kinh tế tư nhân vì vậy Cơng ty hoạt động và tổ chức theo các nguyên tắcsau:

+ Nguyên tắc quản lý:

 Tự quản, cĩ tư liệu sản xuất và các vốn khác

 Tự quyết định những vấn đề sản xuất kinh doanh

 Cĩ tư cách pháp nhân, địa vị pháp lý bình đẳng

 Quyền sở hữu tài sản và thu nhập hợp pháp được Nhà nước bảo hộ Mọi hành vixâm phạm quyền lợi của Cơng ty đều bị xử lý theo pháp luật

+ Nguyên tắc tổ chức:

 Tự nguyện, dân chủ, cùng cĩ lợi

 Thành viên của cơng ty gồm những người cĩ vốn, cĩ tư liệu, cĩ kỹ thuật chuyênmơn và đội ngũ cơng nhân

 Công ty được hình thành do sự đóng góp của các thành viên dưới hình thứcđóng góp theo phần hùn.

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của công ty:

 Chức năng chính của công ty là sản xuất Nón bảo hiểm, đào tạo công nhân lànhnghề và kinh doanh dịch vụ quảng cáo thương mại

 Nhiệm vụ:

Làm đầy đủ các thủ tục về đăng ký kinh doanh theo qui định của pháp luật Tổ chứchoạt động sản xuất kinh doanh theo qui định của pháp luật và nhà nước

Thực hiện đúng chế độ tài chính kế toán theo qui định của pháp luật

Làm tròn nhiệm vụ đối với ngân sách Nhà nước về việc kê khai và nộp thuế

Tận dụng tốt công suất máy móc thiết bị, giảm tối thiểu thời gian ngừng máy nhằmđạt hiệu quả sản xuất tốt nhất

Tìm kiếm đơn đặt hàng, lập kế hoạch sản xuất cụ thể, đảm bảo chất lượng và giaohàng đúng thời hạn

Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động theo qui định của pháp luật và củanhà nước

Đối với công ty: phải kinh doanh có lãi để đẩy mạnh sản xuất, mở rộng thêm nhiềuchi nhánh Công ty phải luôn đổi mới mẫu mã và tính giá thành hạ để đáp ứng nhucầu người tiêu dùng

2.1.5 Tổ chức sản xuất – kinh doanh của Công ty:

Qui mô hoạt động của doanh nghiệp từ miền trung trở vào.Doanh nghiệp đang tíchcực tìm kiếm đơn đặt hàng và mở rộng phạm vi trên khắp cả nước Công ty có quitrình sản xuất như sau :

 Qui trình sản xuất

SƠ ĐỒ QUI TRÌNH CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT

Lắp ráp các bán thành phẩm tự gia công hoặc mua bên ngoài vào nón như: các loạiđinh tán gắn lên nón, dây quai nón, tem , bao vải bọc muốt, dán các hình decal …

2.1.6 Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty :

2.1.6.1 Bộ máy quán lý của Công ty:

Bộ máy quản lý của Công ty có sự phân công rõ ràng cụ thể đối với từng thành viên.Tập trung quyền lực cao nhất là Giám Đốc điều hành Các phòng ban của công tylàm việc có sự liên kết chặt chẽ, có sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau nhằm giúp cho việcthực thi các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất Do đó công ty có sơ

đồ bộ máy quản lý như sau:

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

Bọc ngòai bằng sơn màu

Sơn tem nước

Thổi bóngSấy nhiệt

KCS

Lắp ráp vàhoàn chỉnh KCS

Đóng gói Nhập Kho

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

TRỢ LÝ GIÁM ĐỐC

2.1.6.2 Tổ chức quản lý phân xưởng:

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC PHÂN XƯỞNG

2.1.6.3 Bộ máy kế toán của công ty :

a Sơ đồ bộ máy kế toán

NHÂN SỰ

SALE

MARKETING

PHÒNGTÀI CHÍNH

KẾ TOÁN

PHÒNGTHIẾT BỊVẬT TƯ

PHÒNGTHIẾT KẾ

QUAN HỆKHÁCHHÀNG

Trưởng phân xưởng

b Chức năng và nhiệm vụ của nhân viên kế toán :

Kế toán trưởng: hướng dẫn, chỉ đạo, quản lý mọi công việc của phòng kế tóan từ thu

thập thông tin đến hình thành nên các báo cáo tài chính, cung cấp thông tin cho banGiám đốc, là người chịu trách nhiệm cao nhất

Kế toán tiền mặt: theo dõi phản ánh chính xác, kịp thời các nghiệp vụ thu, chi quỹ

tiền mặt tại công ty VNĐ và ngoại tệ (USD) Đảm bảo việc thu, chi tiền mặt được xétduyệt đúng qui định, sử dụng tiền đúng mục đích tránh lãng phí, thất thoát Đồng thờikiêm luôn kế toán các nghiệp vụ liên quan đến ngân hàng, thường xuyên đối chiếuvới sổ phụ ngân hàng , nhằm đảm bảo số liệu trên sổ sách kế toán khớp với sổ phụngân hàng

Kế toán chi phí sản xuất: Từ việc kế tóan TSCĐ để phản ánh kịp thời tình hình tăng

giảm TSCĐ của toàn công ty Tính toán chính xác kịp thời số khấu hao TSCĐ, đồngthời phân bổ đúng chi phí khấu hao vào các đối tượng sử dụng TSCĐ Phản ánh vàkiểm tra chặt chẽ các khoản chi phí sửa chữa TSCĐ, cũng như quá trình thanh lý,nhượng bán TSCĐ Ngoài ra Kế tóan chi phí sản xuất của công ty còn làm luôn việc

kế toán tiền lương và các khoản trích theo lương Từ việc quản lý trên, kế tóan tậphợp chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm của công ty

Kế toán vật tư: quản lý chặt chẽ tình hình cung cấp, bảo quản, dự trữ và sử dụng vật

tư Tính toán và phân bổ chính xác kịp thời giá vật tư xuất dùng cho các đối tượngkhác Thường xuyên kiểm tra việc thực hiện định mức tiêu hao vật liệu, định mức dữtrữ vật liệu, phát hiện kịp thời các loại vật liệu ứ đọng, kém phẩm chất, chưa cần dùng

và có biện pháp giải phóng, hạn chế các thiệt hại

Kế toán công nợ: theo dõi chặt chẽ việc thu chi tiền của công ty, quản lý phiếu thu,

phiếu chi, giấy báo nợ, giấy báo có, hạn thanh tóan, bảo đảm việc thanh toán công nợđúng hẹn, cũng như theo dõi việc thanh toán công nợ của khách hàng Tham gia phântích, cải thiện định mức bán chịu dựa trên việc theo dõi khả năng thanh toán củakhách hàng

Công ty áp dụng hình thức Nhật ký chung

Kế toán

tiền mặt

Kế toáncông nợ

Kế toán chiphí sảnxuất

Thủ kho

Chứng từ kế toán

Kế toánvật tư

GHI CHÚ:

+ Ghi hàng ngày

+ Ghi cuối tháng hoặc định kì

+ Quan hệ đối chiếu kiểm tra

2.1.7 Tình hình hoạt động của công ty (2005 – 2007):

2.1.7.1 Tình hình sản xuất kinh doanh:

Tổng số thành phẩm xuất bán năm 2007 là 539.960 cái tăng 20.4% về số lượng vớitổng doanh thu 23.5 tỉ đồng ( 2006: 19.2 tỉ đồng ) tăng 22.37% Qua đó ta có thể thấysản lượng 2007 đều ở mức cao và cao hơn năm 2006 (trừ tháng 2, 7,10,11) và đặcbiệt tháng 3 và tháng 12 đều vượt ngưỡng 60.000 sản phẩm/tháng

2.1.7.2 Tình hình hoạt động Marketing:

Chương trình quà tặng Win Win gifts : Tặng tổng cộng 500 áo thun, 500 áo mưa,

hàng ngàn nón bảo hiểm, 30 bộ lịch mini cho các đại lý và khách hàng Đẩy mạnhquảng bá Model, khuyến mãi tặng quà khi mua sản phẩm, kèm tờ rơi vào sản phẩmkhi đóng gói.Tặng bảng hiệu cho các đại lý Tham dự hội chợ Hepza tại sân vân độngPhú Thọ Quảng cáo trên những trang vàng 2008 Tp HCM, Niên giáp Hiệp hội NhựaViệt Nam

2.1.7.3 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh (2005 – 2007)

Bảng : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

Doanh thu hoat động tài

Chi phí tài chính 07 453,308,016 560,652,589 676,101,195Chi phí bán hàng 08 912,265,458 847,864,492 1,070,680,970Chi phí quản lý doanh

(14=10+13)

14

533,464,807 551,072,340 939,718,370Chi phí thuế TNDN hiện

07+08+09+12+15)

18

2,354,850,165 2,436,651,416 3,061,686,781 ( Nguồn : Phòng kinh doanh – Công ty DV & ĐT Phát Trí)

 Từ bảng này ta có thể vẽ được các biểu đồ về doanh thu, chi phí và lợi nhuận thểhiện sự tăng trưởng hay suy giảm các chỉ tiêu qua các năm

Biểu đồ 1: Biểu đồ doanh thu qua các năm

0 5,000,000,000

10,000,000,000

15,000,000,000

20,000,000,000

25,000,000,000

Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Biểu đồ 2: Biểu đồ lợi nhuận qua các năm

0 200,000,000

400,000,000

600,000,000

800,000,000

1,000,000,000

lợi nhuận sau thuế

lợi nhuận sau

Biểu đồ 4: Giá trị tăng trưởng tuyệt đối 2006/2005, 2007/2006 như sau:

0 1,000,000,000

2,000,000,000

3,000,000,000

4,000,000,000

5,000,000,000

Giá trị tuyệt đối

Giá trị tuyệt đối 2,451,401,150 4,288,822,700

2006/2005 2007/2006

Biểu đồ 5: Giá trị tăng trưởng tương đối 2006/2005, 2007/2006 như sau:

Giá trị tương đối

Giá trị tương đối 14.60% 22.30%

2006/2005 2007/2006

Nhìn vào các biểu đồ trên có thể thấy được sự tăng trưởng doanh thu của doanhnghiệp qua các năm Để có sự tăng trưởng đáng kể như hiện nay công ty đã khôngngừng nổ lực, phấn đấu, cải thiện toàn diện cả về mặt cơ cấu quản lý cũng như cácchính sách marketing, đội ngũ nhân viên, bán hàng

Trước năm 2004 công ty còn non kém về mặt nhận thức cũng như các hoạt độngmarketing Trong những thời điểm đó marketing đối với họ chỉ là những hình thứcđơn giản, mang tính truyền thống bởi thế họ chỉ tập trung vào việc bán sản phẩm mà

ít quan tâm, chú ý đến việc chăm sóc khách hàng Cũng chính do sự nhận thức kémcỏi ấy đã làm cho doanh thu tăng lên không mấy khả quan, tình hình công ty lúc nàygặp nhiều khó khăn do khách hàng bỏ quên và không chú ý đến sản phẩm của họ.Vào những thời điểm thị trường dần nóng lên với sản phẩm “ Nón bảo hiểm”, bắt đầu

có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn công ty tưởng chừng sụp đổ Nhưng may thay họ đãkịp thời nhận thức được và tìm ra phương cách, chiến lược marketing hữu hiệu đểgiải quyết và bằng 5 ý tưởng phong phú:

1 Để gia tăng lợi nhuận, công ty không chỉ tạo ra các sản phẩm có giá trị vượt trội

so với đối thủ cạnh tranh, mà còn phải cung ứng có hiệu quả với chi phí thấp Lợithế cạnh tranh là khả năng của công ty trong việc thực hiện một hay nhiều cáchthức để chuyển giao giá trị đến với khách hàng mục tiêu mà đối thủ cạnh tranhkhông thể và sẽ khoâng sánh được

2 Một trong những điều mà khách hàng trông chờ từ phía người bán là sản phẩm vàdịch vụ có chất lượng cao Chất lượng là tổng thể các đặc tính và đặc điểm củamột sản phẩm hay dịch vụ mà nó có khả năng thỏa mãn hay dẫn dắt những nhu

cầu VÌ vậy công ty cần áp dụng quản lý chất lượng toàn diện, không ngừng cảitiến toàn bộ tiến trình quản lý, sản phẩm và dịch vụ của tổ chức.

3 Cần thực hiện các chiến lược Marketing – Mix, nghiên cứu marketing, quảng cáo,tặng phẩm, đào tạo bán hàng, dịch vụ khách hàng phải được thực hiện với nhữngtiêu chuẩn cao

4 Xây dựng lại bộ máy, cơ cấu quản lý, tạo các mối quan hệ chặt chẽ từ trên xuốngdưới một cách ăn khớp và đồng bộ

5 Thực hiện chiến lược duy trì lòng trung thành của khách hàng thông qua các chiếnlược chăm sóc, đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng

Với 5 ý tưởng phong phú và hiệu quả này đã vựt công ty đứng lên, đem về doanh thúkhá cao trong những năm: 2005, 2006, 2007 và cũng là lợi thế để công ty khẳng địnhthương hiệu và tìm cho mình một chỗ đứng trên thị trường hiện tại

Tuy nhiên, bên cạnh những vấn đề thực hiện được công ty cũng gặp không ích khókhăn về tài chính do sửa đổi lại cơ cấu, bộ máy quản lý, thuê các chuyên gia nghiêncứu về Marketing, thị trường, tổ chức các khóa bồi dưỡng cho nhân viên về cách phục

vụ, bán hàng và chăm sóc khách hàng

Trong những giai đoạn đầu khi thực hiện, doanh thu của công ty cũng chưa thật sựtăng cao do nhận thức của khách hàng về công ty vẫn chưa được công nhận, nhưngqua một thời gian với sự cố gắn hoàn thiện liên tục công ty đã dần dần chiếm được sự

ưu ái và tin cậy của khách hàng trên thị trường đem về một kết quả lợi nhuận tươngđối khả quan như chúng ta thấy

2.1.7.4 Đánh giá các chỉ tiêu tài chính:

Chung ta thường không phân biệt đâu là chi phí cố định, đâu là chi phí biến đổi Tuynhiên, chúng ta có thể an tâm khi giả định rằng phần lớn chi phí trong giá vốn hàngbán là chi phi biến đổi, còn lại phần lớn chi phí khác là chi phí cố định Tỉ lệ lãi gộp(Hệ số lãi gộp) có thể giúp cho chúng ta phân biệt trong chừng mực nhất định giữachi phí biến đổi và chi phí cố định Nó được xác định thông qua:

Bảng : Các chỉ tiêu tài chính của cơng ty

ROE: Khơng cĩ gì quá đáng khi nĩi rằng sự nghiệp của phần lớn các nhà quản trị cao

cấp thăng trầm theo sự lên xuống ROE của họ ROE được gán cho tầm quan trọngnhư vậy vì nĩ đo lường đồng vốn chủ sở hữu của cơng ty Nĩ xem xét lợi nhuận trênmỗi đồng tiền của vốn chủ sở hữu đầu tư hay nĩi cách khác, đĩ là phần trăm lợinhuận thu được của chủ sở hữu trên vốn đầu tư của mình Nĩi tĩm lại, nĩ đo lườngtiền lời của mỗi đồng tiền vốn bỏ ra Nhìn vào bảng 9.2 trên ta thấy ROE của cơng tyPhát Trí khoảng trung bình 8%, năm 2007 vượt lên gần 10% Qua đĩ cĩ thể thấy mộtđồng vốn bỏ ra sẽ kiếm được trung bình là 0.08 đồng tiền lời ngồi ra cần xem xétcác chỉ tiêu khác để tạo nên ROE Một là hệ số lãi rịng thể hiện mỗi đồng doanh thuđược lãi rịng là 3.82% năm 2007 hệ số lãi rịng tăng qua các năm Hai là số vịngquay tài sản thể hiện 1 đồng tài sản tạo ra 0.98 đồng doanh thu năm 2007 Ba là địncân tài chính (hay địn cân nợ) thể hiện vốn chủ sở hữu được sử dụng để tài trợ chocác tài sản ở cơng ty đạt ở mức trung bình là 2.65 Qua đĩ ta thấy ROE của cơng ty

DV – ĐT Phát Trí ở mức trung bình sẽ giảm thiểu được sự xuất hiện đối thủ tiềmnăng, tuy nhiên ROE của cơng ty năm 2007 cho thấy ngành sản xuất của cơng ty đang

có lời, điều tất yếu trong tương lai sẽ xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, vì vậy cónguy cơ ROE công ty sẽ giảm.

Tỷ lệ gộp (hay còn gọi là Hiệu số gộp) của công ty đạt mức trung bình 16% qua 3năm, đạt 16.7%trong năm 2007 Đây là phần đống góp của chi phí cố định và phầnlợi nhuận Qua số liệu trên cho thấy 0.167 đồng trong mỗi 1 đồng doanh thu là phần

để trang trãi cho chi phí cố định và có lãi

2.1.8 Khái quát các chiến lược công ty đang áp dụng:

2.1.8.1 Chiến lược Marketing:

a Chiến lược sản phẩm:

Công ty trung thành với một ngành sản phẩm và đi theo hướng chuyên sâu chứ khôngđầu tư dàn trải nhiều ngành nghề Tuy vậy phạm vi sản xuất với quy mô thị trườngcòn rất là lớn Nên bên cạnh việc sản xuất Nón bảo hiểm, công ty còn phát triển thêmcác sản phẩm cùng lĩnh vực ngành nhựa như: đồng hồ, quạt nhựa, móc khóa, áo mưa,khung hình, khung soi mặt để khai thác kênh phân phối đồng thời hộ trợ bán hàng.Đây là những dòng sản phẩm rất thích hợp để các doanh nghiệp dùng làm quà tặng,khuyến mãi nhân dip cuối năm hoặc quảng bá sản phẩm của mình Chúng tôi rất tựhào và vinh dự đã góp một phần tạo nên sự thành công của môt số thương hiệu nổitiếng như: VNPT,Tôn hoa Sen, Báo Tuổi Trẻ, HTVC, Bất động sản Gia Hòa, Gạchmen Đăng Hà, Đông Á Bank, CLIPSAL,Acer, Hp - Compad, Bên ThànhTourist,Oishi, Bavapen,Dược phẩm B.Braun, Anh văn Hội Việt Mỹ VUS, Thôngqua nhiều quà tặng ấn tượng

Để thực hiện mục tiêu chung trở thành “ Nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam và Châu Á

về Nón bảo hiểm nhựa” với phương chăm hoạt động “ Ngày một tốt hơn”, sản phẩmnhựa Phát Trí phải đạt mức cao về: Chất lượng; Mẫu mã, chủng loại, tính năng sảnphẩm; Sản lượng, thị phần;Uy tính trong kinh doanh được nâng cao; Quan tâm đếnmôi trường và xã hội

b Chiến lược chiêu thị

Xây dựng các chương trình PR, Event, quảng cáo cần thực hiên dựa trên những nềntảng cốt lõi của công ty Màu sắc, bố cục và ngôn từ trên các bảng quảng cáo và trang

in luôn thể hiện sự thân thiện, hài hòa “ Vì sức khỏe vì con người” Công ty khôngchỉ hướng đến lợi nhuận mà còn muốn góp một phần nhỏ vào sự an vui, hạnh phúc

cho mọi nhà, nhằm giảm bớt các rủi ro khi điều khiển giao thông tạo nên một nếpsống an toàn và trực tự.

Thưc hiện các trương trình quảng cáo trên các báo, tạp chí, truyền thanh, truyền hình

để người tiêu dùng hiểu về sự cần thiết mà Nón bảo hiểm mang lại để từ đó có ý thứccao trong việc bảo vệ cho chính bản thân khi điều khiển giao thông

Sau đây là môt số hoạt động công ty đã làm được trong thời gian qua:

c Chiến lược giá:

Xác định mục tiêu định giá:

Công ty Phát Trí tuy đã có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành Nhựa dân dụng vớiThương hiệu nhựa Đại Thành nhưng khi ngành mũ bảo hiểm bùng nổ trong 06 thángcuối năm 2007 thì công ty cũng mới tham gia vào thị trường này Vì thế, Phát Trí xácđịnh mục tiêu chính là thâm nhập và khai thác phân khúc thị trường trung bình – khávới sự định vị phong cách trẻ trung, năng động, chuyên nghiệp nhằm xác lập vị thếvững chắc, ổn định trên thị trường mũ bảo hiểm Việt Nam

Để đạt được mục tiêu mà công ty đề ra trong giai đoạn 03 tháng cao điểm cuối năm

2007, chiến lược định giá được xác lập mục tiêu là giành được lợi thế cạnh tranh, ổn

định giá và lợi nhuận.

Xác định mức giá bán phù hợp với nhu cầu, tâm lý tiêu dùng:

Vì quy định bắt buột của chính phủ nên nhu cầu về mũ bảo hiểm của người dân là tấtyếu Lúc này sự nhạy cảm về Giá hay độ co giãn của cầu theo giá là rất lớn Khi đó,giá cả luôn được người tiêu dùng chú ý, đặt lên đầu tiên khi mua mũ bảo hiểm Đặcbiệt là tâm lý mua hàng của người tiêu dùng bị tác động rất lớn từ nhiều nguồn thôngtin như báo đài, bạn bè, người thân nên họ càng chú ý đến giá khi đi mua Điều này

đã tạo ra những tâm lý và hành vi mua hàng khác nhau giữa các lứa tuổi

Người trẻ thích chọn mua những mũ bảo hiểm với kiểu dáng, mẫu mã thời trang, đẹpmắt và tạo sự trẻ trung thoải mái, tiện lợi khi đội (loại mũ nửa đầu) Vì thế yếu tố Giá

và kiểu dáng trẻ trung được họ chú ý nhiều hơn yếu tố thương hiệu Đây là nhữngkhách hàng dễ thay đổi nên họ sẽ sỡ hữu nhiều mũ bảo hiểm

Người trung niên, lớn tuổi thường chọn mua mũ bảo hiểm có thương hiệu, an toàn,chắc chắn mà không để ý nhiều đến kiểu dáng, mẫu mã thời trang và họ sẵn sàng trảtiền cao để sở hữu loại mũ bảo hiểm vừa ý Đây là những khách hàng khó tính và ít

có sự thay đổi

Dựa trên tâm lý người tiêu dùng, đặc biệt là giới trẻ (khách hàng mục tiêu) qua nhiềunghiên cứu tổng quát thị trường mục tiêu, công ty Phát Trí đã lựa chọn phương thức định giá theo giá trị cảm nhận của người tiêu dùng

định giá theo giá trị cảm nhận của người tiêu dùng với những thuyết phục mang tính

lợi ích gia tăng cao mà người mua nhận được khi sử dụng mũ bảo hiểm ADONEX.Điều cốt lõi của chính sách định giá thâm nhậpchính sách định giá thâm nhập này được Phát Trí thực hiện qua việc

truyền thông điệp nhẹ nhàng, ý nghĩa đánh mạnh vào giá trị xúc cảm, sở thích và cáitôi riêng của khách hàng mục tiêu (giới trẻ) trên một số phương tiện truyền thông đạichúng thông dụng: báo Tuổi trẻ, Thanh Niên, Website,

Khẳng định và cam kết: “Bảo hành chất lượng, an tâm với Giá bán thấp nhất”

Xác định khung giá bán cho từng dòng mũ bảo hiểm như sau:

- Mũ bảo hiểm người lớn:

Loại nửa đầu (giới trẻ): 80.000 đ – 100.000 đ

Loại cả đầu (trung niên, lớn tuổi): 100.000 đ – 120.000 đ

- Mũ bảo hiểm trẻ em: 40.000 đ – 60.000 đ

Phương thức thanh toán:

Phương thức thanh toán được công ty Phát Trí xây dựng linh hoạt nhằm giúp chochính sách định giá thâm nhập phát huy hiệu quả cao để khẳng định cho khách hàngmục tiêu hiểu rõ, cảm nhận đúng định vị thương hiệu mũ bảo hiểm ADONEX

Bao gồm các phương thức thanh toán sau:

Đối với Nhà phân phối, Đại lý:

- Thanh toán trả chậm theo từng Lô hàng

- Thanh toán tiền mặt trực tiếp

- Thanh toán qua chuyển khoản ngân hàng

Đối với khách hàng là tập thể, doanh nghiệp:

- Thanh toán bằng tiền mặt trực tiếp (chủ yếu).

- Thanh toán qua chuyển khoản ngân hàng

Chính sách chiết khấu, định giá khuyến mại, định giá phân biệt:

Chính sách chiết khấu cho nhà phân phối, đại lý:

Chính sách chiết khấu gia tăng theo số lượng từng lô hàng (Từ 15% đến 40%).Chính sách ký gửi hàng bán: Đại lý hưởng phần tiền lời dôi ra khi bán hàng cho Công

ty theo khung giá thị trường (lợi nhuận dôi ra = Giá lẻ - Giá gốc)