Hoạch định chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường Hoa Kỳ của Tập đoàn dệt may Việt Nam giai đoạn 2007 đến 2015

Với những lý do trên, đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường Hoa Kỳ của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015” đã được lựa chọn với mong

Sinh viên: NGUY N CHU B O

Lu n v n dành ch ong 1 phân tích c s lý lu n c a qu n tr chi n l c Ch ng

2 gi i thi u t ng quan v T p đoàn d t may Vi t Nam Ch ng 3 phân tích th c tr ng ngành d t may VN hi n nay và đóng góp c a T p đoàn d t may Vi t Nam đ i v i toàn ngành Ch ng 4 dành cho Ho ch đ nh chi n l c phát tri n xu t kh u hàng d t may vào

th tr ng Hoa K Trên c s phân tích SWOT, tác gi xem xét các m c tiêu xu t kh u

đ n n m 2010 và 2015 đ ho ch đ nh chi n l c, c ng nh nêu lên nh ng gi i pháp và

MỤC LỤC

DẪN NHẬP 1

Mục đích của luận văn 1

Phạm vi nghiên cứu 4

Phương pháp nghiên cứu 4

Nội dung luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6

1.1 Khái niệm chiến lược và vai trò của hoạch định chiến lược 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 6

1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược trong quản trị chiến lược 7

1.2 Quy trình quản trị chiến lược 8

1.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược 9

1.2.2 Giai đoạn triển khai chiến lược……… 9

1.2.3 Giai đoạn kiểm soát chiến lược 10

1.3 Phân loại chiến lược ……….……… 10

1.3.1 Chiến lược hội nhập 11

1.3.1.1 Hội nhập phía trước 11

1.3.1.2 Hội nhập phía sau 11

1.3.1.3 Hội nhập hàng ngang 11

1.3.2 Chiến lược chuyên sâu 11

1.3.2.1 Thâm nhập thị trường 12

1.3.2.2 Mở rộng thị trường 11

1.3.2.3 Phát triễn sản phẩm 11

1.3.3 Chiến lược đa dạng hóa 12

1.3.3.1 Đa dạng hóa tập trung 12

1.3.3.2 Đa dạng hóa hàng ngang 12

1.3.3.3 Đa dạng hóa kết hợp 12

1.3.4 Nhóm các chiến lược khác ……….………12

1.4 Một số công cụ sử dụng trong hoạch định chiến lược 14

1.4.1 Phân tích SWOT 14

1.4.2 Ma trận BCG 14

1.4.3 Mô hình 05 tác động của Porter 16

1.5 Các mô hình quản trị chiến lược 16

1.5.1 Mô hình của tác giả Garry Smith 16

1.5.2 Mô hình của tác giả Fred R David 17

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM……….19

2.1 Lịch sử thành lập 19

2.2 Cơ cấu tổ chức 21

2.2.1 Sơ đồ tổ chức 21

2.2.2 Cơ cấu nhân sự 23

2.3 Các hoạt động chính……… 26

2.3.1 Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu, sản phẩm dệt may 26

2.3.2 Kinh doanh bán buôn và bán lẻ hàng hóa vật tư và sản phẩm tiêu dùng 27

2.3.3 Xây dựng và kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp và đô thị 27

2.3.4 Kinh doanh các dịch vụ: tài chính ngân hàng, tư vấn thiết kế, giao nhận vận chuyển, xuất khẩu lao động, nghiên cứu, đào tạo 27

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM HIỆN NAY VÀ ĐÓNG GÓP CỦA TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM ĐỐI VỚI TÒAN NGÀNH ……… 28

3.1 Giới thiệu tổng quát ngành dệt may Việt Nam .28

3.1.1 Tóm lược những nét chính .28

3.1.2 Số lượng doanh nghiệp theo địa lý và theo ngành hàng .28

3.1.3 Năng lực sản xuất và thương mại 29

3.1.4 Đầu tư trực tiếp nước ngoài và dệt may .31

3.1.5 Tốc độ tăng trưởng 31

3.2 Thực trạng xuất khẩu dệt may của toàn ngành 31

3.2.1 Xuất khẩu dệt may từ năm 1995 đến 2005 31

3.2.2 Kim ngạch xuất khẩu phân theo ngành hàng 32

3.2.3 Kim ngạch xuất khẩu phân theo thị trường .33

3.3 Thực trạng xuất khẩu dệt may sang thị trường Mỹ 34

3.3.1 Xuất khẩu dệt may sang Mỹ từ năm 1995 đến 2005 34

3.3.2 Kim ngạch xuất khẩu phân theo mặt hàng 36

3.4 Đóng góp của Tập Đoàn Dệt May đối với toàn ngành 36

3.4.1 Tóm lược những nét chính 36

3.4.2 Năng lực sản xuất và trang thiết bị 37

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỄN XUẤT KHẨU

HÀNG DỆT MAY VÀO THỊ TRƯỜNG HOA KỲ .39

4.1 Phân tích SWOT .39

4.1.1 Phân tích môi trường bên trong 39

4.1.1.1 Điểm mạnh 49

4.1.1.2 Điểm yếu 49

4.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài 50

4.1.2.1 Cơ hội ……… 53

4.1.2.2 Đe dọa 53

4.2 Mục tiêu xuất khẩu đến năm 2010 và 2015 54

4.3 Hoạch định chiến lược 55

4.4 Giải pháp và kiến nghị 57

4.4.1 Giải pháp 57

4.4.2 Kiến nghị 59

KẾT LUẬN ……… 60

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục (1)

Phụ lục (2)

DẪN NHẬP

Mục đích của luận văn

Dệt – May là một ngành kinh tế quan trọng của Việt Nam, tạo nhiều việc làm, thu ngoại tệ lớn từ xuất khẩu và đáp ứng phần lớn nhu cầu vải mặc của nhân dân

Trong sự nghiệp đổi mới và mở cửa nền kinh tế, đặc biệt trong những năm gần đây, ngành đã có bước phát triển nhanh với tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 20% năm, góp phần quan trọng vào việc phát triển nền kinh tế quốc dân

Tính đến cuối năm 2005, toàn ngành có khoảng 2.000 doanh nghiệp, trong đó chỉ còn 27 doanh nghiệp Nhà nước, trên 1.400 Công ty cổ phần và các hình thức tư nhân khác và khoảng 450 doanh nghiệp đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực dệt, may với số vốn đăng ký là 3 tỷ USD Hiện ngành sử dụng khoảng 2 triệu lao động – chiếm 20% lao động công nghiệp

Năm 2005, kim ngạch xuất khẩu đạt 4,84 tỷ USD, là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn thứ hai, chiếm 16,5% kim ngạch xuất khẩu cả nước và xếp thứ 16 các nước xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất trên thế giới Kim ngạch xuất khẩu năm 2006 ước đạt 5,8 tỷ USD, tăng khoảng 20% so với năm trước

Việt Nam vừa chính thức gia nhập WTO Điều đó mang lại những thuận lợi và khó khăn nhất định cho các nhà sản xuất trong nước

Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, cái được lớn nhất của ngành Dệt May là các rào cản xuất khẩu vào Mỹ đối với sản phẩm dệt may sẽ được xóa bỏ Các doanh nghiệp dệt may không phải lo chạy hạn ngạch Với những doanh nghiệp trước kia không có hạn ngạch thì nay có nhiều khả năng tiếp cận với thị trường

may mặc Mỹ Còn với những công ty đã xuất khẩu vào Mỹ rồi, việc không còn hạn ngạch sẽ tạo cơ hội gia tăng kim ngạch xuất khẩu vào thị trường này

Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Việt Nam là Trung Quốc tạm thời đang bị Mỹ áp dụng biện pháp tự vệ đến năm 2008 do sau khi gia nhập WTO, nước này đã gia tăng quá nhanh sản phẩm dệt may vào thị trường Mỹ, buộc Mỹ phải áp hạn ngạch với 28 mặt hàng dệt may xuất xứ từ Trung Quốc Do đó, từ nay đến năm 2008, Việt Nam vẫn có nhiều cơ hội gia tăng xuất khẩu vào thị trường đầy tiềm năng này

Một thuận lợi nữa là, trên nguyên tắc thỏa thuận thương mại song phương với Mỹ, khi Việt Nam gia nhập WTO, Mỹ sẽ không áp dụng biện pháp tự vệ như đã áp dụng khi đàm phán gia nhập WTO với Trung Quốc trước đây Và hàng dệt may Việt Nam sẽ được xuất khẩu vào Mỹ không còn bị áp đặt hạn ngạch đối với một số mặt hàng mà Mỹ đã từng áp dụng với Việt Nam từ năm

2003

Nhưng ngược lại, mặt trái của WTO là các doanh nghiệp cũng sẽ phải chia sẻ thị trường nội địa cho các đối thủ nước ngoài Dù ngay từ năm nay, thuế nhập khẩu vải và hàng may mặc từ các nước ASEAN đã giảm xuống còn 5%, nhưng đối thủ cạnh tranh chính của sản phẩm dệt may Việt Nam lại nằm ở những nước ngoài khối ASEAN như Hàn Quốc, Đài Loan, Pakistan, Trung Quốc và Aán Độ … Hiện tại, hàng dệt may nhập từ các nước không thuộc khối ASEAN đang phải chịu thuế suất rất cao, 50% với sản phẩm may và 40% với sản phẩm dệt Nhưng khi Việt Nam trở thành thành viên WTO, mức thuế trên sẽ giảm xuống còn tối đa là 15%, do đó, các doanh nghiệp dệt và may sẽ phải chịu sức ép cạnh tranh lớn ở thị trường nội địa

Để có thể đứng vững và tiếp tục phát triễn ổn định trong những năm tới đòi hỏi ngành Dệt May Việt Nam phải hình thành những chiến lược, chính sách

kinh doanh thích hợp Ngoài việc duy trì thị trường nội địa, một trong những biện pháp chính là phát triển xuất khẩu hàng dệt may, và thị trường Hoa Kỳ là thị trường đầy tiềm năng trong lĩnh vực này

Tập Đoàn Dệt May Việt Nam vừa được thành lập ngày 02/12/2005 trên

cơ sở tái cơ cấu Tổng Công ty Dệt May Việt Nam được thành lập cách đây 10 năm, là tổ chức đầu ngành của ngành Công Nghiệp Dệt May Việt Nam hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công ty con, với hơn 60 doanh nghiệp, giá trị sản xuất công nghiệp năm 2005 đạt 9.658,4 tỷ VNĐ chiếm 32% toàn ngành, kim ngạch xuất khẩu năm 2005 đạt 1.033 triệu USD chiếm 23,6% toàn ngành Do đó sự phát triễn của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triễn của ngành Dệt May Việt Nam

Tháng 12 năm 2001, Hiệp định thương mại song phương (BTA) giữa Việt Nam và Hoa Kỳ đã được ký kết, kể từ thời điểm đó kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may vào thị trường Hoa Kỳ đã tăng đáng kể, và trong nhiều năm liền chiếm tỷ trọng xuất khẩu toàn ngành từ 50% đến 65%

Trong những năm gần đây, khoa học Quản trị và các kiến thức quản trị hiện đại ngày càng được các doanh nghiệp quan tâm và áp dụng trong quá trình kinh doanh Trong đó, hoạch định chiến lược kinh doanh ngày càng trở nên cần thiết và mang ý nghĩa to lớn bởi vì nó đưa ra một định hướng phát triển cho doanh nghiệp nhằm đạt đến mục tiêu đề ra

Với những lý do trên, đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường Hoa Kỳ của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015” đã được lựa chọn với mong muốn được áp dụng các kiến thức đã học vào thực tế trong việc xây dựng một định hướng chiến lược phát triễn cho Tập Đoàn Dệt May Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu

Quản trị chiến lược là một quy trình bao gồm ba giai đoạn: (1) hoạch định chiến lược; (2) triển khai chiến lược; (3) kiểm soát chiến lược Trong phạm vi nghiên cứu ở đây, luận văn này chỉ giới hạn trong giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược

Mỗi thị trường đều có những đặc thù riêng của nó và đòi hỏi những chiến lược kinh doanh khác nhau, trong phạm vi nghiên cứu ở đây, luận văn này chỉ giới hạn trong việc phân tích các vấn đề có liên quan cho việc hoạch định chiến lược phát triển xuất khẩu vào thị trường Hoa Kỳ, một thị trường đầy tiềm năng cho ngành Dệt May Việt Nam

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn này được thực hiện theo phương pháp sau:

• Phân tích SWOT (tổng hợp các điểm mạnh và yếu, các cơ hội và nguy cơ): bằng việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Tập Đoàn Dệt May nói riêng và của ngành Dệt May Việt Nam nói chung

• Dựa trên năng lực và lợi thế cạnh tranh hiện tại, cùng với những cơ hội có thể nắm bắt trong tương lai để xây dựng mục tiêu dài hạn cho Tập Đoàn Dệt May Việt Nam

• Trên cơ sở phân tích SWOT, kết hợp giữa kiến thức Hoạch định chiến lược đã được học với tham khảo ý kiến, kinh nghiệm của các Chuyên gia đầu ngành trong nước và của các Chuyên gia nước ngoài thông qua các báo cáo và tham luận để hình thành và lựa chọn chiến lược thích hợp cho Tập Đoàn Dệt May Việt Nam

Nội dung luận văn

Dựa trên cơ sở lý luận của Quản trị chiến lược, sơ đồ thực hiện luận văn được phát thảo như sau:

TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM THỰC TRẠNG NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

XÁC ĐỊNH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU XÁC ĐỊNH CƠ HỘI, NGUY CƠ

ĐỀ RA CÁC CHIẾN LƯỢC

ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP VÀ KẾ HOẠCH HỖ TRỢ CHO CHIẾN

LƯỢC LỰA CHỌN XÂY DỰNG MỤC TIÊU DÀI HẠN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VÀO THỊ TRƯỜNG MỸ

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

Chiến lược là gì? Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triễn sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”

Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam: “Chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nổ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức”

Như vậy ta có thể hiểu rằng chiến lược kinh doanh là những kế hoạch, hành động dài hạn được thiết lập cho tương lai nhằm giúp cho công ty có thể phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, tận dụng hiệu quả các cơ hội, phòng tránh các nguy cơ, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh luôn biến động không ngừng để đạt được những mục tiêu của công ty

Hoạch định chiến lược là gì? Đó là quá trình xây dựng chiến lược:

* Là một quá trình có hệ thống

* Đưa ra các phân tích định hướng có xu hướng dài hạn

* Nhằm đảm bảo việc hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty

Quản trị chiến lược là gì? Theo Fred R David: “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học, thiết lập – thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng, cho phép một tổ chức đạt mục tiêu đề ra”

Như vậy quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược nhưng nhìn chung thì quản trị chiến lược được hiểu là một quá trình quyết định nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, đồng thời tận dụng được các cơ hội và phòng tránh các nguy cơ để hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược trong quản trị chiến lược

Như chúng ta thấy, sự thay đổi thuật ngữ từ hoạch định chiến lược sang quản trị chiến lược đã dẫn đến mở rộng cách nhìn Hoạch định chiến lược đã được bổ sung thêm bởi phương tiện triễn khai và kiểm soát Điều này đồng nghĩa với quản trị chiến lược bao gồm: (1) hoạch định chiến lược; (2) triễn khai chiến lược; (3) kiểm soát chiến lược

Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất Giai đoạn một, hoạch định chiến lược – định ra mục tiêu dài hạn và đưa ra một định hướng sơ bộ theo khía cạnh các hành động và nguồn lực cần thiết Giai đoạn này đưa ra một định hướng rõ ràng và là cơ sở cho giai đoạn hai: triển khai Giai đoạn cuối cùng, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép: Thứ nhất, nó cho biết những phản hồi về việc chiến lược được triễn khai như thế nào Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến lược có phù hợp với thực tế hay không Nếu có sự sai biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triễn khai, hoặc nếu những tiền đề ẩn tàng trong các chiến lược không đúng với thực tế thì phải hoạch định trở lại từ đầu

Mặc dù ba giai đoạn này hình thành nên một quá trình duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt thời gian Ví dụ, các giai đoạn hai và ba là triễn khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽ xảy

ra đồng thời Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là nhiệm vụ này sẽ ảnh hưởng đến hai nhiệm vụ kia

Hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong quản trị chiến lược Hoạch định chiến lược được hiểu là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt động kinh doanh hàng này, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này Trong khi hai nhiệm vụ kia, triễn khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá trình quản lý công việc hàng ngày Do đó, quản trị chiến lược là kết quả của việc mở rộng hoạch định chiến lược

1.2 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Hình 1.2: Ba hệ thống con của quản trị chiến lược

Phần phụ thuộc chính Phần phụ thuộc khác

Hoạch Định Chiến Lươc

Kiểm Soát Chiến Lươc

Triển Khai Chiến Lươc

1.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi

Các vấn đề trong giai đoạn hoạch định chiến lược là:

* Quyết định ngành kinh doanh mới nào đó để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra

* Phân phối nguồn lực ra sao

* Nên hay không nên phát triển hoạt động, mở rộng hay tham gia vào thị trường mới, liên kết hay hình thành một liên doanh

* Làm cách nào để tránh sự nắm quyền khống chế của đối thủ

Giai đoạn này có 03 hoạt động cơ bản:

* Thực hiện nghiên cứu: thu thập xử lý thông tin về thị trường và ngành kinh doanh của công ty nhằm xác định điểm mạnh/điểm yếu và cơ hội/nguy cơ

* Hợp nhất trực giác và phân tích: sử dụng các kỹ thuật quản trị, kết hợp với trực giác và phân tích để đưa ra và lựa chọn các chiến lược khả thi

* Đưa ra quyết định: nguồn lực của tổ chức là có giới hạn, do đó các nhà quản trị buộc phải đưa ra quyết định về việc lựa chọn chiến lược sẽ làm lợi nhất cho công ty Các quyết định chiến lược có ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu

1.2.2 Giai đoạn triển khai chiến lược

Giai đoạn này còn được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Đây được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược bởi vì nó đòi hỏi tính kỹ thuật, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân Chiến lược không khả thi thì không được gọi là chiến lược

Triển khai chiến lược liên quan đến việc thực hiện các chiến lược ở mức độ phối thức thị trường và nguồn lực, nhưng nó cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực Triển khai không thỏa đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại của các chiến lược Trong giai đoạn này, công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối nguồn lực để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện Triển khai chiến lược bao gồm cả việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

1.2.3 Giai đoạn kiểm soát chiến lược

Kiểm soát chiến lược bao gồm 03 thành phần: giám sát chiến lược, rà soát chiến lược và kiểm tra việc triễn khai chiến lược Sau khi thiết lập chiến lược thì sẽ bắt đều việc giám sát chiến lược nên hệ thống cảnh báo sớm được xây dựng và duy trì vì lý do này Nó theo dõi các chỉ thị của những tiền đề cốt yếu, nhưng

do không thể xem xét hết mọi tiền đề, nên vẫn có rủi ro là sự phát triển không như kỳ vọng Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược nhằm giảm thiểu rủi ro này Rà soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác toàn cục về môi trường và do đó, có thể bao quát mọi tiền đề một cách ẩn tàng Cuối cùng, kiểm tra triển khai chiến lược nhằm đảm bảo các biện pháp chiến lược được

1.3 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Chiến lược hội nhập:

Nhóm chiến lược này cho phép công ty có được sự kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh

1.3.1.1 Hội nhập phía trước: Là chiến lược có liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẽ

1.3.1.2 Hội nhập phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà cung cấp của công ty Chiến lược này tỏ ra thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không tin cậy được, quá đắt hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty

1.3.1.3 Hội nhập hàng ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty Chiến lược này còn được xem như là một chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền sở hữu giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về quy mô và tăng trao đổi các nguồn lực

1.3.2 Chiến lược chuyên sâu:

Nhóm chiến lược này đòi hỏi những nổ lực tập trung để cải tiến vị thế cạnh tranh củaq công ty

1.3.2.1 Thâm nhập thị trường: Là chiến lược nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn Chiến lược này có thể sử dụng đơn độc hoặc kết hợp với các chiến lược khác Thâm nhập thị trường gồm có tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các hình thức khuyến mãi

1.3.2.2 Mở rộng thị trường: Là chiến lược liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới Với khuynh hướng toàn cầu hóa thì chiến lược này ngày càng dễ thực hiện hơn Doanh nghiệp sẽ khó tồn tại nếu chỉ gắn bó với một thị trường truyền thống

1.3.2.3 Phát triễn sản phẩm: Là chiến lược nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại Chiến lược này đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lơn

1.3.3 Chiến lược đa dạng hóa: Bao gồm

1.3.3.1 Đa dạng hóa tập trung: Là chiến lược phát triễn thêm những sản phẩm hay dịch vụ mới có liên hệ với nhau

1.3.3.2 Đa dạng hóa hàng ngang: Là chiến lược phát triễn thêm những sản phẩm hay dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có Chiến lược này ít rủi ro hơn chiến lược đa dạng hóa tập trung vì công ty đã quen thuộc với những khách hàng của mình

1.3.3.3 Đa dạng hóa kết hợp: Là chiến lược phát triễn thêm những sản phẩm hay dịch vụ mới không có liên hệ với nhau

1.3.4 Nhóm các chiến lược khác:

1.3.4.1 Chiến lược liên doanh: Là chiến lược phổ biến xả ra khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty hợp doanh hay một tổ hợp tạm thời nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó Chiến lược này cho phép công ty cải thiện những liên lạc và hợp tác để có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản

phẩm mới và thâm nhập vào thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hóa rủi ro Các hình thức liên doanh: nghiên cứu và phát triển sản phẩm, phân phối chéo sản phẩm, chuyển giao chéo các licences, …

1.3.4.2 Chiến lược cắt bớt hoạt động: Là chiến lược bán đi một bộ

phận hay một phần của công ty để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược Chiến lược này là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động để loại bỏ ngành kinh doanh không lãi hoặc đòi hỏi nhiều vốn không phù hợp với công ty

1.3.4.3 Chiến lược thu hẹp hoạt động: Đây là chiến lược được sử dụng khi công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm, nhằm củng cố năng lực của công ty Thu hẹp hoạt động có thể là bán đi đất đai, nhà xưởng, dây chuyền sản xuất, ngừng các hoạt động kinh doanh không có lời, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, giảm bớt nhân viên, kiểm soát chi phí Chiến lược này thường phải đối phó với sức ép từ cổ đông, nhân viên và các phương tiện truyền thông

1.3.4.4 Chiến lược thanh lý: Là chiến lược bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng Thanh lý là chấp nhận thất bại,

do đó đây là chiến lược khó khăn về mặt tình cảm Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động thì tốt hơn là lỗ những khỏan tiền lớn kéo dài

1.3.4.5 Chiến lược kết hợp: Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc Chiến lược kết hợp có thể có nhiều rủi ro nếu được thực hiện quá xa rời vì các doanh nghiệp đều có những nguồn lực giới hạn Không công ty nào có thể theo đuổi tất cả các chiến lược có lợi cho công ty bởi

vì khi đó các nguồn lực sẽ bị trãi mỏng ra, điều này sẽ tạo cho đối thủ cạnh tranh có lợi thế

1.4 MỘT SỐ CÔNG CỤ SỬ DỤNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

* Dấu hỏi (?): trường hợp công ty kinh doanh trong ngành đang phát triển tốt, nhưng thị phần hiện nay của công ty trong ngành này là thấp Như vậy công

ty cần tiền mặt nhiều nhưng lại tạo ra tiền mặt ít, khi đó công ty phải quyết định

ĐIỂM MẠNH

ĐIỂM YẾU

hoặc là đầu tư thêm để tăng thị phần (có thể áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường) hoặc là bán đi

* Ngôi sao (stars): trường hợp công ty kinh doanh trong ngành đang phát triển tốt, và thị phần hiện nay của công ty trong ngành này là cao Trong trường hợp này công ty cần đầu tư mạnh để duy trì vị trí thống lĩnh trong ngành (có thể áp dụng các chiến lược hội nhập)

Hình 1.4.2: Ma trận BCG

* Thu tiền mặt (cash cows): trường hợp công ty kinh doanh trong ngành phát triển chậm hoặc đã bảo hòa, nhưng thị phần hiện nay của công ty trong ngành này là cao Trong trường hợp công ty tạo ra được rất nhiều tiền mặt nhưng không có nhu cầu sử dụng cho đầu tư thêm Chiến lược phát triễn sản phẩm hoặc

đa dạng hóa tập trung có thể được áp dụng Tuy nhiên, khi lượng tiền thu được giảm thì chiến lược thu hẹp hoạt động nên được áp dụng

* Con chó (dogs): trường hợp công ty kinh doanh trong ngành không còn phát triển, và thị phần hiện nay của công ty trong ngành này cũng thấp Khi

NGÔI SAO DẤU HỎI

công ty mới vừa rơi vào trường hợp này thì chiến lược thu hẹp hoạt động là thích hợp nhất

1.4.3 Mô hình 05 tác động của Porter:

Trong hoạch định chiến lược, khi phân tích yếu tố cạnh tranh, mô hình 05 tác động của Porter thường được sử dụng Theo ông, bản chất của cạnh tranh trong một ngành bất kỳ có thể được xem xét như sự kết hợp của 05 yếu tố:

* Sự ganh đua giữa các đối thủ cạnh tranh đang tồn tại

* Khả năngï xâm nhập của những đối thủ cạnh tranh mới

* Khả năng phát triển của những sản phẩm thay thế

* Vị thế thương lượng với nhà cung cấp

* Vị thế thương lượng với khách hàng

Đánh giá từng yếu tố là cơ sở để đưa ra chiến lược thích hợp cho công ty Hình 1.4.3: Mô hình 05 tác động của Porter

1.5 CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

NHÀ CG CẤP

SP THAY THẾ TIỀM NĂNG ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

1.5.1 Mô hình của tác giả Garry Smith

Mô hình quản trị chiến lược của Garry Smith có đặc điểm là việc phân tích môi trường được tiến hành trước khi lựa chọn mục tiêu, nhiêm vụ cho tổ chức Các nhà quản trị sử dụng mô hình này thường là những người có khuynh hướng sử dụng vốn hiểu biết và kinh nghiệm của mình về điều kiện môi trường kinh doanh để đề ra các chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn cho tổ chức và sau đó là hình thành các chiến lược thích hợp Theo quan điểm của mô hình này thì cần phải phân tích môi trường cụ thể trước để xác định mục tiêu dài hạn, làm cơ sở cho mục tiêu ngắn hạn và cung cấp dữ liệu đầu vào cho việc lựa chọn chiến lược của công ty

Hình 1.5.1: Mô hình quản trị chiến lược của Garry Smith

1.5.2 Mô hình của tác giả Fred R David

Mô hình quản trị chiến lược của Fred R David còn được gọi là mô hình quản trị chiến lược toàn diện Đây là mô hình được các nhà quản trị sử dụng

Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêuPhân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra chiến lược

rộng rãi, tuy không bảo đảm sự thành công chắc chắn nhưng mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược

Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả nếu các yếu tố này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức

Do đó theo mô hình này, xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể

Hình 1.5.2: Mô hình quản trị chiến lược của Fred R David

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện điểm mạnh, yếu

Thực hiện mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường và đánh giá thành tích

Sau 10 năm hoạt động (1995-2004), Tổng công ty Dệt May đã đạt được những thành quả:

* Tăng trưởng và kinh doanh có hiệu quả (năm 2004 so với năm 1995):

- Giá trị sản xuất công nghiệp: 318%

- Doanh thu: 349,5%

- Xuất khẩu: 295,7%

- Lợi nhuận: 1.005%

- Lợi nhuận lũy kế 10 năm: 510 tỷ

- Nộp ngân sách 10 năm: 1.767 tỷ

* Từng bước đổi mới tổ chức và đẩy mạnh việc sắp xếp doanh nghiệp:

- Cổ phần hóa 22 doanh nghiệp và 18 bộ phận doanh nghiệp

- Sắp xếp, hợp nhất, sát nhập 15 đơn vị

- Thành lập mới 05 công ty cổ phần

* Xây dựng được mối quan hệ lâu dài với các nhà nhập khẩu lớn, xây dựng được thương hiệu doanh nghiệp và thương hiệu sản phẩm ở trong và ngoài nước

* Phát huy sức mạnh hệ thống:

- Hỗ trợ doanh nghiệp khó khăn

- Tổ chức thị trường nội địa và xuất khẩu tập trung

- Quy hoạch đầu tư trong hệ thống

- Tích tụ tài chính

* Hạt nhân phát triển ngành Dệt May Việt Nam:

- Quy hoạch chiến lược toàn ngành (được Thủ tướng chính phủ phê duyệt)

- Hỗ trợ địa phương

- Hạt nhân trong hoạt động của Hiệp hội Dệt May Việt Nam

Bên cạnh đó, cũng còn những yếu kém và tồn tại:

* Tỷ suất lợi nhuận chưa cao, trong đó ngành dệt đạt lợi nhuận thấp

* Một số doanh nghiệp dệt khó khăn và năng lực cạnh tranh yếu

* Chưa phát huy công nghệ và sản phẩm có giá trị tăng cao để đạt lợi nhuận đúng tiềm năng

* Cơ cấu tài chính toàn hệ thống thiếu lành mạnh, tỉ lệ nợ/vốn cuối năm 2004 là 4,15 mà nguyên nhân là đầu tư và phát triển nhanh nhưng trên vốn vay là chủ yếu Vốn đầu tư 10 năm là 9.728 tỷ; trong đó vốn ngân sách 0,8%, vốn vay ưu đãi 28,5%, vốn tự có 10,7%, còn lại 60% là vay thương mại

* Nguồn nhân lực kỹ thuật, công nghệ và quản lý yếu; chưa đáp ứng yêu cầu cạnh tranh cao trong hội nhập Nguyên nhân chủ yếu là do cơ chế quản lý doanh nghiệp nhà nước

* Quan hệ giữa Tổng công ty và các doanh nghiệp thành viên độc lập còn nặng về quan hệ hành chính (do mô hình Tổng công ty 91) Quan hệ về sở hữu vốn không rõ ràng Cơ chế tài chính của một Tổng công ty 91 thực sự không giải được bài toán tập trung và tích lũy vốn

Đến năm 2005, Tổng Công ty Dệt May Việt Nam có tới trên 60 đơn vị thành viên, trong đó có nhiều thành viên có quy mô lớn hoạt động theo mô hình công

ty mẹ – công ty con như Công ty may Việt Tiến, Công ty dệt may Hà Nội, Công

ty dệt Phong Phú và các công ty thực tế đang hoạt động theo mô hình công ty

mẹ – công ty con như Công ty dệt Nam Định, Công ty May Hòa Thọ, Công ty May Nhà Bè, … trong khi phần lớn các công ty đã thực hiện cổ phần hóa

Quy mô và những đặc điểm trên đây, cùng với những hạn chế của mô hình Tổng công ty 91, đòi hỏi Tổng công ty phải được tái cơ cấu theo một mô hình phù hợp để quản lý và điều hành cả hệ thống, đó là xây dựng Tập Đoàn Dệt May Việt Nam theo mô hình Công ty mẹ – công ty con

Và ngày 02 tháng 12 năm 2005, Tập Đoàn Dệt May Việt Nam đã ra đời theo

quyết định số 316/2005/QĐ-TTg do Thủ tướng Chính phủ ký (Xem phụ lục 2.1 –

Quyết định số 316/2005/QĐ-TTg)

Công ty mẹ – Tập Đoàn Dệt May Việt Nam được hình thành trên cơ sở tổ chức lại cơ quan quản lý, điều hành và các đơn vị hạch toán phụ thuộc, sự nghiệp của Tổng công ty Dệt May Việt Nam nhằm tạo ra một công ty kinh doanh mạnh nhất trong hệ thống Công ty mẹ – Tập Đoàn Dệt May Việt Nam có:

- Tên gọi đầy đủ: Tập Đoàn Dệt May Việt Nam

- Tên tiếng Anh: Vietnam National Textile & Garment Group, viết tắt: VINATEX

- Trụ sở chính: 25 phố Bà Triệu, quận Hoàn Kiếm, Tp Hà Nội

- Tập Đoàn Dệt May còn có văn phòng tại số 10 Nguyễn Huệ, quận 1, Tp Hồ Chí Minh

- Vốn điều lệ: là vốn chủ sở hữu của Tổng công ty Dệt May Việt Nam tại thời điểm ngày 01 tháng 01 năm 2005, sau khi đã kiểm toán là 3.304 tỷ VNĐ

2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC

2.2.1 Sơ đồ tổ chức

Hình 2.2.1: Sơ đồ tổ chức của Tập Đoàn tại thời điểm thành lập

TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM (CÔNG TY MẸ –CON)

TỔNG CÔNG TY

Dệt May Huế, Vĩnh Phú

Sợi Trà Lý, Dệt May Hoàng

Thị Loan, Dệt khăn Hà Đông,

Dệt Kim Phố Nối, Dệt nhuộm

HN, May Đông Mỹ, May HN,

May Thời Trang Hà Nội,

SX-XNK Dệt May Hải Phòng.

Các Cty CP Chỉ khâu HN, Dệt

Sơn Trà, Vải Phong Phú, Dệt

Đông Nam, Sx-DV Dệt May

Phước Long, Len Việt Nam,

Sợi Bảo Lộc, XNK Thừa

Thiên Huế, Đầu tư phát triển

Phong Phu, Các công ty

TNHH Dệt Hải Vân, TM-DL

Thuận Phú

Sợi Phú Bài, SX-XNK Dệt

May Đà Nẵng, May Bình

Định, một sồ DN địa phương

khác

May 1 Nam Định, Dịch vụ

Nam Định, Đời sống Nam

Định, Dệt Lụa Nam Định,

May Nam Định

Các Công ty May Tây Đô,

Đồng Tiến, Tiền Tiến, Thuận

Tiến, Việt Hà, Vĩnh Tiến,

Việt Hải, Việt Long, Việt

Hồng, Việt Tân, Tiến Thuận,

Việt Thịnh, Việt Hưng, Cty

CK Dệt May Thủ Đức và 4

LDNN

Các Công ty May Phú Thịnh,

Nam Tiến, Nam Thiên, Thiên

Trang, Toàn Thịnh, Bình

Thuận, Đồng Nai, Bình Minh,

Hữu Nghị và các LDNN,

Excell-Kind, Newell, NBN

Hano simex

DN NN

Cty Dệt Phong Phú DNNN

Cty D M

Hoà Thọ TNHH 1 TV

Cty Dệt Nam Định

Cty May Việt Tiến DNNN

Cty May Nhà BÈ

- 3 Viện nghiên cứu: Kinh tế kỹ thuật dệt may, nghiên cứu và phát triển cây Bông, Mẫu thời trang

- 1 Trung tâm y tế

Công ty Tài chính Dệt May

06 Cty TNHH 1 thành viên

- Cty Dệt 8 – 3

- Cty Dệt Việt Thắng

- Cty Dệt Kim Đông Xuân

- Cty Dệt May Đông Á

- Cty Bông Việt Nam

- Cty Dệt Kim Đông Phương

19 Cty CP Vinatex giư õ> 50% vốn điều lệ

- Các Cty Dệt: Dệt vải CN

HN, Đông Nam, Nha Trang, Dệt May Thành Công, Dệt May Thắng Lợi, Nhuộm Yên Mỹ

- Các Cty May: Đức giang , Chiến Thắng, Thăng Long, 10, Đáp Cầu, Hưng Yên, Phương Đông,

- Các Cty: Cơ khí May Gia Lâm, Đầu tư Vinatex Tân Tạo, Phụ Liệu Bình An, Đầu

tư và Phát triển Bình Thắng, Phát Triển Hạ Tầng Dệt May Phố Nối

Các Công Ty Liên Kết

- Hiện tại 13 công ty có đầu tư vốn < 50% vốn điều lệ

- Các công ty liên kết thương hiệu và thị trường

Tập Đoàn Dệt May Việt Nam được đặc trưng bởi số lượng lớn các đơn vị thành viên, sử dụng nhiều lao động, đa sở hữu, có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế trong và ngoài nước, trong đó sở hữu nhà nước giữ vai trò chủ đạo

Tập Đoàn Dệt May Việt Nam có công ty mẹ và các công ty con và các

công ty liên kết, trong đó công ty mẹ giữ vai trò chi phối các công ty khác về vốn, thị trường, thương hiệu, … Công ty mẹ được hình thành trên cơ sở kế thừa từ Tổng Công ty Dệt May Việt Nam, giữ vai trò lãnh đạo Tập Đoàn Công ty mẹ có pháp nhân đầy đủ và được gọi là Tập Đoàn Dệt May Việt Nam, công ty mẹ thực hiện chức năng vừa là một công ty đầu tư vốn, vừa thực hiện kinh doanh và cung cấp các dịch vụ cho các công ty thành viên

Trong tập Đoàn có một số công ty có quy mô lớn đã được chuyển đổi tổ chức theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con Tập Đoàn còn bao gồm cả các thành viên có các quan hệ lợi ích khác ngoài vốn, là các đối tác kinh doanh, có quan hệ ràng buộc lợi ích về thương hiệu, uy tín,…ràng buộc với nhau bằng hợp đồng sử dụng thương hiệu, uy tín và điều lệ tổ chức hoạt động của Vinatex Vì thế, Tập Đoàn vừa thực hiện được sự gắn kết các công ty thành viên theo cơ cấu công ty mẹ – công ty con, vừa tập hợp được đông đảo các đơn vị Do đó, Tập Đoàn là nòng cốt của ngành Dệt May trong quan hệ các đối tác, nhất là các đối tác lớn nước ngoài

2.2.2 Cơ cấu nhân sự

Hội đồng quản trị:

Khi thành lập, Công ty mẹ – Tập Đoàn Dệt May Việt Nam hoạt động theo luật doanh nghiệp nhà nước, các thành viên Hội đồng quản trị do Đại diện chủ sở hữu Nhà nước bổ nhiệm Hội đồng quản trị có tối đa 09 thành viên; Ngoại trừ Trưởng ban kiểm soát, các thành viên khác có thể chuyên trách hoặc kiêm nhiệm Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Hội đồng quản trị theo Luật

doanh nghiệp nhà nước Tổng Giám Đốc có thể là thành viên Hội đồng quản trị và do Hội đồng quản trị bổ nhiệm sau khi có phê duyệt của Đại diện chủ sở hữu vốn Nhà nước

Khi được cổ phần hóa, Tập Đoàn Dệt May Việt Nam hoạt động theo luật doanh nghiệp, Hội đồng quản trị có cơ cấu được quyết định bởi điều lệ của công

ty cổ phần Đại diện chủ sở hữu vốn Nhà nước chỉ cử người tham gia quản lý phần vốn Nhà nước tại Tập Đoàn, các thành viên này có thể chuyên trách hoặc kiêm nhiệm

Ban kiểm soát: Ban kiểm soát có tối đa 05 thành viên do Hội đồng quản trị Tập Đoàn thành lập và bổ nhiệm; Trưởng ban kiểm soát là thành viên Hội đồng quản trị Tập Đoàn Ban kiểm soát có cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ, chế độ hoạt động theo quy định tại Nghị định 153/2004/NĐ-CP ngày 09 tháng 08 năm

2004 của Chính phủ

Khi Công ty mẹ cổ phần hóa, Ban kiểm soát sẽ được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp

Tổng Giám Đốc:

Tổng Giám Đốc Tập Đoàn là người đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động hàng ngày của Tập Đoàn theo mục tiêu, kế hoạch, phù hợp với điều lệ của Tập Đoàn và các nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị; Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền được giao Tổng Giám Đốc Tập Đoàn do Hội đồng quản trị Tập Đoàn ký hợp đồng sau khi có ý kiến thỏa thuận của Đại diện chủ sở hữu vốn Nhà nước

Tổng Giám Đốc có nhiệm vụ, quyền hạn và nghĩa vụ theo Điều lệ tổ chức hoạt động của Tập Đoàn và một số điều của Nghị định 153/2004/NĐ-CP ngày

09 tháng 08 năm 2004 của Chính phủ

Hình 2.2.2: Cơ cấu nhân sự của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Văn Phòng

KHỐI KINH DOANH PHỤ THUỘC

KHỐI ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP

Chủ tịch HĐQT

Nhóm

Nguyên liệu

Chủ tịch HĐQT Nhóm Bán lẻ

Chủ tịch HĐQT

2 Nhóm Dệt

Kim

Chủ tịch HĐQT Nhóm DV-TM

Chủ tịch HĐQT

Nhóm Dệt Thoi

Chủ tịch HĐQT K.Doanh Hạ Tầng

Chủ tịch HĐQT Hoạt động liên kết

Cty PTHT CCCN DM phía Nam

Cty KD hàng Thời Trang VN

Cty Hợp tác Lao động VN

Giám đốc điều hành Kỹ thuật & Ngiên Cứu Phát Triển

- Ban Kỹ thuật Công nghệ Môi trường

- Quản lý các viện ngiên cứu

Giám đốc điều hành Kế hoạch, Đầu tư, Thị trường & Xúc tiến

TM

- Ban Kế hoạch & Đầu tư

- Các văn phòng nước ngoài

Giám đốc điều hành Tài chính-Thông tin

- Ban Tài chính

- Ban Kế Toán

- Trung tâm Thông tin

Giám đốc điều hành Quản trị nguồn nhân

lực

- Ban tổ chức cán bộ

- Quản lý các trường đào tạo

Viện nghiên cứu

- Viện kinh tế kỹ thuật dệt may

- Viện mẫu thời trang

- Viện nghiên cứu & phát triển cây bông

Trường đào tạo

- Trường CĐ CN Dệt May T.Trang Hà

Nội

- Trường THKT May & Thời trang 2

Trung tâm Y tế Dệt May Cty Nhuộm Yên Mỹ

Phó Tổng Giám Đốc, Giám Đốc điều hành và Kế toán trưởng:

Phó Tổng Giám Đốc, Giám Đốc điều hành Tập Đoàn do Hội đồng quản trị phê duyệt để Tổng Giám Đốc Tập Đoàn ra quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức hoặc ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng, khen thưởng, kỷ luật, quyết định mức lương Phó Tổng Giám Đốc, Giám Đốc điều hành giúp Tổng Giám Đốc điều hành Tập Đoàn theo sự phân công và ủy quyền của Tổng Giám Đốc; Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc, Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền được phân công hoặc ủy quyền

Kế toán trưởng Tập Đoàn do Hội đồng quản trị phê duyệt để Tổng Giám Đốc Tập Đoàn ra quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức hoặc ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng, khen thưởng, kỷ luật, quyết định mức lương Kế toán trưởng có nhiệm vụ thực hiện công tác kế toán của Công ty mẹ; Giúp Tổng Giám Đốc giám sát công tác tài chính, kế toán; Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc và trước pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc ủy quyền

Văn phòng và các phòng ban giúp việc:

Tổ chức, biên chế do Hội đồng quản trị quy định trên cơ sở Tổng Giám Đốc trình; Nhân sự chủ chốt do Tổng Giám Đốc quyết định trên cơ sở được sự thỏa thuận của Chủ tịch Hội đồng quản trị

2.3 CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH

Tập Đoàn hoạt động kinh doanh đa ngành nghề, trong đó công nghiệp dệt may là chính, gồm:

2.3.1 Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu, sản phẩm dệt may

Đây là hoạt động chính của tập Đoàn, bao gồm sản xuất và chế biến nguyên liệu bông xơ, kéo sợi, dệt vải, nhuộm hoàn tất, may mặc, phụ liệu dệt may

Kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu tổng hợp các sản phẩm trên

2.3.2 Kinh doanh bán buôn và bán lẻ hàng hóa vật tư và sản phẩm tiêu dùng

Tập Đoàn hiện có 36 điểm bán buôn và bán lẻ, trong đó có 19 siêu thị nằm trong hệ thống siêu thị Vinatex Mart, kinh doanh các mặt hàng quần áo, thời trang và cả những hàng hóa vật tư, sản phẩm tiêu dùng,…

2.3.3 Xây dựng và kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp và đô thị

Khảo sát, thiết kế, tư vấn, đầu tư, xây dựng các công trình hạ tầng cơ sở, bất động sản, khu công nghiệp và đô thị

Công việc này được Tập Đoàn giao cho Công ty phát triển hạ tầng các cụm công nghiệp dệt may phía Nam, Công ty tư vấn xây dựng và dịch vụ đầu tư, Công ty cổ phần phát triển hạ tầng dệt may Phố Nối, Công ty cổ phần đầu tư Vinatex Tân Tạo

2.3.4 Kinh doanh các dịch vụ: tài chính ngân hàng, tư vấn thiết kế, giao nhận vận chuyển, xuất khẩu lao động, nghiên cứu, đào tạo

Cung cấp các dịch vụ về đào tạo, nghiên cứu khoa học, kiểm nghiệm chất lượng vật tư sản phẩm, chuyển giao công nghệ, dịch vụ tư vấn kỹ thuật, đầu tư, đại lý vận tải biển, dịch vụ giao nhận, kho tàng, vận tải hàng hóa đường bộ, hợp tác lao động

Để thực hiện các hoạt động này, Tập Đoàn có:

- Công ty Tài chính dệt may

- Công ty LD TNHH vận tải Trimax

- Công ty cổ phần Đào tạo dệt may Quốc tế IGTC

- Viện Kinh tế Kỹ thuật dệt may

- Viện Nghiên cứu và Phát triển cây bông

- Trường cao đẳng Công nghiệp Dệt may Thời trang Hà Nội

- Trường trung học Kỹ thuật May và Thời trang 2

CHƯƠNG 3:

THỰC TRẠNG NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM HIỆN NAY VÀ ĐÓNG GÓP CỦA TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM ĐỐI VỚI TOÀN NGÀNH

3.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM

3.1.1 Tóm lược những nét chính

- Ngành dệt may Việt Nam hiện có khoảng 2.000 doanh nghiệp, trong đó: doanh nghiệp trong nước chiếm 75,8% và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chiếm 24,2%

- Sử dụng hơn 2 triệu lao động, trong đó có hơn 1 triệu lao động công nghiệp, chiếm gần 5% lực lượng lao động toàn quốc và hơn 20% lao động trong khu vực công nghiệp; tỷ lệ nữ chiếm gần 80%

- Đại đa số các doanh nghiệp dệt may Việt Nam là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, vốn điều lệ dưới 5 tỷ đồng chiếm đến 75% số doanh nghiệp; sử dụng dưới 1.000 lao động là phổ biến chiếm 86,9% số doanh nghiệp

- Giá trị sản xuất công nghiệp hàng dệt may chiếm 10% công nghiệp chế biến

- Xuất khẩu hàng dệt may luôn đứng thứ hai sau xuất khẩu dầu thô và đóng góp 15% trong kim ngạch xuất khẩu cả nước (kim ngạch xuất khẩu cả nước chiếm gần 50% GDP)

- Việt Nam hiện đứng thứ 16 trong số các nước sản xuất, xuất khẩu hàng dệt may trên thế giới

3.1.2 Số lượng doanh nghiệp theo địa lý và theo ngành hàng

Phân bố theo vị trí địa lý: