Ảnh hưởng mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc đến lòng trung thành với tổ chức trường hợp tại Công ty tư vấn xây dựng tổng hợp

NGUYỄN MẠNH TUẤNẢNH HƯỞNG MỨC ĐỘ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH VỚI TỔ CHỨC TRƯỜNG HỢP TẠI CÔNG TY TƯ VẤN XÂY DỰNG TỔNG HỢP CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KI

NGUYỄN MẠNH TUẤN

ẢNH HƯỞNG MỨC ĐỘ THỎA MÃN

CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH VỚI TỔ CHỨC

TRƯỜNG HỢP TẠI CÔNG TY TƯ VẤN

XÂY DỰNG TỔNG HỢP

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TIẾN SĨ ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP.HỒ CHÍ MINH – 2007

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn tất luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ từ phía nhà trường, cơ quan, bạn bè và gia đình

Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Đặng Ngọc Đại, người đã dành nhiều thời qúy báu để hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn qúy Thầy, Cô ở Khoa Sau Đại Học – Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức qúy báu cho bản thân tôi trong suốt quá trình học tập

Xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc và các anh chị đồng nghiệp tại Công

Ty Tư Vấn Xây Dựng Tổng Hợp đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình thu thập dữ liệu để hoàn thành luận văn

Cuối cùng, xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến gia đình, người thân và bạn bè, những người đã giúp đỡ và động viên tôi trong suốt thời gian qua

Trân trọng

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Mạnh Tuấn

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU

1.1 TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGIÊN CỨU 4

1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 6

1.6 CẤU TRÚC NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT .7

2.1.1 Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc 7

2.1.2 Sự gắn kết với tổ chức 16

2.1.3 Mối liên hệ giữa mức độ thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với tổ chức 21

2.1.4 Các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên 22

2.1.5 Mối quan hệ giữa các đặc điểm cá nhân ảnh huởng đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức 25

2.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .26

2.2.1 Thang đo sử dụng trong mô hình nghiên cứu 26

2.2.2 Giả định của đề tài và mô hình nghiên cứu .29

CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 32

3.1.1 Nghiên cứu định tính 32

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 33

3.2 NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 34

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo .34

3.2.2 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi .35

3.2.3 Diễn giải và mã hóa thang đo .36

3.2.4 Nghiên cứu định lượng 38

CHƯƠNG 4 : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TƯ VẤN XÂY DỰNG TỔNG HỢP 4.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY .41

4.1.1 Giới thiệu công ty 41

4.1.2 Quá trình thành lập công ty 41

4.2 LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY 42

4.3 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TỪ 2005 – 2010 43

4.4 CƠ CẤU TỔ CHỨC NHÂN SỰ 45

4.4.1 Cơ cấu trình độ chuyên mô nghiệp vụ .45

4.4.2 Bộ máy công ty .46

4.5 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY .46

CHƯƠNG 5 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ .48

5.1.1 Mô tả mẫu điều tra 48

5.1.2 Xác định mục đích làm việc của nhân viên .50

5.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên 52

5.1.4 Lòng trung thành của nhân viên 54

5.2 ĐÁNH GIÁ THANG ĐO .54

5.2.1 Thang đo các thành phần công việc 55

5.2.2 Thang đo lòng trung thành của nhânviên 57

5.3 PHAĐN TÍCH NHAĐN TOÂ 58

5.3.1 Phađn tích nhađn toâ cho thang ño caùc thaønh phaăn cụa cođng vieôc 58

5.3.2 Phađn tích nhađn toẫ cho thang ño loøng trung thaønh 60

5.3.3 Ñaịt teđn vaø giại thích nhađn toâ 61

5.3.4 Dieên giại keât quạ 61

5.4 MOĐ HÌNH ÑIEĂU CHƯNH 63

5.5 KIEƠM ÑÒNH MOĐ HÌNH 65

5.5.1 Kieơm ñònh heô soâ töông quan Pearson 65

5.5.2 Phađn tích hoăi quy 66

5.5.3 Phađn tích ạnh höôûng caùc bieân ñònh tính ñeân loøng trung thaønh .68

5.6 KIEƠM ÑÒNH GIẠ THUYEÂT 74

5.7 YÙ NGHÓA THÖÏC TIEÊN VAØ GIẠI PHAÙP 76

5.7.1 YÙ nghóa thöïc tieên 76

5.7.2 Moôt soâ giại phaùp ñeơ aùp dúng keât quạ nghieđn cöùu 77

CHÖÔNG 6 : KEÂT LUAÔN VAØ KIEÂN NGHÒ 6.1 KEÂT QUẠ VAØ ÑOÙNG GOÙP CỤA ÑEĂ TAØI 80

6.1.1 Keât quạ nghieđn cöùu 80

6.1.2 Ñoùng goùp cụa ñeă taøi 81

6.2 CAÙC HÁN CHEÂ VAØ HÖÔÙNG NGHIEĐN CÖÙU TIEÂP THEO 82

6.2.1 Hán cheâ trong nghieđn cöùu .82

6.2.2 Kieân nghò cho caùc nghieđn cöùu tieâp theo 83

TAØI LIEÔU THAM KHẠO .84

PHÚ LÚC 87

DANH MỤC CÁC HÌNH TRONG LUẬN VĂN

Hình 1: Quy trình nghiên cứu 5 Hình 2: Hệ thống bậc nhu cầu của Maslow 10 Hình 3: Mô hình ảnh hưởng sự thỏa mãn của nhân viên đến lòng trung thành 30 Hình 4: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 64 Hình 5: Mối liên hệ giữa thâm niên làm việc với mức độ trung thành 72 Hình 6: Mối liên hệ giữa thu nập của nhân viên với mức độ trung thành 73

DANH MỤC CÁC BẢNG TRONG LUẬN VĂN

Bảng 2.1: Ứng dụng lý thuyết Maslow trong phạm vi nơi làm việc .12

Bảng 2.2: Thang đo các thành phần của công việc 27

Bảng 2.3: Thang đo lòng trung thành của nhân viên .28

Bảng 3.1: Các bước nghiên cứu 32

Bảng 3.2: Thang đo các thành phần công việc sau khi hiệu chỉnh 36

Bảng 3.3: Thang đo lòng trung thành của nhân viên sau khi hiệu chỉnh .37

Bảng 3.4: Bảng thống kê số nhân viên làm việc tại công ty 39

Bảng 3.5: Bảng thống kê số lượng mẫu thực tế thu hồi .40

Bảng 4.1: Bảng cơ cấu trình độ chuyên môn nghiệp vụ 45

Bảng 4.2: Bảng thống kê doanh thu và lợi nhuận .46

Bảng 5.1: Bảng mô tả mẫu theo giới tính 48

Bảng 5.2: Bảng mô tả mẫu theo độ tuổi 48

Bảng 5.3: Bảng mô tả mẫu theo trình độ học vấn 49

Bảng 5.4: Bảng mô tả mẫu theo vị trí công tác 49

Bảng 5.5: Bảng mô tả mẫu theo thâm niên 49

Bảng 5.6: Bảng mô tả mẫu theo thu nhập 50

Bảng 5.7: Các lý do chính của nhân viên khi chọn làm việc tại NAGECCO 50

Bảng 5.8: Thống kê mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn 53

Bảng 5.9: Thống kê mô tả các biến thuộc thành phần lòng trung thành 54

Bảng 5.10: Hệ số Cronbach alpha của thang đo các thành phần công việc 55

Bảng 5.11: Hệ số Cronbach alpha của thang đo lòng trung thành .57

Bảng 5.12: Kết quả phân tích nhân tố EFA đối với các yếu tố thành phần của

công việc .60

Bảng 5.13: Kết quả phân tích nhân tố EFA đối với các biến thành phần lòng trung thành của nhân viên .62

Bảng 5.14: Ma trận tương quan giữa các biến 65

Bảng 5.15: Bảng thống kê các nhân tố của mô hình 66

Bảng 5.16: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 66

Bảng 5.17: Kết quả hồi quy sau khi loại bỏ các biến không có ý nghĩa .67

Bảng 5.18: Bảng thống kê mối liên hệ giữa độ tuổi và lòng trung thành 69

Bảng 5.19: Bảng thống kê mối liên hệ giữa vị trí công tác và lòng trung thành 70

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

AJDI : Chỉ số mô tả công việc điều chỉnh JDI: Chỉ số mô tả công việc

Loyalty: Lòng trung thành

NAGECCO : Công Ty Tư Vấn Xây Dựng Tổng Hợp OCQ: Thang đo gắn kết tổ chức

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU

1.1 TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Trong xu thế toàn cầu hóa, các công ty Nhà nước nói chung và Công Ty Tư Vấn Xây Dựng Tổng Hợp (NAGECCO) nói riêng đang chịu sự tác động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh và đứng trước thách thức đòi hỏi không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh Do đó, các doanh nghiệp nhà nước phải cải tổ và đổi mới toàn diện từ nhận thức cho đến các hành động cụ thể Để thành công, các doanh nghiệp không chỉ có thể thích ứng, tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường trong nước, mà còn tham gia vào cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường mang tính khu vực và quốc tế Những nhân tố bảo đảm các doanh nghiệp chiếm được lợi thế trên thị trường chính là phải luôn nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hóa và dịch vụ, đổi mới phương thức kinh doanh, cũng như phương thức quản lý hiệu quả đối với nội bộ doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp phải dựa vào một trong những tài sản lớn nhất đó chính là nguồn nhân lực – tri thức khoa học – công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực là một đòi hỏi sống còn của mỗi doanh nghiệp và sự trung thành của mỗi nhân viên giữ vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Một lực lượng lao động được động viên cao độ cũng mang ý nghĩa sống còn đối với một tổ chức trong việc phấn đấu đạt được những thành quả đáng kể trước sự cạnh tranh ngày càng gia tăng trong thế giới kinh doanh ngày nay Các nhà quản lý cần nhận biết được những nhu cầu khác nhau của nhân viên, từ đó đưa ra các chế độ thưởng khuyến khích hay cách sử dụng cùng nhiều kỹ năng và đào tạo để tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên là một vấn đề mang tính quan trọng cấp thiết

NAGECCO là công ty hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng và chất lượng tư vấn phụ thuộc vào nhiều yếu tố Trong đó, con người là yếu tố quan trọng quyết định đến chất lượng sản phẩm thiết kế, cũng như sự phát triển của công ty Để xây dựng chính sách nhân sự có thể khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn và sản phẩm thiết kế ngày càng có chất lượng nên dựa trên ý kiến đóng góp của nhân viên Từ khi thành lập cho đến nay, NAGECCO chưa lần nào thực hiện được công việc khảo sát ý kiến nhân viên làm trong công ty Việc khảo sát ý kiến nhân viên để giúp công ty xây dựng chính sách nhân sự phù hợp nhằm gia tăng sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên

Để giữ được nhân viên và giảm thiểu sự thuyên chuyên là vấn đề được quan tâm nhiều trong một tổ chức Tuy nhiên, các nhà quản lý về lĩnh vực tư vấn thiết kế ở Việt Nam thì lại có ít hiểu biết làm sao cho nhân viên hài lòng với công việc và mức độ thỏa mãn của nhân viên ảnh hưởng đến sự thôi việc như thế nào Trên thực tế, bởi do sự hiểu biết còn mơ hồ, những nổ lực của các nhà quản lý hướng đến sự hài lòng của nhân viên có thể đôi khi tạo ra nhiều sự bất hòa hơn là sự gắn bó giữa nhân viên và nhà quản lý, dẫn đến sự thuyên chuyển nhiều hơn

Đây cũng là vấn đề mà Ban Giám Đốc Công ty NAGECCO hiện nay rất quan tâm: Làm thế nào để nhân viên trong công ty hài lòng với công việc và trung thành với công ty Công ty có thể tác động đến một số yếu tố nào để làm nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc và khi nhân viên hài lòng với công việc sẽ được kỳ vọng là họ sẽ trung thành với công ty Vì vậy, xác định mức độ thỏa mãn với các yếu tố thành phần của công việc ảnh hưởng đến lòng trung

thành là rất cần thiết Chính vì lý do trên mà tác giả quyết định chọn đề tài: “Aûnh

hưởng mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc đến lòng trung thành với tổ chức: Trường hợp tại Công ty Tư Vấn Xây Dựng Tổng Hợp”

làm nghiên cứu Hi vọng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho Ban lãnh đạo công ty có

được công cụ đo lường ảnh hưởng mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc đến lòng trung thành của họ đối với công ty; có thể tìm ra các biện pháp

nâng cao hiệu quả động viên kích thích nhân viên để họ có thể thỏa mãn trong công việc và trung thành với công ty

Bản thân cố gắng nổ lực nhưng khả năng và kiến thức có hạn, nên không thể tránh khỏi những hạn chế thiếu sót, nhất là về mặt nhận thức Rất kính mong được sự góp ý và giúp đỡ của qúy Thầy, Cô để giúp bản thân hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Nhân tố con người từ lâu được coi là nguồn lực qúy giá nhất của doanh nghiệp Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Việc xây dựng chính sách nhân sự có thể gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc khi biết được thành phần nào có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Vì vậy, mục tiêu của đề tài đặt ra là:

- Xác định các yếu tố thành phần của công việc ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên làm việc tại NAGECCO

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của một số yếu tố thành phần của công việc đến lòng trung thành của nhân viên

- Khảo sát ảnh hưởng của vị trí công việc, thâm niên, giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, thu nhập đến lòngï trung thành của nhân viên

- Đề xuất một số giải pháp để áp dụng kết quả nghiên cứu vào công việc xây dựng chính sách nhân sự tại NAGECCO để nâng cao lòng trung thành của nhân viên hướng đến mục đích xa hơn là gia tăng sự hài lòng của khách hàng thông qua chất lượng tư vấn thiết kế từ nhân viên của công ty

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu là toàn thể nhân viên làm việc toàn thời gian tại Công

Ty Tư Vấn Xây Dựng Tổng Hợp Nghiên cứu này không khảo sát với những cá nhân là cộng tác viên, nhân viên thực tập, những nhân viên đại diện công ty làm việc tại các công ty liên doanh và chi nhánh của công ty ở Hà Nội Vì những cá nhân này không có tác động trực tiếp đến chính sách nhân sự và môi trường làm việc

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm khẳng định và bổ sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng

Giai đoạn 2: sử dụng nghiên cứu định lượng Quá trình thu thập dữ liệu được triển khai đến tất cá nhân viên làm việc toàn thời gian tại công ty

Dữ liệu được xử lý bằng SPSS for Windows 13.0 với các công cụ thống kê mô tả, kiểm định thang đo với Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), hồi quy bội

Kết quả nghiên cứu xác định được các yếu tố nào đóng góp đến sự thỏa mãn của nhân viên và lòng trung thành với công ty Trên cơ sở đó sẽ đề xuất một số giải pháp áp dụng kết quả nghiên cứu vào việc xây dựng chính sách nhân sự nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên

Thang đo Chỉ số mô tả công việc (JDI) có sự bổ sung thêm hai thành phần theo thuyết bậc nhu cầu của Maslow và thang đo lòng trung thành được sử dụng trong đề tài này đã được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế tại NAGECCO

Hình 1: Quy trình nghiên cứu

Lý thuyết về sự thỏa mãn đối

với công việc

Lý thuyết về sự gắn kết (lòng

trung thành) với tổ chức

THANG ĐO 1 Thảo luận tay đôi

Đánh giá thang đo

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích hồi quy tuyết tính

Loại các biến có hệ số tương quan nhỏ Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha Loại các biến có trọng số EFA nhỏ Kiểm tra yếu tố trích được

Kiểm tra phương sai trích được

Kiểm định mô hình và

Các giả thuyết

1.5 Ý THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Kết quả nghiên cứu sẽ cho biết những lợi ích đem lại cho NAGECCO khi thực hiện đề tài này Qua đó, xây dựng thang đo để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc; đánh giá lòng trung thành của nhân viên trong những năm tiếp theo

Đồng thời, kết quả nghiên cứu sẽ đánh giá được môi trường làm việc tại NAGECCO trong thời gian qua Xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên trên cơ sở tập trung nguồn lực cần thiết để điều chỉnh và xây dựng chính sách cho phù hợp nhằm hướng đến gia tăng lòng trung thành của nhân viên với công ty

Đề tài này đã phân tích được sự khác biệt về mức độ trung thành của nhân viên giữa các vị trí công tác, thâm niên, trình độ chuyên môn, mức thu nhập, giới tính và độ tuổi

1.6 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Chương 1: Giới thiệu khái quát bối cảnh hình thành đề tài; mục tiêu nghiên cứu; phạm vi nghiên cứu; và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn, sự gắn kết của nhân viên; mô hình nghiên cứu đề nghị và các giả thuyết ban đầu

Chương 3: Trình bày chi tiết phương pháp nghiên cứu; kết quả nghiên cứu định tính; hiệu chỉnh các thang đo; và các thông tin về mẫu nghiên cứu

Chương 4: Giới thiệu khát quát về Công Ty Tư Vấn Xây Dựng Tổng Hợp Chương 5: Phân tích dữ liệu; trình bày kết quả phân tích; và hiệu chỉnh mô hình lý thuyết Ý nghĩa thực tiễn và giải pháp

Chương 6: Tóm tắt, thảo luận kết quả nhận được; những hạn chế của đề tài; và những đóng góp cho hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1.1 Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc

Suốt hai thập kỷ qua, sự thỏa mãn c a nhân viên trong công việc thường dành được nhiều chú ý trong các nghiên cứu về tổ chức (Hackman & Oldham, 1980; Holtzman & Glass, 1999; Wagner & Rush, 2000) Người ta nhận thấy rằng sự thỏa mãn trong công việc tác động rất lớn đến năng lực làm việc, sự vắng mặt, sự thuyên chuyển và áp lực tinh thần (Andrisani, 1978; Davis, 1992) Do vậy, sự thỏa mãn như là điều kiện tiên quyết ảnh hưởng đến khả năng làm việc của nhân viên và ngược lại khả năng làm việc lại chi phối kết quả công việc (Felmlee, 1995) Cũng có thể coi sự thỏa mãn là nguồn gốc của các tác nhân ảnh hưởng lên chính nó, điển hình như môi trường làm việc và cơ cấu phần thưởng do công việc mang lại cũng như nghĩa vụ của nhân viên đối với gia đình (Andrisani, 1978; Davis, 1992) Đồng thời, khi nghiên cứu về sự thỏa mãn của những nhân viên đã chứng minh tính chất công việc như sự hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp, lương, phúc lợi và an toàn công việc (khả năng ít mất việc) sẽ làm tăng sự thỏa mãn và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, và nhìn chung sẽ thúc đẩy năng suất công việc (Greenberger, Goldberg, Hamill, O'Neil, & Payne, 1989)

Sự thỏa mãn trong công việc còn có sự liên quan đến kết quả làm việc cũng như gia tăng sự gắn kết với tổ chức (Brown, 1993; Johnston et al., 1990) Những nhân viên có mức độ hài lòng về công việc cao thì nhường như gắn kết với tổ chức hơn (Brown, 1993) Đồng thời, đối với những nhân viên này, thì họ ít có xu hướng tìm việc làm khác (Sager, 1994) hay bỏ việc hơn (Brown, 1993) Sự thỏa mãn trong công việc của các nhân viên là nhân tố quan trọng trong một tổ chức vì các vấn đề liên quan đến chi phí thuê và huấn luyện nhân viên mới, cũng như các tổn thất do không nhận được sự đóng góp công sức của cá nhân để đạt được mục

tiêu chung của tổ chức Những phát hiện này đã thể hiện sự thỏa mãn là một trong những vấn đề quan trọng nhất về thái độ đặt ra cho nhân viên ở chỗ làm Wagner và Rush (2000) đã khảo sát sự hoạt động của tổ chức trong bối cảnh về sự thỏa mãn trong công việc, sự hài lòng với tiền lương, sự tin tưởng vào cách quản lý và các đồng nghiệp, cũng như sự gắn kết với tổ chức được xem là điều kiện hàng đầu về điều hành tổ chức ở Mỹ Wagner và Rush đã lý giải sự hài lòng trong công việc có sự liên quan nhiều nhất đến điều hành tổ chức

2.1.1.1 Những khái niệm về sự thỏa mãn

Khái niệm về sự thỏa mãn (sự hài lòng) của nhân viên trong công việc rất rộng lớn Sự thỏa mãn trong công việc được xem như “phạm vi mà nhân viên hài lòng hay không hài lòng với công việc của họ” (Spector, 1997, tr.2) Theo Vroom (1964) là một trong những nhà nghiên cứu tiên phong về sự thỏa mãn trong công việc Ông đã phát triển lý thuyết mong đợi1 nhằm giải thích sự phụ thuộc vào đánh giá của một cá nhân về kết quả công việc và mức độ hài lòng, trên cơ sở lòng nhiệt tình của nhân viên để thực hiện những nhiệm vụ mong muốn cho công việc H.Vroom cho rằng sự hài lòng của nhân viên là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức Lý thuyết hai nhân tố về sự thỏa mãn trong công việc được phát triển bởi Herzberg (1968) dựa trên nghiên cứu 1.685 nhân viên trong 12 cuộc khảo sát Kết quả cho thấy sự thỏa mãn nơi làm việc là giá trị thực chất về công việc mà nhân viên trực tiếp gắn kết Những kích thích sự thỏa mãn của nhân viên xuất phát từ nội dung công việc mà điều này chỉ có thể tìm thấy trong môi trường làm việc

1 expectancy theory

Herzberg tìm ra nhiều nguồn gốc của thỏa mãn trong môi trường làm việc: (1) tầm quan trọng của công việc, (2) trách nhiệm của nhân viên trong khi làm việc, (3) sự công nhận trong việc thực hiện công việc Ngược lại, sự bất mãn là kết quả của những chính sách nghiêm khắc, sự cường điệu quá mức các luật lệ, điều kiện làm việc thiếu thốn và mối quan hệ nhân sự không tốt Do đó, từ bối cảnh của lý thuyết, sẽ hợp lý để lý luận rằng việc kiểm tra sự thỏa mãn của nhân trong công việc được thấu đáo hơn thì phải bao gồm các yếu tố như xem xét tính

đa dạng của đặc tính công việc và đóng góp của bản thân nhân viên

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc còn được định nghĩa và đo lường theo hai khía cạnh: sự thỏa mãn chung đối với công việc và sự thỏa mãn với các yếu tố thành phần của công việc Sự thỏa mãn thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của công việc Sự thỏa mãn (sự hài lòng) của nhân viên đối công việc là thái độ chung của nhân viên đối công việc của họ Nhân viên có mức độ thỏa mãn đối công việc cao sẽ có thái độ tích cực đối với công việc của họ Với cách tiếp cận sự thỏa mãn theo thành phần công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất, kém nhất (Deconinck and Stilwell C.D.2 2004)

Mức độ thỏa mãn đối với công việc hay nói cách khác là mức độ thỏa mãn với các thành phần hay các khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh của công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) (Smith P.C Kendal L.M and Hulin C.L3, 1969)

2 DeConinck, J.B and Stilwell C.D (2004) “Incorporating organizational justic, role states, pay

satisfaction and supervisor satisfaction in a model of turnover intentions” Journal of Business Research

57 (3): 225-231

3 Smith P.C Kendal L.M and Hulin C.L (1969) Measurement of satisfaction in work and retirement, Rand

Mc Nally, Chicago, IL

Bên cạnh đó, một số nhà phân tích lại định nghĩa sự thỏa mãn với công việc liên quan đến những nhu cầu và giá trị cá nhân và phạm vi để những nhu cầu và giá trị được thỏa mãn ở nơi làm việc Những định nghĩa thừa nhận những nhu cầu cá nhân thì có nguồn gốc chính đáng và những đặc điểm công việc cũng có nguồn gốc chung chính đáng Trong một tổ chức, để có thể đảm bảo sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thì các nhà quản lý cần đáp ứng các nhu cầu của nhân viên Có nhiều quan điểm và các cách phân loại nhu cầu khác nhau Trong đó, các nhà tâm lý học theo quan điểm coi nhu cầu của con người là yếu tố xác định hành vi đều bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi thuyết bậc nhu cầu của Maslow (Schein, 1965)

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là một lý thuyết về tâm lý học mà Abraham Maslow đưa ra trong lý thuyết “Thuyết động viên nhân viên” năm

1943, thuyết này vẫn được ông tiếp tục mở rộng ra sau này Học thuyết của ông cho rằng con người bắt nguồn từ “những nhu cầu cơ bản”, họ tìm kiếm đến

“những nhu cầu cao hơn” thỏa mãn liên tiếp tạo ra một hệ thống cấp bậc

Hình 2: Hệ thống bậc nhu cầu của Maslow

(Mô hình nguyên bản 5 giai đoạn)

Nguồn: © alan chapman 2001-4, based on Maslow’s Hierarchy of Needs

Sinh lý

An toàn

Tự trọng Xã hội Tự thể hiện

Thuyết bậc nhu cầu của Maslow thì thường xuyên được mô tả dưới dạng hình chóp bao gồm 5 bậc được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng (Hình 1), được thể hiện như sau :

Những nhu cầu sinh lý, vật chất: là những nhu cầu đảm bảo cho con người

tồn tại như: ăn uống, mặc, tồn tại, nhà ở…… Nếu một vài nhu cầu không được thỏa mãn, nhu cầu sinh lý con người giữ ưu thế cao nhất Nhu cầu sinh lý có thể kiểm soát những suy nghĩ và những hành vi và có thể là nguyên nhân làm con người cảm thấy đau ốm, đau khổ và bực dọc Đây là nhu cầu bậc thấp nhất trong mô hình của Maslow Tại nơi làm việc, nhu cầu này thể hiện thông qua tiền lương, các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, thưởng sáng kiến

Nhu cầu an toàn và an ninh: Khi nhu cầu tâm lý được thỏa mãn, nhu cầu an

toàn sẽ xuất hiện Vị trí an toàn và an ninh trong thang bậc quan trọng hơn những mong muốn khác Chúng bao gồm: an toàn thân thể; an toàn công việc; đảm bảo thu nhập; an toàn về tinh thần và sinh lý; an toàn gia đình, sức khỏe và tài sản cá nhân Nhu cầu này được thể hiện thông qua các yếu tố điều kiện vệ sinh, an toàn bảo hộ lao động, chế độ tuyển dụng lâu dài, chính sách bảo hiểm xã hội, y tế, và điều kiện làm việc thuận lợi, công việc được duy trì ổn định …… tại nơi làm việc

Nhu cầu xã hội: là bậc nhu cầu thứ ba sau khi những nhu cầu về sinh lý và

an toàn được thỏa mãn như nhu cầu về bạn bè; sự thân tình; có một gia đình cảm thông và cởi mở…… Bởi vì, con người cần cảm thấy được thừa nhận và được yêu Trong tổ chức, nhu cầu được thể hiện thông qua mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, cấp trên và được tạo cơ hội mở rộng giao lưu giữa các bộ phận

Nhu cầu được tôn trọng: theo Maslow thì tất cả con người có một nhu cầu

được tôn trọng, có lòng tự trọng và tôn trọng người khác và được người khác tôn trọng Nhu cầu này được thể hiện thông qua các hoạt động khen thưởng, sự thăng tiến, được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất…… nhằm khuyến khích nhân viên

trong một tổ chức

Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu bản năng của con người để thực hiện hết

những khả năng duy nhất của họ và để phấn đấu sao cho tốt nhất Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc của Maslow Trong tổ chức, nhà quản lý cần tạo ra nhiều cơ hội để mọi người được phát triển, sáng tạo, có đủ

năng lực, tự tin trong công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu này

Bảng 2.1: Ứng dụng lý thuyết Maslow trong phạm vi nơi làm việc

Mức độ của Maslow Tổ chức có thể làm gì ?

Sinh lý Tiền lương cạnh tranh

An toàn Điều kiện làm việc thuận lợi

Xã hội Làm những công việc xã hội

Tự trọng Ý kiến phản hồi thông qua đánh giá, nhân

viên được tán dương Tự thể hiện Đưa ra nhiều thử thách và khuyến khích

phát triển, sáng tạo

A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người

Sự thỏa mãn công việc từ bên ngoài được miêu tả như là một phần của trạng

thái công việc mà trong đó nhân viên nhận được phần thưởng xứng đáng: tiền, địa

vị, uy tín/sự thừa nhận đạt được thông qua công việc (Chermiss, 1995)

Sự thỏa mãn công việc từ nội tại con người được định nghĩa là một nhân

viên được thỏa mãn với những thành phần của công việc như thử thách, khuyến khích và có cơ hội sử dụng những kỹ năng hữu ích (Chermiss, 1995)

Mục đích của nghiên cứu này không phải cung cấp một cơ sở lý thuyết thấu đáo, tường tận về sự thỏa mãn trong công việc Phần tài liệu được trích dẫn trong phần này đã thực sự chỉ ra rằng sự thỏa mãn trong công việc là một đóng góp quan trọng ở chổ làm và là một mối quan tâm đến việc quản lý hiệu quả

2.1.1.2 Lựa chọn khái niệm cho nghiên cứu

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyết khích hành động Việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách này, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Do đó, người lãnh đạo hoặc nhà quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc những mong ước của nhân viên làm cho nhân viên hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn khởi khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận Thuyết bậc nhu cầu của Maslow là thuyết có được một sự phổ biến rộng lớn và đã được áp dụng trong nhiều tổ chức, là thuyết đạt tới đỉnh cao trong công việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Bởi vì kết quả đem lại là tổ chức có thể tập trung hướng từng cá nhân đạt đến khả năng tối đa Thuyết bậc nhu cầu của Maslow là cách hữu hiệu cho một tổ chức nhằm giúp những nhân viên của họ Đem đến cho nhân viên của họ với một không khí làm việc thích hợp, sẽ làm cho sự phát triển của những nhân viên hướng đến nhu cầu cao nhất là tự thể bản thân Cho đến nay, thuyết này vẫn được đánh giá cao trong các nghiên cứu nhu cầu thiết yếu của con người trong cuộc sống và động viên khuyến khích nhân viên

Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm cơ sở để bổ sung thêm yếu tố của công việc vào Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) và cho việc phát triển mô hình cho nghiên cứu Bởi vì, thứ bậc theo nhu cầu

của Maslow đặc biệt có liên quan nhiều đến nơi làm việc Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của nhân viên Như vậy, sự thỏa mãn của nhân viên được thực hiện theo cấp bậc nhu cầu của Maslow và dựa trên các khía cạnh của công việc JDI được thiết kế để đo lường sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc do Smith, Kendall và Hulin phát triển năm 1969 Sau hơn 40 mươi năm nghiên cứu và ứng dụng thì JDI vẫn là một trong những công cụ sử dụng rộng rãi nhất để đo lường sự thỏa mãn của nhân viên (DeMeuse, 1985; Zedeck, 1987) Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong thực tiễn lẫn lý thuyết (Price, 1997)

Chỉ số mô tả công việc (JDI) bao gồm 5 nội dung:

Bản chất công việc (Work on Present Job): Đó là những công việc mang tính thách thức sự thông minh Người lao động có xu hướng thích làm những công việc tạo cho họ những cơ hội sử dụng những kỹ năng và năng lực và tạo ra nhiều nhiệm vụ, tự do và sự phản hồi về công việc Công việc mang tính thách thức thấp tạo ra sự nhàm chán Sự thách thức có nghĩa là không dễ qúa song cũng không khó qúa, một công việc mang tính thách thức sẽ làm hài lòng và thỏa mãn người lao động

Tiền lương (Present Pay): tổ chức tiền lương trong tổ chức được công bằng và hợp lý sẽ tạo ra hòa khí cởi mở giữa những người lao động và người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương họ đạt được Do đó, tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động

Đồng nghiệp (Co-workers): liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc Con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có

tiền và các thành tựu thấy được Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ tăng sự thỏa

mãn đối với công việc

Lãnh đạo (Supervision): Lãnh đạo liên quan đến các mối quan hệ giữa người lao động và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức Sự hài lòng của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người có hiểu biết, thân thiện, biết lắng nghe ý kiến của người lao động và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động

Cơ hội đào tạo và thăng tiến (Opportunities for Promotion): sự thăng tiến sẽ tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội cao hơn Nếu người lao động nhận thức rằng các quyết định đề bạt trong tổ chức là công bằng thì điều này sẽ tạo cho họ một sự thỏa mãn, cũng như cơ hội được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ

Nhà tâm lý học Abraham Maslow đã xác định con người có nhiều loại nhu cầu khác nhau Nhu cầu ở mức thấp nhất gồm tiền lương, sự an toàn công việc và điều kiện làm việc Đáp ứng tốt những nhu cầu cơ bản này vẫn chưa thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên Nếu những nhu cầu cơ bản không được đáp ứng thì sự bất mãn ở nhân viên sẽ xuất hiện Qua kết quả khảo sát nhân viên tại công ty, hai khía cạnh của công việc được bổ sung cho JDI để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên là :

Phúc lợi (Benefit): liên quan đến sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên gắn bó, trung thành với doanh nghiệp Phúc lợi bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, tiền hưu trí, chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ, trợ cấp

Môi trường làm việc (Work Environment): môi trường làm việc luôn được

nhân viên quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và cũng đồng thời là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Nhân viên sẽ

không thích làm việc trong những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Bên cạnh đó, nhân viên thích làm việc gần nhà, các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và trang thiết bị phù hợp

Hai thành phần được bổ sung thêm cho JDI đã được đề cập trong nghiên cứu của Dung(2005) và nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc của Crossman và Bassem (2003) Do đó, nghiên cứu sẽ thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên dựa trên thang đo JDI điều chỉnh (AJDI – Adjust Job Descriptive Index) Thang đo JDI được kiểm định có giá trị và độ tin cậy phù hợp ở Việt Nam (Dung, 2005)

2.1.2 Sự gắn kết với tổ chức

Trong 3 thập kỷ qua, sự gắn kết đối với tổ chức đã nổi bật lên như một đóng góp quan trọng trong các nghiên cứu về tổ chức Điều này phần nào có thể do mối quan hệ với những nhân tố quan trọng liên quan đến công việc như: sự vắng mặt, thuyên chuyển, sự hài lòng trong công việc, sự gắn bó với công việc và mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới (Chang, 1999; Mathieu & Zajac, 1990; Michaels & Spector, 1982; Mowday, Steers, & Porter, 1979)

Sự gắn kết với tổ chức thường được khảo sát rộng rãi vì các nhân viên trở nên gắn bó với tổ chức, thậm chí trước khi họ có thể biểu lộ thái độ đối với công việc (Bateman & Strasser, 1984), đồng thời do sự gắn kết là một thái độ tương đối vững bền theo thời gian so với những biến khác như sự thỏa mãn với công việc (Porter et al 1974) Dù vậy gắn kết lại được xem là công cụ dự đoán thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu vào hành vi của các cá nhân trong một tổ chức (Chang, 1999) Nghiên cứu này sẽ tập trung xác định các loại gắn kết đã được các nhà nghiên cứu ghi nhận và lựa chọn một định nghĩa của sự gắn kết thích hợp nhất để tiến hành điều tra mức độ lòng trung thành của các nhân viên ở NAGECCO

2.1.2.1 Các loại hình gắn kết

Có rất ít sự thống nhất một định nghĩa về khái niệm sự gắn kết với tổ chức Các nhóm nghiên cứu khác nhau xác định tính chất gắn kết tập trung vào những bối cảnh khác nhau Một trong số những nhà nghiên cứu đầu tiên về sự gắn kết là Becker (1960), ông xem gắn kết là một quá trình tiếp diễn lâu dài của một cá nhân đối với tổ chức và lưu ý đến cá nhân sở dĩ còn ở lại tổ chức là do họ có được những phúc lợi Nếu cá nhân này không ở lại thì các nguồn phúc lợi có được cũng chấm dứt Hrebiniak and Allutto (1973), và Stevens, Beyey, and Trice (1978) thì xem sự gắn kết như là sự bất đắc dĩ của các cá nhân khi bỏ việc vì tiền lương, địa

vị hơn hoặc sự thoải mái trong nghề nghiệp, hoặc mối quan hệ đồng nghiệp tốt hơn Các nhà nghiên cứu cũng thấy rằng giới tính và tình trạng hôn nhân cũng có mối liên quan đến sự gắn kết và các loại hình nghề nghiệp Hai yếu tố trên tuy vậy cũng có thể tác động đến sự gắn kết của các nhân viên Về mặt này, các nhân viên đã lập gia đình hay ly dị, đặc biệt là giới nữ, thường phải chịu nhiều thiệt thòi khi bỏ việc hơn những người độc thân Tuổi tác cũng là một nhân tố chi phối mức độ gắn kết của nhân viên Tuổi tác có thể làm giảm sự nhiệt tình của các các cá nhân đối với tổ chức, do đó giảm luôn cả tính linh động Những nghiên cứu này góp phần ủng hộ nghiên cứu của Becker (1960)

Grusky (1996) cũng nhận ra sự gắn kết tương tự như Becker Theo Grusky, sức mạnh gắn kết một người nào đó vào một tổ chức bị chi phối bởi những phần thưởng mà nhân viên nhận được từ tổ chức và bởi những kinh nghiệm nhân viên đó trải qua để đạt được những phần thưởng đó Sheidon (1971) cũng có phát hiện như Becker (1960) và Grusky (1966) Sheidon xem gắn kết là một đánh giá tích cực của tổ chức và là dự định làm việc để đạt được mục tiêu Ông cũng tìm ra sự gắn kết thì liên quan đến mối quan hệ xã hội với đồng nghiệp và liên quan đến những đầu tư của bản thân như thời gian phục vụ tổ chức, tuổi tác, và vị trí cấp bậc Farrell and Rusbult (1981), and Rusbult and Farrell (1983) cũng nhận thức được gắn kết có chức năng như những phần thưởng và những chi phí gắn liền với mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức

Việc xây dựng sự gắn kết của các nhà nghiên cứu trên phản ánh một bối cảnh thực tế dựa vào sự trao đổi giữa tổ chức với giả định mà các cá nhân đầu tư vào tổ chức bằng cách cược một số thứ mà họ cho là có giá trị Trong khi một số nhà nghiên cứu đi đến kết luận, thì chính Becker (1960) lại nhận định sự gắn kết như là một khái niệm Những nhà nghiên cứu sau này đã bổ sung hoàn chỉnh khái niệm của Becker chỉ ra sự gắn kết cũng liên quan đến những thiệt thòi mà các nhân viên phải chịu khi bỏ việc Chang (1999) và Huselid, Day (1991) xem loại gắn kết trên là sự gắn kết lâu dài Theo các tác giả này, sự gắn kết lâu dài phát sinh từ trong các mối quan hệ qua lại giữa tổ chức và nhân viên Họ lý luận rằng các cá nhân trở nên gắn bó lâu dài vào một tổ chức vì lợi ích mà họ có được từ sự tiếp tục gắn bó cùng với sự phát triển của tổ chức Chang (1999) cũng lưu ý sự gắn kết lâu dài cũng liên quan đến tuổi tác, giới tính, nhu cầu đạt thành tích và quyền hạn trong công việc của nhân viên Stevens et al (1978) nhận thấy sự gắn kết lâu dài, chung tin rằng được phát triển trên cơ sở các nhân tố kinh tế

Nhiều nghiên cứu khái niệm hóa sự gắn kết như là sự định hướng tình cảm đối với tổ chức (Buchanan, 1974; Porter, Crampon, & Smith, 1976; Porter, Steers, Mowday, & Boulian, 1974; Steers, 1977) Theo Buchanan (1974) sự gắn kết được hiểu khi các nhân viên gắn bó với công ty vì lợi ích của chính họ, ngoại trừ những giá trị phương tiện Mowday, Steers, and Porter (1979) nhận xét gắn kết là: (a) sự tin tưởng chắc chắn vào việc công nhận những giá trị và mục tiêu của tổ chức, (b) là lòng nhiệt tình đóng góp công sức đáng kể vì lợi ích của tổ chức và (c) mong ước mạnh mẽ duy trì quan hệ với tổ chức

Mowday et al (1982) đã thấy rằng sự gắn kết trong thái độ phản ánh sự hòa nhập của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức và lòng nhiệt tình làm việc để đạt được mục tiêu Mặt khác, gắn kết hành vi là mối liên kết giữa cá nhân và các hành vi ứng xử Mowday et al (1982) cho rằng có liên hệ xoay vòng giữa hai loại gắn kết, nhờ đó thái độ gắn bó dẫn đến hành vi gắn bó và sau đó hành vi gắn bó sẽ quy định lại thái độ gắn bó

Dunham, Grube, and Castaneda (1994), Meyer and Allen (1990) cho rằng những cảm xúc như lòng trung thành, tình cảm yêu mến và bổn phận quyết định mức độ gắn kết tinh thần của cá nhân với tổ chức Các ông cho rằng là sự gắn bó tinh thần khác với sự gắn bó lâu dài Theo các tác giả này thì mối liên hệ hoặc gắn bó cảm xúc được gọi là “tình cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức4” Nhóm nghiên cứu khác đã xác định được một loại gắn kết khác mang tên

“nên gắn kết với tổ chức5” Loại gắn kết này quy cho những tình cảm thuộc về nghĩa vụ hoặc trách nhiệm nên ở lại tổ chức (Allen & Meyer, 1993) Khía cạnh này chỉ ra các cá nhân sẽ thể hiện thông qua cách ứng xử vì họ tin làm như thế là đúng và hợp đạo đức Có ít nghiên cứu về việc nhận dạng và đo lường dự đoán về việc nên gắn kết với tổ chức so với hai loại gắn kết đã được thực hiện (Dunham, Grube, & Castaneda, 1994; Meyer & Allen, 1990)

Theo khái niệm của Allen và Meyer (1990) chú trọng vào trạng thái tâm lý: tình cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức; cần phải gắn kết với tổ chức; và nên gắn kết với tổ chức Trong khi đó, định nghĩa của Mowday et al (1979) cho rằng: “ý thức gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh đồng nhất của cá nhân với tổ chức và tham gia tích cực trong tổ chức” và “Sự trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì trạng thái là thành viên của tổ chức” (Mowday et al,

1979, tr.226)

2.1.2.2 Chọn lựa định nghĩa gắn kết thích hợp cho nghiên cứu

Khái niệm được đề cập trong nghiên cứu này là khái niệm gắn kết tình cảm được thể hiện trong tác phẩm của Mowday, Steers, and Porter (1979), và Meyer and Allen (1990)

4 Affective Commiment

5 Normative Commitment

Khái niệm gắn kết tình cảm của Mowday, Steers, and Porter (1979) không những hàm chỉ lòng trung thành với tổ chức, mà nó còn mang ý nghĩa là sự nhiệt tình của cá nhân dành cái gì đó của chính mình đóng góp vào sự tồn tại của tổ chức Gắn kết tình cảm được nghiên cứu chủ yếu trong bối cảnh của thái độ và hành vi cư xử Từ định nghĩa của Mowday et al (1979) cho rằng ý thức gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức

Theo Mowday et al (1979) ý thức gắn kết đối với tổ chức bao gồm ba thành phần: (1) Sự đồng nhất: Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức; (2) Cố gắng: Tự nguyện cố gắng vì tổ chức; (3) Trung thành:

Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại với tổ chức Theo đánh giá của các chuyên gia thì các thành phần trên chính là điều mà các nhà lãnh đạo tổ chức của Việt Nam mong đợt từ nhân viên của họ Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thành phần “Trung thành” trong định nghĩa của Mowday et al (1979) làm cơ sở

đo lường

Mowday et al (1979) đồng thời cũng là tác giả của thang đo nổi tiếng được sử dụng rộng rãi nhất (Price, 1997) về ý thức gắn kết với tổ chức (OCQ) Reichers (1985) cho rằng OCQ có thể là công cụ có giá trị để đánh giá sự gắn kết, điều này giúp khái niệm gắn kết tình cảm và hành vi trở nên chắc chắn và chặt chẽ hơn Eby et al (1999) tuyên bố từ giữa thập kỷ 70 đến nay đã có hơn

500 công trình sử dụng gắn kết tình cảm trong khi nghiên cứu về sự gắn kết

2.1.3 Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với tổ chức

Sự thỏa mãn trong công việc và sự gắn kết đối với tổ chức vô cùng quan trọng vì chúng có liên quan với những tác động tích cực lên tổ chức (Kirkman & Shapiro, 2001) Ví dụ, những nhân viên càng hài lòng với công việc thì sẽ ít vắng mặt hơn, ít có khả năng bỏ việc hơn (Carsten & Spector, 1987), thể hiện cách ứng

xử trong tập thể tốt hơn và nhìn chung thấy hài lòng với cuộc sống của họ (Judge

& Watanabe, 1993) Những nhân viên nào càng tận tụy hầu như ít có ý định bỏ việc hơn (Mathieu & Zajac, 1990), ít bị căng thẳng hơn, biểu hiện trong công việc tốt hơn (Mathieu & Zajac, 1990) và cư xử đúng mực hơn (O’reilly & Chatman, 1986) Trên thế giới, ở Ấn Độ và Nhật thì sự tận tụy được gắn với việc giảm ý định bỏ việc (Agarwal, 1993); còn ở Israel (Marsh & Mannari, 1977) và New Zealand (Inkson, 1977) thì sự gắn kết gắn với việc nâng cao cách ứng xử văn minh trong tổ chức

Testa (2001) đã khảo sát mối quan hệ giữa sự gắn kết và thỏa mãn trong công việc trong bối cảnh ngành dịch vụ Ông đã lý luận rằng đa số các bằng chứng dựa vào kinh nghiệm đề xuất sự thỏa mãn chính là tiền đề cho sự gắn kết Những kết quả của nghiên cứu này tương đồng với các phát hiện trước đây, với những kiểu mẫu nguyên bản xem sự gắn kết như là tiền đề mang lại nguồn cảm hứng tốt hơn một kiểu mẫu thay thế trước kia Kết quả này cho thấy sự thỏa mãn tăng sẽ kích thích gia tăng sự gắn kết và theo đó là nổ lực cống hiến Nổ lực góp phần quan trọng trong môi trường dịch vụ vì nhữngï đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ dựa trên biểu hiện của các nhân viên phục vụ Những hành động thể hiện hoặc không đuợc thể hiện đều ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng Do đó thái độ của nhân viên trong môi trường dịch vụ có thể tác động đến chất lượng một cách sâu sắc hơn trong môi trường sản xuất Thế nên hoàn toàn hợp lý để kết luận rằng: theo cảm nhận từ phía khách hàng, những tác động ngày càng cao lên vai trò của các nhân viên trong ngành dịch vụ sẽ thúc đẩy nâng cao chất lượng hơn

Mặc dù hàng chuỗi các nguyên nhân vẫn còn là ẩn số nhưng sự gắn kết và sự thỏa mãn trong công việc rõ ràng có liên quan đến các biến số ảnh hưởng đến kết quả chung như sự thuyên chuyển (Brown, 1993), sự vắng mặt và năng lực làm việc (Mathieu & Zajac, 1990) Tuy nhiên, cũng từ những lý luận trên, hiển nhiên là sự thỏa mãn trong công việc có liên quan mật thiết đến sự gắn kết với tổ chức, cũng như lòng trung thành của nhân viên

Giá trị lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn Giảm thiểu chi phí thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá Việc xây dựng và duy trì sự thỏa mãn, lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày nay sẽ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức Những nhân viên thỏa mãn và trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài, từ chối những lời chào mời từ các đối thủ, không chủ động tìm việc mới và luôn giới thiệu công ty mình là một chỗ làm tốt Qua đó, tổ chức sẽ tránh được các khoản chi đáng kể cho việc thay thế nhân viên

2.1.4 Các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên trong công việc được thực hiện vừa theo cấp bậc

nhu cầu của Maslow, vừa theo các khía cạnh công việc dựa trên các yếu tố trong chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith et al (1996) Hai khía cạnh trong công việc (phúc lợi và môi trường làm việc) được bổ sung thêm cho JDI để đo lường mức độ sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc

Như vậy, các yếu tố thành phần của công việc ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại nơi làm việc, bao gồm 7 khía cạnh: Bản chất công việc; Cơ hội đào tạo thăng tiến; Lãnh đạo; Đồng nghiệp; Tiền lương; Phúc lợi; Môi trường làm việc

Ứng 7 khía cạnh của sự thỏa mãn với công việc, ta có 07 giả thuyết phụ được hệ thống như sau:

Bản chất công việc (Work on Present Job )

Thang đo này được thiết kế để đo lường về cảm nghĩ của nhân viên về công việc mà họ đang làm hiện tại Nó đo lường sự thỏa mãn của nhân viên như thế nào với công việc Như vậy giả thuyết được đặt ra :

H 1 : Mức độ thỏa mãn của nhân viên với bản chất công việc và lòng trung thành với công ty có quan hệ thuận chiều

Tiền lương (Present Pay )

Thang đo này đo lường cảm nghĩ của nhân viên như thế nào về tiền lương và sự khác nhau giữa cái mà nhân viên thực sự đạt được là gì và họ tin tưởng vào cái gì họ sẽ đạt được Đây là phạm vi bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố: tiền lương trả cho những nhân viên làm cùng một công việc như nhau, tình hình tài chính của nhân viên, tiền lương trả cho nhân viên nhận được so với công việc trước Như vậy giả thuyết được đặt ra:

H 2 : Mức độ thỏa mãn của nhân viên với tiền lương và lòng trung thành với công ty có quan hệ thuận chiều

Cơ hội đào tạo và thăng tiến (Opportunities for Promotion)

Đây là thang đo nhằm đo lường nhân viên cảm nghĩ như thế nào về những nguyên tắc mà nhà quản trị cho phép mà phù hợp với sự thăng tiến đưa ra Những yếu tố khác nhau tạo ra sự thỏa mãn với sự thăng tiến là “Tính thường xuyên của sự thăng tiến, tầm quan trọng của sự thăng tiến và sự khát khao của sự thăng tiến” Như vậy giả thuyết được đặt ra:

H 3 : Mức độ thỏa mãn của nhân viên với cơ hội đào tạo - thăng tiến và lòng trung thành với công ty có quan hệ thuận chiều

Lãnh đạo (Supervision)

Đây là thang đo của JDI đo lường nhân viên thỏa mãn như thế nào với những người lãnh đạo Đặc trưng, nếu nhà lãnh đạo là nhân viên trung tâm, có nghĩa là họ sẽ quan tâm đến nhân viên và lắng nghe họ, thì nhân viên sẽ thỏa mãn nhiều với những người lãnh đạo nếu nhà lãnh đạo được cho rằng giỏi với công việc của họ Như vậy giả thuyết được đặt ra:

H 4 : Mức độ thỏa mãn của nhân viên với lãnh đạo và lòng trung thành với công ty có quan hệ thuận chiều

Đồng nghiệp (Co-workers)

Đây là thang đo xem xét mối quan hệ và sự thỏa mãn mà nhân viên có được với đồng nghiệp của mình Phạm vi của sự thỏa mãn này được đo lường bằng mối quan hệ tốt với nhân viên khác như thế nào và họ tìm kiếm gì ở đồng nghiệp của mình Như vậy giả thuyết được đặt ra:

H 5 : Mức độ thỏa mãn của nhân viên với đồng nghiệp và lòng trung thành với công ty có quan hệ thuận chiều

Phúc lợi (Benefit)

Đây là thanh đo lường cảm nghĩa của nhân viên như thế nào về điều kiện phúc lợi mà tổ chức đem lại Như vậy giả thuyết được đặt ra :

H 6 : Mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với phúc lợi và lòng trung thành với công ty có quan hệ thuận chiều

Môi trường làm việc (Work Environment)

Đây là thang đo xem xét và đo lường mức độ hài lòng của nhân viên như thế nào với môi trường làm việc Nếu môi trường làm việc thuận lợi thì nhân viên sẽ thỏa mãn nhiều với công việc và gắn bó với tổ chức hơn Như vậy giả thuyết được đặt ra:

H 7 : Mức độ thỏa mãn của nhân viên với điều kiện làm việc và lòng trung thành với công ty có quan hệ thuận chiều

2.1.5 Mối quan hệ giữa các đặc điểm cá nhân và lòng trung thành đối với tổ chức

Ở một khía cạnh nhất định, nhu cầu của người nhân viên thường gắn liền với các đặc điểm cá nhân (tuổi tác, giới tính, thâm niên, trình độ học vấn, chức năng thực hiện công việc, chức vụ) Do đó, ảnh hưởng của nhu cầu của nhân viên đến mức độ hài lòng với công việc và lòng trung thành với tổ chức được thể hiện

qua các yếu tố đặc điểm cá nhân như tuổi tác, giới tính, thâm niên, trình độ học vấn, chức vụ, chức năng thực hiện công việc

Theo Zhao (1999) cho rằng hầu hết các lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc thường bắt đầu bằng sự chú ý vào nơi làm việc (Zhao, Thurman, & He, 1999) Zhao et al khám phá sự thỏa mãn không chỉ dựa vào môi trường làm việc mà còn liên quan đến những nhân tố con người Nghiên cứu của các ông gồm trình độ học vấn, giới tính, địa vị và thâm niên Nghiên cứu cho kết quả là trình độ học vấn của nhân viên giữ vai trò quan trọng trong mối tương quan đến sự thỏa mãn và gắn kết Những nhân viên với bằng cao học là những người có xu hướng ít biểu lộ thái độ tích cực đối với công việc nhất Ngoài ra, những người có hoặc không có bằng đại học có mức độ thỏa mãn khác nhau Zhao et al cũng nhấn mạnh nhân viên nữ là nhóm ít thỏa mãn với công việc nhất Nghiên cứu

cũng đề cập địa vị và thâm niên cũng liên quan với sự thỏa mã trong công việc

Wagner và Rush (2000) lại chỉ ra rằng các nhân viên trẻ hay già có thể nhìn nhận công việc và bản thân theo nhiều cách khác nhau Thế nên, sự thỏa mãn sẽ thay đổi theo từng giai đoạn làm việc khác nhau Wagner và Rush giải thích những năm đầu (25-34) là thời gian thiết lập và ổn định, những năm sau (35-50) ý thức về bản thân và địa vị trong công việc và cuộc sống trở nên mạnh mẽ hơn

Do đó, mức độ thỏa mãn sẽ khác nhau giữa những nhân viên trẻ và lớn tuổi tùy vào định hướng của mỗi người về bản thân, về những người khác và về công việc Những sự khác nhau này là nguyên nhân của các biểu hiện động viên, vị tha giữa nhân viên lớn tuổi và trẻ tuổi

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng các yếu tố thuộc đặc trưng cá nhân như giới tính, tuổi tác, thâm niên, học vấn, chức năng thực hiện công việc, chức vụ được sử dụng để xem xét ảnh hưởng của các đặc điểm này đến lòng trung

thành với tổ chức Phần này có tính chất khám phá, không đề ra các giả thuyết

2.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.2.1 Thang đo sử dụng trong mô hình nghiên cứu

Mức độ thỏa mãn với các yếu tố thành phần của công việc được thực hiện từ thang đo Chỉ số mô tả công việc (JDI) có sự bổ sung thêm hai thành phần của công việc Thang đo chỉ số mô tả công việc điều chỉnh (AJDI – Adjust Job Descriptive Index) đã được thực hiện trong điều kiện Việt Nam (Dung, 2005) Do đó, thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc bao gồm 7 thành phần:

- Thành phần Bản chất công việc (Work on Present Job ) được đo lường bởi

6 biến quan sát

- Thành phần Tiền lương (Present Pay ) được đo lường bởi 5 biến quan sát

- Thành phần Cơ hội đào tạo và thăng tiến (Opportunities for Promotion)

được đo lường bởi 6 biến quan sát

- Thành phần Lãnh đạo (Supervision) được đo lường bởi 9 biến quan sát

- Thành phần Đồng nghiệp (Co-workers) được đo lường bởi 4 biến quan sát

- Thành phần Phúc lợi (Benefit) được đo lường bởi 2 biến quan sát

- Thành phần Môi trường làm việc (Work environment) được đo lường bởi

4 biến quan sát

Các biến quan sát của các thành phần công việc được hiệu chỉnh và kiểm định phù hợp trong điều kiện Việt Nam (Dung, 2005)

Mức độ trung thành theo nhận thức của nhân viên được đo lường từ thang đo nổi tiếng sự gắn kết tổ chức (OCQ) của Mowday et al (1979), Stum (2001), Meyer & Alen(1990) Thang đo mức độ trung thành gồm 5 biến quan sát

Các biến quan sát của các thành phần trung thành được điều chỉnh và kiểm định có giá trị thích hợp tại Việt Nam (Trần và Abraham, 2005)

2.2.1.1 Thang đo về các thành phần của công việc

Bảng 2.2: Thang đo các thành phần công việc Bản chất công việc

1) Công việc cho phép anh/chị sử dụng tốt các năng lực cá nhân

2) Công việc rất thú vị

3) Công việc có nhiều thách thức

4) Công việc có quyền hạn và trách nhiệm phù hợp

5) Khi công việc hoàn thành tốt sẽ được tổ chức/công ty rất hoan nghênh 6) Anh/chị cảm nhận đã làm được 01 điều gì đó khi thực hiện công việc

Tiền lương

1) Anh/ chị được trả lương cao

2) Anh/chị thường được tăng lương

3) Anh/ chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ tổ chức/công ty 4) Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

5) Tiền lương, thu nhập được trả công bằng

Phúc lợi

1) Tổ chức/công ty có chế độ phúc lợi tốt

2) Tổ chức/công ty có chế độ bảo hiểm xã hội và y tế tốt

Môi trường làm việc

1) Công việc không bị áp lực cao

2) Công việc không đòi hỏi thường xuyên phải làm ngoài giờ

3) Trang thiết bị nơi làm việc an toàn, sạch sẽ

4) Công việc ổn định, không phải lo lắng về mất việc làm

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

1) Anh/chị được biết những điều kiện để được thăng tiến

2) Công ty tạo cho anh/chị nhiều cơ hội thăng tiến

3) Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

4) Anh/chị được cung cấp kiến thức/ kỹ năng cần thiết cho công việc

5) Công ty tạo cho anh/chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân

6) Công ty giúp cho anh/chị có kế hoạch rõ ràng trong đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân

Đồng nghiệp

1) Đồng nghiệp của anh/chị thoải mái và dễ chịu

2) Anh/ chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

3) Những người mà anh/chị làm việc với rất thân thiện

4) Những người mà anh/chị làm việc thường giúp đỡ lẫn nhau

Lãnh đạo

1) Cấp trên hỏi ý kiến anh/chị khi có vấn đề liên quan đến công việc của anh/chị 2) Cấp trên khuyến khích cấp dưới tham gia vào những quyết định quan trọng 3) Anh/chị biết được phạm vi trách nhiệm của công việc

4) Anh/ chị được biết nhận xét của cấp trên về mức độ hoàn thành công việc 5) Nhân viên được sự hỗ trợ của cấp trên

6) Công ty hoạt động có hiệu quả tốt

7) Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

8) Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

9) Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

2.2.1.2 Thang đo mức độ trung thành với tổ chức

Bảng 2.3: Thanh đo mức độ trung thành của nhân viên Sự trung thành

1) Anh/chị có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/công ty

2) Anh/chị sẽ ở lại cùng tổ chức/công ty mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn

3) Là thành viên của tổ chức/công ty là điều quan trọng đối với anh/chị

4) Anh/chị cảm thấy trung thành với tổ chức

5) Anh/chị tự nguyện làm bất cứ gì do tổ chức/công ty giao để được ở lại làm việc cho tổ chức/công ty

2.2.2 Giả định của đề tài và mô hình nghiên cứu

2.2.2.1 Giả định của đề tài nghiên cứu

Mục đích của đề tài là xác định mức độ thỏa mãn với các yếu tố thành phần của công việc ảnh hưởng đến mức độ trung thành với tổ chức Vì vậy, giả định được đặt ra trong đề tài là nếu nhân viên hài lòng với công việc thì họ sẽ trung thành với tổ chức hơn

2.2.2.2 Mô hình nghiên cứu

Các giả thuyết của mô hình:

H 1 : Mức độ thỏa mãn của nhân viên với bản chất công việc và lòng trung thành với công ty có quan hệ thuận chiều

H 2 : Mức độ thỏa mãn của nhân viên với tiền lương và lòng trung thành với công ty có quan hệ thuận chiều

H 3 : Mức độ thỏa mãn của nhân viên với cơ hội đào tạo - thăng tiến và lòng trung thành với công ty có quan hệ thuận chiều

H 4 : Mức độ thỏa mãn của nhân viên với lãnh đạo và lòng trung thành với công ty có quan hệ thuận chiều

H 5 : Mức độ thỏa mãn của nhân viên với đồng nghiệp và lòng trung thành với công ty có quan hệ thuận chiều

H 6 : Mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với phúc lợi và lòng trung thành với công ty có quan hệ thuận chiều

H 7 : Mức độ thỏa mãn của nhân viên với môi trường làm việc và lòng trung thành với công ty có quan hệ thuận chiều

Mô hình nghiên cứu (hình 3) thực hiện đo lường ảnh hưởng của 7 yếu tố thuộc về sự thỏa mãn với các khía cạnh khác nhau của của công việc ảnh hưởng đến lòng trung thành với công ty

Hình 3: Mô hình ảnh hưởng sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc

đến lòng trung thành với tổ chức

(Work environment)

LÒNG TRUNG THÀNH

Tóm tắt chương 2

Chương 2 đãõ trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng để bổ sung thêm cho JDI; lý thuyết về các khía cạnh của công việc: Tiền lương, Phúc lợi, Môi trường làm việc, Đồng nghiệp, Bản chất công việc, Lãnh đạo và Đào tạo thăng tiến; lý thuyết về sự gắn kết Nghiên cứu sẽ thực hiện khám phá ảnh hưởng của một số đặc điểm cá nhân (độ tuổi, giới tính, thâm niên, trình độ học vấn, thu nhập, vị trí công tác) đến mức độ trung thành với tổ chức Thang đo về các thành phần trên, giả định của đề tài, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết được đề cập trong chương này